民營企業(yè)的個性化管理分析研究工商管理專業(yè)、

1、題 目： 民營企業(yè)的個性化管理 目 錄摘 要I緒 論1第1章企業(yè)概述21.1民營企業(yè)定義21.2加多寶飲料企業(yè)介紹21.3加多寶飲料管理現(xiàn)狀分析31.3.1考核周期31.3.2考評方法31.3.3考評主體4第2章存在的問題和不足62.1管理層素質(zhì)不高62.2 企業(yè)文化認(rèn)知不到位72.3績效管理單一8第3章浙江加多寶飲料有限公司個性化管理措施103.1提升管理層管理水平103.2加強企業(yè)文化建設(shè)113.3實施科學(xué)績效管理123.3.1完善的績效管理體系123.3.2注重績效考評結(jié)果的運用133.3.3拓寬員工晉升途徑14結(jié) 論15致 謝16參考文獻(xiàn)17摘 要隨著我國改革開放進(jìn)程不斷加快，民營企業(yè)

2、成為了我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)的主要組成部分，對滿足群眾需求，解決就業(yè)問題起到了巨大的作用。民營企業(yè)管理水平的高低，一方面對民營企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益產(chǎn)生了直接影響，另一方面也對我國市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展產(chǎn)生一定影響。本文分析了民營企業(yè)個性化管理過程中存在的問題，以浙江加多寶企業(yè)為例子，詳細(xì)探究了民營企業(yè)在發(fā)展過程中存在的問題，并指出了民營企業(yè)個性化管理舉措。關(guān)鍵詞：民營企業(yè)；個性化；管理緒 論隨著民營企業(yè)發(fā)展成為了我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)重要組成部分，民營企業(yè)管理水平高低，對于民營企業(yè)本身也產(chǎn)生了深遠(yuǎn)影響，同時對我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展也會產(chǎn)生一定影響?？v觀民營經(jīng)濟(jì)管理現(xiàn)狀，我國民營企業(yè)管理現(xiàn)狀令人堪憂，存在諸多問題。張祥周在淺談

3、民營企業(yè)人力資源管理的相關(guān)問題一文中，指出了我國民營企業(yè)管理過程中出現(xiàn)的四個問題，分別是1 缺乏科學(xué)的人力資源管理觀念，2 工流失快，人員穩(wěn)定難，3 過多依賴家族式管理，4 人力資本投入不足。張祥周同時指出了解決我國民營企業(yè)人力資源管理難題的四個對策分別是1 樹立科學(xué)的以人為本的管理觀念，2 完善企業(yè)的激勵機制，3 企業(yè)應(yīng)留住人才。4 加強企業(yè)文化建設(shè)。段鵬和尚東光的民營企業(yè)人力資源管理存在的問題及其研究一文中，強調(diào)了我國民營企業(yè)發(fā)展必須的幾個舉措，（一）建立雇傭合同制。（二）廣開入口，建立吸引人才的機制。（三）建立育人用人一體化的機制。通過對民營企業(yè)個性化管理資料查詢，本文重點分析當(dāng)前民營企

4、業(yè)在管理過程中，所遭遇到的問題，并提出積極對策。第1章企業(yè)概述隨著民營經(jīng)濟(jì)發(fā)展壯大，民營企業(yè)在我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展中作用越來越大。民營企業(yè)不同于其他性質(zhì)企業(yè)，具備自身獨有的特點，通常主要包括如下特點，第一民營企業(yè)普遍是家族式管理方式，第二，民營企業(yè)缺乏規(guī)范化制度管理，第三，民營企業(yè)管理機制不完善。探究民營企業(yè)個性化管理對于企業(yè)發(fā)展是具有重要意義的。1.1民營企業(yè)定義含義:廣義上看，民營企業(yè)只與國有獨資企業(yè)相對，而與任何非國有獨資企業(yè)是相容的，包括國有持股和控股企業(yè)。因此，歸納民營企業(yè)的概念就是:非國有獨資企業(yè)均為民營企業(yè)。從狹義的角度來看，“民營企業(yè)”僅指私營企業(yè)和以私營企業(yè)為主體的聯(lián)營企業(yè)。1.2加

5、多寶飲料企業(yè)介紹浙江加多寶飲料飲料股份有限公司始建于X年，座落于中國浙江省紹興市袍江工業(yè)區(qū)群賢路，地理位置十分優(yōu)越，具有得天獨厚的自然條件，為釀造優(yōu)質(zhì)果醋提供了重要的原料保證。公司擁有水果種植基地千余畝，從而保障了充足的優(yōu)質(zhì)原料，產(chǎn)品經(jīng)精心釀制，并引進(jìn)了現(xiàn)代高科技生產(chǎn)線。公司現(xiàn)有員工X余人，高級職稱、科研、品控、技術(shù)人員X余人，企業(yè)一直將產(chǎn)品質(zhì)量定位于市場競爭的核心，根據(jù)產(chǎn)品質(zhì)量的要求，建立了嚴(yán)密的質(zhì)量檢驗體系，并對檢驗指標(biāo)進(jìn)行了量化，責(zé)任到人。質(zhì)檢部門建立了規(guī)范的檢驗規(guī)程，具備完善的檢測設(shè)備和手段，嚴(yán)格按照程序檢驗，不讓一件不合格產(chǎn)品出廠。公司以開發(fā)生產(chǎn)健康綠色飲品為主，作為果醋飲料的專業(yè)生

6、產(chǎn)廠家，本著天然、綠色、原汁、原味的主旨，產(chǎn)品最大限度地保持天然營養(yǎng)成份，口感細(xì)膩、清爽純正，是現(xiàn)代人理想的時尚健康飲品。一流的質(zhì)量和完善的售后報務(wù)，使加多寶飲料深受消費者的信賴和擁戴，產(chǎn)品暢銷全國多個城市，在行業(yè)中保持著較快的發(fā)展和較高的市面場份額，在國內(nèi)外樹立了良好的企業(yè)形象。1.3加多寶飲料管理現(xiàn)狀分析浙江加多寶飲料公司的績效考核指標(biāo)分為經(jīng)營指標(biāo)、工作態(tài)度和思想覺悟等要素。但是目前公司績效管理存在的問題時沒有全面考慮到企業(yè)績效管理模式。員工績效效益直接與工作結(jié)果掛鉤，而忽略了工作過程中所作出的貢獻(xiàn)，由此可能導(dǎo)致員工工作積極性下降，從而對公司效益產(chǎn)生不利影響。1.3.1考核周期考核周期可以

7、分為一個月、半年或者一年，這種考核周期的長短通常與獎金發(fā)放有直接關(guān)系，因此從這個角度上來說，控制考核周期也是非常重要的。浙江加多寶飲料公司審核周期往往與獎金方法相脫節(jié)，造成了員工工作意愿下降。浙江加多寶飲料公司將績效考核中的三大指標(biāo)考核體系從時間上定位，在很短時間內(nèi)取得的成績的考核就是工作業(yè)績，也就是說對員工工作業(yè)績的考核應(yīng)該主意把握周期，盡量短一些；需要注意，工作業(yè)績也受到員工工作態(tài)度的影響。另外，周期應(yīng)該盡量短的還有工作表現(xiàn)的指標(biāo)；需要明確，企業(yè)員工很難在很短的時間內(nèi)提升自己的工作能力，最好周期是一年考核一次。如果從考核層次上來看，對部門的經(jīng)營狀況與管理狀況的全過程的考核也相當(dāng)于對組織的高

8、、中層管理者的考核周期進(jìn)行了確認(rèn)，周期為半年一次或者是一年一次；在評價過程中將工作的關(guān)鍵節(jié)點的評價，也就是科研人員的相關(guān)評價的過程就是科研人員的考核周期，并對其成果做到考核公平；組織的行政部門與后勤部門更應(yīng)該注重考核過程，而不是對其工作結(jié)果進(jìn)行評價，所以不應(yīng)有太長的評價周期，一般按月考核。具體的，應(yīng)將各種可能的因素都融入績效管理的周期確定中，確保每個部門、級別、崗位、員工的考核周期都與之相符，有效的推行企業(yè)的績效管理。1.3.2考評方法浙江加多寶飲料公司績效評估公開績效考評結(jié)果，全方位展開?？冃Ч芾淼暮诵牟襟E與環(huán)節(jié)就是績效評價，首先評價主體與評價對象要做到良好雙向的有效溝通，考評對象的考評成績

9、的確立應(yīng)該總和其工作的進(jìn)度與完成程度等資料，結(jié)合考評的具體標(biāo)準(zhǔn)，不斷分析完成的。通常浙江加多寶飲料企業(yè)的績效評估方法常用的有以下幾種：3600績效考評方法，也就是我們常說的全方位評估方法，包括本人、下屬、上級、同事、顧客、部屬等全方位、多角度進(jìn)行考評，在實施中應(yīng)該就上述的考核主體根據(jù)具體要求設(shè)置不同的權(quán)重?？偟膩砜?，考評的主體是上級，具有對考評對象進(jìn)行管理、監(jiān)督與領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任，考評過程公平公正，因此占據(jù)的考評比重比較大，一般占到百分之六十到百分之七十；相比之下，因為局限性原因，其下屬與同級的考評比重就不應(yīng)該太大，實踐中應(yīng)該把握在百分之十左右。然后，必須做到過程與結(jié)果的公開，方便員工監(jiān)督，也能使員

10、工對自己的績效考核狀況有具體了解。1.3.3考評主體考核主體多樣化也對企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生了不利影響。浙江加多寶飲料企業(yè)在考核過程中，每一層企業(yè)管理層都可以修改員工的考核評價。由于各個領(lǐng)導(dǎo)看待問題的方式不同，產(chǎn)生意見分歧是難以避免的，但是領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威較大，遵從下級服從上級的原則。員工審核標(biāo)準(zhǔn)往往有最高領(lǐng)導(dǎo)決定。由此產(chǎn)生了考核評價的不公正。員工認(rèn)為自己直接上級沒有權(quán)威，而出現(xiàn)不服從領(lǐng)導(dǎo)的傾向，而員工直接上級也存在工作情緒，這樣一來就可能給績效管理帶來困境。浙江加多寶飲料企業(yè)中傳統(tǒng)文化印記較重。比如說在考核過程中存在的人情關(guān)系、求同心理等，造成了平均分配機制，這種毫無差距的考評機制顯然難以調(diào)動員工的工作積極性

11、。浙江加多寶飲料管理公司績效考核目標(biāo)包括年度工作目標(biāo)、量化指標(biāo)和任務(wù)考核。任務(wù)考核包括工作行為、態(tài)度行為、管理行為。考核內(nèi)容包括指標(biāo)性目標(biāo)和重點工作目標(biāo)和追加目標(biāo)，同時對不良行為懲罰予以懲處。在管理工作中，各級主管將設(shè)定的目標(biāo)填寫到相應(yīng)的年度（或考核周期）考核表中，并確定每項目標(biāo)的權(quán)重；呈報上級主管認(rèn)定后，統(tǒng)一交至人力資源部備案。月度考核總分1000分，劃分為五個等級，考核結(jié)果實行強迫分配，考核等級對應(yīng)的分配比例如表一： 等級A（優(yōu)秀）B（良好）C（稱職）D（基本稱職）E（不稱職）標(biāo)準(zhǔn)40月基本薪酬30月基本薪酬20月基本薪酬10月基本薪酬無比率（%）52050205注：基本薪酬基本工資績效工

12、資第2章存在的問題和不足2.1管理層素質(zhì)不高企業(yè)管理層素質(zhì)偏低，是企業(yè)員工積極性不高的首要原因。作為我國第一批企業(yè)管理層，多數(shù)成長于改革開放之際，在下海的熱潮中收獲了人生第一桶金。雖然擁有雄厚的資金基礎(chǔ)，但是其文化素質(zhì)水平有待提高。企業(yè)管理層素質(zhì)不高，“外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行”的局面讓公司員工積極性大打折扣 李建.員工管理M.企業(yè)管理出版社，2005.。在大多數(shù)企業(yè)管理模式中，對企業(yè)文化重視程度不夠。在不少企業(yè)管理者看來，企業(yè)文化只是一種錦上添花，沒有任何實際價值。這種錯誤的思想，影響了企業(yè)文化建設(shè)進(jìn)度，反過來企業(yè)文化建設(shè)不到位，又阻礙了企業(yè)的全面發(fā)展。在一個沒有文化氛圍的企業(yè)里工作，員工積極性勢必低落

13、。傳統(tǒng)企業(yè)管理模式，是一種靜態(tài)化、個性化的管理模式。重視物權(quán)管理，忽視對人的管理；決策簡單化，直觀、線性，缺乏全局意識，對員工發(fā)展產(chǎn)生了諸多負(fù)面影響。成長于改革開放之初的公司，至今保留著人治的管理思路。與人治管理相對應(yīng)的就是制度建設(shè)。在大多數(shù)企業(yè)中，尤其是本土企業(yè)，往往是領(lǐng)導(dǎo)層拍腦袋決定項目。深究其原因，一是由于企業(yè)管理者文化素質(zhì)有限，二是我國傳統(tǒng)文化中根深蒂固的“人治”思想作祟。作為企業(yè)管理者，往往把自己擺在較高的位置上，事先設(shè)定了一個與員工不對等的對話關(guān)系，員工與管理者之間不是一種合作關(guān)系，而是一種單純的雇傭關(guān)系，這樣一來，把公司與員工的利益，無形之中拉遠(yuǎn)了，不利于調(diào)動員工的工作積極性。在

14、企業(yè)起步階段，往往是由于一個人獨特的能力而起步，但是當(dāng)企業(yè)做大之后，這個人就成為了企業(yè)的核心，在無形之中處于被神化的狀態(tài)。通常會出現(xiàn)人在企業(yè)在，人亡企業(yè)亡的現(xiàn)象，一旦決策者做出了錯誤的決定，就有可能導(dǎo)致企業(yè)的失敗。與人治相對應(yīng)的是法治管理模式。法治企業(yè)管理模式側(cè)重于制度制約，通過一系列的制度來實現(xiàn)企業(yè)自身管理，但是過于依靠法治管理模式，容易限制員工創(chuàng)新性的發(fā)展，制約其工作積極性的發(fā)揮。不少企業(yè)處于家族管理模式，這種管理模式中，管理層往往由一個家族成員組成，其智囊團(tuán)局限在固定的家族成員身上，這種管理模式，一般引進(jìn)管理新人的概率較小，專制色彩較濃，不利于管理層補充新鮮的血液。雖然這種管理模式在，整

15、體上是有一定優(yōu)勢的，比如說在公司決策的過程中，容易形成統(tǒng)一意見。但是這種非理性的管理模式，往往形成固定的利益集團(tuán)，當(dāng)企業(yè)利益與家族利益相沖突的時候，家族成員往往傾向于保護(hù)自身利益，由此阻礙了企業(yè)發(fā)展。在家族管理公司中，領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)通常有親屬擔(dān)任，這種非親不用的管理模式，讓很多有才華的人才，看不到自身的工作希望，因此工作積極性大大降低。2.2 企業(yè)文化認(rèn)知不到位企業(yè)文化建設(shè)不到位。企業(yè)文化是影響公司凝聚力的主要因素。企業(yè)文化建設(shè)不到位，缺乏鮮明的個性，存在隨意性的特點。一些企業(yè)管理層對企業(yè)文化建設(shè)認(rèn)識重視程度不高，以公關(guān)宣傳活動、推廣活動等娛樂活動為主，忽視了企業(yè)文化建設(shè)中企業(yè)理念的核心要素，使企業(yè)

16、文化建設(shè)流于形式；企業(yè)文化建設(shè)千篇一律，沒有真正體現(xiàn)出本企業(yè)的價值取向、行為方式等；企業(yè)文化建設(shè)隨意性較大，缺乏長期規(guī)劃設(shè)計和制度支撐，由此而導(dǎo)致企業(yè)文化建設(shè)存在規(guī)范化管理。公司企業(yè)文化遠(yuǎn)遠(yuǎn)脫離員工的價值觀念，甚至與員工的價值觀念相沖突，企業(yè)文化嚴(yán)重制約了阻礙了員工的工作熱情。企業(yè)是一種高智慧、高知識的管理運作公司，可以稱之為市場的參謀官。企業(yè)在企業(yè)文化建設(shè)中，主要存在如下問題 美斯蒂芬·P·羅賓斯.管理學(xué)M.中國人民大學(xué)出版社，2004.。第一，部分公司只謀求經(jīng)濟(jì)利益最大化，對員工不合理的做法默認(rèn)，甚至鼓勵員工采用一切手段來為公司謀取利益，這種極度功利主義與員工的人生價值

17、觀念存在沖突，由此引起員工的反對。第二，部分企業(yè)文化人為地制造了管理層和員工之間的交流鴻溝，這種不對等的工作關(guān)系，長期以往，勢必引起員工工作積極性的下降。公司企業(yè)文化與員工心理定位存在差距，嚴(yán)重影響了員工的工作積極性，使員工在工作中看不到未來的希望，由此引發(fā)的直接效果就是大規(guī)模跳槽。在這個方面，主要表現(xiàn)為兩個方面，一是不少企業(yè)以成績對待員工，對員工生活漠不關(guān)心，使得員工感受不到心理歸屬感，由此引起員工的不滿情緒，員工情緒化工作勢必會影響工作效率，由此引發(fā)一連串的惡性循環(huán)。二是部分企業(yè)把公司發(fā)展規(guī)劃，對員工秘而不宣，使員工不能獲得公司整體發(fā)展?fàn)顩r，對公司未來前景不能做出明確的判斷，這種隔閡式的管

18、理方式，削弱了員工與企業(yè)之間的團(tuán)結(jié)合作關(guān)系。三是部分企業(yè)始終把公司發(fā)展作為頭等大事來抓，沒有明確的員工個人晉升計劃，員工在工作過程中，對自身發(fā)展不明朗，無法調(diào)動其工作熱情和工作積極性。2.3績效管理單一 均衡性的薪酬制度是非常有危害性的。當(dāng)干好和干壞是同等工資，當(dāng)干多和干少是同等工資，工作效率必然會大幅度下滑，薪酬所啟動的激勵效用幾乎為零，這樣在公司內(nèi)部極易形成惡性循環(huán)，長此以往，對于公司整體發(fā)展來說，都是非常不利的。企業(yè)的人才為企業(yè)做出了巨大貢獻(xiàn)，但是卻無法得到應(yīng)有的獎勵，無形中釋放出一個錯誤的信號，那就是在企業(yè)工作薪酬高低與工作效率、工作能力無關(guān)，這種貢獻(xiàn)與薪酬脫鉤的現(xiàn)象，對于企業(yè)的發(fā)展是

19、致命的。薪酬制度在某種程度上，體現(xiàn)為一種為員工提供晉升機會的空間，力求建立公平的競爭體系，對優(yōu)秀員工實行彈性工作機制，減少一些不必要的條件限制。對于員工來說，除了精神獎勵之外，薪酬獎勵是調(diào)動員工工作積極性的有力手段。不少企業(yè)把出勤率、基本業(yè)績作為發(fā)放薪酬獎勵的依據(jù)。企業(yè)不同于其他公司，企業(yè)業(yè)務(wù)量在于重大項目的突破。對于項目小組的工作人員，即使在某一個階段，沒有取得突破性進(jìn)展，公司總部依舊應(yīng)該給予一定程度上的鼓勵和支持。對于項目取得重大進(jìn)展的工作人員來說，要對其予以獎勵。在以項目為支撐的企業(yè)中，如果只把出勤考核作為評判依據(jù)，顯然難以調(diào)動員工的工作積極性?？冃Яη蟀l(fā)揮人的積極性，但是這并不等同于淘

20、汰機制，持久而激烈的淘汰機制容易讓員工產(chǎn)生抵觸情緒和不穩(wěn)定的工作心態(tài)，員工之間缺乏協(xié)作能力，取而代之的是團(tuán)隊戒備心理，這對于公司長久發(fā)展也是非常不利的。薪酬獎勵包含物質(zhì)獎勵，但是并不等同于物質(zhì)獎勵，薪酬范圍較廣，包括福利待遇、晉升機制等方面內(nèi)容。如果把薪酬獎勵認(rèn)作是單一的物質(zhì)獎勵，不僅增加了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)成本壓力，而且對企業(yè)員工的心理影響力會逐漸減弱。與此同時，公司可以為員工提供一些期貨債券等薪酬獎勵，使員工個人利益與企業(yè)利益緊密聯(lián)系在一起，融為一體。無論是績效考核體系還是薪酬設(shè)計，人為因素依然占據(jù)相當(dāng)大的決定因素。在績效考核中，考核者與被考核者不對等關(guān)系，勢必會產(chǎn)生腐敗和人情問題。薪酬設(shè)計要從多

21、個方面予以考慮，與其他同行業(yè)企業(yè)薪酬相掛鉤，避免人為主觀臆斷?？冃Ч芾碓u分細(xì)則在制定過程中，企業(yè)管理層通常采用管理層決定的方法，使得員工沒有機會參與績效考核規(guī)則的制定，只能處于被動接受的狀態(tài)，這種強制性的考核辦法，是否合理值得商榷，是否恰當(dāng)同樣值得考慮。第3章浙江加多寶飲料有限公司個性化管理措施3.1提升管理層管理水平公司管理層，要對員工賦予一定的工作權(quán)限，允許其放手工作?！坝萌瞬灰伞钡墓ぷ魉悸罚沟脝T工獲得了足夠的尊重，增加了其工作積極性。公司管理層要充分信任員工，讓下屬接手具有挑戰(zhàn)性的工作，使得員工勇于承擔(dān)更為艱巨的任務(wù)。每一個人都渴望參與公司管理運作，這是一種心理屬性的需求，多方參與，集

22、思廣益，充分體現(xiàn)了員工主人翁的地位。公司管理層要及時了解員工的心理動態(tài)，熟悉員工內(nèi)心的工作態(tài)度和工作思路，為員工制定長期發(fā)展規(guī)劃，使員工對個人發(fā)展計劃有一個明確的認(rèn)識，充分全面調(diào)動員工的工作積極性。企業(yè)要著眼于員工自身成長，為其提供多方面的培訓(xùn)活動。一是注重加強培訓(xùn)活動的針對性。由于企業(yè)是一個生產(chǎn)企業(yè)，公司要積極開展員工崗前、崗上培訓(xùn)活動，使員工盡快熟悉崗位職責(zé)和要求，增強其完成工作的工作能力。二是注重培訓(xùn)活動的廣泛性。要合理設(shè)置培訓(xùn)內(nèi)容，培養(yǎng)出復(fù)合型的員工，讓員工確實有所收獲。三是確保培訓(xùn)活動的效果。把培訓(xùn)活動落實到位，努力提升員工的能力素質(zhì)，提高工作技能。為了保證資源有效利用， 企業(yè)應(yīng)該為

23、員工提供必備的數(shù)據(jù)材料，即使在能干的員工，如果沒有數(shù)據(jù)資料的話，很難洞悉市場動態(tài)，及時為客戶做出準(zhǔn)確的服務(wù)方案。在人力資源管理過程中，要充分利用現(xiàn)代技術(shù)。信息化系統(tǒng)管理能夠用最少的時間去記錄人力資源管理常規(guī)數(shù)據(jù)，比如說員工人數(shù)、薪酬、考勤等數(shù)據(jù)。這些數(shù)據(jù)的應(yīng)用能夠全面反映出人力資源的真實狀況，優(yōu)化了管理層面。人力資源管理離不開員工。在制定任何一項人力資源管理措施的時候，需要對公司員工進(jìn)行管理，了解員工內(nèi)心真實動態(tài)，發(fā)揮人才的綜合技能和水平，對員工進(jìn)行配置，使其充分發(fā)揮人才的強項，為企業(yè)利益服務(wù)。對于任何一家公司來說，在管理員工的時候，需要找準(zhǔn)切入點，這樣才能找到與員工溝通的平臺。對于任何一個公

24、司來說，無論是世界五百強企業(yè)還是中小企業(yè)，都應(yīng)該讓每一分錢充分發(fā)揮其價值。人力資源管理作為公司經(jīng)營運轉(zhuǎn)的部門之一，一方面要求能夠盡可能提高工作效率，為企業(yè)帶來效益，另一方面也要求盡可能減少管理成本，這才是最合理的人力資源管理模式。人力資源管理是一門復(fù)雜的學(xué)問，同時也是一門藝術(shù)，其借助績效管理、薪酬管理、企業(yè)文化建設(shè)等諸多方面，為企業(yè)員工提供一個展示自我平臺，激勵公司員工不斷提升個人技能，完成推動企業(yè)整體戰(zhàn)略發(fā)展的目標(biāo)。3.2加強企業(yè)文化建設(shè)公司尊重員工，就要尊重員工所處文化的氛圍，切不可把原本文化強行員工認(rèn)可。每一個人生活環(huán)境和成長環(huán)境不同，這樣就需要企業(yè)多了解員工內(nèi)心所想，不能以公司文化強行

25、推行，與此同時，企業(yè)要倡導(dǎo)世人普遍認(rèn)可的主流文化以及企業(yè)相關(guān)產(chǎn)業(yè)文化，公司總部員工生活習(xí)慣、行為方式，只是個人行為，不可強行推廣，否則會起到事與愿違的作用。以中國為例，我國主張人情和團(tuán)隊合作。企業(yè)必須熟知我國傳統(tǒng)文化內(nèi)涵，確保員工獲得健康發(fā)展，在管理時要充分考慮到地緣關(guān)系，利用非正式組織的作用，從而能夠達(dá)到員工自我管理、自我規(guī)范的管理模式。對于不符合公司主流價值觀念的員工行為，要采用教育和懲戒相結(jié)合的方式，及時校準(zhǔn)員工與企業(yè)之間的價值觀念的誤差，唯有如此，才能解決這個問題,讓員工對企業(yè)的文化和管理措施有一個清醒的認(rèn)識。例如麥肯錫企業(yè)承諾建立一個公平、有序、積極向上的環(huán)境，不斷激發(fā)員工的創(chuàng)造力和

26、工作積極性，86年來始終秉承著誠信經(jīng)營的理念，獲得員工的認(rèn)可。 企業(yè)文化建設(shè)要認(rèn)真把握住企業(yè)文化的內(nèi)涵和要點，打造特色企業(yè)文化，統(tǒng)籌企業(yè)文化建設(shè)，強化員工主體作用。企業(yè)文化內(nèi)涵包括企業(yè)管理思想、管理科學(xué)等價值觀念體系；打造特色企業(yè)文化平臺，深入調(diào)查研究，把握自身企業(yè)發(fā)展特色；統(tǒng)籌規(guī)劃企業(yè)文化建設(shè)，把企業(yè)文化建設(shè)同企業(yè)發(fā)展聯(lián)系在一起，形成統(tǒng)一的發(fā)展模式；強化員工主體作用，充分發(fā)揮員工在參與企業(yè)文化建設(shè)的積極性、主動性，提高員工工作積極性。一是領(lǐng)導(dǎo)率先垂范，以身作則，為公司員工樹立榜樣和典型，無形之中形成強有力的號召力，充分調(diào)動員工的工作積極性。二是企業(yè)文化重在塑造民主管理氛圍。傳統(tǒng)的人

27、治管理思路與現(xiàn)代企業(yè)文化塑造存在較大差距，廣泛參與，能夠集思廣益，提高其工作效率和工作積極性，變“讓你干”為“我們一起干”，營造出一種民主和諧的企業(yè)文化氛圍。三是尊重員工是企業(yè)文化的核心理念，公司管理層對員工工作成績要不斷給予認(rèn)可，充分體現(xiàn)出員工主人翁地位，打造企業(yè)員工之間和諧的工作關(guān)系。由于每一個階段，企業(yè)情況都在隨時隨地變化，員工犯錯誤是難免的。因此尊重員工的企業(yè)文化，應(yīng)該允許員工犯錯誤。四是堅持用企業(yè)文化來指導(dǎo)企業(yè)員工的工作。企業(yè)文化是增強員工工作積極性的有效媒介，通過這個方式，我們可以有效增強員工的工作積極性。一是培養(yǎng)員工的進(jìn)取精神。用于進(jìn)取的員工，是企業(yè)巨大的財富，可以推動企業(yè)獲得持

28、續(xù)地發(fā)展。二是培養(yǎng)員工的奉獻(xiàn)精神。無論是大型企業(yè)還是中小企業(yè)，都應(yīng)該積極培育員工的奉獻(xiàn)精神，使之樹立主人翁的思想意識，打造一個樂于奉獻(xiàn)的企業(yè)氛圍。三是以和諧的企業(yè)文化，指導(dǎo)團(tuán)隊合作。一流的團(tuán)隊合作，需要一流的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，合理的薪酬架構(gòu)，才能打造出一流的團(tuán)隊效應(yīng)，實現(xiàn)公司整體效益的攀升。四是引導(dǎo)競爭與合作的工作氛圍，公司管理層要關(guān)注員工的心理變化，引導(dǎo)其正常開展競爭，避免出現(xiàn)非正當(dāng)競爭行為，因此企業(yè)文化要對公司發(fā)展至關(guān)重要。3.3實施科學(xué)績效管理3.3.1完善的績效管理體系企業(yè)重視團(tuán)隊考核，制定周期性質(zhì)的考核，包括季度、半年、年度考核這些常規(guī)性的考核機制。針對一些公司新項目，采取以項目為載體的年度

29、考核。對考核標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行量化標(biāo)準(zhǔn)，從工作成績、工作能力多方面對員工開展績效考核，同時將考核細(xì)則予以公示，確?？己肆鞒坦?、公正。觀念決定行動力。科學(xué)的績效管理，能夠讓公司員工對績效管理，有一個清晰、明確的認(rèn)識，能夠激發(fā)其工作熱情。企業(yè)應(yīng)樹立績效管理理念，隨時隨地向員工傳達(dá)，使之能夠形成公司潛在的企業(yè)文化范疇 美利布.拉納姆.留住核心員工M.中國勞動社會保障出版社，2004.。3.3.2注重績效考評結(jié)果的運用建立激勵機制，充分調(diào)動員工的工作積極性。按照社會心理學(xué)和管理學(xué)的觀點，激勵手段主要分為目標(biāo)激勵、期望激勵、責(zé)任激勵、危機激勵、獎勵激勵。目標(biāo)激勵旨在為企業(yè)員工設(shè)定一個目標(biāo)，使之具有明確的奮斗目標(biāo)

30、，從而誘發(fā)員工最大的工作動力；期望激勵是建立在公司管理層對員工的工作期望上，被賦予了高期望的員工，勢必會以積極的姿態(tài)，去面對工作，以求得期望實現(xiàn)；責(zé)任激勵是一種較為常用的手法，將工作任務(wù)落實到每一個人身上，以責(zé)任為紐帶，煥發(fā)出員工工作熱情；危機激勵類似于末位淘汰制，這種高壓的態(tài)勢，勢必讓員工產(chǎn)生緊張向上情緒；獎勵激勵主要分為物質(zhì)獎勵和精神獎勵，這兩種獎勵對于最大限度上刺激員工工作熱情，具有十分重要的意義。二十一世紀(jì)是一個人才等于財富的時代，對于一個公司來說，留住人才才是最核心的人力資源管理內(nèi)容。薪酬設(shè)計與員工積極性息息相關(guān)，是公司調(diào)控員工工作情緒的有利手段。根據(jù)美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯的社會比較理論

31、，合理確定公司員工薪酬。從內(nèi)部整體公司薪酬來看，謀求內(nèi)部公平；從行業(yè)趨勢來看，謀求行業(yè)競爭。薪酬政策內(nèi)部要確保實現(xiàn)一致性特征，這種分配機制完全建立在工作本身，而不是從事工作的某一個人的個人素質(zhì)，在制定薪金的時候，要考慮工作內(nèi)，或者此項工作所需要的技能復(fù)雜程度。在公司薪酬設(shè)計要與外部整體競爭環(huán)境相掛鉤，不僅要與同類行業(yè)相比具有競爭性，而且在不同組織之間同樣具有競爭力。在公司薪酬設(shè)計上，公司總部與員工進(jìn)行有效溝通，使員工對薪酬決策程序有清晰認(rèn)識，尊重每一個員工的要求。在現(xiàn)實生活中，之所以出現(xiàn)人才流失問題，薪酬因素過低或者不合理現(xiàn)象，加劇了人才流失進(jìn)程。從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度上來說，人都是趨利性的，人工作的

32、目的在很大程度上是為了經(jīng)濟(jì)效益，如果經(jīng)濟(jì)效益過低，很多人勢必會選擇跳槽，去謀求更多的經(jīng)濟(jì)利益。薪酬制定不應(yīng)局限于傳統(tǒng)薪酬設(shè)計方案。多元化的薪酬設(shè)計方案更能符合員工的利益。比如說在項目制定上，根據(jù)項目進(jìn)展情況和項目效益，給予員工足夠的薪酬獎勵，能夠有效提升整體工作積極性，這對于推進(jìn)項目發(fā)展進(jìn)程是是非常有幫助的。激發(fā)員工積極性只是一種手段，而不是目的。促進(jìn)公司利益最大化才是最終目的。對于員工考核和薪酬設(shè)計，要樹立科學(xué)管理理念，跳出員工管理的層面，站在公司管理高度，審核人力資源管理工作是否到位。企業(yè)人力資源管理方案，需要以強有力的執(zhí)行者支撐，才能最大程度上激發(fā)員工的工作積極性。人情無處不在。以制度為

33、開路先鋒，能夠有效擺脫公司人情問題。針對考核者和被考核者不對等關(guān)系，公司應(yīng)當(dāng)就考核細(xì)節(jié)予以明確公示，使考核者和被考核者明確細(xì)節(jié)。同時對考核者要建立完善監(jiān)督機制，避免出現(xiàn)徇私舞弊現(xiàn)象。3.3.3拓寬員工晉升途徑按照馬斯洛五個層次的需求理論，為每一位員工量身打造個人發(fā)展計劃，使每一個員工明確自身發(fā)展路徑，充分發(fā)揮其工作積極性和創(chuàng)造性，為員工創(chuàng)造歸屬感。企業(yè)要不斷地為員工提供高難度任務(wù)。留住人才的關(guān)鍵是：不斷提高要求，為他們提供新的成功機會。人人都希望獲勝，熱愛挑戰(zhàn)是優(yōu)秀員工的普遍表現(xiàn)，如果企業(yè)能不斷提出更高的目標(biāo)，他們就會留下。作為一個管理者，你要認(rèn)識到在員工成長時，他們需要更多的運用自己的頭腦來幫助企業(yè)并被認(rèn)可的機會。所以你必須創(chuàng)造并設(shè)計一些挑戰(zhàn)機會以刺激員工去追求更高的業(yè)績。只有當(dāng)員工感到自己在工作中能夠得到不斷的支持，能夠不斷地學(xué)到新的東西，他們才會留下來并對企業(yè)更加忠誠。 公司在發(fā)展過程中，可以考慮將股票、債券作為紅利分發(fā)給員工，使員工的利益與公司的利益捆綁在一起，變被動工作為主動工作，充分實現(xiàn)員工的個人價值，努力實現(xiàn)公司效益的最大化。結(jié) 論在民營企業(yè)運營過程中，由于家族觀念嚴(yán)重，人力資源管理機制不到位，對企業(yè)生存發(fā)展產(chǎn)生了不利影響，不利于公司效益提升。民營企業(yè)開展個性化管理對于提升企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和經(jīng)濟(jì)水平具有重要意義。當(dāng)前民營企