第六章_企業(yè)集團(tuán)的資金籌集

1、前進(jìn)結(jié)束高級(jí)財(cái)務(wù)管理目錄第六章第六章 企業(yè)集團(tuán)的資金運(yùn)籌企業(yè)集團(tuán)的資金運(yùn)籌 學(xué)習(xí)提要與目標(biāo)學(xué)習(xí)提要與目標(biāo) 第一節(jié)第一節(jié) 企業(yè)集團(tuán)籌資管理企業(yè)集團(tuán)籌資管理 第二節(jié)第二節(jié) 企業(yè)集團(tuán)投資管理企業(yè)集團(tuán)投資管理 第三節(jié)第三節(jié) 企業(yè)集團(tuán)分配管理企業(yè)集團(tuán)分配管理 第四節(jié)第四節(jié) 企業(yè)集團(tuán)資本經(jīng)營企業(yè)集團(tuán)資本經(jīng)營 第五節(jié)第五節(jié) 案例研究與分析：長江實(shí)業(yè)集團(tuán)案例研究與分析：長江實(shí)業(yè)集團(tuán)貸款風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)避貸款風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)避前進(jìn)結(jié)束高級(jí)財(cái)務(wù)管理目錄學(xué)習(xí)提要與目標(biāo)學(xué)習(xí)提要與目標(biāo) 本章主要介紹企業(yè)集團(tuán)有關(guān)資金籌集，投放和分配本章主要介紹企業(yè)集團(tuán)有關(guān)資金籌集，投放和分配的理論與方法。通過本章的學(xué)習(xí)，要求學(xué)生了解企業(yè)的理論與方法。通

2、過本章的學(xué)習(xí)，要求學(xué)生了解企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的主要內(nèi)容，理解和掌握企業(yè)集團(tuán)籌資集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的主要內(nèi)容，理解和掌握企業(yè)集團(tuán)籌資管理、投資管理和分配管理的相關(guān)理論與方法及與單管理、投資管理和分配管理的相關(guān)理論與方法及與單體企業(yè)的區(qū)別，掌握企業(yè)集團(tuán)的資本經(jīng)營和多元化經(jīng)體企業(yè)的區(qū)別，掌握企業(yè)集團(tuán)的資本經(jīng)營和多元化經(jīng)營等問題。營等問題。 前進(jìn)結(jié)束高級(jí)財(cái)務(wù)管理目錄6.1 6.1 企業(yè)集團(tuán)籌資管理企業(yè)集團(tuán)籌資管理一、企業(yè)集團(tuán)籌資管理的重點(diǎn)一、企業(yè)集團(tuán)籌資管理的重點(diǎn) 一般企業(yè)的籌資管理包括籌資總量的確定、資本結(jié)一般企業(yè)的籌資管理包括籌資總量的確定、資本結(jié)構(gòu)的安排、籌資方式和渠道的選擇等。從企業(yè)集團(tuán)的構(gòu)的安排、籌

3、資方式和渠道的選擇等。從企業(yè)集團(tuán)的整體來看籌資管理的重點(diǎn)為：整體來看籌資管理的重點(diǎn)為： （一）關(guān)注集團(tuán)整體與集團(tuán)成員資本結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系。（一）關(guān)注集團(tuán)整體與集團(tuán)成員資本結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系。在以資本為主要聯(lián)結(jié)紐帶的現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)中，集團(tuán)整體的資本在以資本為主要聯(lián)結(jié)紐帶的現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)中，集團(tuán)整體的資本結(jié)構(gòu)與集團(tuán)成員的資本結(jié)構(gòu)形成互動(dòng)的關(guān)系。首先，層層控股結(jié)構(gòu)與集團(tuán)成員的資本結(jié)構(gòu)形成互動(dòng)的關(guān)系。首先，層層控股關(guān)系使得企業(yè)集團(tuán)可以利用資本的杠桿作用關(guān)系使得企業(yè)集團(tuán)可以利用資本的杠桿作用集團(tuán)母公司以集團(tuán)母公司以少量自有資本對更多的資本形成控制。其次，這種杠桿作用使少量自有資本對更多的資本形成控制。其次，這種杠

4、桿作用使得在集團(tuán)金字塔形成的組織結(jié)構(gòu)中，處于塔尖的母公司收益率得在集團(tuán)金字塔形成的組織結(jié)構(gòu)中，處于塔尖的母公司收益率比處于塔底的子公司的收益率有更大的彈性。比處于塔底的子公司的收益率有更大的彈性。 附1：控股公司及企業(yè)集團(tuán)的金字塔效應(yīng)（單位;萬元）前進(jìn)結(jié)束高級(jí)財(cái)務(wù)管理目錄 （二）實(shí)行籌資權(quán)的集中化管理?；I資權(quán)的集中化（二）實(shí)行籌資權(quán)的集中化管理?；I資權(quán)的集中化是指大額籌資的決策權(quán)集中在公司總部。是指大額籌資的決策權(quán)集中在公司總部。 企業(yè)集團(tuán)籌資權(quán)集中化的優(yōu)點(diǎn)：（企業(yè)集團(tuán)籌資權(quán)集中化的優(yōu)點(diǎn)：（1 1）集中化可以）集中化可以減少債權(quán)人的部分風(fēng)險(xiǎn)，增大籌資的可能數(shù)額，增加減少債權(quán)人的部分風(fēng)險(xiǎn)，增大籌

5、資的可能數(shù)額，增加籌資渠道，籌資方案也容易被接受；（籌資渠道，籌資方案也容易被接受；（2 2）集中化符）集中化符合規(guī)模經(jīng)濟(jì)的要求，可以節(jié)約成本；（合規(guī)模經(jīng)濟(jì)的要求，可以節(jié)約成本；（3 3）集中化有）集中化有利于集團(tuán)掌握各子公司的籌資情況，便于預(yù)算的編制。利于集團(tuán)掌握各子公司的籌資情況，便于預(yù)算的編制。 籌資權(quán)的集中化并不等于籌資的集中化更不等于所籌資權(quán)的集中化并不等于籌資的集中化更不等于所有籌資都通過企業(yè)集團(tuán)或集團(tuán)母公司來進(jìn)行。有籌資都通過企業(yè)集團(tuán)或集團(tuán)母公司來進(jìn)行。 附2：控股企業(yè)集團(tuán)的收益與風(fēng)險(xiǎn)：金字塔效益（單位：萬元）前進(jìn)結(jié)束高級(jí)財(cái)務(wù)管理目錄 （三）利用與集團(tuán)模式改造相結(jié)合的方式籌集資金

6、。（三）利用與集團(tuán)模式改造相結(jié)合的方式籌集資金。 企業(yè)集團(tuán)籌資目的常常是既為投資又為改制，如：分企業(yè)集團(tuán)籌資目的常常是既為投資又為改制，如：分公司分拆上市，一方面獲得了大量資金，另一方面轉(zhuǎn)公司分拆上市，一方面獲得了大量資金，另一方面轉(zhuǎn)化為子公司從而改變了與核心企業(yè)的關(guān)系，而子公司化為子公司從而改變了與核心企業(yè)的關(guān)系，而子公司的上市往往使企業(yè)集團(tuán)在獲得大量資金的同時(shí)仍然保的上市往往使企業(yè)集團(tuán)在獲得大量資金的同時(shí)仍然保持對其資本的控制，又如，在集團(tuán)的半緊密層或松散持對其資本的控制，又如，在集團(tuán)的半緊密層或松散層需要籌資的時(shí)候，核心層借機(jī)增大持股比例，改變層需要籌資的時(shí)候，核心層借機(jī)增大持股比例，改

7、變集團(tuán)的組織結(jié)狀況。集團(tuán)的組織結(jié)狀況。 （四）發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)籌資的各種優(yōu)勢。企業(yè)集團(tuán)的籌資既可以四）發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)籌資的各種優(yōu)勢。企業(yè)集團(tuán)的籌資既可以 是整個(gè)集團(tuán)的籌資活動(dòng)，又可以是集團(tuán)成員的籌資活動(dòng)。因此，是整個(gè)集團(tuán)的籌資活動(dòng)，又可以是集團(tuán)成員的籌資活動(dòng)。因此，企業(yè)集團(tuán)籌資的方式和渠道也更加豐富。如：集團(tuán)財(cái)務(wù)公司、企業(yè)集團(tuán)籌資的方式和渠道也更加豐富。如：集團(tuán)財(cái)務(wù)公司、與其他集團(tuán)成員企業(yè)之間的資金拆借、集團(tuán)成員相互間應(yīng)收應(yīng)與其他集團(tuán)成員企業(yè)之間的資金拆借、集團(tuán)成員相互間應(yīng)收應(yīng)付款項(xiàng)等集團(tuán)內(nèi)部的籌資方式、相互抵押或擔(dān)保、相互租賃、付款項(xiàng)等集團(tuán)內(nèi)部的籌資方式、相互抵押或擔(dān)保、相互租賃、以及利用債務(wù)重組

8、的方式進(jìn)行債務(wù)轉(zhuǎn)移、集團(tuán)母公司甚至可以以及利用債務(wù)重組的方式進(jìn)行債務(wù)轉(zhuǎn)移、集團(tuán)母公司甚至可以出讓子公司部分股權(quán)而不改變其控股地位出讓子公司部分股權(quán)而不改變其控股地位。 前進(jìn)結(jié)束高級(jí)財(cái)務(wù)管理目錄二、企業(yè)集團(tuán)母子公司債務(wù)籌資安排分析二、企業(yè)集團(tuán)母子公司債務(wù)籌資安排分析 在現(xiàn)實(shí)生活中，某一企業(yè)集團(tuán)中的數(shù)個(gè)公司同時(shí)和銀在現(xiàn)實(shí)生活中，某一企業(yè)集團(tuán)中的數(shù)個(gè)公司同時(shí)和銀行發(fā)生貸款業(yè)務(wù)的情況越來越多。貸款主體的選擇并沒行發(fā)生貸款業(yè)務(wù)的情況越來越多。貸款主體的選擇并沒有對集團(tuán)整體的負(fù)債水平產(chǎn)生影響，但是，不同的貸款有對集團(tuán)整體的負(fù)債水平產(chǎn)生影響，但是，不同的貸款對象的選擇最終導(dǎo)致集團(tuán)責(zé)任承擔(dān)程度的不同。對象的選

9、擇最終導(dǎo)致集團(tuán)責(zé)任承擔(dān)程度的不同。 （一）理想模型：設(shè)有一家母公司為純粹控股公司，（一）理想模型：設(shè)有一家母公司為純粹控股公司，即除控股一家子公司外其他經(jīng)營性資產(chǎn)可忽略不計(jì)，即除控股一家子公司外其他經(jīng)營性資產(chǎn)可忽略不計(jì)，該子公司還有該子公司還有債權(quán)人，如果這個(gè)簡化了的債權(quán)人，如果這個(gè)簡化了的“企業(yè)集企業(yè)集團(tuán)團(tuán)”要向銀行籌資或發(fā)行債券，由母公司貸款或發(fā)行要向銀行籌資或發(fā)行債券，由母公司貸款或發(fā)行和由子公司貸款或發(fā)行對整個(gè)集團(tuán)的影響有什么不同？和由子公司貸款或發(fā)行對整個(gè)集團(tuán)的影響有什么不同？（假設(shè)籌資為生產(chǎn)經(jīng)營所需，并不打算改變投資結(jié)構(gòu)，假設(shè)籌資為生產(chǎn)經(jīng)營所需，并不打算改變投資結(jié)構(gòu)，且籌資為無擔(dān)保

10、型的且籌資為無擔(dān)保型的）前進(jìn)結(jié)束高級(jí)財(cái)務(wù)管理目錄分析如下：（分析如下：（1 1）無論由母公司還是由子公司貸款或發(fā)）無論由母公司還是由子公司貸款或發(fā)行債券，其最終真正的資金使用方都是子公司（行債券，其最終真正的資金使用方都是子公司（2 2）無）無論由母公司還是由子公司貸款或發(fā)行債券，其最終真論由母公司還是由子公司貸款或發(fā)行債券，其最終真正的還款來源也都是子公司。正的還款來源也都是子公司。 由子公司貸款或發(fā)行債券由子公司貸款或發(fā)行債券 由母公司貸款或發(fā)行債券由母公司貸款或發(fā)行債券 （風(fēng)險(xiǎn)更大貸款利率（風(fēng)險(xiǎn)更大貸款利率更高）更高） 前進(jìn)結(jié)束高級(jí)財(cái)務(wù)管理目錄（二）一般模型（二）一般模型 1 1、母公司

11、有兩家或兩家以上子公司，假設(shè)、母公司有兩家或兩家以上子公司，假設(shè)A A公司為公司為母公司，控股母公司，控股B B公司和公司和C C公司，其中公司，其中B B公司經(jīng)營狀況良好，公司經(jīng)營狀況良好，資金充裕，資金充裕，C C公司經(jīng)營狀況較差，并有籌資需求。則應(yīng)公司經(jīng)營狀況較差，并有籌資需求。則應(yīng)由母公司或由母公司或B B公司向銀行申請貸款或發(fā)行債券，然后通公司向銀行申請貸款或發(fā)行債券，然后通過各種方式（如應(yīng)收帳款，商業(yè)信用，投資等）向經(jīng)過各種方式（如應(yīng)收帳款，商業(yè)信用，投資等）向經(jīng)營較差的營較差的C C公司提供資金。公司提供資金。 2 2、母公司自身也有經(jīng)營業(yè)務(wù)、母公司自身也有經(jīng)營業(yè)務(wù) 由母公司申請

12、貸由母公司申請貸款或發(fā)行債券更容易為銀行所接受，也可由實(shí)力雄厚款或發(fā)行債券更容易為銀行所接受，也可由實(shí)力雄厚的子公司貸款或發(fā)行債券。的子公司貸款或發(fā)行債券。 3 3、向銀行申請的貸款或者發(fā)行的債券有擔(dān)保（指保、向銀行申請的貸款或者發(fā)行的債券有擔(dān)保（指保證、抵押、質(zhì)押等）通常由母公司為子公司擔(dān)保，或證、抵押、質(zhì)押等）通常由母公司為子公司擔(dān)保，或?qū)嵙π酆竦淖庸緸榱硪患易庸緭?dān)保。實(shí)力雄厚的子公司為另一家子公司擔(dān)保。 前進(jìn)結(jié)束高級(jí)財(cái)務(wù)管理目錄三、分拆上市三、分拆上市（一）分拆上市的概念界定（一）分拆上市的概念界定 分拆上市是公司所有權(quán)重組的一種形式，既不同于分拆上市是公司所有權(quán)重組的一種形式，既不

13、同于資產(chǎn)剝離，也不同于公司分立。資產(chǎn)剝離，也不同于公司分立。 資產(chǎn)剝離，通常是母公司把一部分資產(chǎn)出售給其資產(chǎn)剝離，通常是母公司把一部分資產(chǎn)出售給其他企業(yè)，并喪失對這部分資產(chǎn)的所有權(quán)和控制權(quán)，資他企業(yè)，并喪失對這部分資產(chǎn)的所有權(quán)和控制權(quán)，資產(chǎn)剝離并不能形成有股權(quán)聯(lián)系的兩家公司。產(chǎn)剝離并不能形成有股權(quán)聯(lián)系的兩家公司。 公司分立是指一家母公司通過將其在子公司中所公司分立是指一家母公司通過將其在子公司中所擁有的股份，按比例分配給現(xiàn)有母公司的股東，從而擁有的股份，按比例分配給現(xiàn)有母公司的股東，從而在法律上和組織上將子公司的經(jīng)營從母公司的經(jīng)營中在法律上和組織上將子公司的經(jīng)營從母公司的經(jīng)營中分離出去，這時(shí)便

14、有兩家獨(dú)立的（最初的）、股份比分離出去，這時(shí)便有兩家獨(dú)立的（最初的）、股份比例相同的公司存在，而在此前只有一家公司。例相同的公司存在，而在此前只有一家公司。前進(jìn)結(jié)束高級(jí)財(cái)務(wù)管理目錄 分拆上市是指一家公司（母公司）以所控制權(quán)益的分拆上市是指一家公司（母公司）以所控制權(quán)益的一部分注冊成一個(gè)獨(dú)立的子公司，再將該子公司在一部分注冊成一個(gè)獨(dú)立的子公司，再將該子公司在本地或境外資本市場上市。廣義的分拆上市包括已本地或境外資本市場上市。廣義的分拆上市包括已經(jīng)上市公司或者尚未上市的企業(yè)集團(tuán)將部分業(yè)務(wù)從經(jīng)上市公司或者尚未上市的企業(yè)集團(tuán)將部分業(yè)務(wù)從母公司獨(dú)立出來單獨(dú)上市；狹義的分拆指的是已上母公司獨(dú)立出來單獨(dú)上市

15、；狹義的分拆指的是已上市公司將其部分業(yè)務(wù)或者是某個(gè)子公司獨(dú)立出來，市公司將其部分業(yè)務(wù)或者是某個(gè)子公司獨(dú)立出來，另行招股上市。（本書指的是狹義的分拆上市）另行招股上市。（本書指的是狹義的分拆上市） （二）分拆上市對企業(yè)集團(tuán)融資的影響（二）分拆上市對企業(yè)集團(tuán)融資的影響 1.從母公司角度看：從母公司角度看：通過分拆出讓股權(quán)可以獲得大通過分拆出讓股權(quán)可以獲得大量的量的IPOIPO現(xiàn)金；現(xiàn)金；將子公司分拆上市還會(huì)顯著地提升將子公司分拆上市還會(huì)顯著地提升母公司短期業(yè)績。母公司短期業(yè)績。 2.2.從子公司角度看：分拆上市為子公司打開了從資從子公司角度看：分拆上市為子公司打開了從資本市場直接融資地渠道，從而更

16、好地滿足其項(xiàng)目投本市場直接融資地渠道，從而更好地滿足其項(xiàng)目投資需求。資需求。前進(jìn)結(jié)束高級(jí)財(cái)務(wù)管理目錄 （三）分拆上市時(shí)應(yīng)該注意的問題（三）分拆上市時(shí)應(yīng)該注意的問題 1.1.不可視分拆上市為不可視分拆上市為“圈錢圈錢”工具。工具。 2.2.分拆業(yè)務(wù)的市盈率不可低于母公司。分拆業(yè)務(wù)的市盈率不可低于母公司。 3.3.不可動(dòng)搖母公司的獨(dú)立上市地位。不可動(dòng)搖母公司的獨(dú)立上市地位。 4.4.不可忽視母公司與子公司現(xiàn)金流量的平衡。不可忽視母公司與子公司現(xiàn)金流量的平衡。 5.5.不可忽視股權(quán)稀釋帶來的外來威脅。不可忽視股權(quán)稀釋帶來的外來威脅。 6.6.不可沿用舊的管理模式和經(jīng)營機(jī)制。不可沿用舊的管理模式和經(jīng)營

17、機(jī)制。前進(jìn)結(jié)束高級(jí)財(cái)務(wù)管理目錄6.2 6.2 企業(yè)集團(tuán)投資管理企業(yè)集團(tuán)投資管理一、企業(yè)集團(tuán)投資管理的重點(diǎn)一、企業(yè)集團(tuán)投資管理的重點(diǎn)（一）以投資帶動(dòng)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展（一）以投資帶動(dòng)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展 企業(yè)集團(tuán)的投資可分為集團(tuán)內(nèi)的生產(chǎn)性投資和集團(tuán)企業(yè)集團(tuán)的投資可分為集團(tuán)內(nèi)的生產(chǎn)性投資和集團(tuán)發(fā)展的戰(zhàn)略性投資兩種。企業(yè)集團(tuán)投資方向的選擇關(guān)發(fā)展的戰(zhàn)略性投資兩種。企業(yè)集團(tuán)投資方向的選擇關(guān)系到開辟新的經(jīng)營領(lǐng)域或擴(kuò)大現(xiàn)有生產(chǎn)能力（多元化系到開辟新的經(jīng)營領(lǐng)域或擴(kuò)大現(xiàn)有生產(chǎn)能力（多元化與專業(yè)化財(cái)務(wù)戰(zhàn)略問題），在戰(zhàn)略性投資當(dāng)中，企業(yè)與專業(yè)化財(cái)務(wù)戰(zhàn)略問題），在戰(zhàn)略性投資當(dāng)中，企業(yè)集團(tuán)核心企業(yè)對內(nèi)投資，即向其他成員企業(yè)投資，是集

18、團(tuán)核心企業(yè)對內(nèi)投資，即向其他成員企業(yè)投資，是增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)凝聚力的有力手段，核心企業(yè)對外投資，增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)凝聚力的有力手段，核心企業(yè)對外投資，即進(jìn)行企業(yè)兼并和收購，是企業(yè)集團(tuán)發(fā)展擴(kuò)張的重要即進(jìn)行企業(yè)兼并和收購，是企業(yè)集團(tuán)發(fā)展擴(kuò)張的重要手段。手段。前進(jìn)結(jié)束高級(jí)財(cái)務(wù)管理目錄（二）從母子公司角度分別評價(jià)投資項(xiàng)目。（二）從母子公司角度分別評價(jià)投資項(xiàng)目。 評價(jià)主體不一樣，評價(jià)結(jié)果就可能不一樣（評價(jià)主體不一樣，評價(jià)結(jié)果就可能不一樣（尤其是尤其是跨國企業(yè)集團(tuán)跨國企業(yè)集團(tuán)）。原因：（）。原因：（1 1）許可證費(fèi)、專利權(quán)使用）許可證費(fèi)、專利權(quán)使用費(fèi)等。對母公司來說是收益，但對投資項(xiàng)目的子公司費(fèi)等。對母公司來說是收

19、益，但對投資項(xiàng)目的子公司來說是費(fèi)用；（來說是費(fèi)用；（2 2）進(jìn)行投資的子公司與集團(tuán)母公司考）進(jìn)行投資的子公司與集團(tuán)母公司考慮的范圍不一樣；（慮的范圍不一樣；（3 3）母子公司所在地稅率可能不一）母子公司所在地稅率可能不一樣；（樣；（4 4）如果是跨國投資，則要考慮到匯率、通貨膨）如果是跨國投資，則要考慮到匯率、通貨膨脹率、外匯政策的變化（差別）。脹率、外匯政策的變化（差別）。 關(guān)于如何確定投資項(xiàng)目的評價(jià)主體，理論界和實(shí)務(wù)關(guān)于如何確定投資項(xiàng)目的評價(jià)主體，理論界和實(shí)務(wù)界有不同的觀點(diǎn)。從理論上來看，主要有以下三種觀界有不同的觀點(diǎn)。從理論上來看，主要有以下三種觀點(diǎn)：點(diǎn)： 前進(jìn)結(jié)束高級(jí)財(cái)務(wù)管理目錄 1

20、1、以母公司為評價(jià)主體。、以母公司為評價(jià)主體。 對投資的考慮，歸根對投資的考慮，歸根到底是為了母公司股東的利益到底是為了母公司股東的利益 2 2、以子公司或者投資項(xiàng)目本身為評價(jià)主體。、以子公司或者投資項(xiàng)目本身為評價(jià)主體。 符合符合企業(yè)的長期投資戰(zhàn)略企業(yè)的長期投資戰(zhàn)略 3 3、分別以子公司為主體和以母公司為主體進(jìn)行評價(jià)。、分別以子公司為主體和以母公司為主體進(jìn)行評價(jià)。 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的多元性、復(fù)雜性。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的多元性、復(fù)雜性。 （三）結(jié)合具體情況選擇投資評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。（三）結(jié)合具體情況選擇投資評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。 如：統(tǒng)一如：統(tǒng)一的投資標(biāo)準(zhǔn)、根據(jù)事業(yè)部和分公司所處的行業(yè)性質(zhì)等的投資標(biāo)準(zhǔn)、根據(jù)事

21、業(yè)部和分公司所處的行業(yè)性質(zhì)等來決定不同的投資評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)來決定不同的投資評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)前進(jìn)結(jié)束高級(jí)財(cái)務(wù)管理目錄 （四）從集團(tuán)全局的角度為投資項(xiàng)目進(jìn)行功能定位。（四）從集團(tuán)全局的角度為投資項(xiàng)目進(jìn)行功能定位。 同一項(xiàng)目，在企業(yè)集團(tuán)群體中可能會(huì)有不同的功能定同一項(xiàng)目，在企業(yè)集團(tuán)群體中可能會(huì)有不同的功能定位。在不同的功能要求下，同一項(xiàng)目建設(shè)的內(nèi)容和要位。在不同的功能要求下，同一項(xiàng)目建設(shè)的內(nèi)容和要求是不一樣的。如投資建造一個(gè)工廠，其新產(chǎn)品是內(nèi)求是不一樣的。如投資建造一個(gè)工廠，其新產(chǎn)品是內(nèi)銷還是外銷，對投資方式、選址、設(shè)備選擇等方面的銷還是外銷，對投資方式、選址、設(shè)備選擇等方面的影響都會(huì)有很大差異。影響都會(huì)有很大差

22、異。 二、集團(tuán)投資的現(xiàn)金流量計(jì)算。（二、集團(tuán)投資的現(xiàn)金流量計(jì)算。（以國外投資決策以國外投資決策為例為例） 1.1.關(guān)于初始現(xiàn)金流量。關(guān)于初始現(xiàn)金流量。 設(shè)備投資及相關(guān)費(fèi)用設(shè)備投資及相關(guān)費(fèi)用+ +墊墊支的營運(yùn)資金。支的營運(yùn)資金。 2.2.關(guān)于營業(yè)現(xiàn)金流量。關(guān)于營業(yè)現(xiàn)金流量。 NCF=NCF=稅后凈利稅后凈利+ +折舊。折舊。前進(jìn)結(jié)束高級(jí)財(cái)務(wù)管理目錄 3.3.關(guān)于終結(jié)現(xiàn)金流量。確定終結(jié)現(xiàn)金流量的方法，關(guān)于終結(jié)現(xiàn)金流量。確定終結(jié)現(xiàn)金流量的方法，（1 1）清算價(jià)值法（原有固定資產(chǎn)變價(jià)收入）清算價(jià)值法（原有固定資產(chǎn)變價(jià)收入+ +墊支營運(yùn)墊支營運(yùn)資金收回）；（資金收回）；（2 2）收益現(xiàn)值法；）收益現(xiàn)值法

23、； 4.4.關(guān)于匯回母公司的現(xiàn)金流量。如果以母公司作為關(guān)于匯回母公司的現(xiàn)金流量。如果以母公司作為評價(jià)主體，所采用的現(xiàn)金流量必須是匯回母公司的現(xiàn)評價(jià)主體，所采用的現(xiàn)金流量必須是匯回母公司的現(xiàn)金流量。注意問題：（金流量。注意問題：（1 1）投資項(xiàng)目現(xiàn)金流量中）投資項(xiàng)目現(xiàn)金流量中“可匯可匯回額回額”的確定問題（的確定問題（考慮投資項(xiàng)目所在國的限制性條考慮投資項(xiàng)目所在國的限制性條款款）；（）；（2 2）現(xiàn)金流量換算中的匯率選擇問題（）現(xiàn)金流量換算中的匯率選擇問題（選擇匯選擇匯回現(xiàn)金流量時(shí)的匯率進(jìn)行折算回現(xiàn)金流量時(shí)的匯率進(jìn)行折算）；（）；（3 3）關(guān)于納稅調(diào)整）關(guān)于納稅調(diào)整問題；（問題；（4 4）關(guān)于母

24、公司原出口額喪失的調(diào)整問題。）關(guān)于母公司原出口額喪失的調(diào)整問題。前進(jìn)結(jié)束高級(jí)財(cái)務(wù)管理目錄三、集團(tuán)投資的決策實(shí)例三、集團(tuán)投資的決策實(shí)例 例：一家總部設(shè)在例：一家總部設(shè)在A A國的跨國公司將在國的跨國公司將在B B國進(jìn)行一項(xiàng)國進(jìn)行一項(xiàng)投資，項(xiàng)目分析小組已收集到如下資料：投資，項(xiàng)目分析小組已收集到如下資料： （1 1）A A國一家跨國公司準(zhǔn)備在國一家跨國公司準(zhǔn)備在B B國建立一家獨(dú)資子公國建立一家獨(dú)資子公司，以便生產(chǎn)和銷售司，以便生產(chǎn)和銷售B B國市場上急需的電子設(shè)備。該項(xiàng)國市場上急需的電子設(shè)備。該項(xiàng)目的固定資產(chǎn)需投資目的固定資產(chǎn)需投資1200012000萬萬B B元，另需墊支營運(yùn)資金元，另需墊支營

25、運(yùn)資金30003000萬萬B B元。采用直線折舊法計(jì)提折舊，項(xiàng)目使用壽命元。采用直線折舊法計(jì)提折舊，項(xiàng)目使用壽命為為5 5年，年，5 5年后固定資產(chǎn)殘值預(yù)計(jì)年后固定資產(chǎn)殘值預(yù)計(jì)20002000萬萬B B元。元。5 5年中每年中每年的銷售收入為年的銷售收入為80008000萬萬B B元，付現(xiàn)成本第元，付現(xiàn)成本第1 1年為年為30003000萬萬B B元，以后隨著設(shè)備陳舊，逐年將增加修理費(fèi)元，以后隨著設(shè)備陳舊，逐年將增加修理費(fèi)400400萬萬B B元。元。 （2 2）B B國企業(yè)所得稅稅率為國企業(yè)所得稅稅率為30%30%，A A國企業(yè)所得稅率為國企業(yè)所得稅率為34%34%，如果，如果B B國子公司

26、把稅后利潤匯回國子公司把稅后利潤匯回A A國，則在國，則在B B國交國交納的所得稅可以抵減納的所得稅可以抵減A A國的所得稅。國的所得稅。前進(jìn)結(jié)束高級(jí)財(cái)務(wù)管理目錄 （3 3）B B國投資項(xiàng)目產(chǎn)生的稅后利潤可全部匯回國投資項(xiàng)目產(chǎn)生的稅后利潤可全部匯回A A國，國，但折舊不能匯回，只能留在但折舊不能匯回，只能留在B B國補(bǔ)充有關(guān)的資金需求。國補(bǔ)充有關(guān)的資金需求。但但A A國母公司每年可從國母公司每年可從B B國子公司獲得國子公司獲得15001500萬萬B B元的特許元的特許權(quán)使用費(fèi)及原材料的銷售利潤。權(quán)使用費(fèi)及原材料的銷售利潤。 （4 4）A A國母公司和國母公司和B B國子公司的資本成本率均為國

27、子公司的資本成本率均為10%10%。 （5 5）投資項(xiàng)目在第）投資項(xiàng)目在第5 5年底時(shí)出售給當(dāng)?shù)赝顿Y者繼續(xù)經(jīng)年底時(shí)出售給當(dāng)?shù)赝顿Y者繼續(xù)經(jīng)營，估計(jì)售價(jià)為營，估計(jì)售價(jià)為90009000萬萬B B元。元。 （6 6）在投資項(xiàng)目開始時(shí)，匯率為）在投資項(xiàng)目開始時(shí)，匯率為1A1A元元=800B=800B元，預(yù)計(jì)元，預(yù)計(jì)B B元相對元相對A A元將以元將以3%3%的速度貶值，因此各年的匯率預(yù)計(jì)的速度貶值，因此各年的匯率預(yù)計(jì)詳見表詳見表6-16-1前進(jìn)結(jié)束高級(jí)財(cái)務(wù)管理目錄表表 6 6- -1 1 各年來的匯率預(yù)計(jì)各年來的匯率預(yù)計(jì) 單位：單位： B B 元元 年份年份 計(jì)算過程計(jì)算過程 匯率（匯率（B B 元元

28、/A/A 元）元） 0 0 800.00800.00 1 1 800800(1+3(1+3%)%) 8 824.0024.00 2 2 800800(1+3(1+3%)%)2 2 848.72848.72 3 3 800800(1+3(1+3%)%)3 3 874.18874.18 4 4 800800(1+3(1+3%)%)4 4 900.40900.40 5 5 800800(1+3(1+3%)%)5 5 927.42927.42 前進(jìn)結(jié)束高級(jí)財(cái)務(wù)管理目錄 要求要求: :根據(jù)以上資料分別以根據(jù)以上資料分別以B B國子公司和國子公司和A A國母公司為國母公司為主體評價(jià)投資方案是否可行。主體評

29、價(jià)投資方案是否可行。 解：解：1.1.以以B B國子公司為主體進(jìn)行評價(jià)。國子公司為主體進(jìn)行評價(jià)。 （1 1）計(jì)算初始現(xiàn)金流量：）計(jì)算初始現(xiàn)金流量：C=15000C=15000（萬（萬B B元）元） （2 2）計(jì)算營業(yè)現(xiàn)金流量。）計(jì)算營業(yè)現(xiàn)金流量。 年折舊年折舊= = 20002000（萬（萬B B元）元）N C FN C F1 1= 8 0 0 0= 8 0 0 0 （ 1 - 3 0 %1 - 3 0 % ） - 3 0 0 0- 3 0 0 0 （ 1 - 3 0 %1 - 3 0 % ）+2000+200030%=410030%=4100（萬（萬B B元）元）同理：同理：NCFNCF2

30、2=8000=8000（1-30%1-30%）-3400-3400（1-30%1-30%）+2000+200030%=382030%=3820（萬（萬B B元）元）NCFNCF3 3=3540=3540萬萬B B元元 NCFNCF4 4=3260=3260萬萬B B元元 NCFNCF5 5=2980=2980萬萬B B元元5200012000 前進(jìn)結(jié)束高級(jí)財(cái)務(wù)管理目錄 （3 3）計(jì)算終結(jié)現(xiàn)金流量：）計(jì)算終結(jié)現(xiàn)金流量：90009000萬萬B B元元 （4 4）計(jì)算凈現(xiàn)值：）計(jì)算凈現(xiàn)值：NPV=4100NPV=4100（P/SP/S， 10%10%，1 1）38203820（P/SP/S ，10%

31、10%，2 2）35403540（P/S P/S ，10%10%，3 3）32603260（P/SP/S ，10%10%，4 4）(2980(29809000)9000)（P/S P/S ，10%10%，5 5）-15000-15000=4208=4208（萬（萬B B元）元） 0 0 （5 5）結(jié)論。以子公司為主體進(jìn)行評價(jià)。）結(jié)論。以子公司為主體進(jìn)行評價(jià)。 該項(xiàng)目可行該項(xiàng)目可行 2 2、以、以A A國母公司為主體進(jìn)行評價(jià)國母公司為主體進(jìn)行評價(jià) （1 1）計(jì)算收到子公司匯回股利的現(xiàn)金流量。計(jì)算過）計(jì)算收到子公司匯回股利的現(xiàn)金流量。計(jì)算過程詳見表程詳見表6-26-2前進(jìn)結(jié)束高級(jí)財(cái)務(wù)管理目錄前進(jìn)結(jié)

32、束高級(jí)財(cái)務(wù)管理目錄（2 2）計(jì)算特許權(quán)使用費(fèi)及原材料銷售利潤所產(chǎn)生的現(xiàn)）計(jì)算特許權(quán)使用費(fèi)及原材料銷售利潤所產(chǎn)生的現(xiàn)金流量，詳見表金流量，詳見表6-36-3表6-3 年份 項(xiàng)目 1 2 3 4 5 每年特許權(quán)使用費(fèi)及原材料銷售利潤（萬B 元） 1500 1500 1500 1500 1500 匯率 824 848.72 874.84 900.40 927.42 每年特許權(quán)使用費(fèi)及原材料銷售利潤(萬 A 元) 1.82 1.77 1.72 1.67 1.62 所得稅(34%) 0.62 0.60 0.58 0.57 0.55 稅后現(xiàn)金流量 1.20 1.17 1.14 1.10 1.07 前進(jìn)結(jié)束

33、高級(jí)財(cái)務(wù)管理目錄(3) (3) 計(jì)算計(jì)算A A國母公司的現(xiàn)金流量國母公司的現(xiàn)金流量, ,詳見表詳見表6-46-4表6-4 單位：萬A元 年份 項(xiàng)目 0 1 2 3 4 5 初始現(xiàn)金流量 -18.75 稅后股利 2.40 2.02 1.66 1.32 1.00 營業(yè)現(xiàn)金流量 特許費(fèi)收入及材料銷售利潤(稅后) 1.20 1.17 1.14 1.10 1.07 終結(jié)現(xiàn)金流量 9.70 現(xiàn)金流量合計(jì) -18.75 3.60 3.19 2.80 2.42 11.77 前進(jìn)結(jié)束高級(jí)財(cái)務(wù)管理目錄(4) (4) 計(jì)算凈現(xiàn)值計(jì)算凈現(xiàn)值: :NPV=3.60(P/S,10%,1)+3.19(P/S,10%,2)N

34、PV=3.60(P/S,10%,1)+3.19(P/S,10%,2)+2.80(P/S,10%,3) +2.42(P/S,10%,4)+2.80(P/S,10%,3) +2.42(P/S,10%,4)11.77(P/S,10%,5)11.77(P/S,10%,5)18.7518.751.791.790 0 (5)(5)結(jié)論，以結(jié)論，以A A國母公司為主體進(jìn)行評價(jià)：該項(xiàng)目不國母公司為主體進(jìn)行評價(jià)：該項(xiàng)目不可行。可行。 究竟應(yīng)該是否進(jìn)行投資取決于財(cái)務(wù)經(jīng)理對待評價(jià)主究竟應(yīng)該是否進(jìn)行投資取決于財(cái)務(wù)經(jīng)理對待評價(jià)主體的態(tài)度。體的態(tài)度。 前進(jìn)結(jié)束高級(jí)財(cái)務(wù)管理目錄四、企業(yè)集團(tuán)投資的多元化與專業(yè)化四、企業(yè)集團(tuán)投

35、資的多元化與專業(yè)化 多元化與專業(yè)化是從不同的角度來分析企業(yè)集團(tuán)的多元化與專業(yè)化是從不同的角度來分析企業(yè)集團(tuán)的成長問題，幾種成長問題，幾種成長方式成長方式是相互交融的。是相互交融的。 專業(yè)化成長專業(yè)化成長 格蘭仕格蘭仕 微波爐微波爐 縱向型成長（相關(guān)多元化）縱向型成長（相關(guān)多元化） 無關(guān)聯(lián)多元化成長無關(guān)聯(lián)多元化成長（一）多元化經(jīng)營（一）多元化經(jīng)營多元化經(jīng)營是指一個(gè)企業(yè)在兩個(gè)或更多的行業(yè)從事經(jīng)營活動(dòng)，多元化經(jīng)營是指一個(gè)企業(yè)在兩個(gè)或更多的行業(yè)從事經(jīng)營活動(dòng)，主要是同時(shí)向不同的行業(yè)市場提供產(chǎn)品或服務(wù)。主要是同時(shí)向不同的行業(yè)市場提供產(chǎn)品或服務(wù)。 按照多元化程度的差異，可以把實(shí)行多元化經(jīng)營的企業(yè)分為按照多元

36、化程度的差異，可以把實(shí)行多元化經(jīng)營的企業(yè)分為四種類型：四種類型： 前進(jìn)結(jié)束高級(jí)財(cái)務(wù)管理目錄 1 1、單項(xiàng)業(yè)務(wù)型、單項(xiàng)業(yè)務(wù)型 指企業(yè)的一項(xiàng)產(chǎn)品銷售收入占企業(yè)指企業(yè)的一項(xiàng)產(chǎn)品銷售收入占企業(yè)銷售收入總額的銷售收入總額的95%95%以上。以上。 風(fēng)險(xiǎn)大風(fēng)險(xiǎn)大 2 2、主導(dǎo)產(chǎn)品型、主導(dǎo)產(chǎn)品型 指企業(yè)的一項(xiàng)產(chǎn)品的銷售收入占其指企業(yè)的一項(xiàng)產(chǎn)品的銷售收入占其銷售收入總額的銷售收入總額的70%-95%70%-95%。（大多數(shù)企業(yè)采取的戰(zhàn)略）。（大多數(shù)企業(yè)采取的戰(zhàn)略）3 3、相關(guān)聯(lián)多元化型、相關(guān)聯(lián)多元化型 指多元化擴(kuò)展到相關(guān)的指多元化擴(kuò)展到相關(guān)的領(lǐng)域，沒有一項(xiàng)產(chǎn)品能占銷售總額的領(lǐng)域，沒有一項(xiàng)產(chǎn)品能占銷售總額的70

37、%70%。4 4、無關(guān)聯(lián)多元化型，指企業(yè)進(jìn)入與原來業(yè)務(wù)、無關(guān)聯(lián)多元化型，指企業(yè)進(jìn)入與原來業(yè)務(wù)無關(guān)的領(lǐng)域。無關(guān)的領(lǐng)域。 真正的多元化經(jīng)營真正的多元化經(jīng)營前進(jìn)結(jié)束高級(jí)財(cái)務(wù)管理目錄（二）企業(yè)集團(tuán)多元化經(jīng)營的動(dòng)機(jī)和內(nèi)外影響因素（二）企業(yè)集團(tuán)多元化經(jīng)營的動(dòng)機(jī)和內(nèi)外影響因素 1 1、動(dòng)機(jī)：（、動(dòng)機(jī)：（1 1）進(jìn)攻型動(dòng)機(jī)形成的多元化經(jīng)營。）進(jìn)攻型動(dòng)機(jī)形成的多元化經(jīng)營。 （2 2）防御型動(dòng)機(jī)促成的多元化經(jīng)營（多元化經(jīng)營可）防御型動(dòng)機(jī)促成的多元化經(jīng)營（多元化經(jīng)營可以分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)）。以分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)）。 2 2、外部環(huán)境的影響：（、外部環(huán)境的影響：（1 1）市場需求飽和；（）市場需求飽和；（2 2）成本提高或銷售價(jià)

38、格降低到了難以承受的程度；（成本提高或銷售價(jià)格降低到了難以承受的程度；（3 3）政府的反壟斷措施；（政府的反壟斷措施；（4 4）社會(huì)需求的多樣化，主動(dòng)）社會(huì)需求的多樣化，主動(dòng)開發(fā)相關(guān)市場，引導(dǎo)需求的形成。開發(fā)相關(guān)市場，引導(dǎo)需求的形成。 3 3、內(nèi)部條件的影響：（、內(nèi)部條件的影響：（1 1）潛在的剩余資源需要發(fā)揮；（）潛在的剩余資源需要發(fā)揮；（2 2）管理者力圖分散企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)；（管理者力圖分散企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)；（3 3）在某些情況下，企業(yè)業(yè)）在某些情況下，企業(yè)業(yè)績與原先的戰(zhàn)略目標(biāo)有較大的差距，也是迫使企業(yè)進(jìn)行多元化績與原先的戰(zhàn)略目標(biāo)有較大的差距，也是迫使企業(yè)進(jìn)行多元化的原因之一；（的原因之一；

39、（4 4）企業(yè)集團(tuán)在技術(shù)、資金、科研方面的聯(lián)合作）企業(yè)集團(tuán)在技術(shù)、資金、科研方面的聯(lián)合作用和集團(tuán)成員的獨(dú)立法人地位、以及疏密有致的多層次組織結(jié)用和集團(tuán)成員的獨(dú)立法人地位、以及疏密有致的多層次組織結(jié)構(gòu)，也使得多元化易于實(shí)現(xiàn)。構(gòu)，也使得多元化易于實(shí)現(xiàn)。 前進(jìn)結(jié)束高級(jí)財(cái)務(wù)管理目錄（三）多元化戰(zhàn)略的一般分類（三）多元化戰(zhàn)略的一般分類 1 1、技術(shù)相關(guān)型、技術(shù)相關(guān)型 即某一主導(dǎo)產(chǎn)品銷售額低于企業(yè)即某一主導(dǎo)產(chǎn)品銷售額低于企業(yè)銷售總額的銷售總額的70%70%但其技術(shù)上相關(guān)的產(chǎn)品群的銷售額大于但其技術(shù)上相關(guān)的產(chǎn)品群的銷售額大于企業(yè)銷售總額的企業(yè)銷售總額的70%70%。 2 2、市場相關(guān)型，即某一主導(dǎo)產(chǎn)品銷售額

40、低于企業(yè)銷、市場相關(guān)型，即某一主導(dǎo)產(chǎn)品銷售額低于企業(yè)銷售總額的售總額的70%70%，但其市場上相關(guān)的產(chǎn)品群的銷售額大于，但其市場上相關(guān)的產(chǎn)品群的銷售額大于企業(yè)銷售總額的企業(yè)銷售總額的70%70%。 3 3、市場技術(shù)相關(guān)型，即某一主導(dǎo)產(chǎn)品銷售額低于企、市場技術(shù)相關(guān)型，即某一主導(dǎo)產(chǎn)品銷售額低于企業(yè)銷總額的業(yè)銷總額的70%70%，但其技術(shù)和市場上相關(guān)的產(chǎn)品群的銷，但其技術(shù)和市場上相關(guān)的產(chǎn)品群的銷售額大于企業(yè)銷售總額的售額大于企業(yè)銷售總額的70%70%。 前進(jìn)結(jié)束高級(jí)財(cái)務(wù)管理目錄4 4、非相關(guān)型、非相關(guān)型從戰(zhàn)略的角度看，市場、技術(shù)與多元化的關(guān)系參見圖從戰(zhàn)略的角度看，市場、技術(shù)與多元化的關(guān)系參見圖6-1

41、6-1新市場 舊市場 舊技術(shù) 新技術(shù) 圖6-1 市場、技術(shù)與多元化的關(guān)系圖 市場開拓 多元化經(jīng)營 市場滲透 產(chǎn)品開發(fā) 前進(jìn)結(jié)束高級(jí)財(cái)務(wù)管理目錄（四）多元化經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)與障礙（四）多元化經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)與障礙1 1、資源配置過于分散。、資源配置過于分散。2 2、產(chǎn)業(yè)選擇誤導(dǎo)。、產(chǎn)業(yè)選擇誤導(dǎo)。以上兩種風(fēng)險(xiǎn)集中表現(xiàn)在盲目和過分多元化上，多元以上兩種風(fēng)險(xiǎn)集中表現(xiàn)在盲目和過分多元化上，多元化經(jīng)營必須具備三個(gè)條件：資金、技術(shù)和管理，三者化經(jīng)營必須具備三個(gè)條件：資金、技術(shù)和管理，三者缺一不可。缺一不可。3 3、技術(shù)性壁壘和人才性壁壘。、技術(shù)性壁壘和人才性壁壘。4 4、成本性壁壘和顧客忠誠度壁壘，要消除顧客的品牌忠誠

42、度，、成本性壁壘和顧客忠誠度壁壘，要消除顧客的品牌忠誠度，新進(jìn)入者可能必須實(shí)行三種戰(zhàn)略：新進(jìn)入者可能必須實(shí)行三種戰(zhàn)略：細(xì)分市場細(xì)分市場（較高的研發(fā)、調(diào)較高的研發(fā)、調(diào)研費(fèi)研費(fèi)）的差異化戰(zhàn)略，）的差異化戰(zhàn)略，密集廣告密集廣告（巨額廣告費(fèi)巨額廣告費(fèi)）的壓迫型戰(zhàn)略）的壓迫型戰(zhàn)略和和低價(jià)促銷低價(jià)促銷（邊際敏感性邊際敏感性）的讓利型戰(zhàn)略。）的讓利型戰(zhàn)略。 5 5、抵制性壁壘和政策性壁壘、抵制性壁壘和政策性壁壘 前進(jìn)結(jié)束高級(jí)財(cái)務(wù)管理目錄（五）多元化戰(zhàn)略與經(jīng)營業(yè)績（五）多元化戰(zhàn)略與經(jīng)營業(yè)績國外研究表明，無關(guān)聯(lián)多元化使企業(yè)集團(tuán)所有者與高國外研究表明，無關(guān)聯(lián)多元化使企業(yè)集團(tuán)所有者與高層管理者進(jìn)入不熟悉的經(jīng)營領(lǐng)域，

43、決策的延誤和失誤層管理者進(jìn)入不熟悉的經(jīng)營領(lǐng)域，決策的延誤和失誤概率大大增加了。概率大大增加了。歐美國家的企業(yè)集團(tuán)和大公司的發(fā)展方向是專業(yè)化和歐美國家的企業(yè)集團(tuán)和大公司的發(fā)展方向是專業(yè)化和相關(guān)行業(yè)的多元化。在企業(yè)主業(yè)風(fēng)險(xiǎn)太大，資金充裕，相關(guān)行業(yè)的多元化。在企業(yè)主業(yè)風(fēng)險(xiǎn)太大，資金充裕，行業(yè)前景不佳，準(zhǔn)備主業(yè)轉(zhuǎn)型或面臨重大投資機(jī)遇等行業(yè)前景不佳，準(zhǔn)備主業(yè)轉(zhuǎn)型或面臨重大投資機(jī)遇等情況下，無關(guān)聯(lián)多元化有時(shí)也是必須的。情況下，無關(guān)聯(lián)多元化有時(shí)也是必須的。財(cái)務(wù)管理方面的分析針對的是多元化經(jīng)營帶來的經(jīng)營財(cái)務(wù)管理方面的分析針對的是多元化經(jīng)營帶來的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、融資便利和稅收抵免利益等問題，并研究這些風(fēng)險(xiǎn)、融資便利和

44、稅收抵免利益等問題，并研究這些因素對股東利益的最終影響。因素對股東利益的最終影響。 前進(jìn)結(jié)束高級(jí)財(cái)務(wù)管理目錄（六）專業(yè)化經(jīng)營（六）專業(yè)化經(jīng)營專業(yè)化經(jīng)營是企業(yè)成長的基礎(chǔ)，一個(gè)企業(yè)的長期發(fā)展專業(yè)化經(jīng)營是企業(yè)成長的基礎(chǔ)，一個(gè)企業(yè)的長期發(fā)展取決是否擁有核心競爭能力，而核心競爭能力形成需取決是否擁有核心競爭能力，而核心競爭能力形成需要付出極大的努力和經(jīng)過長期的積累。實(shí)行專業(yè)化經(jīng)要付出極大的努力和經(jīng)過長期的積累。實(shí)行專業(yè)化經(jīng)營，將主要精力集中于最熟悉最具實(shí)力的經(jīng)營領(lǐng)域，營，將主要精力集中于最熟悉最具實(shí)力的經(jīng)營領(lǐng)域，是增強(qiáng)企業(yè)競爭力的最有效途徑。是增強(qiáng)企業(yè)競爭力的最有效途徑。國內(nèi)外許多成功的大型企業(yè)集團(tuán)都經(jīng)

45、歷了由成功的專國內(nèi)外許多成功的大型企業(yè)集團(tuán)都經(jīng)歷了由成功的專業(yè)化起家，然后擴(kuò)張到了多元化，最終在多個(gè)領(lǐng)域?qū)崢I(yè)化起家，然后擴(kuò)張到了多元化，最終在多個(gè)領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)專業(yè)化的歷程?，F(xiàn)專業(yè)化的歷程。在專業(yè)化經(jīng)營的基礎(chǔ)上實(shí)行多元化，在多元化的基礎(chǔ)上進(jìn)一步在專業(yè)化經(jīng)營的基礎(chǔ)上實(shí)行多元化，在多元化的基礎(chǔ)上進(jìn)一步增強(qiáng)專業(yè)化，爭取在多個(gè)領(lǐng)域中形成專業(yè)化經(jīng)營的優(yōu)勢，并利增強(qiáng)專業(yè)化，爭取在多個(gè)領(lǐng)域中形成專業(yè)化經(jīng)營的優(yōu)勢，并利用多領(lǐng)域發(fā)展的條件降低風(fēng)險(xiǎn)并形成更強(qiáng)的核心競爭力，是企用多領(lǐng)域發(fā)展的條件降低風(fēng)險(xiǎn)并形成更強(qiáng)的核心競爭力，是企業(yè)進(jìn)行多元化戰(zhàn)略的正確選擇，也是企業(yè)集團(tuán)成長的正確選擇。業(yè)進(jìn)行多元化戰(zhàn)略的正確選擇，也是企業(yè)

46、集團(tuán)成長的正確選擇。前進(jìn)結(jié)束高級(jí)財(cái)務(wù)管理目錄多元化與專業(yè)化評論的主要觀點(diǎn)：多元化與專業(yè)化評論的主要觀點(diǎn)： 1 1、在企業(yè)集團(tuán)組建及發(fā)展的很長一段時(shí)間內(nèi)，專業(yè)、在企業(yè)集團(tuán)組建及發(fā)展的很長一段時(shí)間內(nèi)，專業(yè)化經(jīng)營是一種最為有效的策略，也是風(fēng)險(xiǎn)最低的策略?；?jīng)營是一種最為有效的策略，也是風(fēng)險(xiǎn)最低的策略。 2 2、多元化經(jīng)營（證券投資組合理論）并不是消除集、多元化經(jīng)營（證券投資組合理論）并不是消除集團(tuán)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的良策，原因：（團(tuán)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的良策，原因：（1 1）多元化經(jīng)營會(huì)面臨較）多元化經(jīng)營會(huì)面臨較高的進(jìn)入風(fēng)險(xiǎn)與進(jìn)入成本，（高的進(jìn)入風(fēng)險(xiǎn)與進(jìn)入成本，（2 2）產(chǎn)業(yè)投資組合的成本）產(chǎn)業(yè)投資組合的成本（開發(fā)成本、

47、管理成本、機(jī)會(huì)成本）高；（開發(fā)成本、管理成本、機(jī)會(huì)成本）高；（3 3）退出成）退出成本巨大。本巨大。 3 3、多元化經(jīng)營只有在專業(yè)化戰(zhàn)略取得成功之后才有、多元化經(jīng)營只有在專業(yè)化戰(zhàn)略取得成功之后才有可能。可能。 前進(jìn)結(jié)束高級(jí)財(cái)務(wù)管理目錄多元化經(jīng)營的弊端：多元化經(jīng)營的弊端： 1 1、企業(yè)將有限的資金投入多種產(chǎn)業(yè)，多個(gè)項(xiàng)目上造、企業(yè)將有限的資金投入多種產(chǎn)業(yè)，多個(gè)項(xiàng)目上造成企業(yè)資金分散，必然削弱企業(yè)主營業(yè)務(wù)。成企業(yè)資金分散，必然削弱企業(yè)主營業(yè)務(wù)。 2 2、不同的行業(yè)、投資性質(zhì)、管理模式不完全一致，、不同的行業(yè)、投資性質(zhì)、管理模式不完全一致，多元化經(jīng)營后，企業(yè)將面臨著各個(gè)不同行業(yè)的不同市多元化經(jīng)營后，企

48、業(yè)將面臨著各個(gè)不同行業(yè)的不同市場狀況，會(huì)受到自身知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、信息等種種約束，場狀況，會(huì)受到自身知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、信息等種種約束，使企業(yè)難以對其經(jīng)營狀況作個(gè)準(zhǔn)確預(yù)測和判斷，相應(yīng)使企業(yè)難以對其經(jīng)營狀況作個(gè)準(zhǔn)確預(yù)測和判斷，相應(yīng)增加了經(jīng)營和管理的難度從而使得投資風(fēng)險(xiǎn)加劇。增加了經(jīng)營和管理的難度從而使得投資風(fēng)險(xiǎn)加劇。前進(jìn)結(jié)束高級(jí)財(cái)務(wù)管理目錄6.3 6.3 企業(yè)集團(tuán)分配管理企業(yè)集團(tuán)分配管理 一、企業(yè)集團(tuán)分配管理的重點(diǎn)一、企業(yè)集團(tuán)分配管理的重點(diǎn) 由于企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性，利潤分配管理的由于企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性，利潤分配管理的重點(diǎn)是母公司（或集團(tuán)核心企業(yè)）站在集團(tuán)成員企業(yè)重點(diǎn)是母公司（或集團(tuán)核心企業(yè)）站在集

49、團(tuán)成員企業(yè)外部，對各事業(yè)部和子公司的利益協(xié)調(diào)。（外部，對各事業(yè)部和子公司的利益協(xié)調(diào)。（分配管理分配管理從經(jīng)營成果的分配問題轉(zhuǎn)化為集團(tuán)中利益協(xié)調(diào)與激勵(lì)從經(jīng)營成果的分配問題轉(zhuǎn)化為集團(tuán)中利益協(xié)調(diào)與激勵(lì)機(jī)制問題機(jī)制問題） 從另外一個(gè)角度考慮企業(yè)集團(tuán)的形成引起了分配關(guān)系的相應(yīng)從另外一個(gè)角度考慮企業(yè)集團(tuán)的形成引起了分配關(guān)系的相應(yīng)變化，部分地否定了按生產(chǎn)資料分配經(jīng)濟(jì)收益的形式，而形成變化，部分地否定了按生產(chǎn)資料分配經(jīng)濟(jì)收益的形式，而形成了按資本、生產(chǎn)技術(shù)、經(jīng)營管理等要素投入的狀況參與利潤分了按資本、生產(chǎn)技術(shù)、經(jīng)營管理等要素投入的狀況參與利潤分配的新格局。企業(yè)集團(tuán)的收益分配是對集團(tuán)股東和集團(tuán)成員企配的新格局。

50、企業(yè)集團(tuán)的收益分配是對集團(tuán)股東和集團(tuán)成員企業(yè)的資本投資、專業(yè)協(xié)作的評價(jià)與報(bào)答，是企業(yè)集團(tuán)資金和其業(yè)的資本投資、專業(yè)協(xié)作的評價(jià)與報(bào)答，是企業(yè)集團(tuán)資金和其他聯(lián)結(jié)紐帶的必然延伸。他聯(lián)結(jié)紐帶的必然延伸。 前進(jìn)結(jié)束高級(jí)財(cái)務(wù)管理目錄 總之，企業(yè)集團(tuán)的分配內(nèi)容是集團(tuán)母公司對集團(tuán)內(nèi)總之，企業(yè)集團(tuán)的分配內(nèi)容是集團(tuán)母公司對集團(tuán)內(nèi)部發(fā)生的合作和交易事項(xiàng)中，影響各成員最終利益的部發(fā)生的合作和交易事項(xiàng)中，影響各成員最終利益的因素進(jìn)行的控制和規(guī)劃，如內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的確定、總因素進(jìn)行的控制和規(guī)劃，如內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的確定、總部管理費(fèi)用的分?jǐn)?、子公司利潤的部管理費(fèi)用的分?jǐn)偂⒆庸纠麧櫟摹吧侠U上繳”與母公司與母公司盈余的盈余的“發(fā)放

51、發(fā)放”等。等。 企業(yè)集團(tuán)的分配管理的基本原則：既要平等互利、企業(yè)集團(tuán)的分配管理的基本原則：既要平等互利、協(xié)調(diào)發(fā)展，又要打破協(xié)調(diào)發(fā)展，又要打破“大鍋飯大鍋飯”，真正起到激勵(lì)作用。，真正起到激勵(lì)作用。 二、內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格在集團(tuán)分配中的作用二、內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格在集團(tuán)分配中的作用（一）內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的范圍及作用（一）內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的范圍及作用（企業(yè)集團(tuán)的緊密層與非緊企業(yè)集團(tuán)的緊密層與非緊密層，松散層之間密層，松散層之間） 1 1、范圍：中間產(chǎn)品、技術(shù)開發(fā)、服務(wù)、資金、原材料、品牌、范圍：中間產(chǎn)品、技術(shù)開發(fā)、服務(wù)、資金、原材料、品牌等無形資產(chǎn)。等無形資產(chǎn)。前進(jìn)結(jié)束高級(jí)財(cái)務(wù)管理目錄 2 2、作用：克服本位主義、保證

52、企業(yè)集團(tuán)合理的資、作用：克服本位主義、保證企業(yè)集團(tuán)合理的資金結(jié)構(gòu)和整體利益的實(shí)現(xiàn)、取得避稅效應(yīng)。金結(jié)構(gòu)和整體利益的實(shí)現(xiàn)、取得避稅效應(yīng)。 （二）內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的形式（二）內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的形式 1 1、以實(shí)際成本為基礎(chǔ)確定內(nèi)部價(jià)格（實(shí)際成本加、以實(shí)際成本為基礎(chǔ)確定內(nèi)部價(jià)格（實(shí)際成本加成）。優(yōu)點(diǎn)：客觀，資料易得；缺點(diǎn)：不便于成本控成）。優(yōu)點(diǎn)：客觀，資料易得；缺點(diǎn)：不便于成本控制和業(yè)績考核。制和業(yè)績考核。 2 2、以標(biāo)準(zhǔn)成本為基礎(chǔ)確定內(nèi)部價(jià)格。優(yōu)點(diǎn)：避免成、以標(biāo)準(zhǔn)成本為基礎(chǔ)確定內(nèi)部價(jià)格。優(yōu)點(diǎn)：避免成績共享或不足相互轉(zhuǎn)嫁且具有穩(wěn)定性、使用方便。缺績共享或不足相互轉(zhuǎn)嫁且具有穩(wěn)定性、使用方便。缺點(diǎn)：對標(biāo)準(zhǔn)成本制

53、定的科學(xué)性要求較高且加成比例難點(diǎn)：對標(biāo)準(zhǔn)成本制定的科學(xué)性要求較高且加成比例難于確定。于確定。 3 3、以市場價(jià)格為基礎(chǔ)確定內(nèi)部價(jià)格。優(yōu)點(diǎn)：價(jià)格公允，可、以市場價(jià)格為基礎(chǔ)確定內(nèi)部價(jià)格。優(yōu)點(diǎn)：價(jià)格公允，可促使供方積極加強(qiáng)成本管理，參與市場競爭，以提高生產(chǎn)效率。促使供方積極加強(qiáng)成本管理，參與市場競爭，以提高生產(chǎn)效率。注意點(diǎn)：注意點(diǎn)：（1 1）必須有公開有效的產(chǎn)品市場存在。（）必須有公開有效的產(chǎn)品市場存在。（2 2）必須考）必須考慮內(nèi)部產(chǎn)品與外部產(chǎn)品在運(yùn)輸包裝等方面的不同。慮內(nèi)部產(chǎn)品與外部產(chǎn)品在運(yùn)輸包裝等方面的不同。 前進(jìn)結(jié)束高級(jí)財(cái)務(wù)管理目錄（三）針對產(chǎn)品提供方和接受方在集團(tuán)內(nèi)所處地位的（三）針對產(chǎn)品

54、提供方和接受方在集團(tuán)內(nèi)所處地位的不同，在制定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格時(shí)，還應(yīng)考慮以下幾點(diǎn)：不同，在制定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格時(shí)，還應(yīng)考慮以下幾點(diǎn)： 1 1、核心企業(yè)對非緊密層企業(yè)出售產(chǎn)品時(shí)，則以市價(jià)、核心企業(yè)對非緊密層企業(yè)出售產(chǎn)品時(shí)，則以市價(jià)或?qū)嶋H成本加成法制定內(nèi)部價(jià)格。或?qū)嶋H成本加成法制定內(nèi)部價(jià)格。 2 2、核心企業(yè)對緊密層企業(yè)出售產(chǎn)品時(shí)，以略低于市、核心企業(yè)對緊密層企業(yè)出售產(chǎn)品時(shí)，以略低于市價(jià)的協(xié)議價(jià)格或標(biāo)準(zhǔn)成本加成法制定內(nèi)部價(jià)格。價(jià)的協(xié)議價(jià)格或標(biāo)準(zhǔn)成本加成法制定內(nèi)部價(jià)格。 3 3、核心企業(yè)從非緊密層和緊密層企業(yè)購入產(chǎn)品時(shí)，、核心企業(yè)從非緊密層和緊密層企業(yè)購入產(chǎn)品時(shí)，應(yīng)采用市價(jià)和不高于市價(jià)的協(xié)議價(jià)格或按核心企業(yè)

55、制應(yīng)采用市價(jià)和不高于市價(jià)的協(xié)議價(jià)格或按核心企業(yè)制定的目標(biāo)成本為基礎(chǔ)，采用標(biāo)準(zhǔn)成本加成法制定內(nèi)部定的目標(biāo)成本為基礎(chǔ)，采用標(biāo)準(zhǔn)成本加成法制定內(nèi)部價(jià)格。價(jià)格。 目的：目的：對緊密層適當(dāng)照顧，鼓勵(lì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的積極對緊密層適當(dāng)照顧，鼓勵(lì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的積極性，增加集團(tuán)的凝聚力，在有控制權(quán)的情況下調(diào)節(jié)利性，增加集團(tuán)的凝聚力，在有控制權(quán)的情況下調(diào)節(jié)利潤。潤。前進(jìn)結(jié)束高級(jí)財(cái)務(wù)管理目錄三、企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的利益分配方法三、企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的利益分配方法 從經(jīng)營成果分配的角度來看，以母子公司體制為基從經(jīng)營成果分配的角度來看，以母子公司體制為基礎(chǔ)的股份制企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部以及企業(yè)集團(tuán)中以股份聯(lián)合礎(chǔ)的股份制企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部以及企業(yè)集團(tuán)

56、中以股份聯(lián)合的核心層、緊密層、半緊密層之間，應(yīng)該按照相應(yīng)的的核心層、緊密層、半緊密層之間，應(yīng)該按照相應(yīng)的股份比例對經(jīng)營成果進(jìn)行股息形式的分配和紅利形式股份比例對經(jīng)營成果進(jìn)行股息形式的分配和紅利形式的分成（現(xiàn)金股利和股票股利）的分成（現(xiàn)金股利和股票股利） 從利益調(diào)節(jié)和激勵(lì)機(jī)制的角度來考慮企業(yè)集團(tuán)分從利益調(diào)節(jié)和激勵(lì)機(jī)制的角度來考慮企業(yè)集團(tuán)分配之后，根據(jù)企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模與層次，成員企業(yè)性質(zhì)配之后，根據(jù)企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模與層次，成員企業(yè)性質(zhì)和地位，集團(tuán)內(nèi)部可以有多種可選擇的分配方法：和地位，集團(tuán)內(nèi)部可以有多種可選擇的分配方法： （一）完全內(nèi)部價(jià)格法。即完全以內(nèi)部價(jià)格進(jìn)行集團(tuán)（一）完全內(nèi)部價(jià)格法。即完全以內(nèi)部

57、價(jià)格進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部的交易，盈虧自負(fù)，不進(jìn)行企業(yè)間的利潤分割。內(nèi)部的交易，盈虧自負(fù)，不進(jìn)行企業(yè)間的利潤分割。 前進(jìn)結(jié)束高級(jí)財(cái)務(wù)管理目錄適用范圍：集團(tuán)核心層或緊密層與其他層次間的利益適用范圍：集團(tuán)核心層或緊密層與其他層次間的利益分配，或特別需要按市場交易方式以激勵(lì)成員企業(yè)降分配，或特別需要按市場交易方式以激勵(lì)成員企業(yè)降低成本，提高生產(chǎn)效率的領(lǐng)域。（低成本，提高生產(chǎn)效率的領(lǐng)域。（直接以市場價(jià)格為直接以市場價(jià)格為基礎(chǔ)制定基礎(chǔ)制定）（二）一次分配法（二）一次分配法 即以標(biāo)準(zhǔn)成本為基礎(chǔ)，加上分解的目標(biāo)利潤，確定即以標(biāo)準(zhǔn)成本為基礎(chǔ)，加上分解的目標(biāo)利潤，確定成員企業(yè)配套零部件的內(nèi)部協(xié)作價(jià)格。成員企業(yè)配套零部件的

58、內(nèi)部協(xié)作價(jià)格。（三）二次分配法（三）二次分配法 1 1、企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各成員企業(yè)共同協(xié)商確定主要產(chǎn)品、企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各成員企業(yè)共同協(xié)商確定主要產(chǎn)品的目標(biāo)成本，并以此為基礎(chǔ)分解確定零部件和半成品的目標(biāo)成本，并以此為基礎(chǔ)分解確定零部件和半成品的目標(biāo)成本，作為集團(tuán)內(nèi)部各成員企業(yè)之間的內(nèi)部轉(zhuǎn)的目標(biāo)成本，作為集團(tuán)內(nèi)部各成員企業(yè)之間的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格。移價(jià)格。上限上限市場價(jià)格市場價(jià)格+ +運(yùn)雜費(fèi)，下限運(yùn)雜費(fèi)，下限出售給非集出售給非集團(tuán)成員企業(yè)的價(jià)格。目的：團(tuán)成員企業(yè)的價(jià)格。目的：激勵(lì)成員企業(yè)提高生產(chǎn)效激勵(lì)成員企業(yè)提高生產(chǎn)效率，降低生產(chǎn)成本。率，降低生產(chǎn)成本。 前進(jìn)結(jié)束高級(jí)財(cái)務(wù)管理目錄2 2、以最終產(chǎn)品的銷售收入減

59、去產(chǎn)品目標(biāo)成本后形成的、以最終產(chǎn)品的銷售收入減去產(chǎn)品目標(biāo)成本后形成的利潤作為分配基金，然后按一定的標(biāo)準(zhǔn)在各成員企業(yè)利潤作為分配基金，然后按一定的標(biāo)準(zhǔn)在各成員企業(yè)之間進(jìn)行第二次分配。之間進(jìn)行第二次分配。（四）級(jí)差效益分配法（四）級(jí)差效益分配法 分配基礎(chǔ)：將產(chǎn)品的生產(chǎn)技術(shù)難度、勞動(dòng)強(qiáng)度等方面分配基礎(chǔ)：將產(chǎn)品的生產(chǎn)技術(shù)難度、勞動(dòng)強(qiáng)度等方面的差別和原材料、勞動(dòng)力價(jià)格方面形成的差異歸為級(jí)的差別和原材料、勞動(dòng)力價(jià)格方面形成的差異歸為級(jí)差效益差效益、將經(jīng)營管理水平、技術(shù)更新改造等方面形、將經(jīng)營管理水平、技術(shù)更新改造等方面形成的收入差異歸為級(jí)差效益成的收入差異歸為級(jí)差效益。 對級(jí)差效益對級(jí)差效益按內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格

60、進(jìn)行調(diào)整，對級(jí)差效益按內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格進(jìn)行調(diào)整，對級(jí)差效益形成的利潤則全部歸各企業(yè)所有。形成的利潤則全部歸各企業(yè)所有。前進(jìn)結(jié)束高級(jí)財(cái)務(wù)管理目錄6.4 6.4 企業(yè)集團(tuán)資本經(jīng)營企業(yè)集團(tuán)資本經(jīng)營一、企業(yè)集團(tuán)的成長與資本經(jīng)營（一、企業(yè)集團(tuán)的成長與資本經(jīng)營（不同于商品經(jīng)營不同于商品經(jīng)營） 引導(dǎo)案例：引導(dǎo)案例：如果一家很知名的公司正與一家國外公司商討合如果一家很知名的公司正與一家國外公司商討合作的意向、雙方提出了三種方式，一是將很知名的公司的名號(hào)作的意向、雙方提出了三種方式，一是將很知名的公司的名號(hào)作為投資入股，在國外公司的所在國開設(shè)一家合資的新公司，作為投資入股，在國外公司的所在國開設(shè)一家合資的新公司，名