國(guó)企員工積極性提高的對(duì)策(共8頁(yè))

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上論國(guó)企員工積極性提高的對(duì)策（人力資源管理一班 ）曾維摘要：?jiǎn)T工對(duì)工作的態(tài)度在很大程度上影響他們的工作效率，但是當(dāng)前的國(guó)企中很多員工的積極性沒有被充分調(diào)動(dòng)起來(lái)，所以總體來(lái)說(shuō)生產(chǎn)效率不高。文章通過(guò)分析現(xiàn)狀從而得出國(guó)企員工積極性不高的原因，并在此基礎(chǔ)上提出相應(yīng)的對(duì)策，希望可以對(duì)國(guó)企的現(xiàn)狀的改善起到一點(diǎn)作用。 關(guān)鍵詞：國(guó)有企業(yè)；員工積極性；行政控制   一、國(guó)有企業(yè)存在員工積極性不高的問題      我國(guó)的國(guó)企采用的是行政控制型的人力資源管理模式，行政控制型人力資源管理模式要求員工嚴(yán)格遵守組織的管理制度和規(guī)范，通過(guò)行

2、政權(quán)力來(lái)管理員工，強(qiáng)調(diào)從思想教育層面來(lái)樹立信仰、凝聚員工，從而提高員工的工作積極性和創(chuàng)造性。由于人是生產(chǎn)力三要素中最活躍的部分，而員工是企業(yè)人力資源的全部，且人力資本是企業(yè)最重要的資本，因此，只有將人力資本與企業(yè)的物質(zhì)資本有機(jī)的結(jié)合起來(lái)，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，企業(yè)才會(huì)有效的創(chuàng)造財(cái)富，才會(huì)有經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。可是同外企和民企相比，國(guó)企在基層管理、員工內(nèi)在滿意、用人機(jī)制上均不理想，從而導(dǎo)致當(dāng)前國(guó)企里的很多員工由于各種原因積極性都不高，主要存在以下問題：（一）工作效率不高與外資企業(yè)較好的組織結(jié)構(gòu)和良好的反饋與監(jiān)督機(jī)制相比，國(guó)企在傳統(tǒng)的大鍋飯、平均主義”等習(xí)俗的影響下工作效率不高。這種沒有績(jī)效區(qū)分的

3、工作方式讓員工沒有競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，也沒有被淘汰的壓力，所以員工的積極性不高。（二）缺乏責(zé)任感和忠誠(chéng)感雖然國(guó)有企業(yè)員工一直都認(rèn)為是企業(yè)的“主人翁”，而且有工會(huì)組織、職代會(huì)制度等，但是這些都沒有真正體現(xiàn)員工的主人翁地位，因而員工對(duì)組織沒有歸屬感和忠誠(chéng)感，也缺乏對(duì)工作的責(zé)任感同時(shí)也使得員工工作的主動(dòng)性不夠，自我價(jià)值評(píng)價(jià)不高。（三）工作熱情不高由于收入不多，且內(nèi)在潛能不能得到很好的發(fā)揮，因此國(guó)企員工的內(nèi)在滿意度較差，他們對(duì)工作期望不大，只是為了生存而工作，缺乏工作熱情。底層員工不僅工資不高，而且工作內(nèi)容繁雜沒有挑戰(zhàn)性，難以挑起員工的工作和創(chuàng)新的熱情。（四）離職或安于現(xiàn)狀由于國(guó)有企業(yè)的工作氛圍一直沿用傳統(tǒng)的事

4、業(yè)單位性質(zhì)，員工沒有競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，也沒有被淘汰的壓力，他們普遍安于現(xiàn)狀，進(jìn)取心不強(qiáng)，而高技術(shù)人才則選擇能發(fā)揮他們潛力的地方跳槽。且員工對(duì)企業(yè)缺乏忠誠(chéng)感，影響了國(guó)有企業(yè)的人心穩(wěn)定和發(fā)展后勁。（五）沒有創(chuàng)新精神國(guó)有企業(yè)由于傳統(tǒng)文化的緣故容易產(chǎn)生“任人為親”的現(xiàn)象，這種不公平合理的人才機(jī)制極大的扼殺了員工的積極性和創(chuàng)造性，使他們只是按部就班的工作，缺乏創(chuàng)新精神，特別是裙帶關(guān)系的提升機(jī)制讓普通員工產(chǎn)生不公平感，挫傷其工作積極性。（六）工作積極性不高對(duì)比外企以培訓(xùn)來(lái)提高員工素質(zhì)和提升員工能力，國(guó)企一般只是將培訓(xùn)當(dāng)成一種福利，沒有真正針對(duì)員工的需要進(jìn)行培訓(xùn)，因而起不到培訓(xùn)的作用，員工感覺到?jīng)]有提升的空間，積極

5、性不高。二、國(guó)企員工積極性不高的原因 員工積極性不高的原因有很多，最主要的是以下這六條：(一)平均主義導(dǎo)致沒有工作效率由于傳統(tǒng)的大鍋飯、平均主義”等習(xí)俗使國(guó)企缺乏較好的組織結(jié)構(gòu)和良好的反饋與監(jiān)督機(jī)制，因而其工作效率不高，且由于國(guó)有企業(yè)的工作氛圍一直沿用傳統(tǒng)的事業(yè)單位性質(zhì)，是由以團(tuán)隊(duì)為單位來(lái)完成工作任務(wù)，比如說(shuō)班組制，在一個(gè)班組里大家一起干活，報(bào)酬平分，干多干少都一樣，有時(shí)甚至新員工干得很多還是和老員工拿一樣的工資，這種沒有績(jī)效區(qū)分的工作方式讓員工沒有競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，也沒有被淘汰的壓力，所以員工的積極性不高。（二）主人翁的地位虛有其表雖然國(guó)有企業(yè)員工一直都認(rèn)為是企業(yè)的“主人翁”，而且有工會(huì)組

6、織、職代會(huì)制度等，但是這些都沒有在真正意義上實(shí)現(xiàn)民主管理，員工沒有真正參與企業(yè)決策、管理，他們只能按照領(lǐng)導(dǎo)的意思按部就班的工作，國(guó)家安排什么，就做什么，上級(jí)怎樣安排的，下面就怎樣做，員工沒有自主權(quán)，因而員工的積極性和創(chuàng)造性都被壓制著而提不高。一些國(guó)業(yè)的負(fù)責(zé)人在企業(yè)機(jī)制轉(zhuǎn)換過(guò)程中，對(duì)員工只是簡(jiǎn)單地采取獎(jiǎng)罰手段，錯(cuò)誤地認(rèn)為員工在具體的操作崗位上工作，用不著對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)管理決策操心，忽視和侵犯員工民主管理企業(yè)的權(quán)益。另外，有些領(lǐng)導(dǎo)把自己與員工在企業(yè)管理崗位上的不同，視為兩者在基層企業(yè)中政治地位的不同，這些都是引起員工失重感產(chǎn)生的原因，從而使得員工工作的主動(dòng)性不夠，自我價(jià)值評(píng)價(jià)不高。 （

7、三）收入差距大兩級(jí)分化嚴(yán)重 據(jù)報(bào)道，記者在今年兩會(huì)采訪時(shí)，發(fā)現(xiàn)許多代表、委員對(duì)兩個(gè)“40%以上”十分關(guān)注：一個(gè)是目前我國(guó)40%以上的社會(huì)財(cái)富集中在1%的人手里；一個(gè)是全國(guó)40%以上的個(gè)人所得稅是由工薪階層繳納的。這反映了貧富差距的擴(kuò)大和分配制度的不完善。所以，不少員工心態(tài)失衡地說(shuō)：“辛辛苦苦干一年，只抵款爺宵夜費(fèi)；埋頭苦干幾十年，今日下崗再就業(yè)?！边@說(shuō)明，當(dāng)前社會(huì)總體收益分配懸殊嚴(yán)重影響了國(guó)有企業(yè)員工的工作積極性。此外，同為國(guó)有企業(yè)，行業(yè)之間的分配差距也造成了困難企業(yè)員工的心態(tài)失衡。而且，底層員工不僅工資不高，而且工作內(nèi)容繁雜沒有挑戰(zhàn)性，難以挑起員工的工作和創(chuàng)新的熱情。（四）晉升機(jī)制

8、不完善國(guó)企有國(guó)企特有的機(jī)制，在這些機(jī)制下看重的是員工的學(xué)歷和資歷，因而普通員工得不到好的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)來(lái)提升自己，同時(shí)也沒法憑自己的能力得到公平的晉升，且由于目前員工取得的實(shí)績(jī)還不能完全與其利益掛鉤，因而學(xué)技術(shù)學(xué)文化尚未在國(guó)有企業(yè)中形成熱潮。無(wú)庸諱言，目前不少國(guó)有企業(yè)人才流失嚴(yán)重，尤其是一些生產(chǎn)一線骨干和技術(shù)業(yè)務(wù)尖子或不安于現(xiàn)狀或”跳槽“現(xiàn)象日益增多，國(guó)有企業(yè)員工對(duì)企業(yè)缺乏忠誠(chéng)感，影響了國(guó)有企業(yè)的人心穩(wěn)定和發(fā)展后勁。（五）績(jī)效考核機(jī)制不完善國(guó)企里一直都是沿用傳統(tǒng)的人事管理方式，因而依靠關(guān)系進(jìn)行人才任命、提拔的現(xiàn)象還是比較普遍的，雖然國(guó)企也采用了績(jī)效考核制度，但是制度的透明化程度不高，且形式單一，并且

9、在評(píng)價(jià)的過(guò)程中領(lǐng)導(dǎo)占主導(dǎo)地位，所以很多時(shí)候任命和晉升主要依靠領(lǐng)導(dǎo)的意思，從而出現(xiàn)有能力的人沒有晉升的機(jī)會(huì)，但是能力平平的人憑借和領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系或是親近領(lǐng)導(dǎo)而得到提升的現(xiàn)象，這樣的現(xiàn)象更加助長(zhǎng)了關(guān)系晉升的機(jī)制，從而讓普通員工產(chǎn)生不公平感，挫傷其工作積極性。(六)培訓(xùn)機(jī)制不完善國(guó)企不太重視人力資源的開發(fā)，沒有充分考慮到企業(yè)長(zhǎng)期需要，對(duì)各級(jí)員工進(jìn)，行全方位地培訓(xùn)，努力提高員工素質(zhì)，營(yíng)造一個(gè)高素質(zhì)的團(tuán)隊(duì)，有時(shí)國(guó)企也會(huì)根據(jù)實(shí)際需要適當(dāng)安排短期培訓(xùn)，但是由于國(guó)企業(yè)容易把培訓(xùn)當(dāng)成福利，因而其培訓(xùn)效果不太好，但是積極進(jìn)取是中華民族固有的精神，因而很多員工的學(xué)習(xí)欲望得不到很好的滿足，這極大的抑制了他們的積極性和創(chuàng)造

10、性，很多希望有一個(gè)好的發(fā)展空間的年輕員工就選擇了離開。三、調(diào)動(dòng)國(guó)企員工積極性的策略 要調(diào)動(dòng)國(guó)有企業(yè)員工的工作積極性，必須先從思想上取得他們的認(rèn)同，并借鑒管理心理學(xué)中的激勵(lì)理論，充分注重對(duì)國(guó)有企業(yè)員工的物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)，尊重他們的價(jià)值，實(shí)施民主管理，確保他們?cè)谄髽I(yè)中的主人翁地位，建立合理、完善的績(jī)效考核機(jī)制，并以此為依據(jù)建立公平、公正的人員選拔和晉升機(jī)制，提高他們的心理滿意度和工作熱情。具體來(lái)說(shuō)有以下幾點(diǎn)：（一）決策權(quán)適當(dāng)下放，以人為本，增強(qiáng)民主化民主管理是企業(yè)員工依照國(guó)家法律規(guī)定，參與企業(yè)決策和管理，監(jiān)督企業(yè)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部，行使民主權(quán)利，實(shí)現(xiàn)共同辦好企業(yè)目的的一種管理形式。員工只有感到自己處在

11、當(dāng)家作主的地位時(shí)，其投身企業(yè)改革與建設(shè)的積極性、創(chuàng)造力，才會(huì)極大地調(diào)動(dòng)發(fā)揮出來(lái)。國(guó)有企業(yè)要堅(jiān)持以法律和制度保證員工主人翁地位和權(quán)利，這就必然要求國(guó)有企業(yè)堅(jiān)持和完-善職工代表大會(huì)制度，推行廠務(wù)公開，確保廣大員工對(duì)重大事項(xiàng)的知情權(quán)、參與權(quán)、審議權(quán)和監(jiān)督權(quán)，并制定一系列的制度，保證民主管理得以貫徹落實(shí)，同時(shí)改變領(lǐng)導(dǎo)工作作風(fēng)，實(shí)行民主式領(lǐng)導(dǎo)，在決策中充分吸收和采納員工的意見和建議，只有這樣，才能真正體現(xiàn)員工在國(guó)有企業(yè)中的主人翁地位，調(diào)動(dòng)員工的積極性。（二）積極進(jìn)行企業(yè)改革，利用工作擴(kuò)大化和工作豐富化來(lái)增加工作的吸引力很多國(guó)企還是沿襲著剛建時(shí)期的業(yè)務(wù)流程，可是現(xiàn)在外企和民企中生產(chǎn)同類產(chǎn)品的越來(lái)越多，因而

12、國(guó)企產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力逐漸下降了，沒有足夠的需求導(dǎo)致很多員工沒有活干，特別是計(jì)工時(shí)來(lái)算工資的員工，很多呆不下去了，因而企業(yè)有必要開辟新的事業(yè)領(lǐng)域，給員工創(chuàng)造可以施展才華的天地。另外由于分工越來(lái)越細(xì)化，很多員工長(zhǎng)期從事某一操作，因而對(duì)工作失去熱情只是機(jī)械的工作，從這方面來(lái)說(shuō)應(yīng)該通過(guò)工作擴(kuò)大化和工作豐富話比如一個(gè)員工同時(shí)承擔(dān)一個(gè)產(chǎn)品的一系列操作，或者是兼職去干另一個(gè)崗位，以提高工作對(duì)員工的吸引力。（三）針對(duì)員工的需求進(jìn)行培訓(xùn)，讓培訓(xùn)成為企業(yè)的一種投資在如今這個(gè)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，一切都在不斷的變化，所以每個(gè)人都有不斷學(xué)習(xí)來(lái)適應(yīng)新需求的必要，作為員工來(lái)說(shuō)他們希望可以通過(guò)培訓(xùn)不斷進(jìn)步來(lái)適應(yīng)工作對(duì)他們不斷提高的要求

13、，特別是80后和90后，他們的需求已經(jīng)不僅僅是金錢了，他們需要更多的精神滿足像提升空間、發(fā)展前景、工作挑戰(zhàn)性，培訓(xùn)就是其中的一部分。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)培訓(xùn)使員工的知識(shí)和技能都有所提升，從而不僅可以提高工作效率而且培訓(xùn)滿足了他們的精神需求又可以提高他們的積極性。所以培訓(xùn)是企業(yè)的一項(xiàng)投資可以為企業(yè)帶來(lái)豐厚的回報(bào)，而不是企業(yè)所認(rèn)為的成本，同時(shí)雖然培訓(xùn)是一種的福利，但是也必須是建立在員工的需求的基礎(chǔ)上的，要針對(duì)員工的需求進(jìn)行培訓(xùn)，否則就實(shí)現(xiàn)不了培訓(xùn)的意義。（四）建立完善的績(jī)效考核體系，由勞動(dòng)定額朝勞動(dòng)定員發(fā)展要制定合理的考核制度，考核目標(biāo)的設(shè)定要遵循能量化的盡量化，不能量化的盡量細(xì)化的原則，考核的方式要簡(jiǎn)單明

14、了，不能太復(fù)雜?？己说恼咭獜V泛征求員工意見，真正體現(xiàn)出公平、公正。這樣才能激發(fā)員工的工作熱情，使員工自覺的把壓力轉(zhuǎn)化為工作的動(dòng)力，充分發(fā)揮人的潛能。同時(shí)還要要糾正平均主義大鍋飯的弊端，重視按勞分配，重視物質(zhì)利益和精神激勵(lì)的對(duì)等。只有考核公平，各人付出和得到平衡了，才有內(nèi)在動(dòng)力去改善和提高效率。另外應(yīng)該從勞動(dòng)定額向勞動(dòng)定員發(fā)展，根據(jù)勞動(dòng)定額和員工工作定額來(lái)確定所需員工數(shù)，這樣既可以減少人員富余，提高人力的利用率，體現(xiàn)高效率、滿負(fù)荷，又可以合理規(guī)劃每個(gè)員工的工作任務(wù)，為績(jī)效考評(píng)提供依據(jù)。（五）建立公平的人員選拔、考核機(jī)制國(guó)企內(nèi)薪酬、晉升和獎(jiǎng)勵(lì)的不公平是抑制員工積極性的一個(gè)重要因素，所以首先是要建

15、立一個(gè)完善、科學(xué)和公平的績(jī)效考核制度，改善平均主義的現(xiàn)象，根據(jù)期望理論可知：只有當(dāng)員工覺得他的出色工作能夠帶來(lái)相應(yīng)的回報(bào)時(shí)他們才能受到激勵(lì)，然后更加努力工作，所以一定要有公平的績(jī)效區(qū)分才能使員工有工作的積極性。在績(jī)效考核的基礎(chǔ)上進(jìn)行選拔、晉升才能讓得到晉升的人更有動(dòng)力向上沖，同時(shí)讓沒有晉升的人看到差距來(lái)努力提高自己。（六）加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，由行政控制轉(zhuǎn)向員工承諾每一個(gè)成功的企業(yè)后面都有一種強(qiáng)大文化支撐著，企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，它可以影響和引導(dǎo)員工的精神和行為，一種好的企業(yè)文化不僅可以指引著員工朝著企業(yè)目標(biāo)不斷努力還可以增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度和責(zé)任感。國(guó)企一般是實(shí)行行政控制，這種結(jié)構(gòu)正式組織和職

16、能分工，注重上級(jí)對(duì)下級(jí)的監(jiān)督和控制，等級(jí)森嚴(yán)明顯，官本位思想嚴(yán)重；外部政府的行政干預(yù)也常常影響企業(yè)日常的經(jīng)營(yíng)管理行為。在這種制度管理下員工一般沒有自己的思想，他們總是按照上級(jí)的指示來(lái)辦事，他們對(duì)組織沒有責(zé)任感也沒有忠誠(chéng)感，這樣員工對(duì)工作就找不到熱情和激情。而員工承諾型人力資源管理模式則努力提高員工的命運(yùn)共同體意識(shí)，重視員工發(fā)展，采用嚴(yán)格的招聘程序、廣泛的內(nèi)部職業(yè)發(fā)展通道和培訓(xùn)項(xiàng)目，權(quán)變的激勵(lì)性薪酬機(jī)制、普遍的工作保障和自我管理團(tuán)隊(duì)等人力資源管理活動(dòng)，這些活動(dòng)能夠提高員工對(duì)組織的認(rèn)同感和忠誠(chéng)度，從而工作積極性就提高了，因此國(guó)企應(yīng)該努力創(chuàng)造一種積極、公平的企業(yè)文化，讓員工把企業(yè)的利益當(dāng)成自己的利益

17、來(lái)努力，對(duì)企業(yè)有責(zé)任、忠誠(chéng)和承諾。（七）采用激勵(lì)物質(zhì)和精神激勵(lì)相結(jié)合的方式 要采用多種激勵(lì)形式，對(duì)員工的激勵(lì)形式有物質(zhì)激勵(lì)和非物質(zhì)激勵(lì)兩種，物質(zhì)激勵(lì)包括加薪、獎(jiǎng)金、福利等，非物質(zhì)激勵(lì)包括表?yè)P(yáng)、培訓(xùn)、晉升、個(gè)人發(fā)展的機(jī)會(huì)、榮譽(yù)，企業(yè)應(yīng)根據(jù)本身的特點(diǎn)，采用不同的激勵(lì)機(jī)制，對(duì)不同的員工實(shí)行不同的激勵(lì)形式，比如，對(duì)一般操作崗位員工就應(yīng)以物質(zhì)激勵(lì)為主；對(duì)專業(yè)技術(shù)崗位的員工，除物質(zhì)激勵(lì)外，他們更注重自我價(jià)值的體現(xiàn)，更看重的是精神方面的滿足，這時(shí)就要用靈活的形式隨時(shí)肯定他們的成績(jī)。另外，要盡量做到人盡其才，把員工放在真正合適的崗位上，培養(yǎng)員工對(duì)工作的熱情和積極性。這樣，有利于形成員工對(duì)企業(yè)的歸屬感、認(rèn)同感。參考文獻(xiàn)1、楊帆.國(guó)有企業(yè)員工激勵(lì)研究J.廣西輕工業(yè)2008.3 2、雷勇，蒲勇健.國(guó)有企業(yè)員工有效激勵(lì)與退出研究M.重慶大學(xué)出版社2006 p14-163、趙步同 國(guó)企、民企、外企人力資源管理績(jī)效的比較研究基于蘇州地區(qū)企業(yè)調(diào)研的實(shí)證分析 J 科學(xué)管理研究 2008年4期 4、 趙步同 彭紀(jì)生 民企、國(guó)企、外企人力資源管理模式的比較研究 J科學(xué)管理技術(shù)2008年第9期5、 論在當(dāng)前階段如何調(diào)動(dòng)國(guó)企員工積極性 J劍蘭文學(xué) 2009年