集團公司如何管好眾多錢袋實用精品資料(00002)

1、集團公司如何管好眾多"錢袋"簡介：我國大多數(shù)集團企業(yè)對資金管理認(rèn)識缺乏、手段落后；集團企業(yè)應(yīng)選擇適合自己的管理模式，常用的模式有統(tǒng)收統(tǒng)支、銀行資金分析、資金信息集中、財務(wù)公司、富余資金集中與收支兩條線等；不同管理模式應(yīng)配合不同管理手段，這些手段有賬戶集中、現(xiàn)金預(yù)算、備用金管理與資金管理信息平臺等；隨著經(jīng)濟環(huán)境的發(fā)展，資金管理面臨著一系列新課題，如多結(jié)算中心、異地資金管理、國際結(jié)算與資金安全等。由于對不同行業(yè)和不同地域成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動缺乏足夠了解，集團企業(yè)要想全面插手成員企業(yè)的管理是不現(xiàn)實的。目前，以資金集中管理為主線的新一代企業(yè)管理思想正在一些大型集團企業(yè)中悄然興起認(rèn)

2、識缺乏 手段落后目前，我國大多數(shù)集團企業(yè)對資金管理缺乏足夠的認(rèn)識，管理手段還比較落后，主要表現(xiàn)在以下方面： 1、成員企業(yè)多頭開戶，集團無法對資金流動實施有效監(jiān)控； 2、資金賬外循環(huán)，流向不清，信息失真； 3、集團內(nèi)部資金閑置與短缺無法調(diào)節(jié)，資金充裕的機構(gòu)對閑置資金缺乏有效的理財手段，而資金短缺的機構(gòu)卻又向銀行大量貸款，集團財務(wù)費用居高不下； 4、缺乏準(zhǔn)確的現(xiàn)金流量預(yù)算，無法做到事前計劃、事中控制和事后分析； 5、缺乏統(tǒng)一的財務(wù)資金調(diào)控制度，沒有統(tǒng)一的資金管理信息平臺，信息傳遞渠道不暢，財務(wù)、資金結(jié)算、投資、融資等信息集中不起來，致使企業(yè)決策者難以及時、準(zhǔn)確、全面掌握資金信息，無法實施有效的管理

3、、監(jiān)督和控制。 選擇適合自己的管理模式 由于各集團公司在管理要求、企業(yè)資本結(jié)構(gòu)和集團控制力度等方面存在差異，集團采用的資金管理方式也不同，但無論采用哪種資金管理模式，都應(yīng)該在集團內(nèi)部成立專門的資金管理部門。資金管理部門負(fù)責(zé)管理集團內(nèi)外的資金流動，進行資金運作、資金分析和資金監(jiān)控。 統(tǒng)收統(tǒng)支 開戶單位不在銀行開立自己的賬戶，開戶單位的所有收支都在資金中心的賬戶上統(tǒng)一進行。 特點： 1、現(xiàn)金收支的批準(zhǔn)權(quán)高度集中在資金中心； 2、最有效地集中開戶單位資金，提高資金流轉(zhuǎn)效率； 3、有效地控制資金流出； 4、與賬戶實名制相違背，當(dāng)開戶單位一旦發(fā)生法律糾紛時，將導(dǎo)致

4、整個集團的銀行賬戶被封存； 5、不利于發(fā)揮開戶單位的積極性。 這種模式適應(yīng)于集團對同城全資分公司的資金管理。 銀行資金分析 各開戶單位自行管理銀行賬戶，資金中心通過網(wǎng)銀系統(tǒng)收集開戶單位資金信息，并在需要使用資金時，向相關(guān)的開戶單位拆借。 特點： 1、不改變開戶單位的資金管理權(quán)，賬戶風(fēng)險分離； 2、集團公司只是在需要時才調(diào)集資金； 3、需要與開戶單位的現(xiàn)金流量預(yù)算結(jié)合，避免發(fā)生拆東墻補西墻的問題； 4、需要依托跨商業(yè)銀行的在線資金分析系統(tǒng)； 5、只解決了開戶單位資金信息透明的問題，對其他資金管理問題缺乏有效的手段。 這種模式適應(yīng)于資金管理初級階段或集團控制比較松散的集團企業(yè)。 

5、; 資金信息集中 在不改變開戶單位資金所有權(quán)的前提下，將開戶單位的所有收支納入資金中心統(tǒng)一核算，做到“你的錢，我看著花”。 特點： 1、不改變開戶單位的資金所有權(quán)，不影響開戶單位的生產(chǎn)經(jīng)營活動； 2、全面集中集團資金信息，為集團決策提供支持； 3、資金中心統(tǒng)一對銀行辦理結(jié)算，提高工作效率； 4、集團在需要資金時，可以向開戶單位拆借； 5、能進行集團資金監(jiān)控，可適當(dāng)避免違反財務(wù)制度的支出； 6、缺乏資金余缺調(diào)劑，沒有解決根本問題。 這種模式適應(yīng)于對資金管理要求不高的集團企業(yè)對同城成員企業(yè)的資金管理財務(wù)公司 在集團內(nèi)部成立財務(wù)公司（或內(nèi)部銀行），行使商業(yè)銀行的職能。 特點： 1、財務(wù)公司和開戶單位

6、之間是同一集團的平級下屬企業(yè)，財務(wù)公司沒有對開戶單位資金的控制權(quán)； 2、開戶單位可以根據(jù)需要將閑置的資金存入財務(wù)公司，并可向財務(wù)公司申請貸款； 3、由于財務(wù)公司可享受同業(yè)拆借利率，開戶單位在財務(wù)公司的存款利率可適當(dāng)高于商業(yè)銀行的利率； 4、由于貸款資金來源于其他開戶單位存款，貸款利率也可適當(dāng)?shù)陀谏虡I(yè)銀行； 5、由于財務(wù)公司和開戶單位所在地可能不一致，開戶單位通常也要在當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)銀行開戶，資金集中的程度有限； 6、財務(wù)公司是資金操作的執(zhí)行機構(gòu)，不能對資金支出提供監(jiān)控； 7、財務(wù)公司通常是獨立核算的企業(yè)，在運作過程中難以兼顧集團整體利益； 8、財務(wù)公司需要銀監(jiān)會批準(zhǔn)，新成立財務(wù)公司比較困難。 這種

7、模式適應(yīng)于對集中控制要求不高的集團企業(yè)。 富余資金集中 保留下屬機構(gòu)的銀行賬戶，集團公司在對應(yīng)的銀行開立資金匯集賬戶。為下屬機構(gòu)的銀行賬戶設(shè)置資金限額，當(dāng)資金超過上限時，通過銀行網(wǎng)絡(luò)，將資金自動匯集到集團公司賬戶；當(dāng)資金低于下限時，集團公司可根據(jù)需要將資金從集團匯集賬戶下?lián)艿较聦贆C構(gòu)賬戶。 特點： 1、 適當(dāng)集中了開戶單位資金，為集團資金運作提供保障； 2、開戶單位有限額內(nèi)資金的使用權(quán)，能適當(dāng)避免資金上收給開戶單位帶來的影響； 3、限額設(shè)定比較困難，要么資金沉淀大，要么開戶單位資金緊缺； 4、對開戶單位限額內(nèi)的資金使用缺乏監(jiān)控； 5、資金頻繁劃撥，如按正常的計費方式，費用較

8、高，需與開戶行協(xié)商，降低財務(wù)費用。 這種模式適應(yīng)于有異地成員單位的集團公司資金集中管理。 收支兩條線 為開戶單位在商業(yè)銀行同時開立收入戶和支出戶，收入戶通常為一般賬戶，支出戶通常為基本戶。 1、保留下屬機構(gòu)銀行賬戶，下屬機構(gòu)賬戶交資金中心托管，賬戶高度集中； 2、收入到達(dá)下屬機構(gòu)賬戶后直接劃轉(zhuǎn)到資金中心賬戶，資金高度集中； 3、對外支出時，先從資金中心賬戶劃撥到下屬機構(gòu)賬戶，再劃出； 4、能有效地平衡內(nèi)部資金，調(diào)節(jié)資金余缺； 5、對下屬機構(gòu)的收支能做到事前預(yù)算、事中控制和事后分析，集團一切收支都在資金中心的監(jiān)控下進行； 6、符合賬戶實名制的要求； 7、最大限度地集中了開戶單位的資金； 8、集團

9、對開戶單位的收支有高度的控制權(quán)； 9、能最大限度地防范資金風(fēng)險； 10、賬戶之間資金往來頻繁，存在一定的結(jié)算成本； 11、操作不當(dāng)時，可能影響開戶單位的生產(chǎn)經(jīng)營。 這種模式適應(yīng)于管理高度集中的集團企業(yè)。  不同管理模式配合不同管理手段 根據(jù)不同的資金管理模式，管理手段也有所不同 賬戶集中 大多數(shù)集團企業(yè)資金比較分散，有的企業(yè)在銀行開立的賬戶多達(dá)幾十個，一方面增大了資金管理難度，另一方面不利于從商業(yè)銀行處爭取利益。賬戶集中后，由于資金總量上去了，可從銀行處爭取以下利益： 1、獲取更大的授信額度，更優(yōu)惠的融資政策，比成員企業(yè)單獨融資更能夠節(jié)約時間和費用； 2、降低結(jié)算

10、費用； 3、開展協(xié)定存款，獲取更多的存款利息。 現(xiàn)金預(yù)算 事無預(yù)則不立，通過開戶單位現(xiàn)金預(yù)算，一方面能夠加強管理和監(jiān)控，另一方面能夠提前預(yù)知集團資金狀況。當(dāng)資金充裕時，可提前編制安排投資計劃，當(dāng)資金緊張時，也可提前安排融資計劃，從而達(dá)到提高投資收益，降低融資成本的目的。 在途資金管理 在途資金包含收款在途和付款在途兩個方面。收到支票到最終進行之間的時間差、收到電匯憑證傳真與實際到賬的時間差、收到的承兌匯票與到期日之間的時間差等都可能產(chǎn)生收款在途。開出的支票到客戶將該支票進行之間的時間差、開出承兌匯票與到期日之間時間差等都可能產(chǎn)生付款在途。 管理在途資金，一方面能夠加強企業(yè)重

11、要票據(jù)的管理，另一方面能夠提前預(yù)知集團未來真實資金的流動，以利于加快資金回籠，幫助集團領(lǐng)導(dǎo)做出正確的資金運作決策。 備用金管理 為成員企業(yè)開立備用金賬戶，用于其零星開支，是對資金管理模式的有效補充。集團公司應(yīng)該將成員企業(yè)的備用金賬戶納入資金中心統(tǒng)一管理，成員企業(yè)的備用金收付信息應(yīng)該記入資金中心賬務(wù)系統(tǒng)，便于結(jié)算中心管理和監(jiān)控。管理備用金一方面可以進行完善的現(xiàn)金流量管理;另一方面可以避免成員企業(yè)的小金庫。 資金管理信息平臺 國外企業(yè)集團在進行投資決策時，也在通過改革來縮短決策時間。由于信息、數(shù)據(jù)收集以及決策支持分析系統(tǒng)的完善與高效，有2/3的企業(yè)可以在下午點以前完成對現(xiàn)金短期

12、投資的決策（100萬美元以下）。在很短時間做一個正確決策是很嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，必須有一個好的資金管理信息系統(tǒng)做支撐，以便于資金中心實時了解遍布全球的成員企業(yè)資金頭寸和現(xiàn)金流動情況，輔助領(lǐng)導(dǎo)做出科學(xué)的投資或融資決策。 資金管理面臨新課題 隨著集團企業(yè)的擴張，全球化、網(wǎng)絡(luò)化的資金集中管理已成為必然，對于大型集團企業(yè)來講，資金管理有了更新的內(nèi)容。多結(jié)算中心 大型集團企業(yè)往往同時存在上市公司和非上市公司兩個業(yè)務(wù)主體，為了避免關(guān)聯(lián)交易，上市公司和非上市公司的業(yè)務(wù)必須分離，從而導(dǎo)致集團有多個結(jié)算中心。另外，一些集團公司一方面希望現(xiàn)金集中到集團公司統(tǒng)一管理，同時又希望按事業(yè)部獨立核算，這樣必然存在多級結(jié)

13、算中心。結(jié)算中心組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜化，必然增加資金管理的難度，結(jié)算中心之間的關(guān)系、業(yè)務(wù)流程設(shè)定、人員分工等問題都變得比較復(fù)雜。 異地資金管理 大部分集團企業(yè)都存在異地成員企業(yè),都存在異地資金管理的問題。由于地域限制，對異地資金的管理和監(jiān)控、異地賬戶納入集團統(tǒng)一的資金管理模式、異地賬戶的承兌匯票管理、異地賬戶的支票管理等都成為集團企業(yè)資金管理的難題。 國際結(jié)算 隨著集團企業(yè)國際化步伐的加快，國際業(yè)務(wù)往來越加頻繁。集團企業(yè)需要對國際上常用的結(jié)算票據(jù)（如：信用證）進行規(guī)范的管理。再有，隨著國外（或港、澳、臺）成員企業(yè)的加入，集團資金管理有了新的挑戰(zhàn)。多語種交流、國際通用結(jié)算制度、匯率分析、利率風(fēng)險等新的課題已經(jīng)擺在