視野軟件全面預(yù)算管理軟件實踐注意事項

1、視野軟件：全面預(yù)算管理軟件實踐考前須知全面預(yù)算管理含義實踐中視野軟件 發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)對預(yù)算的理解有失偏差因而影響了整個預(yù)算過程。通過對理論與實踐的再認(rèn)識，視野軟件重新詮釋了對預(yù)算的理解。 在視野軟件的認(rèn)識里，預(yù)算的理 解分三個層次預(yù)算、全面預(yù)算、全面預(yù)算管理體系。狹義的預(yù)算僅指實施預(yù)算管理的根本工具。擴(kuò)展的預(yù)算是指全面預(yù)算管理，是指一種管理機(jī)制。在公司管理以生產(chǎn)管理為中心階段，全面預(yù)算管理是一種科學(xué)預(yù)測得到需求量來計劃和調(diào)整產(chǎn)品流量、分配資源的管理機(jī)制；當(dāng)企業(yè)演進(jìn)到較高級的階段，其管理重心在價值的管理上，高管層的職能逐漸歸集于對資源的長遠(yuǎn)規(guī)劃和對下級的績效考核上，對經(jīng)營的分權(quán)成為必然。全面預(yù)算管

2、理兼具控制、鼓勵和評價等功能的一種管理機(jī)制，成為落實責(zé)任和分權(quán)的重要工局。廣義的預(yù)算是指全面預(yù)算管理體系。全面預(yù)算管理體系包括：預(yù)算組織及職責(zé)預(yù)算管理程序預(yù)算管理工具其他管理系統(tǒng)的支持包括公司整體組織架構(gòu)、方案體系、考評體系和信息系統(tǒng)平臺等2:豐富預(yù)算定義的內(nèi)涵國內(nèi)的企業(yè)管理者一般對預(yù)算熟悉程度缺乏，對預(yù)算理解不透徹， 往往從字面上理解預(yù)算的要義。因此預(yù)算定義直接影響對預(yù)算的理解，進(jìn)而影響預(yù)算的整個操作流程。由于表述方式不同，理論著作對預(yù)算的定義顯得很多、很雜，但是究其核心，可歸集抽象為：預(yù)算是經(jīng)營方案數(shù)量化， 價值化的表現(xiàn)形式， 預(yù)算是戰(zhàn)略目標(biāo)和年度方案的細(xì)化。上述定義比擬客觀的從預(yù)算的形式

3、上界定了預(yù)算，但是其內(nèi)涵并沒有涵蓋預(yù)算的功能。 因此，在忽略預(yù)算指導(dǎo)操作的過程中， 實踐者容易只把關(guān)注點放在數(shù)量化的過程和目標(biāo)細(xì)化的過程， 作為管理工具應(yīng)具有的落實責(zé)任、落實權(quán)力、 明確目標(biāo)、 集成管理信息的功能。使得預(yù)算成 型之后，只是一些表格和數(shù)字，沒有賦予其管理內(nèi)涵，不能作為明確目標(biāo)、落實責(zé)任、集成 管理信息的工具來應(yīng)用，因而往往流于形式，起不到應(yīng)有的管理作用。為防止上述問題， 在與客戶共同建設(shè)預(yù)算模型時， 視野軟件特別強(qiáng)調(diào)了預(yù)算的以下功用：a預(yù)算是重要的管理工具b預(yù)算是明確目標(biāo)的工具c預(yù)算是落實責(zé)任的工具d預(yù)算是管理信息生成的根底上述補(bǔ)充除去從表象上定義預(yù)算外， 也從功能上定義了預(yù)算，

4、 豐富了預(yù)算的內(nèi)涵， 將用 戶的關(guān)注點轉(zhuǎn)移到了落實預(yù)算功用上。當(dāng)用戶在預(yù)算過程中發(fā)現(xiàn)由于組織結(jié)構(gòu)設(shè)置不合理， 責(zé)任邊界不清晰， 責(zé)任中心目標(biāo)不明確因而無法落實預(yù)算責(zé)任和統(tǒng)一管理信息口徑時， 將對 組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，重新劃分責(zé)任中心以落實預(yù)算責(zé)任。落實了預(yù)算責(zé)任， 可以改變企業(yè)的管理模式， 下放預(yù)算責(zé)任內(nèi)的權(quán)利， 在管理者預(yù)算責(zé) 任內(nèi)，考核其目標(biāo)的實現(xiàn)程度。 此外，在預(yù)算管理實施過程中，生成一系列的預(yù)算信息反應(yīng) 報告，對預(yù)算信息進(jìn)行加工、 整理和提煉， 形成管理報告， 為企業(yè)決策者提供決策支持信息。3：界定預(yù)算目標(biāo)的子目標(biāo)預(yù)算是經(jīng)營方案的有機(jī)局部， 是依托于經(jīng)營方案的。 做預(yù)算的大前提是必須有完

5、善的經(jīng) 營方案。方案有自己的系統(tǒng)性， 也有自己的方案目標(biāo)體系。很多企業(yè)在預(yù)算實踐過程中，把 經(jīng)營方案目標(biāo)等同于預(yù)算目標(biāo)， 把經(jīng)營方案目標(biāo)， 如收入目標(biāo)、利潤目標(biāo)、 本錢目標(biāo)等作為 標(biāo)的外延過大， 使得預(yù)算目標(biāo)內(nèi)涵的適用度過于寬泛。 由于缺乏引導(dǎo)， 很多企業(yè)在分解目標(biāo) 時采用算數(shù)平均的簡易方法，分解下來的目標(biāo)可實現(xiàn)度很低。預(yù)算目標(biāo)拿過來分解，這在理論上是沒有歧異的。但是，目標(biāo)利潤、本錢目標(biāo)等作為預(yù)算目利潤目標(biāo)、 本錢目標(biāo)是預(yù)算管理的結(jié)果， 預(yù)算管理的強(qiáng)調(diào)點是過程， 要義是通過管理收 入到利潤的過程實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。 因此， 預(yù)算目標(biāo)重點應(yīng)該是實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)過程中形成的子 目標(biāo)。 實踐過程中， 除去由

6、經(jīng)營方案平移過來的大工程標(biāo)外， 視野軟件引導(dǎo)客戶將關(guān)注點放 在目標(biāo)實現(xiàn)的過程上， 指導(dǎo)客戶界定新的， 為實現(xiàn)大工程標(biāo)所必須完成的， 內(nèi)涵適用度更高 的子目標(biāo)。 將子目標(biāo)作為預(yù)算責(zé)任落實在責(zé)任單位頭上， 作為過程管理的重點予以關(guān)注， 從 而保障了預(yù)算過程的嚴(yán)謹(jǐn)性和預(yù)算執(zhí)行的嚴(yán)肅性，防止了較大的預(yù)算執(zhí)行偏差。4：預(yù)算的口徑現(xiàn)行的預(yù)算模式下， 營業(yè)預(yù)算、 生產(chǎn)預(yù)算、營業(yè)本錢預(yù)算、管理費用預(yù)算等的編制大多 依賴的是財務(wù)會計的根底數(shù)據(jù)， 以核算口徑為主， 所提供的財務(wù)信息大都為核算信息， 最后 的財務(wù)預(yù)算的三張表也都是對外披露用的標(biāo)準(zhǔn)格式表。 這樣的預(yù)算大多不能提供支持日常管 理決策的管理信息。提供管理

7、信息的管理會計與核算會計對很多費用項的歸集有很大的不同， 這就要求作為 管理信息根底的預(yù)算應(yīng)以管理會計口徑為主。 預(yù)算執(zhí)行過程中產(chǎn)生的財務(wù)信息， 應(yīng)當(dāng)生成管 理報表，必要時再復(fù)原成核算口徑的報表。 咨詢實踐中視野軟件發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)對費用的歸集、 劃分、 分配相當(dāng)混亂，幾乎沒有財務(wù)管理口徑的費用項和科目的歸集。 所以，在預(yù)算模型的 設(shè)置過程中， 視野軟件協(xié)助企業(yè)按管理口徑設(shè)置新的科目， 以新的管理科目為根底編制預(yù)算。5：預(yù)算的組織結(jié)構(gòu)重視預(yù)算的企業(yè)往往過分強(qiáng)調(diào)預(yù)算管理組織， 經(jīng)常犯的錯誤是將預(yù)算過程和預(yù)算管理過 程作為單獨的職能獨立出來， 設(shè)置專門的職能機(jī)構(gòu)進(jìn)行管理， 期望于通過一個龐大的機(jī)構(gòu)落

8、實預(yù)算責(zé)任，將預(yù)算過程和實施過程管理起來。有一家中型民營企業(yè)， 其營業(yè)額約 2.5 億元。 在請視野軟件進(jìn)入之前， 自己導(dǎo)入了預(yù)算管理。 由于對理論理解上的偏差， 過分強(qiáng)調(diào)了預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置。 該企業(yè)設(shè)置了一個 預(yù)算管理委員會， 由經(jīng)營班子主要負(fù)責(zé)人和分子公司總經(jīng)理組成。此外， 出于加強(qiáng)預(yù)算過程和預(yù)算管理過程力度的考慮，又設(shè)置了一個預(yù)算管理中心，一個預(yù)算管理委員會秘書， 2 個 高級預(yù)算主管、 6 個預(yù)算主管、 37 個預(yù)算管理專員，共兩個機(jī)構(gòu)， 47 個專職和兼職預(yù)算管 理和操作人員， 這在某種程度上曲解了預(yù)算管理組織的要義， 實質(zhì)上已經(jīng)將預(yù)算管理職能從 責(zé)任中心的管理職能中獨立出來，

9、 形成了新的權(quán)利體系， 給企業(yè)的權(quán)利結(jié)構(gòu)帶來負(fù)面的影響， 對經(jīng)營影響很大。做預(yù)算和預(yù)算執(zhí)行過程中的管理是責(zé)任中心管理者職責(zé)的一局部， 在規(guī)模不大的企 業(yè)中將預(yù)算職能單獨獨立出來進(jìn)行管理往往達(dá)不到預(yù)想的效果。 這種設(shè)置不僅增加了不必要 的組織結(jié)構(gòu)層級， 制約效率， 更大的問題是將預(yù)算責(zé)任和預(yù)算管理責(zé)任從責(zé)任中心和責(zé)任人 頭上轉(zhuǎn)移到了既無實際權(quán)利，也不實際參與經(jīng)營決策的預(yù)算員、預(yù)算主管和預(yù)算中心頭上， 從而使預(yù)算落實責(zé)任的過程變得含混不清，預(yù)算的嚴(yán)謹(jǐn)性和準(zhǔn)確性得不到保障;由于預(yù)算責(zé)任沒有落在實處、預(yù)算管理層級過多，使得執(zhí)行預(yù)算時混亂不堪，效率低下。視野軟件在咨詢實踐中， 抽象理論的精髓， 從實際出

10、發(fā)， 順應(yīng)企業(yè)的效率需要和管 理需要，不拘于形式和理論，把重點放在落實責(zé)任、落實目標(biāo)、落實權(quán)力、落實考核上，從 而能夠簡潔地處理預(yù)算組織問題。 視野軟件進(jìn)入該企業(yè)后， 根據(jù)企業(yè)的實際狀況， 只保存了 預(yù)算管理委員會。 同時， 視野軟件強(qiáng)調(diào)方案和預(yù)算是經(jīng)理最重要的職能之一， 強(qiáng)調(diào)預(yù)算是落 實目標(biāo)、落實責(zé)任、 落實執(zhí)行權(quán)力的過程，預(yù)算的執(zhí)行是經(jīng)營過程，必須由責(zé)任中心經(jīng)理負(fù) 責(zé)。因此，預(yù)算過程和執(zhí)行過程是責(zé)任中心經(jīng)理責(zé)任的一局部， 必須由責(zé)任中心來做。 此外， 在財務(wù)部設(shè)預(yù)算管理員一名， 其職責(zé)也僅限于對預(yù)算執(zhí)行狀況做及時的統(tǒng)計分析， 分報管理 層和相關(guān)責(zé)任人以起到催促、監(jiān)察和指導(dǎo)作用。在實際運作的

11、過程中， 企業(yè)征求視野軟件意見后， 用總裁預(yù)算辦公會取代了常設(shè)的預(yù)算 管理委員會。 因為， 沒有經(jīng)營班子以外的董事會成員參加， 預(yù)算管理委員會的職能和總裁辦 公會沒有大的差異。 該企業(yè)在預(yù)算過程與執(zhí)行過程中， 幾乎沒有專職的預(yù)算管理人員， 但預(yù) 算質(zhì)量很高，執(zhí)行效果很好。6：執(zhí)行過程中的控制：預(yù)算過程是落實責(zé)任的過程， 是放權(quán)的過程與放權(quán)后管理和控制的工具。 但是， 對控制 內(nèi)涵的理解，制約著企業(yè)的效率。一般講，企業(yè)經(jīng)營者強(qiáng)調(diào)控制大于信任， 這并沒有什么不 妥之處。麻煩的是大局部企業(yè)老總重視的是直觀的、看得見的、審批式的控制，忽略以信息 的反應(yīng)、審計式或鼓勵式的控制。由于對控制內(nèi)涵理解上的偏差

12、， 使得企業(yè)不能通過預(yù)算放權(quán)。 很多情況下， 目標(biāo)和責(zé)任 落實到責(zé)任中心，相應(yīng)的權(quán)利卻集中在財務(wù)部。很多企業(yè)在財務(wù)部下設(shè)預(yù)算執(zhí)行與控制室， 審批每項預(yù)算的支出。 這樣做使財務(wù)流程上憑空增加了一個節(jié)點， 延長了審批過程， 影響企 業(yè)效率， 也使財務(wù)成為預(yù)算執(zhí)行矛盾的焦點。 當(dāng)責(zé)任中心或責(zé)任人做出業(yè)務(wù)決策時， 財務(wù)很 難對其決策及相關(guān)支出的合理性和必要性做出判別， 只能機(jī)械的把握預(yù)算的額度， 從預(yù)算額 度上判斷是否可以支付。這種把握尺度經(jīng)常造成這種為難的局面，有預(yù)算時申請得到批準(zhǔn)， 但是花的可能是不該花的錢 ;沒預(yù)算時，申請不能得到批準(zhǔn)，該花的錢得不到，直接影響企 業(yè)的經(jīng)營效率與效果，打擊經(jīng)理人員的積極性。咨詢實踐過程中， 視野軟件強(qiáng)調(diào)預(yù)算的責(zé)任落實、 目標(biāo)落實和權(quán)力落實的功能， 將預(yù)算 內(nèi)審批權(quán)力下放并通過輔助的制度和流程將審批過程透明度提高。 將財務(wù)的職責(zé)定位于預(yù)算 執(zhí)行過程信息提供者， 將預(yù)算的執(zhí)行狀況以管理報表的方式隨時反應(yīng)給預(yù)算責(zé)任人和管理層， 一者使預(yù)算責(zé)任人時時把握自己的預(yù)算進(jìn)度， 二者使管理層時時把握整體的預(yù)算執(zhí)行狀況和 財務(wù)狀況，既提高了效率，也起到相應(yīng)的控制作用。盡管研究預(yù)算的專著不多， 但預(yù)算管理理論還是很成形的，洋著作和國內(nèi)名家的著作都對預(yù)算做了較完整的論述，對實踐工作有巨大的指導(dǎo)意義。但是，理論著作中闡述的預(yù)算目標(biāo)、流程是通用的，帶有普遍性，并不針對個