極化組合型管控模式(案例)

1、極化組合型管控模式（案例）案例一：韓國現(xiàn)代集團的管控模式韓國現(xiàn)代集團曾是韓國五大財團之一，以汽車、建筑、造船為主要業(yè)務(wù)，集團形成了母 -子 - 孫的組織架構(gòu)。 在集團運作模式上， 集團各業(yè)務(wù)板塊之間形成新型內(nèi)部交易體系，集團需要對管控模式進行設(shè)計，實現(xiàn)與集團運作模式的匹配。一是進取型治理模式 。韓國現(xiàn)代集團通過治理體系的設(shè)計和運行干預(yù)，實現(xiàn)對集團的動態(tài)干預(yù)。集團通過子公司之間相互持股，形成綜合商社形式的集團。家族成員負責各個子集團的運營， 集團總部可以通過家族成員把總部設(shè)計的各項治理制度輸入到子公司，進行治理體系的優(yōu)化，參與到子公司的治理。二是財務(wù)型控制模式 。韓國現(xiàn)代集團在集團運作模式上，對

2、下屬的汽車、 建筑和造船等業(yè)務(wù)板塊賦予差異化的定位與角色。集團針對各板塊不同的定位于角色設(shè)計控制模式， 保障集團運作模式設(shè)計的實現(xiàn)。集團總部通過設(shè)計的治理體系和家族成員對子公司的管理， 實現(xiàn)對子公司的有效管控。 集團總部還對子公司進行適當?shù)姆艡?quán)， 能夠增強子公司的專業(yè)化水平，同時對總部管不到的地方進行補充。在控制維度上，韓國現(xiàn)代集團側(cè)重于混合型導向的財務(wù)型控制模式。三是競爭力型內(nèi)控模式 。韓國現(xiàn)代集團對集團內(nèi)部控制設(shè)計了管理制度，對集團內(nèi)部控制程序進行規(guī)范， 促使集團內(nèi)部控制程序優(yōu)化， 實現(xiàn)對子公司內(nèi)部控制體系的完善， 以最大新都提升集團的競爭力和影響力。在控制維度上， 現(xiàn)代集團側(cè)重于程序型導

3、向的競爭力型內(nèi)控模式。四是宏觀調(diào)控型宏觀管理?，F(xiàn)代集團為實現(xiàn)各業(yè)務(wù)板塊的協(xié)調(diào)性發(fā)展，對各板塊的功能和角色進行差異化設(shè)計，并促進內(nèi)部資源在各板塊之間的流動。集團總部在這一過程中發(fā)揮重要作用，打造強勢總部， 全面、深入各業(yè)務(wù)板塊的宏觀管理，協(xié)調(diào)各業(yè)務(wù)板塊的內(nèi)部交易，有利于實現(xiàn)變形金剛效應(yīng)。韓國現(xiàn)代集團通過對進取型治理模式、財務(wù)型控制模式、 競爭力型內(nèi)控模式和宏觀調(diào)控型宏觀管理模式的設(shè)計，對管控模式進行設(shè)計， 實現(xiàn)對各業(yè)務(wù)板塊賦予的定位與角色的實現(xiàn)，實現(xiàn)與集團運作模式的匹配。案例二：三井物產(chǎn)集團的管控模式三井物產(chǎn)作為全球性的綜合商社，參股和控股上千家子公司，在日本有12家分支機構(gòu)，在海外則有135

4、家分支機構(gòu)和子公司。三井物產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)實行事業(yè)部制，構(gòu)按照商品和區(qū)域兩個維度設(shè)置了12 個運營本部和 3 個區(qū)域總部，集權(quán)與分權(quán)相統(tǒng)一， 分權(quán)充分調(diào)動各部門的積極性，集權(quán)保持整體規(guī)劃、 戰(zhàn)略上的一致性。一是進取型治理模式 。三井物產(chǎn)集團通過體系設(shè)計、運作干預(yù)和多維影響，強化對集團的動態(tài)化管理。集團打造強勢總部，總部在貿(mào)易代理、金融服務(wù)、倉儲運輸、信息咨詢和科技研發(fā)等方面建立了強大的能力，加強對子集團的管控。總部具有強大的融資安排能力， 三井財團的大型金融機構(gòu)對總部進行統(tǒng)一授信和大額貸款。三井物產(chǎn)將龐大的信息網(wǎng)絡(luò)的觸角伸向世界的各個角落，在經(jīng)濟情報收集方面有著無與倫比的優(yōu)勢，是拓展海外市場的先鋒。

5、 三井物產(chǎn)通過打造強勢總部，并且制定了比較清晰的權(quán)責體系對子公司的治理體系進行優(yōu)化，在治理上側(cè)重于進取型導向的價值型治理模式。二是財務(wù)型控制模式 。集團賦予各業(yè)務(wù)板塊差異化的定位與角色，保證其有效實施。在一定范圍內(nèi)， 各業(yè)務(wù)部門享有充分的決策權(quán)，并能獨立對外投資設(shè)立子公司。每一個本部設(shè)社長， 每一個本部負責某一領(lǐng)域的產(chǎn)品貿(mào)易。本部與本部之間緊密協(xié)調(diào)，相互支持，不許形成業(yè)務(wù)交叉。每個業(yè)務(wù)部門內(nèi)設(shè)總括部，負責本部的綜合管理和專業(yè)管理， 同時接受公司管理本部的指導。集團總部具備金融控股投資集團的盈利能力，形成總部為主導，投資資源型、平臺性、戰(zhàn)略性與潛在性大項目，海外公司或者子公司投資業(yè)務(wù)性、經(jīng)營性、

6、競爭性中小型項目。在控制維度上， 集團側(cè)重于操作型控制模式，集團允許子集團進行自我管理，發(fā)揮其創(chuàng)新能動性，促進專業(yè)化的發(fā)展。三是競爭力型內(nèi)控模式 。三井物產(chǎn)集團通過對各業(yè)務(wù)板塊和子公司的適度授權(quán)和對投資等程序進行規(guī)范，促使子公司內(nèi)部程序優(yōu)化，實現(xiàn)正常運轉(zhuǎn)。 集團采用自上而下的風險評估方法， 從全公司層面對內(nèi)部控制風險進行評估。風險控制體系以有效運用經(jīng)營資源為目的，建立了減少風險的管理結(jié)構(gòu)， 即最小的辦事處也會設(shè)立負責人、產(chǎn)品負責人和后勤（財務(wù)、內(nèi)控等），通過集體決策，減少風險。還利用統(tǒng)一的IT 系統(tǒng)將全球的子公司和關(guān)聯(lián)企業(yè)連接起來，在管理合規(guī)、業(yè)務(wù)流程和財務(wù)信息等方面建立統(tǒng)一網(wǎng)絡(luò)，加強對子公司

7、的控制。在內(nèi)控維度上，三井物產(chǎn)側(cè)重于競爭力型內(nèi)控模式。四是宏觀調(diào)控型宏觀管理模式。集團通過總部的強勢整合，建立強有力的、積極有效的橫向管理部門， 以鼓勵業(yè)務(wù)部門追求關(guān)聯(lián)， 充分發(fā)揮內(nèi)在的協(xié)調(diào)功能、管理功能。管理本部對人的行政事務(wù)進行管理，業(yè)務(wù)管理審查部門對各部門的業(yè)務(wù)進行審核、監(jiān)督、評價、考核管理。集團打造強勢總部，全面深入主導對于公司整體的宏觀管理，協(xié)調(diào)各營業(yè)本部的業(yè)務(wù)、組織和內(nèi)部交易。三井物產(chǎn)集團通過對進取型治理模式、財務(wù)型控制模式、 競爭力型內(nèi)控模式和宏觀調(diào)控型宏觀管理模式的設(shè)計， 強化集團的頂層設(shè)計，實現(xiàn)對各板塊的管控，有利于集團賦予各板塊定位與角色的落地實現(xiàn)，形成變形金剛效應(yīng)， 同時

8、鼓勵子公司的基層首創(chuàng)。案例三：浙江物產(chǎn)集團的管控模式浙江物產(chǎn)是大宗商品流通服務(wù)集成商，以大宗商品流通與生產(chǎn)性服務(wù)業(yè)為主業(yè)，核心業(yè)務(wù)包括金屬材料、汽車業(yè)務(wù)、能源供應(yīng)、國際貿(mào)易、化工產(chǎn)品、現(xiàn)代物流和林木農(nóng)礦業(yè)板塊。在集團治理方面，集團建立了董事會、經(jīng)理層，具備了較為健全的企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)。在子公司管理方面，集團建立了母子公司體制，規(guī)范了母子公司的權(quán)利和義務(wù)。一是進取型治理模式 。浙江物產(chǎn)集團通過制度設(shè)計和過程參與，實現(xiàn)對集團的動態(tài)化治理。集團總部打造強勢總部，在投資決策管理、投資收益管理、人事和勞動工資管理、 財務(wù)管理、運營管理、績效管理和產(chǎn)權(quán)管理等方面制定了各項治理制度，優(yōu)化母子公司治理體系，參

9、與子公司治理，側(cè)重于進取型治理模式。二是財務(wù)型控制模式 。物產(chǎn)集團賦予汽車貿(mào)易以及鋼材和能源貿(mào)易板塊合理的定位于角色， 保障控制模式的實現(xiàn)。 物產(chǎn)集團通過對投資決策進行管理，決定或參與子公司利潤分配方案，行使人事管理權(quán)，建立從橫結(jié)合的財務(wù)監(jiān)管體系，進行全面預(yù)算管理和統(tǒng)一的財務(wù)管理，建立和完善重大運營事項報告制度、經(jīng)濟運行分析等監(jiān)控體系， 建立和完善企業(yè)、 主要經(jīng)營者的績效管理機制，明確產(chǎn)權(quán)界定、登記、交易和評估等事務(wù)管理體系，實現(xiàn)了對子公司的充分管控，但是在具體經(jīng)營上對子公司適當?shù)氖跈?quán)，在控制方面，集團側(cè)重于財務(wù)型控制模式。三是競爭力型內(nèi)控模式 。集團通過程序規(guī)范等手段， 實現(xiàn)子公司內(nèi)部程序的

10、優(yōu)化。浙江物產(chǎn)制定了內(nèi)控制度， 下設(shè)風險管控中心，對集團總部及下屬子公司、分公司財務(wù)收支、財務(wù)決算、工程決算、對外投資及其有關(guān)的活動進行審計。在預(yù)算管理方面， 集團建立了全面預(yù)算管理制度；在財務(wù)管理方面， 物產(chǎn)集團對納入集團公司合并會計報表范圍的所有成員企業(yè)明確會計核算處理方式；集團還建立了對外投資管理制度，對設(shè)立子公司、國內(nèi)外收購兼并、合資合作、增資擴股和固定資產(chǎn)投資等投資行為作出統(tǒng)一管理，對投資過程中的多個步驟層層把關(guān)落實；集團還建立了對資金實行“統(tǒng)一賬戶管理、統(tǒng)一銀行授信、統(tǒng)一資金調(diào)度、統(tǒng)一擔保管理” 的資金管理模式； 在融資擔保方面， 集團規(guī)定了擔保范圍及額度管理的制度。 集團通過規(guī)范

11、公司運作程序，強化子公司內(nèi)部運作程序的優(yōu)化，實現(xiàn)對子公司內(nèi)控體系的完善，在內(nèi)控上側(cè)重于程序型導向的競爭力型內(nèi)控模式。四是宏觀調(diào)控型宏觀管理模式。浙江物產(chǎn)集團通過總部強勢整合，利用全面預(yù)算管理體系有效地組織和協(xié)調(diào)集團公司和全資、控股成員企業(yè)的各項經(jīng)營、 管理活動，監(jiān)督、控制、調(diào)整過程、考核結(jié)果，以實現(xiàn)公司既定的經(jīng)營目標。集團還對內(nèi)部的資源進行有效調(diào)度，實現(xiàn)集團整體的高效運轉(zhuǎn)。 集團總部在對下屬企業(yè)進行宏觀調(diào)控的同時， 又給予相應(yīng)的自主權(quán)， 側(cè)重于補償型導向的宏觀調(diào)控模式。浙江物產(chǎn)集團對極化組合型管控模式進行頂層設(shè)計，包括進取型治理模式、財務(wù)型控制模式、 競爭力型內(nèi)控模式和宏觀調(diào)控型宏觀管理模式的

12、設(shè)計，通過管控模式的設(shè)計來保障各產(chǎn)業(yè)板塊定位與角色的實現(xiàn)，保障新型內(nèi)部交易體系的實現(xiàn)，發(fā)揮變形金剛效應(yīng)，保證集團運作模式的實現(xiàn)。案例四： EXOR 集團的管控模式EXOR 集團是歐洲最大的投資公司之一，集團主要業(yè)務(wù)涉及汽車、 房地產(chǎn)中介和重工業(yè)務(wù)， 集團形成了母公司 - 子集團 - 子公司的管理架構(gòu)， 旗下子集團包括菲亞特 - 克萊斯勒集團、美國房地產(chǎn)服務(wù)中介商C&W Group和荷蘭 CNH 工業(yè)集團。一是進取型治理模式 。EXOR 集團通過體系設(shè)計和法理預(yù)埋等手段實現(xiàn)對集團的動態(tài)化管理。 集團主要通過完善的財政紀律來管理子公司，更多關(guān)注子公司的發(fā)展，增強他們的競爭地位和盈利能力。與

13、子公司的管理層保持良好的溝通，充分尊重他們的運營自主權(quán)， 在子公司董事會派駐董事， 增強對子公司的監(jiān)督和促進子公司的發(fā)展。 在治理模式上集團側(cè)重于博弈型導向的進取型治理模式，增強集團與子公司之間的良性互動，實現(xiàn)治理體系的優(yōu)化， 實現(xiàn)對子公司的良性治理。二是財務(wù)型控制模式 。EXOR 集團賦予汽車以及房地產(chǎn)中介和重工也板塊合理的定位于角色， 并制定相應(yīng)的控制模式， 保障集團運作模式的實現(xiàn)。 集團通過制定財務(wù)紀律來加強對子公司的控制，充分尊重子公司的自主經(jīng)營權(quán)，關(guān)注子公司的發(fā)展。在董事會設(shè)置內(nèi)控與風險委員會，并與法定的審計委員會、 獨立審計人員、內(nèi)部審計部門經(jīng)理、 對財務(wù)報告負責的經(jīng)理之間保持良性

14、溝通。在對子公司的控制上， EXOR 集團側(cè)重于控底型導向的財務(wù)型控制模式。三是競爭力型內(nèi)控模式 。EXOR 集團通過程序規(guī)范和流程優(yōu)化，促使子公司內(nèi)部程序規(guī)范。集團建立內(nèi)控和風險體系來合理確保公司戰(zhàn)略和運營目標的實現(xiàn)，保障公司財產(chǎn)的安全、高效率和合規(guī)運營。該體系包括確保識別、評估、管理和減小風險的所有規(guī)則、 流程和組織結(jié)構(gòu)。 在內(nèi)部控制模式上側(cè)重于程序型導向的競爭力型內(nèi)控模式，以程序優(yōu)化實現(xiàn)對子公司的內(nèi)控體系的完善。四是宏觀調(diào)控型宏觀管理模式。集團強化對子公司的控制力， 通過總部的強勢整合，提升宏觀管理水平。集團充分自主、協(xié)調(diào)各子公司和業(yè)務(wù)板塊的業(yè)務(wù)、組織和內(nèi)部交易。如菲亞特汽車與菲亞特工業(yè)

15、的拆分、菲亞特工業(yè)與NHI 工業(yè)的重組合并以及菲亞特汽車與克萊斯勒的合并以及其他業(yè)務(wù)板塊與汽車板塊之間的資源的有效調(diào)度等， 實現(xiàn)集團的有效調(diào)控運作。 在宏觀管理模式上集團側(cè)重于主導型導向的宏觀調(diào)控型宏觀管理模式。EXOR 集團根據(jù)極化組合型集團運作模式設(shè)計管控模式，型治理模式、 財務(wù)型控制模式、 競爭力型內(nèi)控模式和宏觀調(diào)控型宏觀管理模式。模式的頂層設(shè)計， 實現(xiàn)對各業(yè)務(wù)板塊的管控， 有利于新型內(nèi)部交易體系的構(gòu)建，運作模式的匹配。出師表包括進取通過對管控實現(xiàn)與集團兩漢：諸葛亮先帝創(chuàng)業(yè)未半而中道崩殂，今天下三分， 益州疲弊， 此誠危急存亡之秋也。然侍衛(wèi)之臣不懈于內(nèi)，忠志之士忘身于外者，蓋追先帝之殊遇

16、，欲報之于陛下也。誠宜開張圣聽，以光先帝遺德，恢弘志士之氣，不宜妄自菲薄，引喻失義，以塞忠諫之路也。宮中府中，俱為一體；陟罰臧否，不宜異同。若有作奸犯科及為忠善者，宜付有司論其刑賞，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使內(nèi)外異法也。侍中、侍郎郭攸之、費祎、董允等，此皆良實，志慮忠純，是以先帝簡拔以遺陛下：愚以為宮中之事，事無大小，悉以咨之，然后施行，必能裨補闕漏，有所廣益。將軍向?qū)?，性行淑均，曉暢軍事，試用于昔日，先帝稱之曰愚以為營中之事，悉以咨之，必能使行陣和睦，優(yōu)劣得所?！澳?”，是以眾議舉寵為督：親賢臣，遠小人，此先漢所以興隆也； 親小人， 遠賢臣，此后漢所以傾頹也。 先帝在時，每與臣論此事， 未嘗不嘆息痛恨于桓、 靈也。侍中、尚書、長史、參軍，此悉貞良死節(jié)之臣，愿陛下親之、信之，則漢室之隆，可計日而待也。臣本布衣，躬耕于南陽，茍全性命于亂世，不求聞達于諸侯。先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顧臣于草廬之中，咨臣以當世之事，由是感激，遂許先帝以驅(qū)馳。后值傾覆