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文檔簡介
1、-激勵員工的九大妙招第一招工作上“共同進退”,互通情報工作本身就是最好的興奮劑,與其讓員工揣測公司發(fā)展前景,不如讓員工把心思放在工作上。前程無憂專家認為,主管應(yīng)該在工作中與員工“共同進退”,給員工提供更多工作中需要的信息和內(nèi)容,如公司整體目標(biāo)、部門未來發(fā)展計劃、員工必須著重解決的問題等,并協(xié)助他們完成工作。讓他們對公司的經(jīng)營策略更加了解,從而有效、明確、積極地完成工作任務(wù)。第二招“傾聽”員工意見,共同參與決策傾聽和講話一樣具有說服力。主管應(yīng)該多多傾聽員工的想法,并讓員工共同參與制定工作決策。當(dāng)主管與員工建立了坦誠交流、雙向信息共享的機制時,這種共同參與決策所衍生的激勵效果,將會更為顯著。第三招
2、尊重員工建議,締造“交流”橋梁成功的主管只有想方設(shè)法將員工的心里話掏出來,才能使部門的管理做到有的放矢,才能避免因主觀武斷而導(dǎo)致的決策失誤。主管鼓勵員工暢所欲言的方法很多,如開員工熱線、設(shè)立意見箱、進行小組討論、部門聚餐等方式。但是,前程無憂專家認為,主管無論選擇哪種方式,都必須讓員工能夠借助這些暢通的意見渠道,提出他們的問題與建議,或是能及時獲得有效的回復(fù)。第四招做一個“投員工所好”的主管作為團隊核心的主管,必須針對部門內(nèi)員工的不同特點“投其所好”,尋求能夠刺激他們的動力。每個人內(nèi)心需要被激勵的動機各不相同,因此,獎勵杰出工作表現(xiàn)的方法,也應(yīng)因人而異。第五招興趣為師,給員工更多工作機會興趣是
3、最好的老師,員工都有自己偏愛的工作內(nèi)容,主管讓員工有更多的機會執(zhí)行自己喜歡的工作內(nèi)容,也是激勵員工的一種有效方式。工作上的新挑戰(zhàn),會讓員工激發(fā)出更多的潛能。如果員工本身就對工作內(nèi)容很有興趣,再加上工作內(nèi)容所帶來的挑戰(zhàn)性,員工做起來就會很著迷,發(fā)揮出更多的潛力。第六招“贊賞”,是最好的激勵贊美能夠使員工對自己更加自信、對工作更加熱愛、能夠鼓勵員工提高工作的效率。給員工的贊美也要及時而有效,當(dāng)員工工作表現(xiàn)很出色,主管應(yīng)該立即給予稱贊,讓員工感受到自己受到上司的贊賞和認可。除了口頭贊賞,主管還可以使用書面贊美、對員工一對一的贊賞、公開的表揚等形式鼓舞員工士氣。第七招從小事做起,了解員工的需要每個員工
4、都會有不同的需求,主管想要激勵員工,就要深入地了解員工的需要,并盡可能的設(shè)法予以滿足,提高員工的積極性。滿足員工要從小事做起,從細節(jié)的地方做起。第八招讓“業(yè)績”為員工的晉升說話目前,按照“資歷”提拔員工的公司多不勝數(shù),專家認為,靠“資歷”提拔員工并不能鼓勵員工創(chuàng)造業(yè)績,并且會讓員工產(chǎn)生怠惰。相反的,當(dāng)主管用“業(yè)績說話”,按業(yè)績提拔績效優(yōu)異的員工時,反而較能達到鼓舞員工追求卓越表現(xiàn)的目的。第九招能者多得,給核心員工加薪在特殊經(jīng)濟形勢下,物質(zhì)激勵仍然是激勵員工最主要的形式。薪水不僅能保證員工生存,更因其能者多得的作用起到激勵效果。但是在眾多公司大幅降低開支的情況下,主管對用加薪激勵員工的做法顯得更
5、加謹慎。專家認為,經(jīng)濟危機不代表不加薪,只是加薪的要求更高,關(guān)鍵看員工能為公司帶來多少價值。對于為公司創(chuàng)造出高利潤、開發(fā)出贏利新項目的核心人才,通過加薪激勵是必不可少的。企業(yè)業(yè)績下降,怎么調(diào)整員工的激情?一)設(shè)計合理有效的薪酬制度薪酬可分為固定薪酬和浮動薪酬,其中固定薪酬根據(jù)不同情況又可包括基薪、津貼、福利等,浮動薪酬可包括獎金、傭金等短期激勵和長期服務(wù)年金、股票期權(quán)等長期激勵。不同的名稱不僅代表總薪酬中金額不等的組成部分,更重要的是對員工起不同的作用,例如:有的體現(xiàn)公平和保障,有的用以吸引和保持重要人才,還有的實現(xiàn)長期激勵和約束。這些部分的有機結(jié)合體就構(gòu)成了總薪酬。職級體系:薪酬的界定即給不
6、同的員工制定不同的標(biāo)準(zhǔn),而不同員工的區(qū)分依賴于職級的設(shè)置。通過對不同業(yè)務(wù)、擁有不同技能和承擔(dān)不同責(zé)任的人員設(shè)定職務(wù)級別,從而拉開薪酬差距,體現(xiàn)個人的價值。因此職級體系的設(shè)計是薪酬改革的基石。以績效考評(鏈接績效考核體系的設(shè)計)為基礎(chǔ),設(shè)計能上能下、優(yōu)勝劣汰的流動機制,保證各職級人員符合職級要求。晉升和淘汰都要有公平、量化的標(biāo)準(zhǔn),不同職級人員根據(jù)其重要性由不同部門或人員決定??冃Э己酥贫龋嚎冃Э己耸菍I(yè)績的評價,而獎懲要靠薪酬的浮動和職級的變動來體現(xiàn)??己丝煞譃槿舾蓪哟危簩ζ髽I(yè)整體的考核,對業(yè)務(wù)單元的考核,對部門的考核,對個人的考核等。對企業(yè)整體的考核確定企業(yè)本年度可供分配的總薪酬,對部門的考核
7、確定該部門應(yīng)得的薪酬份額,對個人的考核確定其個人薪酬和職級升降。如果沒有績效考核的配套,員工干與不干一個樣,干好干壞一個樣,再好的職級制度和薪酬體系都會淪為“大鍋飯”。因此,能否公平有效地進行全員績效考核,使員工有危機感和緊迫感,從而激發(fā)他們的積極性和創(chuàng)造性為企業(yè)保值增值,是薪酬體系改革成功的關(guān)鍵和重要保障??荚u系統(tǒng)的建立、健全和執(zhí)行需要大量的人力、物力和財力的投入。在建立健全階段,首先要明確考核目標(biāo),根據(jù)不同的業(yè)務(wù)單元、職級等設(shè)置量化的、可操作性強的財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)。其次要確定考評體系,根據(jù)企業(yè)具體情況、時間和財力限制選用360度反饋考評體系或其他考評體系。根據(jù)設(shè)定的考核目標(biāo)針對不同職級
8、的人員設(shè)計不同的績效考核表。此外還應(yīng)確定考評的領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)(通常是專門設(shè)立的考評委員會)和協(xié)助部門(包括人力資源部、財務(wù)部和其他相關(guān)部門)之間的職責(zé)劃分。在考評的執(zhí)行階段,首先應(yīng)該明確該次考核的領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)和協(xié)助部門的參與人員;培訓(xùn)所有將對他人進行考核的人員;組織填寫考評表;統(tǒng)計考評紀錄(可以在公司內(nèi)部進行,有條件的也可以送外部專門機構(gòu)代辦,體現(xiàn)公平);最后反饋考評結(jié)果,并進行相應(yīng)的獎懲。此外,根據(jù)該次考評情況適度修訂下年度考評計劃和體系,使考評制度趨于完善。(二)激勵不能靠錢買如果企業(yè)想要員工不遺余力地工作,多給錢就能解決問題嗎?事實證明,錢并不能解決所有的問題。研究認為,挖掘員工的內(nèi)在動力,即每個
9、員工內(nèi)心都有一種把工作做好的欲望。能夠激起員工內(nèi)在動力的因素有:讓員工在自己的工作中有發(fā)言權(quán)、管理層要尊重員工、最重要的是,還要有份好工作。引用赫茲伯格的話說:“你要人們努力工作,就得給他們一個好工作做。”你的公司提供了很好的健康計劃、退休計劃和每年四周的休假,但員工仍未展現(xiàn)出一流業(yè)績。你應(yīng)該知道,優(yōu)厚的薪酬、有薪假期,甚至加薪都不具有激勵作用。它們只能用來留住員工,卻不帶有任何激勵因素。各大公司提供很好的福利往往是為了吸引并留住優(yōu)秀員工。隨便考察一家公司,都會發(fā)現(xiàn)一個員工對公司的價值越大,所享受的福利待遇就越好?,F(xiàn)在你該相信,只靠為員工提供更多假期和福利,并不能達到你想要的激勵效果。假設(shè)你公
10、司讓員工周末免費用公司車,甚至每周五下午為員工提供免費點心。所有這一切會為公司帶來高度激勵的員工嗎?遺憾的是,不能。上述種種可稱是提高員工士氣的法寶,以便讓員工對自己任職的公司產(chǎn)生良好感覺。但提高士氣并不能增強激勵,因為它們沒有與員工業(yè)績直接掛鉤。員工都有自我激勵的本能。你要做的就是利用他們的這一本能去激勵他們,甚至不需花費分文。說句實話,金錢只能降低員工的激勵度和業(yè)績。要激勵員工,第一步就是祛除公司中阻礙員工自我激勵能力的負面因素;第二,在企業(yè)中開發(fā)真正的激勵因素,引導(dǎo)所有員工受激勵。員工自我激勵能力基于這樣一個事實,即每個人都對歸屬感、成就感、及駕馭工作的權(quán)力感充滿渴望。每個人都希望自己能
11、夠自主,希望自己的能力得以施展,希望自己受到人們認可,希望自己的工作富有意義優(yōu)厚薪酬只能用來留住員工,卻不帶有任何激勵因素。以下是阻礙員工實現(xiàn)自我激勵的10大要素:* 企業(yè)氛圍中充滿政治把戲;* 對員工業(yè)績沒有明確期望值;* 設(shè)立許多不必要的條例讓員工遵循;* 讓員工參加拖沓的會議;* 在員工中推行內(nèi)部競爭;* 沒有為員工提供關(guān)鍵數(shù)據(jù),以完成工作;* 提供批評性,而非建設(shè)性的反饋意見;* 容忍差業(yè)績的存在,使業(yè)績好的員工覺得不公平;* 對待員工不公正;* 未能充分發(fā)揮員工能力。利用人的愿望要利用員工自我激勵的本能,不僅要摒棄以上不利自我激勵的做法,而且要發(fā)掘真正的激勵因素。以下這些激勵因素有助
12、于利用員工自我激勵的本能。記住,這些東西不需要涉及金錢。因此,你應(yīng)該專注于如何在公司內(nèi)部進行一些有效的改革,以贏取員工的激勵。* 如果員工的工作單調(diào),試試給工作添加些樂趣和花樣;* 對于如何做工作,只給出一些提議,由員工自己選擇去做;* 在公司里提倡并鼓勵責(zé)任感和帶頭精神;* 鼓勵員工之間的互動與協(xié)作;* 允許在學(xué)習(xí)中犯錯。避免粗暴批評;* 提高員工工作中的自主權(quán);* 為所有員工建立目標(biāo)和挑戰(zhàn);* 多加鼓勵;* 日常閑談中多表示贊賞;* 設(shè)立衡量標(biāo)準(zhǔn),以反映出績效和效率的提高。通過祛除非激勵因素,增加無成本激勵因素,你即可利用員工的內(nèi)在欲望,促使他們實現(xiàn)最大的激勵度和生產(chǎn)率。對了,不要費勁去一
13、個一個地改變個人。應(yīng)該努力去改變你的公司,減少不利于激勵的消極因素,從而充分調(diào)動員工的本能實現(xiàn)自我激勵。二、針對知識型員工的激勵:企業(yè)之間的競爭,知識的創(chuàng)造、利用與增值,資源的合理配置,最終都要靠知識的載體知識型的員工來實現(xiàn)。美國學(xué)者彼得德魯克發(fā)明這個術(shù)語時,指的是“那些掌握和運用符號和概念,利用知識或信息工作的人?!痹诮裉?,知識型員工實際上已經(jīng)被擴大到大多數(shù)白領(lǐng)。知識型員工的特點,用一句話來概括就是:作為追求自主性、個體化、多樣化和創(chuàng)新精神的員工群體,激勵他們的動力更多的來自工作的內(nèi)在報酬本身。知識管理專家瑪漢·坦姆仆經(jīng)過大量研究后認為,激勵知識型員工的前四個因素分別是:個體成長(
14、約占總量的34)、工作自主(約占31)、業(yè)務(wù)成就(約占 28)、金錢財富(約占7)。因此可以說,與其他類型的員工相比,知識型員工更重視能夠促進他們發(fā)展的、有挑戰(zhàn)性的工作,他們對知識、對個體和事業(yè)的成長有著持續(xù)不斷的追求;他們要求給予自主權(quán),使之能夠以自己認為有效的方式進行工作,并完成企業(yè)交給他們的任務(wù);獲得一份與自己貢獻相稱的報酬并使得自己能夠分享自己創(chuàng)造的財富。因此,對知識型員工的激勵,不能以金錢刺激為主,而應(yīng)以其發(fā)展、成就和成長為主。在激勵方式上,現(xiàn)代企業(yè)強調(diào)的是個人激勵、團隊激勵和組織激勵的有機結(jié)合。在激勵的時間效應(yīng)上,把對知識型員工的短期激勵和長期激勵結(jié)合起來,強調(diào)激勵手段對員工的長期
15、正效應(yīng)。在激勵報酬設(shè)計上,當(dāng)今企業(yè)已經(jīng)突破了傳統(tǒng)的事后獎酬模式,轉(zhuǎn)變?yōu)閺膬r值創(chuàng)造、價值評價、價值分配的事前、事中、事后三個環(huán)節(jié)出發(fā)設(shè)計獎酬機制。面向未來的人力資源投資機制企業(yè)不可能奢望知識型員工對企業(yè)的永遠忠誠,而更多的是要求他在為企業(yè)服務(wù)期內(nèi)保持忠誠,因此企業(yè)向合同期內(nèi)的知識型員工的投資是保證他們忠誠的最好手段,從而實現(xiàn)企業(yè)和員工的“雙贏”。以SMT(自我管理式團隊)為代表的創(chuàng)新授權(quán)機制通過授權(quán),將一個個員工經(jīng)過自由組合,挑選自己的成員、領(lǐng)導(dǎo),確定其工作的程序和目標(biāo),并利用信息技術(shù)來制定他們認為的最好的工作方法。這種SMT組織結(jié)構(gòu),已經(jīng)日益成為企業(yè)中的基本組織單位。這種組織結(jié)構(gòu),使企業(yè)經(jīng)營管
16、理者把對人的關(guān)注、人的個性發(fā)揮自主需求的滿足放在前所未有的中心地位。多元化的分配要素在當(dāng)今社會,價值分配的內(nèi)涵遠遠超出了薪酬本身。比較而言,機會是激勵知識型員工創(chuàng)造、應(yīng)用知識更具有影響力的要素。機會的表現(xiàn)形式有很多,象參與決策、更多的責(zé)任、個人成長的機會、更大的工作自由和權(quán)限、更有趣的工作和多樣化的工作活動等等。這些“內(nèi)部報酬”對知識型員工有更大的吸引力。三、關(guān)于團隊精神:要讓團隊有效地運作起來,企業(yè)必須付出不懈的辛勤努力。如果企業(yè)不能將團隊意識貫徹到其經(jīng)營戰(zhàn)略和人力資源管理系統(tǒng)中,企業(yè)的大量心血都將付諸東流。在許多企業(yè),團隊最終取得的成果與人們的初衷相差甚遠。其中的主要障礙是如何設(shè)計一套保持
17、團隊發(fā)展勢頭、加固團隊架構(gòu)的薪酬制度。成功的團隊取決于人力資源戰(zhàn)略管理人員、部門經(jīng)理與團隊成員之間建立的伙伴關(guān)系。如果無視這種伙伴關(guān)系中的主要設(shè)計因素,就很可能導(dǎo)致團隊失敗。每個最優(yōu)秀的團隊都必須做好如下7方面互相關(guān)聯(lián)的工作:領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù);價值觀念和文化;工作流程和業(yè)務(wù)系統(tǒng);組織架構(gòu)、團隊和工作設(shè)計;個人和團隊的能力;管理的流程和系統(tǒng);獎勵與表彰。當(dāng)然,在所有環(huán)節(jié)上對以上挑戰(zhàn)都能應(yīng)付自如,真是再好不過。但事實上,企業(yè)組織通常只會著眼于一點,然后再逐步擴展至其它方面。團隊薪酬制對薪酬規(guī)劃和管理的最大貢獻是,促使企業(yè)組織采用更為整體觀的薪酬方式。企業(yè)組織必須重新審視它們付薪金的目的和方式。最佳的團隊薪
18、酬方案要求企業(yè)組織將員工個人業(yè)績與成長的衡量標(biāo)準(zhǔn)與以市場為基礎(chǔ)的競爭性薪酬水準(zhǔn)結(jié)合起來,迫使企業(yè)組織在建立其薪酬架構(gòu)時應(yīng)考慮多種因素。團隊成員能夠參與主宰自己的命運,因而得以看清所在團隊的努力與公司目標(biāo)之間的聯(lián)系。通過參與管理,員工可以直面人力資源的規(guī)劃問題。在某種意義上,他們賦予其經(jīng)理一套嶄新的工具。團隊協(xié)作、跨職能合作、更快的決策使團隊的業(yè)績蒸蒸日上。每一方面的管理都基于這一原則。同樣,團隊的業(yè)績管理為員工的個人規(guī)劃、輔導(dǎo)、評估和獎勵開辟了新路。團隊成員的個人規(guī)劃先從培養(yǎng)團隊環(huán)境中的自覺意識開始。團隊成員必須自問:“我怎么做才算是富有效率的團隊成員?”、“對我的業(yè)績有何期望?”因此,企業(yè)需
19、要定出這方面的標(biāo)準(zhǔn),如核心行為特性與能力模式等,讓團隊成員明確必須做什么及如何做。反饋對企業(yè)的持續(xù)發(fā)展、業(yè)績管理及獎勵不可或缺。它通過強化良好業(yè)績來建立員工自尊,通過讓他們更深入了解自己的優(yōu)缺點借以提高自我認識。通過多方面得來的反饋可全面反映團隊成員的業(yè)績。不過,要使反饋起作用,流程中的每個人都必須相信它確實能帶來不同。級段式薪酬許多企業(yè)采用寬松級段式薪酬原則,在團隊薪酬項目中產(chǎn)生了良好的效果。一方面,“級段”最終是用來獎勵某一角色的業(yè)績的;另一方面,作為每個具體位置外殼的“崗位”則是級段的構(gòu)成元素。企業(yè)通過確定各崗位在技能、知識和能力方面的相關(guān)貢獻,便能為各崗位設(shè)置一個值。團隊中最常見的崗位
20、可以與另一個最常見的崗位比較。如果多數(shù)團隊設(shè)計人員認為二者之間差別很大,它們可能屬于不同的級段。反之,則可能屬于同一級段。如此繼續(xù)比較下去,直到設(shè)計團隊考察了所有崗位。多數(shù)流程團隊只在一、兩個級段設(shè)置崗位,如特殊級段和非特殊級段。多方反饋是在同一級段流動的基礎(chǔ)。經(jīng)理人可用它來獎勵發(fā)展自我能力和技能的員工,而不受薪酬等級、薪酬限額和折中點控制的制約。以團隊為基礎(chǔ)的管理需要正確的領(lǐng)導(dǎo)。通過將人視作企業(yè)組織變革的關(guān)鍵,經(jīng)理人得到前所未有的機會,在發(fā)展和實施企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的過程中扮演重要角色。但是,只有采取全新的管理方法,經(jīng)理人才能扮好這一角色。他們既可以是錨,阻止企業(yè)的發(fā)展,也可以是引擎,推動不斷變革
21、的企業(yè)快速有效地前進。團隊協(xié)作的重要意義在工資中得到有效的反映職業(yè)技能很多以團隊為基礎(chǔ)的公司中,薪資的很大一部分是以技能為基礎(chǔ)的獎金。但這只是團隊薪資的一部分。對于那些把自己看作一個團隊的員工來說,就需要有一定比例的團隊獎金。就象藍十字保險公司那樣,根據(jù)團隊的成績來確定獎金數(shù)額。員工的薪金中基本工資應(yīng)占多大比例,浮動工資或者叫以團隊為基礎(chǔ)的獎金應(yīng)占多大比例?“傳統(tǒng)經(jīng)驗認為,如果要浮動工資起作用,需要一個月左右的工資數(shù)額,至少也要達到基本工資的 5%至10%。”員工要想拿到基本工資,必須積累職業(yè)技能。當(dāng)他在工作中顯示出更多的技能時,便可以在職業(yè)道路上得到晉升。這種在不同等級、工作團隊和工作任務(wù)中
22、的變化不一定馬上體現(xiàn)在薪水上。相反,員工在職期間應(yīng)該處于一種薪金曲線上。加薪或升職的關(guān)鍵在于知識、經(jīng)驗的增加和職業(yè)技能的提高。員工每年的基本工資應(yīng)該根據(jù)他表現(xiàn)出來的技能做相應(yīng)調(diào)整。四、關(guān)于員工忠誠管理顧問Robert Swain(斯溫)說:“那些最開明的企業(yè)在這點上很坦誠。它們會告訴員工,礙于競爭壓力,它們無法保證給予他們工作保障,但會設(shè)法激勵他們、幫助他們成長、獎勵他們。這樣至少能給他們帶來一股工作激情和滿足感?!币韵率墙⒕哂芯礃I(yè)精神的忠誠員工隊伍的7項有效的措施。事實證明,這些策略能使人心惶惶的員工隊伍絕處逢生。· 設(shè)立高期望值。斗志激昂的員工愛迎接挑戰(zhàn)。如果企業(yè)能不斷提出高標(biāo)
23、準(zhǔn)的目標(biāo),他們就會留下。新澤西一位管理顧問Craig Schneier(克雷格)說:“設(shè)立高期望值能為那些富于挑戰(zhàn)的有賢之士提供更多機會。留住人才的關(guān)鍵是,不斷提高要求,為他們提供新的成功機會。” · 經(jīng)常交流。員工討厭被管理人員蒙在鼓里。沒有什么比當(dāng)天聽說公司前途無量、第二天卻在報上讀到公司可能被吞并或賣掉更能摧毀一個公司的士氣。解決辦法是,公開你的帳簿。 要是企業(yè)不想那么透明,也有很多其它交流辦法??▋?nèi)基顧問公司行政總監(jiān)Stuart Levine(萊文)每6周就會給世界各地的辦事處捎去錄像帶,錄下一些員工就公司方針向他提出的問題,以及對公司一些具體決策所要求的解釋。·授
24、權(quán)、授權(quán)、再授權(quán)。如果說在管理中授權(quán)是一個最響亮的口號,那也有其原因。畢竟員工最喜歡這種授權(quán)賦能的公司。·提供經(jīng)濟保障。很多人對金融市場帳戶和公共基金等一無所知,因此只得自己為自己安排退休費用。他們現(xiàn)在起就得需要人幫助和現(xiàn)金。很多企業(yè)即使不提供養(yǎng)老金,至少也會在員工的黃金年代給他們些現(xiàn)金或股票,霍尼韋爾公司(Honeywell)允許其員工拿出15%以下的薪金投入一個存款計劃,同時還允許員工半價購買等值于自己薪金4%的公司股票。另外,員工能在公開股市上購買霍尼韋爾股票,而且免收傭金。· 多表彰員工。既然你不能給員工提供工作保障,至少該滿足他們希望得到贊賞的心理?;裟犴f爾公司為
25、提高全球5,000名員工的士氣,制定了一系列獎勵制度。例如,行政總監(jiān)Machael Bondignore(邁克)每年都親自給員工頒發(fā)幾個主席成就獎,員工可互相提名,獎金100美元。另外,公司每年還設(shè)有最佳經(jīng)理獎(獎金為3000美元)、最佳銷售員獎(免費渡假旅游)和最佳技術(shù)服務(wù)員獎(獎金1000美元)。· 輔導(dǎo)員工發(fā)展個人事業(yè)。仍記得你剛加入一家公司,認準(zhǔn)發(fā)展之路便開始攀扶的時候嗎?然而,稀里糊涂的晉升和部門調(diào)動已使你迷失了方向。因此,員工需要一張地圖指點迷津,免得今年做個市場經(jīng)理,明年是研究主任,五年后呢?誰知道?;旧?,員工更愿意為那些能給他們以指導(dǎo)的公司賣命。“留住人才的上策是,
26、盡力在公司里扶植他們,”Allied Van Lines(埃利溫公司)的銷售推廣部主管Debra Sieckman(黛布拉)說道。·教育員工。在信息市場中,學(xué)習(xí)決非耗費光陰,而是一種切實需求。大多數(shù)員工都明白,要在這個經(jīng)濟社會里生存下去,就非銳化其技能不可。一家促銷代理商,Einson Freeman(愛森公司)為其員工開設(shè)了一間“午間大學(xué)”,當(dāng)中設(shè)有一系列內(nèi)部研討會,由外部專家親臨講授,涉及的課題有直接營銷和調(diào)研。此外,如果員工要考更高學(xué)位,而這些學(xué)位又與業(yè)務(wù)有關(guān),員工也能考到好成績,公司則會全額資助。該公司的行政總監(jiān)Jeffrey McIlnea(杰弗里)說:“我們將公司收入的2
27、%投入各項教育中去。員工對此表示歡迎,因為這是另一種收入形式。知識是放權(quán)的另一種形式?!被萜展驹试S員工脫產(chǎn)攻讀更高學(xué)位,學(xué)費100%報銷,同時還主辦時間管理、公眾演講等多種專業(yè)進修課程,博格說:“我們通過拓寬員工的基本技能,使他們更有服務(wù)價值。有些人具有很高的技術(shù)水平,但需要提高公眾演講能力。他們在這里能學(xué)到這些。也許有些人來到我們公司時并無大學(xué)文憑,但他們可以去讀一個,這樣就更具競爭實力了。我們愿資助他們的教育?!痹趺慈ンw諒下屬?、描述:我:民企經(jīng)理員工的報酬與業(yè)績不掛鉤,工作辛苦待遇不是特別高我?guī)状翁岢龇桨附⒓顧C制都被否決體制所限,領(lǐng)導(dǎo)顧慮特多二、事件:我因此在某些工作上我要求不嚴,
28、保證不出大問題就行,導(dǎo)致工作業(yè)績下滑。三、請問:我該怎么辦,是多體諒下屬一點還是嚴格要求惟業(yè)績是圖?(提問者:天使的情人)四、解答:“體諒下屬”和“追求業(yè)績”之間并沒有什么絕對的矛盾。這里涉及到一個“管理方格理論”,即按“對下屬的關(guān)心”和“對業(yè)績的關(guān)心”兩個維度分別由低到高排列。在形成的方格中大致可分為五類管理風(fēng)格:1. 對下屬和業(yè)績都很不關(guān)心的“無責(zé)任型”,2. 對下屬很關(guān)心但對業(yè)績不關(guān)心的“鄉(xiāng)村俱樂部型”,3. 對下屬不關(guān)心但對業(yè)績很關(guān)心的“專制型”,4. 對下屬和業(yè)績都有所關(guān)心的“小市民型”,5. 及對下屬和業(yè)績都非常關(guān)心的“理想型”。五、步驟:l 首先依據(jù)自己的價值觀和風(fēng)格來對號入座找
29、到目前的現(xiàn)狀(R1)l 再分析自己想到達到的理想狀態(tài)(R2);l 最后來探討從R1到R2的可行途徑。六、注意通過降低業(yè)績目標(biāo)來體現(xiàn)對下屬的關(guān)心很危險。極易導(dǎo)致彼得 圣吉所說的“目標(biāo)侵蝕”循環(huán),在降低企業(yè)業(yè)績的同時,也削弱了改善現(xiàn)狀的能力。如果假設(shè)業(yè)績目標(biāo)不變,要想更多地體現(xiàn)“對下屬的關(guān)心”,可以有兩個努力的方向。1. 增加收益l 不僅指經(jīng)濟收益(如您所述,由于客觀原因,增加經(jīng)濟收益的方式暫時不可行)l 也包括精神收益(如在工作時能更快樂)、社會收益(如更有歸屬感)2. 降低成本l 真正的體諒不是放松業(yè)績標(biāo)準(zhǔn),而是通過研究與指導(dǎo),幫助員工在更短的時間里、更輕松地完成好同樣的工作。新上任的人力資源
30、部經(jīng)理該如何開展工作?一、描述:IT企業(yè)的人力資源經(jīng)理聯(lián)想及IBM的一些產(chǎn)品代理和分銷,現(xiàn)年銷售額2億左右。公司現(xiàn)有員工90多人,老員工居多。二、事件以前只設(shè)行政部,人事工作由行政部負責(zé),主要做一些傳統(tǒng)的人事管理工作,連基本的薪酬制度都沒有。最近,公司獨立組建了一個人力資源部,配置了一個經(jīng)理和兩個助理。三、問題:l 新上任的人力資源部經(jīng)理該如何開展工作?l 具體人力資源工作該從哪些方面著手?四、解答:一個部門經(jīng)理始終要關(guān)注三個層次的工作。1、 為維持目前的日常運作,必須認真做好工作目前在招聘、人員流失、人事資料管理、職能職責(zé)劃分是否存在極明顯不合理,并且需要馬上改善的方面。(比如某個崗位缺人,
31、并必須馬上補充的情況。具體做法是對公司的人力資源狀況做一些調(diào)研,解決最急迫的問題。)2、 近期需改善的工作找出近期需改善的人力資源工作模塊,特別是在基本人事政策、招聘體系建設(shè)、組織架構(gòu)、部門職能、崗位說明書、績效考核體系、薪酬體系等模塊的工作,這些都是屬于人力資源管理的基礎(chǔ)模塊。(可以制定一個近期的工作計劃,積極爭取資源,有條不紊地加以實施。)3、 中長期需改善和開拓的工作圍繞公司的戰(zhàn)略,安排好人力資源規(guī)劃、招聘資源與渠道建設(shè)、員工職業(yè)規(guī)劃、能力素質(zhì)模型、晉升體系、培訓(xùn)與開發(fā)規(guī)劃等體系的工作計劃。(這些工作是在做好第二步工作的基礎(chǔ)上,進一步提升公司人力資源管理水平的一些內(nèi)容,可以放在中長期工作
32、計劃中。)五、總結(jié):作為新上任的經(jīng)理,先做好對公司各部門業(yè)務(wù)流程的詳細了解,并深入與各層次員工交流是必不可少的前提。如何讓員工離職后不說企業(yè)和老板的不是?一、描述:我:成立十幾年的公司公司的人力資源經(jīng)理。二、事件:跟被解雇的人做離職面談,員工心里更是滿懷怨氣。主動辭職的人,不說真實的想法,只說公司很好,但自己因為種種原因需要離開等等。我遞出辭呈不到兩天,很多離職同事打來電話 95%以上說:早該離開,公司管理如何不好,老板如何不好等。三、問題:如何讓員工與企業(yè)好聚好散?如何讓員工走出去后不說企業(yè)和老板的不是?四、解答:員工在離開企業(yè)后說企業(yè)的不是,有三個前提:1、員工在企業(yè)有不滿意的經(jīng)歷,2、員
33、工有了不滿情緒卻得不到正常的宣泄,3、自身沒有很好的職業(yè)道德約束。完全杜絕這種現(xiàn)象幾乎是不可能的(因為誰人背后不說人,誰人背后不被說),但只要對其三個前提條件進行改善,就可以最大限度地減少這種現(xiàn)象。1、動之以情企業(yè)雖然不可能令員工在工作生活中處處感到滿意(成本很高,且各人的需求有差異性),但只要做到“愛”、“敬”這兩個字,就已經(jīng)可以最大限度地消除不滿了。有些企業(yè)主經(jīng)常會感覺很傷心,覺得自己對員工實在算是可以了,而員工卻一點都不感激,真是沒良心。其實,孟子早就說過:“食而弗愛,豕交之也;愛而不敬,獸畜之也?!币馑际钦f,只給吃的卻不給愛,就跟養(yǎng)豬沒什么區(qū)別(養(yǎng)豬是為了殺來賣、殺來吃);給了愛卻不給
34、尊敬,就跟養(yǎng)個寵物沒什么區(qū)別(人們會去愛一條狗但不會去尊敬一條狗)。是啊,企業(yè)的確是員工的衣食之源,但如果企業(yè)只把員工當(dāng)“豬狗”來養(yǎng)著,難道還敢期望員工會愛企業(yè)、敬企業(yè)嗎?2、分析宣泄原因員工不能正常地宣泄不滿,一般是由兩個原因引起的。其一是主觀原因即中國人根深蒂固的“愛面子”文化。有了不滿,自己不好意思明說,也不好意思傷對方的面子,即使提意見也“只說三分話”。這就要求企業(yè)方保持高度的敏感性,捕風(fēng)捉影、鍥而不舍,才可能有所斬獲。其二是客觀原因即企業(yè)本身的文化很可能就不鼓勵員工暢所欲言。員工也許老早就提過意見了,要么如石沉大海,要么還受到了批評處罰。如今要走了,更擔(dān)心如果提了意見,企業(yè)會在離職手
35、續(xù)、工資獎金方面有所克扣,或是擔(dān)心新單位來調(diào)查背景時企業(yè)會說自己的不好。因此,企業(yè)如能虛懷若谷,員工也就能知無不言了。3、培養(yǎng)職業(yè)道德員工的職業(yè)道德是在哪里培養(yǎng)出來的?當(dāng)然主要是在企業(yè)。所以,不能只是責(zé)怪員工沒素質(zhì),而是要肩負起培養(yǎng)員工職業(yè)道德素質(zhì)的責(zé)任?!坝兴粸椴拍苡兴鶠椤?,對于沒有培養(yǎng)潛力的員工,要盡早淘汰。他愛在背后說壞話就讓他去說吧。公道自在人心,千萬不要讓他在企業(yè)里產(chǎn)生污水效應(yīng)(把一匙酒倒進一桶污水,得到的是一桶污水;如果把一匙污水倒進一桶酒,得到的還是一桶污水)。對于有培養(yǎng)潛力的員工,就要盡早加強職業(yè)道德培訓(xùn),這不僅對企業(yè)有好處,對社會也是一種貢獻。這樣的話,員工離開企業(yè)后只會感
36、激企業(yè),怎么還會說企業(yè)的壞話呢?有“好聚”,才能有“好散”,聚的時候不珍惜和維護這種關(guān)系,散了以后自然更不會有好結(jié)果個好的領(lǐng)導(dǎo)者,工作的重點是管理和用人,你說的夠好的呢,在工作中即不能太過于優(yōu)柔寡斷的,也不能太瞻前顧后,除此之外,要懂得了解員工的心理,要知道怎么樣樹立自己的威信,要讓自己具有綜合能力 ,你的表現(xiàn)要出色,要讓你周圍人的感覺你是最棒的,也就是讓他們信服你,而且還要有一幫"好兄弟"幫你打造個人形象,至于經(jīng)營上,管理上的具體事宜,每個行業(yè)都不同的,我也說不好的,下面介紹一篇文章你看看,希望對你有所幫助: 打造卓越的領(lǐng)導(dǎo)力 取長補短 構(gòu)筑企業(yè)核心團隊 因地制宜 運用各
37、種領(lǐng)導(dǎo)方式 企業(yè)要想在激烈的競爭中立于不敗之地,獲得持續(xù)健康的發(fā)展,打造卓越的領(lǐng)導(dǎo)力是關(guān)鍵。培育卓越的領(lǐng)導(dǎo)力,首先要求企業(yè)必須構(gòu)筑一個強有力的核心團隊并使它高效運轉(zhuǎn)。其次,作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人,應(yīng)根據(jù)實際情況,因地制宜、有的放矢地運用各種領(lǐng)導(dǎo)方式。企業(yè)文化和領(lǐng)導(dǎo)力是同一問題的兩個方面,要想打造卓越的領(lǐng)導(dǎo)力,企業(yè)還要必須塑造自己的價值觀并始終以這一價值觀來指導(dǎo)行動。 構(gòu)筑企業(yè)核心團隊 企業(yè)要發(fā)展,需要一個穩(wěn)定、可靠的核心團隊,這就是平時大家所說的“搭班子”。作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人,搭建一個優(yōu)秀的核心團隊是第一要務(wù),也是領(lǐng)導(dǎo)力的一個重要體現(xiàn),一個強有力的核心團隊能夠促使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的提升。 選擇核心團隊成員 如
38、何搭好這個班子,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者首先要面臨的就是核心團隊成員的選擇問題。從來源上看,不外乎有內(nèi)部培養(yǎng)和外部招聘兩種方式。無論是自己帶大的還是外聘的,核心團隊成員必須擁有不同的層次和特長,才能使成員之間取長補短、互相配合,獲得“1+1>2”的效果。如果在一個核心團隊里大家的專長、能力和經(jīng)驗類似,那就意味著整個團隊在其它很多重要的地方專長就越少,就會產(chǎn)生管理的“短板”。 除了專長、能力和經(jīng)驗需要互補外,選擇班子成員時,還應(yīng)考慮企業(yè)所處的發(fā)展階段。企業(yè)處于不同的發(fā)展階段,對核心團隊成員的要求不盡相同。處于創(chuàng)業(yè)時期的團隊,其核心成員一般都較少,少則三四人,多則十來人,這時候就應(yīng)該選擇相互熟悉的同學(xué)、朋
39、友、校友或同鄉(xiāng),有利于迅速形成團隊的向心力和凝聚力。如位列中國民營企業(yè)三甲之一的上海復(fù)星高科技集團,其創(chuàng)業(yè)團隊中的5人均是復(fù)旦大學(xué)畢業(yè),相互之間知根知底,創(chuàng)業(yè)之初就能夠根據(jù)每個成員的能力特點做出合理分工,形成了一個戰(zhàn)斗力極強的核心團隊,在10年中創(chuàng)造了近百億凈資產(chǎn)的神話。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段后,核心成員就不能僅僅局限于創(chuàng)業(yè)時期的人員,而應(yīng)該在文化背景、知識結(jié)構(gòu)等方面進行平衡,否則不僅會影響企業(yè)的發(fā)展速度,而且還可能會為企業(yè)長期發(fā)展埋下致命的隱患。 建立信任關(guān)系 正確選擇核心團隊成員僅是班子建設(shè)的基礎(chǔ),要保證這些核心成員能夠心往一處想、力往一處使,真正形成一個高績效的團隊,建立信任關(guān)系是最為重要
40、的。如果團隊成員之間貌合神離、互相猜疑,怎么可能形成一個高效率的、富有凝哿 營造互信的氛圍需要從橫向和縱向兩個方面考慮。在橫向方面,團隊成員之間可以通過加強溝通、增進了解、相互支持對方的正確觀點等來建立彼此間的信任。在縱向方面,作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者,除了可以使用上述方法來增進與核心成員之間的信任外,授權(quán)也是建立與下屬之間信任關(guān)系的有效方式。 從領(lǐng)導(dǎo)者方面來說,有效授權(quán)一方面能夠讓核心團隊成員得到鍛煉的機會,在實踐中培養(yǎng)他們的領(lǐng)導(dǎo)能力;另一方面,能讓自己有更多的時間和精力專注于戰(zhàn)略決策等重大事情上來。這兩個方面都是直接關(guān)系到企業(yè)長期發(fā)展的大事。從團隊成員方面來說,獲得授權(quán)能讓他們確實感受到領(lǐng)導(dǎo)對自己
41、的信任,能夠進一步激發(fā)靈感和工作積極性,提高工作質(zhì)量。授權(quán)需要講究一些方法,否則可能會適得其反,不僅達不到增進信任的目的,反而會引出不必要的誤會。 授權(quán)時要有明確的、具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo),如果目標(biāo)不明確或沒有挑戰(zhàn)性,不僅起不到對團隊成員的激勵作用,不能讓團隊成員感受到被充分的信任,而且還會使他們無所適從,甚至引起不必要的誤會。例如,如果你對新任的某位產(chǎn)品經(jīng)理說:“你負責(zé)本年度A產(chǎn)品的推廣工作,好好干,公司會給你豐厚的獎勵?!蹦撬赡芫蜁荒樏H?,不知道自己的努力方向,甚至?xí)岩赡闶欠裾嬲湃嗡?。對于同樣一個授權(quán),如果你明確對他說說:“你負責(zé)本年度A產(chǎn)品的推廣工作,如果能夠在國內(nèi)達到30%的市場占有
42、率,公司將給你50萬元獎勵。”他可能就會為能得到這個富有挑戰(zhàn)性的任務(wù)而自豪,把自己的潛能充分調(diào)動起來。 千萬不要重復(fù)授權(quán),授權(quán)時也千萬不能猶豫不決、反復(fù)無常,否則會摧毀團隊之間的信任關(guān)系。不幸的是,這種隨意性的授權(quán)在國內(nèi)企業(yè)中經(jīng)常發(fā)生。以前我就職于某軟件公司時,總經(jīng)理將研發(fā)部的差旅費審核授權(quán)給研發(fā)部經(jīng)理,不到三個月的時間又將審批權(quán)收回,使得研發(fā)部經(jīng)理認為企業(yè)對他不信任,甚至有受辱的感覺,在審批權(quán)回收的第三天就離開了公司。當(dāng)然,我舉這個例子并不是說授權(quán)后不能將權(quán)力回收,而是要告誡領(lǐng)導(dǎo)者,在授權(quán)之前你應(yīng)考慮清楚可能帶來的風(fēng)險及制定相應(yīng)的控制措施,這或許會比授權(quán)后再回收權(quán)力更為有效吧! 有效利用沖突
43、 團隊雖然著力使成員形成合作關(guān)系,但這并不意味團隊中不允許存在不同意見。事實上,團隊上的沖突隨時都可能發(fā)生,有些是顯性的,有些是隱性的;有些是建設(shè)性的,有些是破壞性的;有些是認知層的,有些是情感上的;有些可能危及企業(yè)存亡,有些可能不值一提。面對企業(yè)核心團隊中發(fā)生的沖突,作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該正確面對它、分析它、解決它,從而明朗團隊氣氛,提高團隊的整體績效。 不同性質(zhì)的沖突,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該采取不同的方法來解決。對于破壞性的、情感上的以及危及企業(yè)存亡的沖突,我們應(yīng)盡量它們避免發(fā)生,一旦發(fā)現(xiàn)此類沖突的跡象,就應(yīng)該快刀斬亂麻,將其扼殺于搖籃之中。而對于建設(shè)性的、認知層的沖突,則應(yīng)加以適當(dāng)?shù)囊龑?dǎo),利用沖突發(fā)
44、掘不同的意見,激發(fā)更多的創(chuàng)意。GE公司前任CEO杰克·韋爾奇就十分重視發(fā)揮建設(shè)性沖突和認知層沖突的積極作用。他認為,企業(yè)必須反對盲目的服從,每一位員工都應(yīng)有表達不同意見的自由,將事實擺在桌上進行討論,尊重不同的意見。正是這種建設(shè)性沖突培植了通用公司獨特的企業(yè)文化,使GE在過去的二十多年獲得持續(xù)、高速的發(fā)展。 如果你的核心團隊里沒有沖突,大家一團和氣,對領(lǐng)導(dǎo)者或其他成員提出的議案都舉雙手贊成,聽不到任何異議,那么,作為團隊的領(lǐng)導(dǎo)者,就要當(dāng)心了。箭牌口香糖執(zhí)行長小威廉·來格禮曾經(jīng)說過:“如果兩個人的意見永遠一致,就表示其中有一個人是不需要的?!卑凑者@種說法進行推理下去,是否意味
45、著領(lǐng)導(dǎo)者事實上已經(jīng)成了“光桿司令”?這時,領(lǐng)導(dǎo)者就應(yīng)該徹頭徹尾地檢討一下你的領(lǐng)導(dǎo)能力了,是信任危機?是獨斷專行的領(lǐng)導(dǎo)方式?還是管理制度出現(xiàn)了問題? 靈活運用領(lǐng)導(dǎo)方式與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 隨著領(lǐng)導(dǎo)學(xué)的不斷發(fā)展和人們對領(lǐng)導(dǎo)實踐的深入研究,許多學(xué)者從不同角度歸納出諸多領(lǐng)導(dǎo)方式與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。例如,丹尼爾·戈爾曼以全球2萬個職業(yè)經(jīng)理人數(shù)據(jù)庫為樣本,總結(jié)了當(dāng)今全球企業(yè)普遍存在的6種領(lǐng)導(dǎo)方式,即強制型領(lǐng)導(dǎo)、權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)、聯(lián)盟型領(lǐng)導(dǎo)、民主型領(lǐng)導(dǎo)、帶頭型領(lǐng)導(dǎo)和教練型領(lǐng)導(dǎo)。 就領(lǐng)導(dǎo)方式和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格本身而言,并無好壞之分。作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者,若能夠了解這些不同的領(lǐng)導(dǎo)方式和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的優(yōu)點與不足,將有助于形成自己獨有的領(lǐng)導(dǎo)方式
46、與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,進而可以影響員工潛力的發(fā)揮,影響整個企業(yè)的績效。從國內(nèi)外眾多領(lǐng)導(dǎo)者的實踐來看,成功的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該根據(jù)實際情況,因地制宜、有的放矢地運用各種領(lǐng)導(dǎo)方式去指導(dǎo)員工、教育員工、激勵員工,并在各種方式之間自由地進行轉(zhuǎn)換,以充分發(fā)揮卓越的領(lǐng)導(dǎo)力。 與企業(yè)的發(fā)展相匹配 一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)根據(jù)公司發(fā)展的不同階段、規(guī)模大小和管理對象,隨時調(diào)整自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和方法。正如松下幸之助所說:“當(dāng)我的員工有l(wèi)00名時,我要站在員工最前面指揮部屬;當(dāng)員工增加到1000人時,我必須站在員工的中間,懇求員工鼎力相助;當(dāng)員工達萬人時,我只要站在員工后面,心存感激即可?!?不同的發(fā)展階段和規(guī)模應(yīng)該采用不同的領(lǐng)導(dǎo)方式。比如說,小企業(yè)和初創(chuàng)企業(yè),由于員工數(shù)量較少,企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者可以身先士卒,以行動來樹立自己的權(quán)威和榜樣力量,引導(dǎo)員工仿而效之,即采用“以身作則式”的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格;也可以結(jié)合“耐心說服式”領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,注重親情化管理,傾聽每個成員的報怨并加以說服。隨著公司不斷發(fā)展和員工隊伍的逐步壯大,“耐心說服式”的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也許就不再切合實際,這時就應(yīng)逐步向制度化方向轉(zhuǎn)移,采用其它更為有效的領(lǐng)導(dǎo)
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