6Sigma管理培訓(xùn)教材

1、 . Sigma培訓(xùn)什么是Sigma21世紀已經(jīng)來臨。在20世紀中人類取得了巨大成就：生產(chǎn)力高度發(fā)展，產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量不斷提高。正如美國著名質(zhì)量管理專家朱蘭（J.M.Juran）1994年在美國質(zhì)量管理學(xué)會年會上所說，20世紀將以“生產(chǎn)率的世紀”載入史冊；21世紀是“質(zhì)量的世紀”。質(zhì)量必將成為新世紀的主題，它正在向我們挑戰(zhàn)，我們必須迎接它的來臨。由于20世紀生產(chǎn)力的不斷發(fā)展，特別是少數(shù)經(jīng)濟大國的崛起，使得國際市場的競爭愈益激烈。而今質(zhì)量管理界已流行“世界級質(zhì)量”之說。所謂“世界級質(zhì)量”也就是世界最高水準的質(zhì)量。任何國家的產(chǎn)品和服務(wù)，如果達不到世界級質(zhì)量的水準，就難以在國際市場的競爭中取勝，參加世

2、界貿(mào)易組織的國家，在無法采用關(guān)稅壁壘等保護方式的情況下，甚至難以在國站穩(wěn)腳跟。過去在質(zhì)量管理中有所謂“3Sigma法則”，即在穩(wěn)態(tài)下不合格品率達到2.72（10-3，千分率）的水平，而現(xiàn)在則提出“6Sigma法則”，即在穩(wěn)態(tài)下不合格品率達到2PPB（PPM即PartsPer Million，10-6，百萬分率，PPB即Parts PerBillion，10-9，十億分率）的十億分率水平。也就是說，對不合格品率的要求比過去嚴格了2.2 /0.002PPM=135萬倍。這就是我們所面臨的質(zhì)量挑戰(zhàn)的國際環(huán)境。這里提到Sigma這個詞，大家可能不知其為何物，那我們先來對作一個解釋；Sigma符號：是一

3、個統(tǒng)計學(xué)術(shù)語，即質(zhì)量特性值分布的總體標準差。它等于； 讓我們對，等來作一個解釋。假設(shè)我們量一個園柱的直徑，我們量了一組數(shù)據(jù)： 樣品編號123456測量尺寸3.123.233.113.113.01樣品編號789101112測量尺寸3.152.982.993.142.973.17 假設(shè)這組數(shù)據(jù)是從個工件量得的，我們測量的目的是為了看這些零件的直徑是否符合我們的要求，如發(fā)現(xiàn)問題則采取行動以防止不良品的發(fā)生。那就是這上面的個數(shù)據(jù)，而則是以上所有數(shù)據(jù)的平均值：  是所測量值的個數(shù)。統(tǒng)計學(xué)發(fā)現(xiàn)：對于許多連續(xù)型隨機變量來說，其概率頒分布是一種呈鈴狀的對稱曲線

4、，叫作正態(tài)曲線。如圖所示：        這是統(tǒng)計學(xué)中最普通也是最常用的一種分布，那何為連續(xù)性隨機變量呢？在引入隨機變量之前，讓我們先給大家講一下何為隨機試驗：在概率論與數(shù)據(jù)統(tǒng)計中，做事情稱為試驗。具有以下兩個特點的試驗，稱為隨機試驗： 在一樣條件下,可以重復(fù)進行,且每次試驗的可能結(jié)果不止一個。 不能準確預(yù)言每次試驗所出現(xiàn)的結(jié)果，但可以知道可能出現(xiàn)的全部結(jié)果。一般地對于隨機實驗，若其試驗結(jié)果可用一個變量的取值表示，這個變量取值帶有隨機性，并且取這些值的概率是確定的，則稱這樣的變量為隨機變量。若隨機變量的所有可能取值

5、為某一區(qū)間，則稱為連續(xù)型隨機變量。所謂概率是確定的意思是講取某一個值的可能性是預(yù)先知道的，如：取3.11的可能性是30等。例如：在某生產(chǎn)車間正在生產(chǎn)螺絲，生產(chǎn)工人按照產(chǎn)品規(guī)格生產(chǎn)螺釘，我們知道生產(chǎn)螺釘規(guī)格是某一區(qū)間，如：2527cm在這之間的為合格品。員工按照這個規(guī)格生產(chǎn)產(chǎn)品，如果我們對他生產(chǎn)的產(chǎn)品進行分析，就會發(fā)現(xiàn)，這些螺釘?shù)拈L度是符合如上的正態(tài)分布的。通過計算發(fā)現(xiàn)：在X 正負圍集中了99.7%的產(chǎn)品。在X 正負6圍，集中了99999999.8%的產(chǎn)品。如果我們將規(guī)格定好，那只有符合規(guī)格的產(chǎn)品才是合格的產(chǎn)品，如果在規(guī)格圍集中的是X 正負的產(chǎn)品，則我們知道有99.7%的產(chǎn)品合格；如果在規(guī)格圍集

6、中的是X正負6的產(chǎn)品，則我們的產(chǎn)品有99999999.8%符合規(guī)格。如上是理想的狀況，也就是我們的規(guī)格恰好就是正負6，實際情況是很難是規(guī)格的中心線。為了比較容易說明，我還是給大家引入與的概念：請看下圖：            CPK=Min ofCp與Cpk叫作過程能力指數(shù)，圖中的USL 與LSL為規(guī)格的上下限。當(dāng)與為X正負6且（USL-LSL）/2時，Cp與Cpk。這也就是我們上面提到的情況，既sigma水平,既不良PP=2.但實際上，Cp=2是可以做到的，而CPK=2是基

7、本上做不到的，因而人們普遍采用Cp-0.5=Cpk的這一摩托羅拉公司的假設(shè)，既把Cp=2 且Cpk=1.5 看作6Sigma.如下的一組數(shù)據(jù)也是在Cp-0.5=Cpk的假設(shè)條件下得到的，當(dāng)然實際上可能有所不同。如下是值與的對應(yīng)關(guān)系：      大家可以看到，意味著個?；旧辖咏闳毕?。通過上面的學(xué)習(xí)，我們知道6Sigma是一種接近完美的品質(zhì)，現(xiàn)如今人們由統(tǒng)計學(xué)方面進而延伸，已經(jīng)賦予6Sigma一個全新的含義，將追求完美質(zhì)量提高客戶的滿意度，通過解決工作中的問題，追求公司自身的全方位提高，變成為不斷推行6Sigma的行動。6Sigma已

8、經(jīng)成為：）6Sigma是用來經(jīng)營一項生意的戰(zhàn)略。）6Sigma 是在各種各樣的行業(yè)中形成的用來加快改進步伐的經(jīng)營管理系統(tǒng)。）6Sigma 是一系列的過程，它將選擇的方法、技術(shù)、實際行動聯(lián)系在一起。）6Sigma 是由管理原理、統(tǒng)計技術(shù)、全身心投入的員工一起精心構(gòu)造的系統(tǒng)。）6Sigma 是用來解決問題和消除偏差的工具。）6Sigma是一種企業(yè)文化。為何要推進Sigma?現(xiàn)在世界上絕大部分公司的制程保證能力與各種管理水平處于至Sigma.。包括聯(lián)想在，我們也是大致上處于這個水平，制程保證能力指數(shù)好說，我們可以通過計算的不良品率來計算，那其它方面的Sigma水平是如何來的哪？大家知道，說一個公司好

9、與不好，并不是口一說的問題，它有很多的達標標準，我們這個數(shù)據(jù)是通過對我們公司的各個重要評估參數(shù)進行評估的結(jié)果。比如講：我們的生產(chǎn)不良品率，我們發(fā)工資出錯率，我們的測試軟盤發(fā)放出錯率等。好比說，我們對發(fā)工資出錯情況進行統(tǒng)計，發(fā)現(xiàn)在兩個月共發(fā)出工資條，其中有個人的工資發(fā)錯，那我們的就是300。大家對照上表可以看出，這種水平是處在Sigma與Sigma之前，接近Sigma。大家可能覺得Sigma已經(jīng)不錯了，但大家知道這意昧著什么嗎？請看如下的一組數(shù)字：如果全世界各行各業(yè)都以達到Sigma為合乎要求，則有如下的結(jié)果：每個星期5,000次醫(yī)療事故。每小時有20,000封信送錯地方或丟失。每月有個小時的停

10、電，每天有分鐘會飲到不安全的水。那對于公司來講，達到的水平不同，則質(zhì)量成本就不同,請看如下一組數(shù)字：Sigma 水平DPMO劣質(zhì)產(chǎn)品的成本（占銷售額）2308,53730-40%366,80720-30%46,21015-20%523310-15%63.4<10%也就是說如果我們的公司Sigma 水平達到Sigma,則我們的銷售額的要用來對各種品質(zhì)問題來進行處理。所以大家都不愿看到這樣的結(jié)果發(fā)生。因而推行Sigma是非常有必要的。那推行Sigma能給我們聯(lián)想帶來什么好處哪？1) 1)       降低缺陷2) 2) &

11、#160;     縮短各種周期，例如生產(chǎn)周期、研發(fā)周期等。3) 3)       提高生產(chǎn)率。4) 4)       增加供應(yīng)商的參與。5) 5)       增加客戶的滿意度6) 6)       有效分享公司的最好成果。7) 7)       創(chuàng)建一種共

12、同的企業(yè)文化。有人會說，公司達到Sigma？那不是在開玩笑嗎？但現(xiàn)實社會中有的公司已經(jīng)取得了成功并獲得了豐厚的回報。請看如下的數(shù)字：公司名稱創(chuàng)收推行時間Motorola22億2.6年TI0.6億1.8年ABB0.9億1年AlliedSignal12億2年General Electric11億9個月Polaroid0.1億1年Crane1千萬1年Siebe PLC0.1億9個月Lockheed1千萬9個月如何推行？a)樹立正確的態(tài)度：將過程中的變異當(dāng)作敵人看待；追求持續(xù)不斷的改進；依據(jù)數(shù)據(jù)來進行決策b)樹立正確的認識。實現(xiàn)6Sigma并非是一觸而就的事情而是需要一個相當(dāng)長的循序漸進的過程。

13、60;           c)消除官僚作風(fēng)，全員參與，集思廣義。d)創(chuàng)造出一種全新的武士階層：包括冠軍、黑腰帶師、黑腰帶、綠帶等組成。實施的第一步是建立起以達到6Sigma精準度水平為目標的行動小組。講到武士階層，可能大家會感到很新鮮，那讓我來給大家做一個簡單的介紹：冠軍:一般由高層領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任，是兼職人員，其主要任務(wù)是：、 、為改進項目擔(dān)?！薄?、依企業(yè)目標選定6 SIGMA 項目、 、和黑帶一起制定項目“憲章” 、 、提供客戶與市場要求方面的信息、 、為改進小組提供專家資源、 、排除機構(gòu)“障礙

14、”、 、監(jiān)控項目進展、 、保證SIGMA 方法有效使用、 、為改進小組論功行賞            黑帶：是由公司最優(yōu)秀的人員來擔(dān)任，是專職人員，其主要任務(wù)是：、 、            熟悉生產(chǎn)或企業(yè)作業(yè)流程、 、            擅長分析、 、 

15、           善于培訓(xùn)與引導(dǎo)、 、            長于溝通、 、            未來企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)候選人、 、            具備管理企業(yè)變革的

16、經(jīng)歷、 、            良好的團隊技巧、 、            具有跨部門工作經(jīng)歷黑腰帶師：一般是由黑腰帶開始的，他們執(zhí)行黑腰帶的工作。經(jīng)過一段時間，根據(jù)資歷、貢獻、和其它標準推舉出MBB，是專職人員，其主要任務(wù)：、 、            提供專家意見

17、并指導(dǎo)6 SIGMA 工具與高級統(tǒng)計技術(shù)、 、            統(tǒng)計學(xué)工具的應(yīng)用、 、            協(xié)助企業(yè)變革活動的實施、 、            企業(yè)管理隊伍的顧問成員 ）配備充足的資源：） ）   

18、0;          有專職人員象黑腰帶師、黑腰帶等起領(lǐng)導(dǎo)作用并努力改進。確保得到冠軍的支持。） ）              圍攏項目確定多功能小組。） ）              培訓(xùn)具有奉獻精神的員工和分析專家。） ）  

19、;            確認支持項目成功的必要資源，）通過培訓(xùn)使全體員工樹立6的概念，使各階層在做各項活動時都要想到6Sigma.1) 1)    為MBB、BB、GB等建立培訓(xùn)計劃。2) 2)    為培訓(xùn)的應(yīng)用撥出一定的時間。3) 3)    對每一類人員進行規(guī)定的培訓(xùn)，包括全面質(zhì)量管理的培訓(xùn)、各種統(tǒng)計技術(shù)和工具、團隊技巧、實施突破性戰(zhàn)略的方法和工具。g)選擇項目，正式實施：Sigma的推進

20、戰(zhàn)術(shù)是這樣的；通過確定發(fā)現(xiàn)我們工作中各方面出現(xiàn)的問題，然后對問題進行測量得出現(xiàn)狀以為分析作準備。通過分析發(fā)現(xiàn)問題的真正原因，針對原因采取改進對策，最后采取措施對成果進行控制。也就是做項目的五個步驟：定義、測量、分析、改進、控制。根據(jù)戰(zhàn)略計劃展現(xiàn)宏偉蘭圖,確定生產(chǎn)效率的最低狀況，根據(jù)業(yè)務(wù)狀況優(yōu)化選擇項目，選定關(guān)鍵項目。在立項時，應(yīng)當(dāng)遵循的原則是：、 、有利于問題的長期改進。、 、會帶來整個組織的改進、 、將焦點集中與我們關(guān)系最為密切、直接的問題上。、 、針對新產(chǎn)品、新工廠、新服務(wù)、新過程可以立項。針對還沒有量化的解決方案的項目可以立項。沒有在其它地方的成功經(jīng)驗的項目可以立項，周期可以降低的可以立

21、項。、 、項目要能在4至5個月能完成。、 、項目要有足夠的數(shù)據(jù)支撐。、 、在保留住客戶與維持住客戶的忠誠度方面效果顯著。、 、完成項目之后問題能得到90的改善。、 、能給公司帶來萬美元以上的年存收益。定義：、 、          確定業(yè)務(wù)改進機會，、 、          訂立團隊章程，、 、          確定和繪制流程

22、圖。、 、          識別能夠迅速成功的和對過程進行精煉的機會。、 、          將客戶的聲音轉(zhuǎn)化為關(guān)鍵客戶要求。、 、          什么是我們客戶所關(guān)心的？大家可以想一下，那就是：高質(zhì)量的產(chǎn)品。準時交貨。與時妥善的售后服務(wù)。、開發(fā)小組行動方針和基本規(guī)則。評估；、 、   &#

23、160; 確定輸入輸出的指標；、 、     開發(fā)實用的定義和測量計劃；、 、     將數(shù)據(jù)分類分析；、 、     決定是否存在特殊的原因；、 、     確定Sigma的表現(xiàn)；、 、     收集其它底線數(shù)據(jù)，以確定底線表現(xiàn)；使用的工具：對制程進行描繪，基本的統(tǒng)計技術(shù)，分析：、 、     將過程進行分層、 、   

24、60; 將數(shù)據(jù)進行分層并識別特殊的問題，對問題進行述、 、     對危險性的大小進行優(yōu)化排序，執(zhí)行研究消除干擾項。、 、     對數(shù)據(jù)進行覆核并重復(fù)優(yōu)化關(guān)鍵輸入變量。、 、     分析根本原因并將原因進行證實、 、     集思廣益、利用統(tǒng)計工具等方式來確定引起質(zhì)量缺陷的核心變量、 、     設(shè)計根本原因驗證分析、 、     增強團隊創(chuàng)造性并避勉集

25、體決策。、 、     完成不良品管理和工程的分析。使用的工具：基本的統(tǒng)計技術(shù)，柏拉圖，分布圖，趨勢圖，相關(guān)圖，假設(shè)測試和變量分析改進：、 、      確認、評估、選擇正確的改進方法；、 、      確定解決方案的影響：好處；、 、      開發(fā)流程圖和高水平的計劃；、 、      開發(fā)并展示模塊串聯(lián)圖板；、 、   &

26、#160;  幫助組織適應(yīng)由于解決方案的實施而帶來的改變；、 、      將解決方案知會所有的股東；目的是確定如何改善問題和制程。使用的工具：設(shè)計一些實驗，進行假設(shè)測試和變量分析監(jiān)控：、 、     開發(fā)實施計劃和實施方案；、 、     確定由于改進方案的實施而引起的提高；對既得成果進行文件化并實施過程控制計劃、 、     確定和開發(fā)復(fù)制和標準化的機會；、 、     確

27、定是否需要其它解決方案；、 、     在日常工作過程中對解決方案進行管理和整合；長期的對制程能力進行監(jiān)督、 、     將學(xué)習(xí)的課程進行整合；、 、     確定小組為了保持取得的成果應(yīng)采取的下一步行動或下一個計劃，、 、     最后階段的目標是使用統(tǒng)計過程控制（SPC）或基本調(diào)查表等方法保證調(diào)整后的生產(chǎn)環(huán)節(jié)。通過團隊合作領(lǐng)導(dǎo)持續(xù)的改進，使核心變量處于最大的可接受圍之。這一階段的目的是使系統(tǒng)處于穩(wěn)定狀態(tài)。使用的工具：控制圖和控制計劃

28、，防止錯誤、SOP編寫那作為聯(lián)想我們都進行了那些工作那？首先，我們對現(xiàn)狀進行了一下評估，我們推行現(xiàn)階段存在的優(yōu)勢：在外部：） ）      我們關(guān)不是第一個推行6S的公司，世界上有很成功的經(jīng)驗供我們借鑒。） ）      我們可以請顧問公司來給我們以指導(dǎo)。在部：） ）       我們的堅定不移的信念。） ）       我們對推行的執(zhí)著和堅持不懈。） ）       我們現(xiàn)有的相當(dāng)優(yōu)秀的企業(yè)文化。） ）       我們現(xiàn)有的科技勢力和科技人材。） ）