業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略、亞航案例分析

1、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略、亞航案例分析ContentsCourse reading: Case study: 亞航現(xiàn)在人人都能飛分析邏輯剖析（結(jié)合教材、文獻(xiàn)）中國(guó)航空業(yè)格局 三巨頭：三巨頭：國(guó)航國(guó)航（中國(guó)國(guó)際航空股份有限公司）品牌定位具有國(guó)際知名度的航空公司南航南航（中國(guó)南方航空股份有限公司）品牌定位成為顧客首選東航東航（中國(guó)東方航空股份有限公司）三強(qiáng)為主，地方為輔，外航滲透三強(qiáng)為主，地方為輔，外航滲透現(xiàn)狀：占據(jù)中國(guó)航空市場(chǎng)80%的市場(chǎng)份額，各自占京穗滬的樞紐，并建立起自己的戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)與覆蓋區(qū)域，目前已形成比較穩(wěn)定的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)三巨頭對(duì)比中國(guó)航空業(yè)格局 地方為輔地方為輔 海南航空公司、上海航空公司、山東航空公司、

2、廈門(mén)航空公司、深圳航空公司等三強(qiáng)為主，地方為輔，外航滲透三強(qiáng)為主，地方為輔，外航滲透在三巨頭實(shí)力薄弱的二線城市和西部地區(qū)開(kāi)拓市場(chǎng)，根據(jù)自身實(shí)力向支線航空發(fā)展，瓜分剩下的20%的市場(chǎng)份額。 “地方為輔”還包括生存夾縫中激烈競(jìng)爭(zhēng)的低成本型航空公司低成本型航空公司，以春秋航空、奧凱航空、鷹聯(lián)航空等為代表 外外航滲透航滲透德國(guó)漢莎航空公司德國(guó)漢莎航空公司美國(guó)大陸航空公司美國(guó)大陸航空公司新加坡航空公司新加坡航空公司美國(guó)美國(guó)聯(lián)合聯(lián)合航空公司航空公司外航策略簡(jiǎn)介 德國(guó)漢莎航空公司德國(guó)漢莎航空公司：成立于1926年，總部設(shè)在德國(guó)科隆，法蘭克福和慕尼黑是其主要機(jī)場(chǎng)目標(biāo)客戶：公干的商務(wù)旅客特色服務(wù)： 2005年，

3、“漢莎商務(wù)包機(jī)”的私人包機(jī)服務(wù) 2008年，為中國(guó)客戶量身定做的“漢莎在線導(dǎo)游”互動(dòng)性網(wǎng)頁(yè)外航策略簡(jiǎn)介 美國(guó)聯(lián)合航空公司：美國(guó)聯(lián)合航空公司：成立于1926年，總部位于美國(guó)伊利諾州差異化的服務(wù)、高端的品牌形象、整合優(yōu)勢(shì) 提升服務(wù)，注重客戶體驗(yàn)經(jīng)典案例：襪子。 刊登品牌形象廣告：塑造頂級(jí)航空公司的形象，洋溢的美國(guó)風(fēng)情做到了感性訴求和理性訴求的平衡，以貼心服務(wù)培育顧客的“品牌品牌”情感情感，在乘客和美聯(lián)航之間建立長(zhǎng)久密切的合作關(guān)系；將品牌訴求的重點(diǎn)放在優(yōu)質(zhì)航線和專業(yè)機(jī)隊(duì)方面外航策略簡(jiǎn)介 新加坡航空公司新加坡航空公司：成立于1947年，以新加坡樟宜機(jī)場(chǎng)為基地營(yíng)銷方面努力出新：創(chuàng)新、舒適的客艙氛圍Cou

4、rse reading: 美國(guó)西南航空公司Case study: 亞航現(xiàn)在人人都能飛分析邏輯剖析（結(jié)合教材、文獻(xiàn)）亞航公司歷史、案例背景中國(guó)航空業(yè)格局行者無(wú)行者無(wú)疆疆從高端走向平民的航空消費(fèi) 背景背景：亞航的由來(lái)亞航的由來(lái) 觀察英國(guó)易捷航空公司費(fèi)爾南德斯創(chuàng)辦Tune Air，但當(dāng)時(shí)的馬來(lái)西亞總理建議Tune Air不領(lǐng)取牌照，而是購(gòu)買該國(guó)兩家小航空公司中的一家 2001年12月，Tune Air以承擔(dān)累計(jì)約1100萬(wàn)美元的債務(wù)作為交換，從一家馬來(lái)西亞多元化的國(guó)有企業(yè)集團(tuán)收購(gòu)了破產(chǎn)的亞航。Case study: 亞航現(xiàn)在人人都能飛亞航歷史2005進(jìn)入中國(guó)進(jìn)入中國(guó)2004上市上市2001Tune

5、Air接管接管1993成立成立1993年成立，1996年11月18日開(kāi)始營(yíng)運(yùn)。2001年Tune Air收購(gòu)了破產(chǎn)的亞航。12月引入廉價(jià)、只提供基本服務(wù)廉價(jià)、只提供基本服務(wù)的理念。成為東盟地區(qū)廉價(jià)航空市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者。2003年：亞航成為世界上第一家引進(jìn)SMS訂票系統(tǒng)訂票系統(tǒng)的航空公司；開(kāi)通了至泰國(guó)普吉島的航班，開(kāi)始了區(qū)域航班區(qū)域航班的經(jīng)營(yíng)。2004年11月22日亞航在馬來(lái)西亞大馬證券大馬證券交易所交易所成功公開(kāi)發(fā)行股票，成為上市公司2005年4月，開(kāi)通曼谷曼谷-廈門(mén)廈門(mén)的航線，首家進(jìn)入中國(guó)內(nèi)地航空市場(chǎng)的外國(guó)低成本航空公司亞航在中國(guó)航線當(dāng)時(shí)亞航的情況：當(dāng)時(shí)亞航的情況： 航空業(yè)航空業(yè)：航空公司旅行比

6、率減少，保險(xiǎn)費(fèi)用增加，2001年9月11日后全球股市暴跌 全球航空業(yè)年利潤(rùn)總額：19億美元，僅相當(dāng)于汽車制造商豐田公司6個(gè)月的利潤(rùn)。 飛機(jī)租賃成本降低思考思考 在進(jìn)入正式的案例分析之前，我們首先思考：如果我們是亞航的老總，我們我們?nèi)缛绾畏治鏊奶幘?？何分析它的處境？制定制定它它的的發(fā)展策略？發(fā)展策略？如何把這家航空公司帶好如何把這家航空公司帶好、扭虧為盈扭虧為盈？Course reading: 美國(guó)西南航空公司Case study: 亞航現(xiàn)在人人都能飛分析邏輯剖析（結(jié)合教材、文獻(xiàn)）亞航公司歷史、案例背景中國(guó)航空業(yè)格局業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略是核心戰(zhàn)略，是指公司使用的通過(guò)對(duì)某一特定產(chǎn)品市場(chǎng)的核心競(jìng)

7、爭(zhēng)力的利用以獲得某種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一整套互相協(xié)調(diào)的使命和行動(dòng)。為誰(shuí)服務(wù)為誰(shuí)服務(wù)滿足目標(biāo)滿足目標(biāo)顧客的哪顧客的哪些需求些需求如何滿足如何滿足這些需求這些需求為誰(shuí)服務(wù)？ 有效管理與客戶關(guān)系可接觸性、豐富性、密切關(guān)系 市場(chǎng)細(xì)分確定所要服務(wù)的顧客消費(fèi)品市場(chǎng)消費(fèi)品市場(chǎng)工業(yè)品市場(chǎng)工業(yè)品市場(chǎng)人口統(tǒng)計(jì)因素（年齡、收入收入、性別）終端用戶細(xì)分（根據(jù)SIC編碼分類）社會(huì)經(jīng)濟(jì)因素（社會(huì)階層、家庭生命周期）產(chǎn)品細(xì)分（以技術(shù)差別和產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)學(xué)為基礎(chǔ)）地理因素（文化、地域、國(guó)家差異）地理細(xì)分（國(guó)與國(guó)、地區(qū)與地區(qū)）心理因素（生活方式、個(gè)性特征）共同購(gòu)買要素（融合產(chǎn)品細(xì)分、地理細(xì)分）消費(fèi)模式（高用量、適度、地用量）顧客規(guī)模細(xì)分感覺(jué)

8、因素（利益細(xì)分、感覺(jué)定位）滿足顧客的哪些需求？ 顧客的基本需求是購(gòu)買能為其創(chuàng)造價(jià)值的產(chǎn)品 最有效的公司不斷努力以期可以預(yù)測(cè)顧客需求的變化如何做？ 確定滿足顧客需求所滿足的核心競(jìng)爭(zhēng)力 核心競(jìng)爭(zhēng)力是那些能夠使企業(yè)區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的為其帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源和能力 SAS公司：研發(fā) 卡夫食品公司：銷售人員的能力亞航為誰(shuí)服務(wù)？亞航為誰(shuí)服務(wù)？滿足顧客哪些需求？提供何種產(chǎn)品？滿足顧客哪些需求？提供何種產(chǎn)品？ 亞洲亞洲（新加坡、馬來(lái)西亞等國(guó)）居民的出行 產(chǎn)品性質(zhì)產(chǎn)品性質(zhì)：同質(zhì)性：人或貨物的位移。主要差別在于安全感、準(zhǔn)時(shí)性、航班選擇性、旅客舒適性等瞬時(shí)性：服務(wù)的提供和消費(fèi)同時(shí)完成，不可儲(chǔ)存，邊際成本幾乎可忽略。差異

9、化戰(zhàn)略：低成本戰(zhàn)略：了解了產(chǎn)品的性質(zhì)后，如何競(jìng)爭(zhēng)？了解了產(chǎn)品的性質(zhì)后，如何競(jìng)爭(zhēng)？提高價(jià)格提高價(jià)格oror降低成本？降低成本？比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更低的成本來(lái)自于公司能夠以不同于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的方式來(lái)開(kāi)展活動(dòng)；有能力實(shí)施差異化則表明一種能夠開(kāi)展不同于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的活動(dòng)的能力航空業(yè)航空業(yè)：航空公司旅行比率減少，保險(xiǎn)費(fèi)用增加，2001年9月11日后全球股市暴跌；全球航空業(yè)年利潤(rùn)總額：19億美元，僅相當(dāng)于汽車制造商豐田公司6個(gè)月的利潤(rùn)。自身自身：比較小，提高價(jià)格：價(jià)格歧視提升服務(wù)質(zhì)量前提：有提升服務(wù)質(zhì)量的空間，比如機(jī)艙內(nèi)的附加服務(wù)等降低成本：有空間可為降低成本：有空間可為航空公司顧客：愿意在服務(wù)上妥協(xié)以換取價(jià)格的優(yōu)惠、不

10、愿在安全和準(zhǔn)時(shí)上妥協(xié)的顧客需求：快速、安全地到達(dá)目的地如何做：低成本戰(zhàn)略如何做：低成本戰(zhàn)略文獻(xiàn)閱讀：客戶關(guān)系管理 客戶關(guān)系管理在實(shí)行低成本戰(zhàn)略的公司中就不是那么重要了Strategy Type and Performance: The Influence of Sales Force Management 戰(zhàn)略類型與績(jī)效的關(guān)系，在低成本公司中應(yīng)如何進(jìn)行銷售人力的管理 研究方法：抽樣調(diào)查5 hypothesis Selling strategy: Low cost defenders achieve superior performance when utilizing a transactio

11、n selling strategy. Contracting of selling activities: When contracting with an external sales force Extent of supervision: when utilizing low supervisory control Salesperson control: when utilizing an outcome-based control system. Compensation: when utilizing a pre-dominantly incentive-oriented com

12、pensation system.結(jié)論Low cost defenders dont seem to benefit from either selling strategy. 與假設(shè)相反An external sales force is associated with increased profitability. 符合假設(shè)Failed to find support that suggested low levels of hierarchical control would be associated with higher performance. 無(wú)法驗(yàn)證Outcome-base

13、d control system tend to be associated with increased profitability. 符合假設(shè)incentive-based compensation system are associated with increased market performance. 符合假設(shè)Course reading: 美國(guó)西南航空公司Case study: 亞航現(xiàn)在人人都能飛分析邏輯剖析（結(jié)合教材、文獻(xiàn)）亞航公司歷史、案例背景中國(guó)航空業(yè)格局具體策略 關(guān)于飛機(jī) 單一客艙服務(wù)，比標(biāo)配多16個(gè)座位 單一機(jī)型，簡(jiǎn)化維修、庫(kù)存零件 空客A320降低燃料耗用12%波音

14、波音737、空客、空客A320 每個(gè)航班不超過(guò)4個(gè)小時(shí)， 每個(gè)飛機(jī)平均每天運(yùn)行13個(gè)小時(shí)，比其他公司多2.5小時(shí)最大限度提高飛機(jī)利用率飛機(jī)利用率次要機(jī)場(chǎng)次要機(jī)場(chǎng) 降落費(fèi)、停機(jī)費(fèi)和地面處理費(fèi)低廉 較低的租賃費(fèi)、長(zhǎng)期維修費(fèi)和機(jī)場(chǎng)費(fèi)用 平均周轉(zhuǎn)時(shí)間25分鐘，其他公司45-120分鐘細(xì)節(jié)細(xì)節(jié) 電子機(jī)票，繞過(guò)傳統(tǒng)的旅行社，網(wǎng)上訂票 每架飛機(jī)106人，其他低成本航空公司110人 沒(méi)有工會(huì)，獎(jiǎng)金、股票認(rèn)購(gòu)和股票期權(quán)營(yíng)銷和營(yíng)銷和文化文化 利用媒體報(bào)道、贊助曼聯(lián)足球 低成本文化、狂熱鼓吹削減成本總戰(zhàn)略總戰(zhàn)略及目標(biāo)及目標(biāo)特色定位特色定位： 選擇提供便宜、無(wú)附加服務(wù)的馬來(lái)西亞國(guó)內(nèi)航空旅行競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手： 馬來(lái)西

15、亞、新加坡等國(guó)的本國(guó)低成本航空公司、其他非低成本的航空公司，地面交通，海上服務(wù)策略策略：低成本、低票價(jià)、強(qiáng)大的品牌力量、營(yíng)銷手段、可靠的服務(wù) 目標(biāo)目標(biāo)：一年內(nèi)盈利-亞航平均每座位公里成本為2.13美分，比世界上任何一家航空公司的成本都低。亞航的利潤(rùn)率為38%，是全球低成本航空公司中最高的。航班準(zhǔn)點(diǎn)率為99.9%。-亞航成長(zhǎng) 2002年初，亞航在馬來(lái)西亞有3條航線，2002年底，已經(jīng)涵蓋了馬來(lái)西亞的主要機(jī)場(chǎng) 2005年底，亞航擁有60個(gè)節(jié)點(diǎn)的東南亞地區(qū)航線網(wǎng)絡(luò) 2007年成立亞航亞航X，專為乘客提供低成本長(zhǎng)途航班低成本長(zhǎng)途航班，致力于打造多航次的點(diǎn)對(duì)點(diǎn)長(zhǎng)途航空網(wǎng)絡(luò)。050010001500200

16、025003000350040004500500020012002200320042005200620072008200920102011亞航總收入亞航總收入總收入（林吉特 百萬(wàn)） 2012年10月18日：北京巴厘島 2012年10月31日：巴厘島北京 往返票價(jià)對(duì)比：亞航：亞航：案例案例問(wèn)題問(wèn)題1. 誰(shuí)是亞航的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？ 馬來(lái)西亞馬來(lái)西亞航空公司新加坡老虎航空澳航的“捷星亞洲”惠旅地面交通優(yōu)秀的公路系統(tǒng)其他國(guó)家低成本航空公司香港國(guó)泰航空公司飛鳥(niǎo)航空亞航的優(yōu)勢(shì) 客座率75% 效率比較高（起降飛機(jī)25分鐘） 2005年上半年以每桶42美元的價(jià)格對(duì)沖燃油（2005年底已經(jīng)漲到每桶70元）案例案例問(wèn)題

17、問(wèn)題2. 亞航的目標(biāo)顧客是誰(shuí)？ 那些愿意在價(jià)格和服務(wù)價(jià)格和服務(wù)上妥協(xié)以換取價(jià)格的優(yōu)惠、不愿在安全和準(zhǔn)時(shí)上妥協(xié)的顧客案例案例問(wèn)題問(wèn)題3.基于“五力分析”，評(píng)估“低成本戰(zhàn)略”對(duì)亞航的意義 進(jìn)入壁壘較高，航空業(yè)固定成本較高、轉(zhuǎn)換成本較高。行業(yè)新進(jìn)入者威脅行業(yè)新進(jìn)入者威脅 其他低成本航空公司同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者 公路運(yùn)輸、旅游巴士替代產(chǎn)品威脅替代產(chǎn)品威脅 客戶可以選擇其他航空公司購(gòu)買者的議價(jià)能力購(gòu)買者的議價(jià)能力 飛機(jī)供應(yīng)商是比較壟斷，但是由于當(dāng)時(shí)的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，當(dāng)時(shí)租賃成本比較低供應(yīng)商的議價(jià)能力供應(yīng)商的議價(jià)能力案例問(wèn)題案例問(wèn)題4.亞航選擇低成本戰(zhàn)略的原因 行業(yè)背景行業(yè)背景：隨著2000年8月維珍藍(lán)在澳大利

18、亞推出服務(wù)，確立了低成本航空公司在亞太地區(qū)的可行性，亞太地區(qū)開(kāi)始了向低成本航空公司的轉(zhuǎn)變 創(chuàng)始人創(chuàng)始人：在電視上見(jiàn)到了英國(guó)易捷航空公司的創(chuàng)始人，通過(guò)一段時(shí)間對(duì)機(jī)場(chǎng)運(yùn)營(yíng)進(jìn)行觀察和與業(yè)內(nèi)人士進(jìn)行交流之后，堅(jiān)定了這個(gè)信念。 顧客顧客：許多乘客都愿意在食物和其他服務(wù)上妥協(xié)來(lái)?yè)Q取低價(jià)格。在美國(guó)、日本和其他地方的調(diào)查結(jié)果表明，機(jī)票價(jià)格是乘客最重要的決策因素。案例問(wèn)題案例問(wèn)題5.亞航與美國(guó)西南航空的低成本差異亞航亞航西南航空西南航空單一客艙、不提供附加服務(wù)充分利用媒體報(bào)道使用次要機(jī)場(chǎng)有限的乘客服務(wù)飛機(jī)的高效使用和運(yùn)營(yíng)頻繁并準(zhǔn)點(diǎn)起飛單一機(jī)型精簡(jiǎn)高效的地勤及機(jī)務(wù)人員低固定成本低配送成本高客機(jī)利用率最大限度地減少

19、人員開(kāi)支極低的票價(jià)最大限度提高生產(chǎn)率水平中型城市與二等艙之間短途員工成本保持與低成本航空公司行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)一致，薪金低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，但對(duì)所有員工提供廣泛激勵(lì)，如獎(jiǎng)金、股權(quán)認(rèn)購(gòu)、股票期權(quán)等點(diǎn)對(duì)點(diǎn)航線案例問(wèn)題案例問(wèn)題6.面對(duì)一個(gè)發(fā)育較為成熟、但普遍保持較高利潤(rùn)的市場(chǎng)，你會(huì)選擇怎樣的進(jìn)入方式？ 低成本戰(zhàn)略：通過(guò)降低成本來(lái)提高市場(chǎng)份額和利潤(rùn)。 差異化戰(zhàn)略：通過(guò)發(fā)展差異化的產(chǎn)品、服務(wù)、形象等來(lái)開(kāi)辟新的市場(chǎng)，形成顧客忠誠(chéng)度案例問(wèn)題案例問(wèn)題7.結(jié)合當(dāng)前“京東”與“蘇寧”的“線上價(jià)格戰(zhàn)”，談?wù)勀銓?duì)低成本戰(zhàn)略的認(rèn)識(shí) 京東京東：大家電三年內(nèi)零毛利率，所有大家電比國(guó)美、蘇寧連鎖店便宜至少10% 蘇寧易購(gòu)蘇寧易購(gòu)：包括家電在

20、內(nèi)的所有產(chǎn)品價(jià)格必然低于京東 相關(guān)部門(mén)相關(guān)部門(mén)：京東和蘇寧不屬于惡性競(jìng)爭(zhēng)，不會(huì)采取行動(dòng) 成敗的關(guān)鍵：后臺(tái)能力建設(shè)。 電商的后臺(tái)建設(shè)包括供應(yīng)鏈的整合能力、物流體系的倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸、配送能力和售后的服務(wù)能力。對(duì)于航空業(yè)低成本戰(zhàn)略的關(guān)鍵：飛機(jī)的高效利用、二級(jí)機(jī)場(chǎng)起降和使用單一座位布局。Course reading: 美國(guó)西南航空公司Case study: 亞航現(xiàn)在人人都能飛分析邏輯剖析（結(jié)合教材、文獻(xiàn)）亞航公司歷史、案例背景中國(guó)航空業(yè)格局思考： 問(wèn)：一個(gè)市場(chǎng)，發(fā)育已較成熟，保持高利潤(rùn)；如何進(jìn)入該市場(chǎng)？ 降低成本，采取低價(jià) 問(wèn)：如果該行業(yè)固定成本達(dá)到60%左右，選擇的細(xì)分市場(chǎng)平均成本又高于行業(yè)平均水平，如何用低價(jià)取勝？ 定位特色制定好的戰(zhàn)略推動(dòng)成本降低 背景背景： 上世紀(jì)70年代，美國(guó)航空業(yè)已經(jīng)較成熟： 利潤(rùn)高過(guò)于飽和長(zhǎng)途長(zhǎng)途航線航線利基市場(chǎng)利潤(rùn)低；單位成本高短途短途航線航線Course reading:美國(guó)西南航空公司 特色定位特色定位： 選擇短途運(yùn)輸市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手： 汽車，與福特、克萊斯