第六章_企業(yè)集團的資金籌集

1、前進結束高級財務管理目錄第六章第六章 企業(yè)集團的資金運籌企業(yè)集團的資金運籌 學習提要與目標學習提要與目標 第一節(jié)第一節(jié) 企業(yè)集團籌資管理企業(yè)集團籌資管理 第二節(jié)第二節(jié) 企業(yè)集團投資管理企業(yè)集團投資管理 第三節(jié)第三節(jié) 企業(yè)集團分配管理企業(yè)集團分配管理 第四節(jié)第四節(jié) 企業(yè)集團資本經(jīng)營企業(yè)集團資本經(jīng)營 第五節(jié)第五節(jié) 案例研究與分析：長江實業(yè)集團案例研究與分析：長江實業(yè)集團貸款風險的規(guī)避貸款風險的規(guī)避前進結束高級財務管理目錄學習提要與目標學習提要與目標 本章主要介紹企業(yè)集團有關資金籌集，投放和分配本章主要介紹企業(yè)集團有關資金籌集，投放和分配的理論與方法。通過本章的學習，要求學生了解企業(yè)的理論與方法。通

2、過本章的學習，要求學生了解企業(yè)集團財務管理的主要內容，理解和掌握企業(yè)集團籌資集團財務管理的主要內容，理解和掌握企業(yè)集團籌資管理、投資管理和分配管理的相關理論與方法及與單管理、投資管理和分配管理的相關理論與方法及與單體企業(yè)的區(qū)別，掌握企業(yè)集團的資本經(jīng)營和多元化經(jīng)體企業(yè)的區(qū)別，掌握企業(yè)集團的資本經(jīng)營和多元化經(jīng)營等問題。營等問題。 前進結束高級財務管理目錄6.1 6.1 企業(yè)集團籌資管理企業(yè)集團籌資管理一、企業(yè)集團籌資管理的重點一、企業(yè)集團籌資管理的重點 一般企業(yè)的籌資管理包括籌資總量的確定、資本結一般企業(yè)的籌資管理包括籌資總量的確定、資本結構的安排、籌資方式和渠道的選擇等。從企業(yè)集團的構的安排、籌

3、資方式和渠道的選擇等。從企業(yè)集團的整體來看籌資管理的重點為：整體來看籌資管理的重點為： （一）關注集團整體與集團成員資本結構之間的關系。（一）關注集團整體與集團成員資本結構之間的關系。在以資本為主要聯(lián)結紐帶的現(xiàn)代企業(yè)集團中，集團整體的資本在以資本為主要聯(lián)結紐帶的現(xiàn)代企業(yè)集團中，集團整體的資本結構與集團成員的資本結構形成互動的關系。首先，層層控股結構與集團成員的資本結構形成互動的關系。首先，層層控股關系使得企業(yè)集團可以利用資本的杠桿作用關系使得企業(yè)集團可以利用資本的杠桿作用集團母公司以集團母公司以少量自有資本對更多的資本形成控制。其次，這種杠桿作用使少量自有資本對更多的資本形成控制。其次，這種杠

4、桿作用使得在集團金字塔形成的組織結構中，處于塔尖的母公司收益率得在集團金字塔形成的組織結構中，處于塔尖的母公司收益率比處于塔底的子公司的收益率有更大的彈性。比處于塔底的子公司的收益率有更大的彈性。 附1：控股公司及企業(yè)集團的金字塔效應（單位;萬元）前進結束高級財務管理目錄 （二）實行籌資權的集中化管理?；I資權的集中化（二）實行籌資權的集中化管理?；I資權的集中化是指大額籌資的決策權集中在公司總部。是指大額籌資的決策權集中在公司總部。 企業(yè)集團籌資權集中化的優(yōu)點：（企業(yè)集團籌資權集中化的優(yōu)點：（1 1）集中化可以）集中化可以減少債權人的部分風險，增大籌資的可能數(shù)額，增加減少債權人的部分風險，增大籌

5、資的可能數(shù)額，增加籌資渠道，籌資方案也容易被接受；（籌資渠道，籌資方案也容易被接受；（2 2）集中化符）集中化符合規(guī)模經(jīng)濟的要求，可以節(jié)約成本；（合規(guī)模經(jīng)濟的要求，可以節(jié)約成本；（3 3）集中化有）集中化有利于集團掌握各子公司的籌資情況，便于預算的編制。利于集團掌握各子公司的籌資情況，便于預算的編制。 籌資權的集中化并不等于籌資的集中化更不等于所籌資權的集中化并不等于籌資的集中化更不等于所有籌資都通過企業(yè)集團或集團母公司來進行。有籌資都通過企業(yè)集團或集團母公司來進行。 附2：控股企業(yè)集團的收益與風險：金字塔效益（單位：萬元）前進結束高級財務管理目錄 （三）利用與集團模式改造相結合的方式籌集資金

6、。（三）利用與集團模式改造相結合的方式籌集資金。 企業(yè)集團籌資目的常常是既為投資又為改制，如：分企業(yè)集團籌資目的常常是既為投資又為改制，如：分公司分拆上市，一方面獲得了大量資金，另一方面轉公司分拆上市，一方面獲得了大量資金，另一方面轉化為子公司從而改變了與核心企業(yè)的關系，而子公司化為子公司從而改變了與核心企業(yè)的關系，而子公司的上市往往使企業(yè)集團在獲得大量資金的同時仍然保的上市往往使企業(yè)集團在獲得大量資金的同時仍然保持對其資本的控制，又如，在集團的半緊密層或松散持對其資本的控制，又如，在集團的半緊密層或松散層需要籌資的時候，核心層借機增大持股比例，改變層需要籌資的時候，核心層借機增大持股比例，改

7、變集團的組織結狀況。集團的組織結狀況。 （四）發(fā)揮企業(yè)集團籌資的各種優(yōu)勢。企業(yè)集團的籌資既可以四）發(fā)揮企業(yè)集團籌資的各種優(yōu)勢。企業(yè)集團的籌資既可以 是整個集團的籌資活動，又可以是集團成員的籌資活動。因此，是整個集團的籌資活動，又可以是集團成員的籌資活動。因此，企業(yè)集團籌資的方式和渠道也更加豐富。如：集團財務公司、企業(yè)集團籌資的方式和渠道也更加豐富。如：集團財務公司、與其他集團成員企業(yè)之間的資金拆借、集團成員相互間應收應與其他集團成員企業(yè)之間的資金拆借、集團成員相互間應收應付款項等集團內部的籌資方式、相互抵押或擔保、相互租賃、付款項等集團內部的籌資方式、相互抵押或擔保、相互租賃、以及利用債務重組

8、的方式進行債務轉移、集團母公司甚至可以以及利用債務重組的方式進行債務轉移、集團母公司甚至可以出讓子公司部分股權而不改變其控股地位出讓子公司部分股權而不改變其控股地位。 前進結束高級財務管理目錄二、企業(yè)集團母子公司債務籌資安排分析二、企業(yè)集團母子公司債務籌資安排分析 在現(xiàn)實生活中，某一企業(yè)集團中的數(shù)個公司同時和銀在現(xiàn)實生活中，某一企業(yè)集團中的數(shù)個公司同時和銀行發(fā)生貸款業(yè)務的情況越來越多。貸款主體的選擇并沒行發(fā)生貸款業(yè)務的情況越來越多。貸款主體的選擇并沒有對集團整體的負債水平產(chǎn)生影響，但是，不同的貸款有對集團整體的負債水平產(chǎn)生影響，但是，不同的貸款對象的選擇最終導致集團責任承擔程度的不同。對象的選

9、擇最終導致集團責任承擔程度的不同。 （一）理想模型：設有一家母公司為純粹控股公司，（一）理想模型：設有一家母公司為純粹控股公司，即除控股一家子公司外其他經(jīng)營性資產(chǎn)可忽略不計，即除控股一家子公司外其他經(jīng)營性資產(chǎn)可忽略不計，該子公司還有該子公司還有債權人，如果這個簡化了的債權人，如果這個簡化了的“企業(yè)集企業(yè)集團團”要向銀行籌資或發(fā)行債券，由母公司貸款或發(fā)行要向銀行籌資或發(fā)行債券，由母公司貸款或發(fā)行和由子公司貸款或發(fā)行對整個集團的影響有什么不同？和由子公司貸款或發(fā)行對整個集團的影響有什么不同？（假設籌資為生產(chǎn)經(jīng)營所需，并不打算改變投資結構，假設籌資為生產(chǎn)經(jīng)營所需，并不打算改變投資結構，且籌資為無擔保

10、型的且籌資為無擔保型的）前進結束高級財務管理目錄分析如下：（分析如下：（1 1）無論由母公司還是由子公司貸款或發(fā)）無論由母公司還是由子公司貸款或發(fā)行債券，其最終真正的資金使用方都是子公司（行債券，其最終真正的資金使用方都是子公司（2 2）無）無論由母公司還是由子公司貸款或發(fā)行債券，其最終真論由母公司還是由子公司貸款或發(fā)行債券，其最終真正的還款來源也都是子公司。正的還款來源也都是子公司。 由子公司貸款或發(fā)行債券由子公司貸款或發(fā)行債券 由母公司貸款或發(fā)行債券由母公司貸款或發(fā)行債券 （風險更大貸款利率（風險更大貸款利率更高）更高） 前進結束高級財務管理目錄（二）一般模型（二）一般模型 1 1、母公司

11、有兩家或兩家以上子公司，假設、母公司有兩家或兩家以上子公司，假設A A公司為公司為母公司，控股母公司，控股B B公司和公司和C C公司，其中公司，其中B B公司經(jīng)營狀況良好，公司經(jīng)營狀況良好，資金充裕，資金充裕，C C公司經(jīng)營狀況較差，并有籌資需求。則應公司經(jīng)營狀況較差，并有籌資需求。則應由母公司或由母公司或B B公司向銀行申請貸款或發(fā)行債券，然后通公司向銀行申請貸款或發(fā)行債券，然后通過各種方式（如應收帳款，商業(yè)信用，投資等）向經(jīng)過各種方式（如應收帳款，商業(yè)信用，投資等）向經(jīng)營較差的營較差的C C公司提供資金。公司提供資金。 2 2、母公司自身也有經(jīng)營業(yè)務、母公司自身也有經(jīng)營業(yè)務 由母公司申請

12、貸由母公司申請貸款或發(fā)行債券更容易為銀行所接受，也可由實力雄厚款或發(fā)行債券更容易為銀行所接受，也可由實力雄厚的子公司貸款或發(fā)行債券。的子公司貸款或發(fā)行債券。 3 3、向銀行申請的貸款或者發(fā)行的債券有擔保（指保、向銀行申請的貸款或者發(fā)行的債券有擔保（指保證、抵押、質押等）通常由母公司為子公司擔保，或證、抵押、質押等）通常由母公司為子公司擔保，或實力雄厚的子公司為另一家子公司擔保。實力雄厚的子公司為另一家子公司擔保。 前進結束高級財務管理目錄三、分拆上市三、分拆上市（一）分拆上市的概念界定（一）分拆上市的概念界定 分拆上市是公司所有權重組的一種形式，既不同于分拆上市是公司所有權重組的一種形式，既不

13、同于資產(chǎn)剝離，也不同于公司分立。資產(chǎn)剝離，也不同于公司分立。 資產(chǎn)剝離，通常是母公司把一部分資產(chǎn)出售給其資產(chǎn)剝離，通常是母公司把一部分資產(chǎn)出售給其他企業(yè)，并喪失對這部分資產(chǎn)的所有權和控制權，資他企業(yè)，并喪失對這部分資產(chǎn)的所有權和控制權，資產(chǎn)剝離并不能形成有股權聯(lián)系的兩家公司。產(chǎn)剝離并不能形成有股權聯(lián)系的兩家公司。 公司分立是指一家母公司通過將其在子公司中所公司分立是指一家母公司通過將其在子公司中所擁有的股份，按比例分配給現(xiàn)有母公司的股東，從而擁有的股份，按比例分配給現(xiàn)有母公司的股東，從而在法律上和組織上將子公司的經(jīng)營從母公司的經(jīng)營中在法律上和組織上將子公司的經(jīng)營從母公司的經(jīng)營中分離出去，這時便

14、有兩家獨立的（最初的）、股份比分離出去，這時便有兩家獨立的（最初的）、股份比例相同的公司存在，而在此前只有一家公司。例相同的公司存在，而在此前只有一家公司。前進結束高級財務管理目錄 分拆上市是指一家公司（母公司）以所控制權益的分拆上市是指一家公司（母公司）以所控制權益的一部分注冊成一個獨立的子公司，再將該子公司在一部分注冊成一個獨立的子公司，再將該子公司在本地或境外資本市場上市。廣義的分拆上市包括已本地或境外資本市場上市。廣義的分拆上市包括已經(jīng)上市公司或者尚未上市的企業(yè)集團將部分業(yè)務從經(jīng)上市公司或者尚未上市的企業(yè)集團將部分業(yè)務從母公司獨立出來單獨上市；狹義的分拆指的是已上母公司獨立出來單獨上市

15、；狹義的分拆指的是已上市公司將其部分業(yè)務或者是某個子公司獨立出來，市公司將其部分業(yè)務或者是某個子公司獨立出來，另行招股上市。（本書指的是狹義的分拆上市）另行招股上市。（本書指的是狹義的分拆上市） （二）分拆上市對企業(yè)集團融資的影響（二）分拆上市對企業(yè)集團融資的影響 1.從母公司角度看：從母公司角度看：通過分拆出讓股權可以獲得大通過分拆出讓股權可以獲得大量的量的IPOIPO現(xiàn)金；現(xiàn)金；將子公司分拆上市還會顯著地提升將子公司分拆上市還會顯著地提升母公司短期業(yè)績。母公司短期業(yè)績。 2.2.從子公司角度看：分拆上市為子公司打開了從資從子公司角度看：分拆上市為子公司打開了從資本市場直接融資地渠道，從而更

16、好地滿足其項目投本市場直接融資地渠道，從而更好地滿足其項目投資需求。資需求。前進結束高級財務管理目錄 （三）分拆上市時應該注意的問題（三）分拆上市時應該注意的問題 1.1.不可視分拆上市為不可視分拆上市為“圈錢圈錢”工具。工具。 2.2.分拆業(yè)務的市盈率不可低于母公司。分拆業(yè)務的市盈率不可低于母公司。 3.3.不可動搖母公司的獨立上市地位。不可動搖母公司的獨立上市地位。 4.4.不可忽視母公司與子公司現(xiàn)金流量的平衡。不可忽視母公司與子公司現(xiàn)金流量的平衡。 5.5.不可忽視股權稀釋帶來的外來威脅。不可忽視股權稀釋帶來的外來威脅。 6.6.不可沿用舊的管理模式和經(jīng)營機制。不可沿用舊的管理模式和經(jīng)營

17、機制。前進結束高級財務管理目錄6.2 6.2 企業(yè)集團投資管理企業(yè)集團投資管理一、企業(yè)集團投資管理的重點一、企業(yè)集團投資管理的重點（一）以投資帶動企業(yè)集團發(fā)展（一）以投資帶動企業(yè)集團發(fā)展 企業(yè)集團的投資可分為集團內的生產(chǎn)性投資和集團企業(yè)集團的投資可分為集團內的生產(chǎn)性投資和集團發(fā)展的戰(zhàn)略性投資兩種。企業(yè)集團投資方向的選擇關發(fā)展的戰(zhàn)略性投資兩種。企業(yè)集團投資方向的選擇關系到開辟新的經(jīng)營領域或擴大現(xiàn)有生產(chǎn)能力（多元化系到開辟新的經(jīng)營領域或擴大現(xiàn)有生產(chǎn)能力（多元化與專業(yè)化財務戰(zhàn)略問題），在戰(zhàn)略性投資當中，企業(yè)與專業(yè)化財務戰(zhàn)略問題），在戰(zhàn)略性投資當中，企業(yè)集團核心企業(yè)對內投資，即向其他成員企業(yè)投資，是集

18、團核心企業(yè)對內投資，即向其他成員企業(yè)投資，是增強企業(yè)集團凝聚力的有力手段，核心企業(yè)對外投資，增強企業(yè)集團凝聚力的有力手段，核心企業(yè)對外投資，即進行企業(yè)兼并和收購，是企業(yè)集團發(fā)展擴張的重要即進行企業(yè)兼并和收購，是企業(yè)集團發(fā)展擴張的重要手段。手段。前進結束高級財務管理目錄（二）從母子公司角度分別評價投資項目。（二）從母子公司角度分別評價投資項目。 評價主體不一樣，評價結果就可能不一樣（評價主體不一樣，評價結果就可能不一樣（尤其是尤其是跨國企業(yè)集團跨國企業(yè)集團）。原因：（）。原因：（1 1）許可證費、專利權使用）許可證費、專利權使用費等。對母公司來說是收益，但對投資項目的子公司費等。對母公司來說是收

19、益，但對投資項目的子公司來說是費用；（來說是費用；（2 2）進行投資的子公司與集團母公司考）進行投資的子公司與集團母公司考慮的范圍不一樣；（慮的范圍不一樣；（3 3）母子公司所在地稅率可能不一）母子公司所在地稅率可能不一樣；（樣；（4 4）如果是跨國投資，則要考慮到匯率、通貨膨）如果是跨國投資，則要考慮到匯率、通貨膨脹率、外匯政策的變化（差別）。脹率、外匯政策的變化（差別）。 關于如何確定投資項目的評價主體，理論界和實務關于如何確定投資項目的評價主體，理論界和實務界有不同的觀點。從理論上來看，主要有以下三種觀界有不同的觀點。從理論上來看，主要有以下三種觀點：點： 前進結束高級財務管理目錄 1

20、1、以母公司為評價主體。、以母公司為評價主體。 對投資的考慮，歸根對投資的考慮，歸根到底是為了母公司股東的利益到底是為了母公司股東的利益 2 2、以子公司或者投資項目本身為評價主體。、以子公司或者投資項目本身為評價主體。 符合符合企業(yè)的長期投資戰(zhàn)略企業(yè)的長期投資戰(zhàn)略 3 3、分別以子公司為主體和以母公司為主體進行評價。、分別以子公司為主體和以母公司為主體進行評價。 企業(yè)集團財務管理目標的多元性、復雜性。企業(yè)集團財務管理目標的多元性、復雜性。 （三）結合具體情況選擇投資評價標準。（三）結合具體情況選擇投資評價標準。 如：統(tǒng)一如：統(tǒng)一的投資標準、根據(jù)事業(yè)部和分公司所處的行業(yè)性質等的投資標準、根據(jù)事

21、業(yè)部和分公司所處的行業(yè)性質等來決定不同的投資評價標準來決定不同的投資評價標準前進結束高級財務管理目錄 （四）從集團全局的角度為投資項目進行功能定位。（四）從集團全局的角度為投資項目進行功能定位。 同一項目，在企業(yè)集團群體中可能會有不同的功能定同一項目，在企業(yè)集團群體中可能會有不同的功能定位。在不同的功能要求下，同一項目建設的內容和要位。在不同的功能要求下，同一項目建設的內容和要求是不一樣的。如投資建造一個工廠，其新產(chǎn)品是內求是不一樣的。如投資建造一個工廠，其新產(chǎn)品是內銷還是外銷，對投資方式、選址、設備選擇等方面的銷還是外銷，對投資方式、選址、設備選擇等方面的影響都會有很大差異。影響都會有很大差

22、異。 二、集團投資的現(xiàn)金流量計算。（二、集團投資的現(xiàn)金流量計算。（以國外投資決策以國外投資決策為例為例） 1.1.關于初始現(xiàn)金流量。關于初始現(xiàn)金流量。 設備投資及相關費用設備投資及相關費用+ +墊墊支的營運資金。支的營運資金。 2.2.關于營業(yè)現(xiàn)金流量。關于營業(yè)現(xiàn)金流量。 NCF=NCF=稅后凈利稅后凈利+ +折舊。折舊。前進結束高級財務管理目錄 3.3.關于終結現(xiàn)金流量。確定終結現(xiàn)金流量的方法，關于終結現(xiàn)金流量。確定終結現(xiàn)金流量的方法，（1 1）清算價值法（原有固定資產(chǎn)變價收入）清算價值法（原有固定資產(chǎn)變價收入+ +墊支營運墊支營運資金收回）；（資金收回）；（2 2）收益現(xiàn)值法；）收益現(xiàn)值法

23、； 4.4.關于匯回母公司的現(xiàn)金流量。如果以母公司作為關于匯回母公司的現(xiàn)金流量。如果以母公司作為評價主體，所采用的現(xiàn)金流量必須是匯回母公司的現(xiàn)評價主體，所采用的現(xiàn)金流量必須是匯回母公司的現(xiàn)金流量。注意問題：（金流量。注意問題：（1 1）投資項目現(xiàn)金流量中）投資項目現(xiàn)金流量中“可匯可匯回額回額”的確定問題（的確定問題（考慮投資項目所在國的限制性條考慮投資項目所在國的限制性條款款）；（）；（2 2）現(xiàn)金流量換算中的匯率選擇問題（）現(xiàn)金流量換算中的匯率選擇問題（選擇匯選擇匯回現(xiàn)金流量時的匯率進行折算回現(xiàn)金流量時的匯率進行折算）；（）；（3 3）關于納稅調整）關于納稅調整問題；（問題；（4 4）關于母

24、公司原出口額喪失的調整問題。）關于母公司原出口額喪失的調整問題。前進結束高級財務管理目錄三、集團投資的決策實例三、集團投資的決策實例 例：一家總部設在例：一家總部設在A A國的跨國公司將在國的跨國公司將在B B國進行一項國進行一項投資，項目分析小組已收集到如下資料：投資，項目分析小組已收集到如下資料： （1 1）A A國一家跨國公司準備在國一家跨國公司準備在B B國建立一家獨資子公國建立一家獨資子公司，以便生產(chǎn)和銷售司，以便生產(chǎn)和銷售B B國市場上急需的電子設備。該項國市場上急需的電子設備。該項目的固定資產(chǎn)需投資目的固定資產(chǎn)需投資1200012000萬萬B B元，另需墊支營運資金元，另需墊支營

25、運資金30003000萬萬B B元。采用直線折舊法計提折舊，項目使用壽命元。采用直線折舊法計提折舊，項目使用壽命為為5 5年，年，5 5年后固定資產(chǎn)殘值預計年后固定資產(chǎn)殘值預計20002000萬萬B B元。元。5 5年中每年中每年的銷售收入為年的銷售收入為80008000萬萬B B元，付現(xiàn)成本第元，付現(xiàn)成本第1 1年為年為30003000萬萬B B元，以后隨著設備陳舊，逐年將增加修理費元，以后隨著設備陳舊，逐年將增加修理費400400萬萬B B元。元。 （2 2）B B國企業(yè)所得稅稅率為國企業(yè)所得稅稅率為30%30%，A A國企業(yè)所得稅率為國企業(yè)所得稅率為34%34%，如果，如果B B國子公司

26、把稅后利潤匯回國子公司把稅后利潤匯回A A國，則在國，則在B B國交國交納的所得稅可以抵減納的所得稅可以抵減A A國的所得稅。國的所得稅。前進結束高級財務管理目錄 （3 3）B B國投資項目產(chǎn)生的稅后利潤可全部匯回國投資項目產(chǎn)生的稅后利潤可全部匯回A A國，國，但折舊不能匯回，只能留在但折舊不能匯回，只能留在B B國補充有關的資金需求。國補充有關的資金需求。但但A A國母公司每年可從國母公司每年可從B B國子公司獲得國子公司獲得15001500萬萬B B元的特許元的特許權使用費及原材料的銷售利潤。權使用費及原材料的銷售利潤。 （4 4）A A國母公司和國母公司和B B國子公司的資本成本率均為國

27、子公司的資本成本率均為10%10%。 （5 5）投資項目在第）投資項目在第5 5年底時出售給當?shù)赝顿Y者繼續(xù)經(jīng)年底時出售給當?shù)赝顿Y者繼續(xù)經(jīng)營，估計售價為營，估計售價為90009000萬萬B B元。元。 （6 6）在投資項目開始時，匯率為）在投資項目開始時，匯率為1A1A元元=800B=800B元，預計元，預計B B元相對元相對A A元將以元將以3%3%的速度貶值，因此各年的匯率預計的速度貶值，因此各年的匯率預計詳見表詳見表6-16-1前進結束高級財務管理目錄表表 6 6- -1 1 各年來的匯率預計各年來的匯率預計 單位：單位： B B 元元 年份年份 計算過程計算過程 匯率（匯率（B B 元元

28、/A/A 元）元） 0 0 800.00800.00 1 1 800800(1+3(1+3%)%) 8 824.0024.00 2 2 800800(1+3(1+3%)%)2 2 848.72848.72 3 3 800800(1+3(1+3%)%)3 3 874.18874.18 4 4 800800(1+3(1+3%)%)4 4 900.40900.40 5 5 800800(1+3(1+3%)%)5 5 927.42927.42 前進結束高級財務管理目錄 要求要求: :根據(jù)以上資料分別以根據(jù)以上資料分別以B B國子公司和國子公司和A A國母公司為國母公司為主體評價投資方案是否可行。主體評

29、價投資方案是否可行。 解：解：1.1.以以B B國子公司為主體進行評價。國子公司為主體進行評價。 （1 1）計算初始現(xiàn)金流量：）計算初始現(xiàn)金流量：C=15000C=15000（萬（萬B B元）元） （2 2）計算營業(yè)現(xiàn)金流量。）計算營業(yè)現(xiàn)金流量。 年折舊年折舊= = 20002000（萬（萬B B元）元）N C FN C F1 1= 8 0 0 0= 8 0 0 0 （ 1 - 3 0 %1 - 3 0 % ） - 3 0 0 0- 3 0 0 0 （ 1 - 3 0 %1 - 3 0 % ）+2000+200030%=410030%=4100（萬（萬B B元）元）同理：同理：NCFNCF2

30、2=8000=8000（1-30%1-30%）-3400-3400（1-30%1-30%）+2000+200030%=382030%=3820（萬（萬B B元）元）NCFNCF3 3=3540=3540萬萬B B元元 NCFNCF4 4=3260=3260萬萬B B元元 NCFNCF5 5=2980=2980萬萬B B元元5200012000 前進結束高級財務管理目錄 （3 3）計算終結現(xiàn)金流量：）計算終結現(xiàn)金流量：90009000萬萬B B元元 （4 4）計算凈現(xiàn)值：）計算凈現(xiàn)值：NPV=4100NPV=4100（P/SP/S， 10%10%，1 1）38203820（P/SP/S ，10%

31、10%，2 2）35403540（P/S P/S ，10%10%，3 3）32603260（P/SP/S ，10%10%，4 4）(2980(29809000)9000)（P/S P/S ，10%10%，5 5）-15000-15000=4208=4208（萬（萬B B元）元） 0 0 （5 5）結論。以子公司為主體進行評價。）結論。以子公司為主體進行評價。 該項目可行該項目可行 2 2、以、以A A國母公司為主體進行評價國母公司為主體進行評價 （1 1）計算收到子公司匯回股利的現(xiàn)金流量。計算過）計算收到子公司匯回股利的現(xiàn)金流量。計算過程詳見表程詳見表6-26-2前進結束高級財務管理目錄前進結

32、束高級財務管理目錄（2 2）計算特許權使用費及原材料銷售利潤所產(chǎn)生的現(xiàn)）計算特許權使用費及原材料銷售利潤所產(chǎn)生的現(xiàn)金流量，詳見表金流量，詳見表6-36-3表6-3 年份 項目 1 2 3 4 5 每年特許權使用費及原材料銷售利潤（萬B 元） 1500 1500 1500 1500 1500 匯率 824 848.72 874.84 900.40 927.42 每年特許權使用費及原材料銷售利潤(萬 A 元) 1.82 1.77 1.72 1.67 1.62 所得稅(34%) 0.62 0.60 0.58 0.57 0.55 稅后現(xiàn)金流量 1.20 1.17 1.14 1.10 1.07 前進結束

33、高級財務管理目錄(3) (3) 計算計算A A國母公司的現(xiàn)金流量國母公司的現(xiàn)金流量, ,詳見表詳見表6-46-4表6-4 單位：萬A元 年份 項目 0 1 2 3 4 5 初始現(xiàn)金流量 -18.75 稅后股利 2.40 2.02 1.66 1.32 1.00 營業(yè)現(xiàn)金流量 特許費收入及材料銷售利潤(稅后) 1.20 1.17 1.14 1.10 1.07 終結現(xiàn)金流量 9.70 現(xiàn)金流量合計 -18.75 3.60 3.19 2.80 2.42 11.77 前進結束高級財務管理目錄(4) (4) 計算凈現(xiàn)值計算凈現(xiàn)值: :NPV=3.60(P/S,10%,1)+3.19(P/S,10%,2)N

34、PV=3.60(P/S,10%,1)+3.19(P/S,10%,2)+2.80(P/S,10%,3) +2.42(P/S,10%,4)+2.80(P/S,10%,3) +2.42(P/S,10%,4)11.77(P/S,10%,5)11.77(P/S,10%,5)18.7518.751.791.790 0 (5)(5)結論，以結論，以A A國母公司為主體進行評價：該項目不國母公司為主體進行評價：該項目不可行?？尚?。 究竟應該是否進行投資取決于財務經(jīng)理對待評價主究竟應該是否進行投資取決于財務經(jīng)理對待評價主體的態(tài)度。體的態(tài)度。 前進結束高級財務管理目錄四、企業(yè)集團投資的多元化與專業(yè)化四、企業(yè)集團投

35、資的多元化與專業(yè)化 多元化與專業(yè)化是從不同的角度來分析企業(yè)集團的多元化與專業(yè)化是從不同的角度來分析企業(yè)集團的成長問題，幾種成長問題，幾種成長方式成長方式是相互交融的。是相互交融的。 專業(yè)化成長專業(yè)化成長 格蘭仕格蘭仕 微波爐微波爐 縱向型成長（相關多元化）縱向型成長（相關多元化） 無關聯(lián)多元化成長無關聯(lián)多元化成長（一）多元化經(jīng)營（一）多元化經(jīng)營多元化經(jīng)營是指一個企業(yè)在兩個或更多的行業(yè)從事經(jīng)營活動，多元化經(jīng)營是指一個企業(yè)在兩個或更多的行業(yè)從事經(jīng)營活動，主要是同時向不同的行業(yè)市場提供產(chǎn)品或服務。主要是同時向不同的行業(yè)市場提供產(chǎn)品或服務。 按照多元化程度的差異，可以把實行多元化經(jīng)營的企業(yè)分為按照多元

36、化程度的差異，可以把實行多元化經(jīng)營的企業(yè)分為四種類型：四種類型： 前進結束高級財務管理目錄 1 1、單項業(yè)務型、單項業(yè)務型 指企業(yè)的一項產(chǎn)品銷售收入占企業(yè)指企業(yè)的一項產(chǎn)品銷售收入占企業(yè)銷售收入總額的銷售收入總額的95%95%以上。以上。 風險大風險大 2 2、主導產(chǎn)品型、主導產(chǎn)品型 指企業(yè)的一項產(chǎn)品的銷售收入占其指企業(yè)的一項產(chǎn)品的銷售收入占其銷售收入總額的銷售收入總額的70%-95%70%-95%。（大多數(shù)企業(yè)采取的戰(zhàn)略）。（大多數(shù)企業(yè)采取的戰(zhàn)略）3 3、相關聯(lián)多元化型、相關聯(lián)多元化型 指多元化擴展到相關的指多元化擴展到相關的領域，沒有一項產(chǎn)品能占銷售總額的領域，沒有一項產(chǎn)品能占銷售總額的70

37、%70%。4 4、無關聯(lián)多元化型，指企業(yè)進入與原來業(yè)務、無關聯(lián)多元化型，指企業(yè)進入與原來業(yè)務無關的領域。無關的領域。 真正的多元化經(jīng)營真正的多元化經(jīng)營前進結束高級財務管理目錄（二）企業(yè)集團多元化經(jīng)營的動機和內外影響因素（二）企業(yè)集團多元化經(jīng)營的動機和內外影響因素 1 1、動機：（、動機：（1 1）進攻型動機形成的多元化經(jīng)營。）進攻型動機形成的多元化經(jīng)營。 （2 2）防御型動機促成的多元化經(jīng)營（多元化經(jīng)營可）防御型動機促成的多元化經(jīng)營（多元化經(jīng)營可以分散經(jīng)營風險）。以分散經(jīng)營風險）。 2 2、外部環(huán)境的影響：（、外部環(huán)境的影響：（1 1）市場需求飽和；（）市場需求飽和；（2 2）成本提高或銷售價

38、格降低到了難以承受的程度；（成本提高或銷售價格降低到了難以承受的程度；（3 3）政府的反壟斷措施；（政府的反壟斷措施；（4 4）社會需求的多樣化，主動）社會需求的多樣化，主動開發(fā)相關市場，引導需求的形成。開發(fā)相關市場，引導需求的形成。 3 3、內部條件的影響：（、內部條件的影響：（1 1）潛在的剩余資源需要發(fā)揮；（）潛在的剩余資源需要發(fā)揮；（2 2）管理者力圖分散企業(yè)的經(jīng)營風險；（管理者力圖分散企業(yè)的經(jīng)營風險；（3 3）在某些情況下，企業(yè)業(yè)）在某些情況下，企業(yè)業(yè)績與原先的戰(zhàn)略目標有較大的差距，也是迫使企業(yè)進行多元化績與原先的戰(zhàn)略目標有較大的差距，也是迫使企業(yè)進行多元化的原因之一；（的原因之一；

39、（4 4）企業(yè)集團在技術、資金、科研方面的聯(lián)合作）企業(yè)集團在技術、資金、科研方面的聯(lián)合作用和集團成員的獨立法人地位、以及疏密有致的多層次組織結用和集團成員的獨立法人地位、以及疏密有致的多層次組織結構，也使得多元化易于實現(xiàn)。構，也使得多元化易于實現(xiàn)。 前進結束高級財務管理目錄（三）多元化戰(zhàn)略的一般分類（三）多元化戰(zhàn)略的一般分類 1 1、技術相關型、技術相關型 即某一主導產(chǎn)品銷售額低于企業(yè)即某一主導產(chǎn)品銷售額低于企業(yè)銷售總額的銷售總額的70%70%但其技術上相關的產(chǎn)品群的銷售額大于但其技術上相關的產(chǎn)品群的銷售額大于企業(yè)銷售總額的企業(yè)銷售總額的70%70%。 2 2、市場相關型，即某一主導產(chǎn)品銷售額

40、低于企業(yè)銷、市場相關型，即某一主導產(chǎn)品銷售額低于企業(yè)銷售總額的售總額的70%70%，但其市場上相關的產(chǎn)品群的銷售額大于，但其市場上相關的產(chǎn)品群的銷售額大于企業(yè)銷售總額的企業(yè)銷售總額的70%70%。 3 3、市場技術相關型，即某一主導產(chǎn)品銷售額低于企、市場技術相關型，即某一主導產(chǎn)品銷售額低于企業(yè)銷總額的業(yè)銷總額的70%70%，但其技術和市場上相關的產(chǎn)品群的銷，但其技術和市場上相關的產(chǎn)品群的銷售額大于企業(yè)銷售總額的售額大于企業(yè)銷售總額的70%70%。 前進結束高級財務管理目錄4 4、非相關型、非相關型從戰(zhàn)略的角度看，市場、技術與多元化的關系參見圖從戰(zhàn)略的角度看，市場、技術與多元化的關系參見圖6-1

41、6-1新市場 舊市場 舊技術 新技術 圖6-1 市場、技術與多元化的關系圖 市場開拓 多元化經(jīng)營 市場滲透 產(chǎn)品開發(fā) 前進結束高級財務管理目錄（四）多元化經(jīng)營的風險與障礙（四）多元化經(jīng)營的風險與障礙1 1、資源配置過于分散。、資源配置過于分散。2 2、產(chǎn)業(yè)選擇誤導。、產(chǎn)業(yè)選擇誤導。以上兩種風險集中表現(xiàn)在盲目和過分多元化上，多元以上兩種風險集中表現(xiàn)在盲目和過分多元化上，多元化經(jīng)營必須具備三個條件：資金、技術和管理，三者化經(jīng)營必須具備三個條件：資金、技術和管理，三者缺一不可。缺一不可。3 3、技術性壁壘和人才性壁壘。、技術性壁壘和人才性壁壘。4 4、成本性壁壘和顧客忠誠度壁壘，要消除顧客的品牌忠誠

42、度，、成本性壁壘和顧客忠誠度壁壘，要消除顧客的品牌忠誠度，新進入者可能必須實行三種戰(zhàn)略：新進入者可能必須實行三種戰(zhàn)略：細分市場細分市場（較高的研發(fā)、調較高的研發(fā)、調研費研費）的差異化戰(zhàn)略，）的差異化戰(zhàn)略，密集廣告密集廣告（巨額廣告費巨額廣告費）的壓迫型戰(zhàn)略）的壓迫型戰(zhàn)略和和低價促銷低價促銷（邊際敏感性邊際敏感性）的讓利型戰(zhàn)略。）的讓利型戰(zhàn)略。 5 5、抵制性壁壘和政策性壁壘、抵制性壁壘和政策性壁壘 前進結束高級財務管理目錄（五）多元化戰(zhàn)略與經(jīng)營業(yè)績（五）多元化戰(zhàn)略與經(jīng)營業(yè)績國外研究表明，無關聯(lián)多元化使企業(yè)集團所有者與高國外研究表明，無關聯(lián)多元化使企業(yè)集團所有者與高層管理者進入不熟悉的經(jīng)營領域，

43、決策的延誤和失誤層管理者進入不熟悉的經(jīng)營領域，決策的延誤和失誤概率大大增加了。概率大大增加了。歐美國家的企業(yè)集團和大公司的發(fā)展方向是專業(yè)化和歐美國家的企業(yè)集團和大公司的發(fā)展方向是專業(yè)化和相關行業(yè)的多元化。在企業(yè)主業(yè)風險太大，資金充裕，相關行業(yè)的多元化。在企業(yè)主業(yè)風險太大，資金充裕，行業(yè)前景不佳，準備主業(yè)轉型或面臨重大投資機遇等行業(yè)前景不佳，準備主業(yè)轉型或面臨重大投資機遇等情況下，無關聯(lián)多元化有時也是必須的。情況下，無關聯(lián)多元化有時也是必須的。財務管理方面的分析針對的是多元化經(jīng)營帶來的經(jīng)營財務管理方面的分析針對的是多元化經(jīng)營帶來的經(jīng)營風險、融資便利和稅收抵免利益等問題，并研究這些風險、融資便利和

44、稅收抵免利益等問題，并研究這些因素對股東利益的最終影響。因素對股東利益的最終影響。 前進結束高級財務管理目錄（六）專業(yè)化經(jīng)營（六）專業(yè)化經(jīng)營專業(yè)化經(jīng)營是企業(yè)成長的基礎，一個企業(yè)的長期發(fā)展專業(yè)化經(jīng)營是企業(yè)成長的基礎，一個企業(yè)的長期發(fā)展取決是否擁有核心競爭能力，而核心競爭能力形成需取決是否擁有核心競爭能力，而核心競爭能力形成需要付出極大的努力和經(jīng)過長期的積累。實行專業(yè)化經(jīng)要付出極大的努力和經(jīng)過長期的積累。實行專業(yè)化經(jīng)營，將主要精力集中于最熟悉最具實力的經(jīng)營領域，營，將主要精力集中于最熟悉最具實力的經(jīng)營領域，是增強企業(yè)競爭力的最有效途徑。是增強企業(yè)競爭力的最有效途徑。國內外許多成功的大型企業(yè)集團都經(jīng)

45、歷了由成功的專國內外許多成功的大型企業(yè)集團都經(jīng)歷了由成功的專業(yè)化起家，然后擴張到了多元化，最終在多個領域實業(yè)化起家，然后擴張到了多元化，最終在多個領域實現(xiàn)專業(yè)化的歷程。現(xiàn)專業(yè)化的歷程。在專業(yè)化經(jīng)營的基礎上實行多元化，在多元化的基礎上進一步在專業(yè)化經(jīng)營的基礎上實行多元化，在多元化的基礎上進一步增強專業(yè)化，爭取在多個領域中形成專業(yè)化經(jīng)營的優(yōu)勢，并利增強專業(yè)化，爭取在多個領域中形成專業(yè)化經(jīng)營的優(yōu)勢，并利用多領域發(fā)展的條件降低風險并形成更強的核心競爭力，是企用多領域發(fā)展的條件降低風險并形成更強的核心競爭力，是企業(yè)進行多元化戰(zhàn)略的正確選擇，也是企業(yè)集團成長的正確選擇。業(yè)進行多元化戰(zhàn)略的正確選擇，也是企業(yè)

46、集團成長的正確選擇。前進結束高級財務管理目錄多元化與專業(yè)化評論的主要觀點：多元化與專業(yè)化評論的主要觀點： 1 1、在企業(yè)集團組建及發(fā)展的很長一段時間內，專業(yè)、在企業(yè)集團組建及發(fā)展的很長一段時間內，專業(yè)化經(jīng)營是一種最為有效的策略，也是風險最低的策略。化經(jīng)營是一種最為有效的策略，也是風險最低的策略。 2 2、多元化經(jīng)營（證券投資組合理論）并不是消除集、多元化經(jīng)營（證券投資組合理論）并不是消除集團經(jīng)營風險的良策，原因：（團經(jīng)營風險的良策，原因：（1 1）多元化經(jīng)營會面臨較）多元化經(jīng)營會面臨較高的進入風險與進入成本，（高的進入風險與進入成本，（2 2）產(chǎn)業(yè)投資組合的成本）產(chǎn)業(yè)投資組合的成本（開發(fā)成本、

47、管理成本、機會成本）高；（開發(fā)成本、管理成本、機會成本）高；（3 3）退出成）退出成本巨大。本巨大。 3 3、多元化經(jīng)營只有在專業(yè)化戰(zhàn)略取得成功之后才有、多元化經(jīng)營只有在專業(yè)化戰(zhàn)略取得成功之后才有可能?？赡?。 前進結束高級財務管理目錄多元化經(jīng)營的弊端：多元化經(jīng)營的弊端： 1 1、企業(yè)將有限的資金投入多種產(chǎn)業(yè)，多個項目上造、企業(yè)將有限的資金投入多種產(chǎn)業(yè)，多個項目上造成企業(yè)資金分散，必然削弱企業(yè)主營業(yè)務。成企業(yè)資金分散，必然削弱企業(yè)主營業(yè)務。 2 2、不同的行業(yè)、投資性質、管理模式不完全一致，、不同的行業(yè)、投資性質、管理模式不完全一致，多元化經(jīng)營后，企業(yè)將面臨著各個不同行業(yè)的不同市多元化經(jīng)營后，企

48、業(yè)將面臨著各個不同行業(yè)的不同市場狀況，會受到自身知識、經(jīng)驗、信息等種種約束，場狀況，會受到自身知識、經(jīng)驗、信息等種種約束，使企業(yè)難以對其經(jīng)營狀況作個準確預測和判斷，相應使企業(yè)難以對其經(jīng)營狀況作個準確預測和判斷，相應增加了經(jīng)營和管理的難度從而使得投資風險加劇。增加了經(jīng)營和管理的難度從而使得投資風險加劇。前進結束高級財務管理目錄6.3 6.3 企業(yè)集團分配管理企業(yè)集團分配管理 一、企業(yè)集團分配管理的重點一、企業(yè)集團分配管理的重點 由于企業(yè)集團組織結構的復雜性，利潤分配管理的由于企業(yè)集團組織結構的復雜性，利潤分配管理的重點是母公司（或集團核心企業(yè)）站在集團成員企業(yè)重點是母公司（或集團核心企業(yè)）站在集

49、團成員企業(yè)外部，對各事業(yè)部和子公司的利益協(xié)調。（外部，對各事業(yè)部和子公司的利益協(xié)調。（分配管理分配管理從經(jīng)營成果的分配問題轉化為集團中利益協(xié)調與激勵從經(jīng)營成果的分配問題轉化為集團中利益協(xié)調與激勵機制問題機制問題） 從另外一個角度考慮企業(yè)集團的形成引起了分配關系的相應從另外一個角度考慮企業(yè)集團的形成引起了分配關系的相應變化，部分地否定了按生產(chǎn)資料分配經(jīng)濟收益的形式，而形成變化，部分地否定了按生產(chǎn)資料分配經(jīng)濟收益的形式，而形成了按資本、生產(chǎn)技術、經(jīng)營管理等要素投入的狀況參與利潤分了按資本、生產(chǎn)技術、經(jīng)營管理等要素投入的狀況參與利潤分配的新格局。企業(yè)集團的收益分配是對集團股東和集團成員企配的新格局。

50、企業(yè)集團的收益分配是對集團股東和集團成員企業(yè)的資本投資、專業(yè)協(xié)作的評價與報答，是企業(yè)集團資金和其業(yè)的資本投資、專業(yè)協(xié)作的評價與報答，是企業(yè)集團資金和其他聯(lián)結紐帶的必然延伸。他聯(lián)結紐帶的必然延伸。 前進結束高級財務管理目錄 總之，企業(yè)集團的分配內容是集團母公司對集團內總之，企業(yè)集團的分配內容是集團母公司對集團內部發(fā)生的合作和交易事項中，影響各成員最終利益的部發(fā)生的合作和交易事項中，影響各成員最終利益的因素進行的控制和規(guī)劃，如內部轉移價格的確定、總因素進行的控制和規(guī)劃，如內部轉移價格的確定、總部管理費用的分攤、子公司利潤的部管理費用的分攤、子公司利潤的“上繳上繳”與母公司與母公司盈余的盈余的“發(fā)放

51、發(fā)放”等。等。 企業(yè)集團的分配管理的基本原則：既要平等互利、企業(yè)集團的分配管理的基本原則：既要平等互利、協(xié)調發(fā)展，又要打破協(xié)調發(fā)展，又要打破“大鍋飯大鍋飯”，真正起到激勵作用。，真正起到激勵作用。 二、內部轉移價格在集團分配中的作用二、內部轉移價格在集團分配中的作用（一）內部轉移價格的范圍及作用（一）內部轉移價格的范圍及作用（企業(yè)集團的緊密層與非緊企業(yè)集團的緊密層與非緊密層，松散層之間密層，松散層之間） 1 1、范圍：中間產(chǎn)品、技術開發(fā)、服務、資金、原材料、品牌、范圍：中間產(chǎn)品、技術開發(fā)、服務、資金、原材料、品牌等無形資產(chǎn)。等無形資產(chǎn)。前進結束高級財務管理目錄 2 2、作用：克服本位主義、保證

52、企業(yè)集團合理的資、作用：克服本位主義、保證企業(yè)集團合理的資金結構和整體利益的實現(xiàn)、取得避稅效應。金結構和整體利益的實現(xiàn)、取得避稅效應。 （二）內部轉移價格的形式（二）內部轉移價格的形式 1 1、以實際成本為基礎確定內部價格（實際成本加、以實際成本為基礎確定內部價格（實際成本加成）。優(yōu)點：客觀，資料易得；缺點：不便于成本控成）。優(yōu)點：客觀，資料易得；缺點：不便于成本控制和業(yè)績考核。制和業(yè)績考核。 2 2、以標準成本為基礎確定內部價格。優(yōu)點：避免成、以標準成本為基礎確定內部價格。優(yōu)點：避免成績共享或不足相互轉嫁且具有穩(wěn)定性、使用方便。缺績共享或不足相互轉嫁且具有穩(wěn)定性、使用方便。缺點：對標準成本制

53、定的科學性要求較高且加成比例難點：對標準成本制定的科學性要求較高且加成比例難于確定。于確定。 3 3、以市場價格為基礎確定內部價格。優(yōu)點：價格公允，可、以市場價格為基礎確定內部價格。優(yōu)點：價格公允，可促使供方積極加強成本管理，參與市場競爭，以提高生產(chǎn)效率。促使供方積極加強成本管理，參與市場競爭，以提高生產(chǎn)效率。注意點：注意點：（1 1）必須有公開有效的產(chǎn)品市場存在。（）必須有公開有效的產(chǎn)品市場存在。（2 2）必須考）必須考慮內部產(chǎn)品與外部產(chǎn)品在運輸包裝等方面的不同。慮內部產(chǎn)品與外部產(chǎn)品在運輸包裝等方面的不同。 前進結束高級財務管理目錄（三）針對產(chǎn)品提供方和接受方在集團內所處地位的（三）針對產(chǎn)品

54、提供方和接受方在集團內所處地位的不同，在制定內部轉移價格時，還應考慮以下幾點：不同，在制定內部轉移價格時，還應考慮以下幾點： 1 1、核心企業(yè)對非緊密層企業(yè)出售產(chǎn)品時，則以市價、核心企業(yè)對非緊密層企業(yè)出售產(chǎn)品時，則以市價或實際成本加成法制定內部價格?；驅嶋H成本加成法制定內部價格。 2 2、核心企業(yè)對緊密層企業(yè)出售產(chǎn)品時，以略低于市、核心企業(yè)對緊密層企業(yè)出售產(chǎn)品時，以略低于市價的協(xié)議價格或標準成本加成法制定內部價格。價的協(xié)議價格或標準成本加成法制定內部價格。 3 3、核心企業(yè)從非緊密層和緊密層企業(yè)購入產(chǎn)品時，、核心企業(yè)從非緊密層和緊密層企業(yè)購入產(chǎn)品時，應采用市價和不高于市價的協(xié)議價格或按核心企業(yè)

55、制應采用市價和不高于市價的協(xié)議價格或按核心企業(yè)制定的目標成本為基礎，采用標準成本加成法制定內部定的目標成本為基礎，采用標準成本加成法制定內部價格。價格。 目的：目的：對緊密層適當照顧，鼓勵企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的積極對緊密層適當照顧，鼓勵企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的積極性，增加集團的凝聚力，在有控制權的情況下調節(jié)利性，增加集團的凝聚力，在有控制權的情況下調節(jié)利潤。潤。前進結束高級財務管理目錄三、企業(yè)集團內部的利益分配方法三、企業(yè)集團內部的利益分配方法 從經(jīng)營成果分配的角度來看，以母子公司體制為基從經(jīng)營成果分配的角度來看，以母子公司體制為基礎的股份制企業(yè)集團內部以及企業(yè)集團中以股份聯(lián)合礎的股份制企業(yè)集團內部以及企業(yè)集團

56、中以股份聯(lián)合的核心層、緊密層、半緊密層之間，應該按照相應的的核心層、緊密層、半緊密層之間，應該按照相應的股份比例對經(jīng)營成果進行股息形式的分配和紅利形式股份比例對經(jīng)營成果進行股息形式的分配和紅利形式的分成（現(xiàn)金股利和股票股利）的分成（現(xiàn)金股利和股票股利） 從利益調節(jié)和激勵機制的角度來考慮企業(yè)集團分從利益調節(jié)和激勵機制的角度來考慮企業(yè)集團分配之后，根據(jù)企業(yè)集團的規(guī)模與層次，成員企業(yè)性質配之后，根據(jù)企業(yè)集團的規(guī)模與層次，成員企業(yè)性質和地位，集團內部可以有多種可選擇的分配方法：和地位，集團內部可以有多種可選擇的分配方法： （一）完全內部價格法。即完全以內部價格進行集團（一）完全內部價格法。即完全以內部

57、價格進行集團內部的交易，盈虧自負，不進行企業(yè)間的利潤分割。內部的交易，盈虧自負，不進行企業(yè)間的利潤分割。 前進結束高級財務管理目錄適用范圍：集團核心層或緊密層與其他層次間的利益適用范圍：集團核心層或緊密層與其他層次間的利益分配，或特別需要按市場交易方式以激勵成員企業(yè)降分配，或特別需要按市場交易方式以激勵成員企業(yè)降低成本，提高生產(chǎn)效率的領域。（低成本，提高生產(chǎn)效率的領域。（直接以市場價格為直接以市場價格為基礎制定基礎制定）（二）一次分配法（二）一次分配法 即以標準成本為基礎，加上分解的目標利潤，確定即以標準成本為基礎，加上分解的目標利潤，確定成員企業(yè)配套零部件的內部協(xié)作價格。成員企業(yè)配套零部件的

58、內部協(xié)作價格。（三）二次分配法（三）二次分配法 1 1、企業(yè)集團內部各成員企業(yè)共同協(xié)商確定主要產(chǎn)品、企業(yè)集團內部各成員企業(yè)共同協(xié)商確定主要產(chǎn)品的目標成本，并以此為基礎分解確定零部件和半成品的目標成本，并以此為基礎分解確定零部件和半成品的目標成本，作為集團內部各成員企業(yè)之間的內部轉的目標成本，作為集團內部各成員企業(yè)之間的內部轉移價格。移價格。上限上限市場價格市場價格+ +運雜費，下限運雜費，下限出售給非集出售給非集團成員企業(yè)的價格。目的：團成員企業(yè)的價格。目的：激勵成員企業(yè)提高生產(chǎn)效激勵成員企業(yè)提高生產(chǎn)效率，降低生產(chǎn)成本。率，降低生產(chǎn)成本。 前進結束高級財務管理目錄2 2、以最終產(chǎn)品的銷售收入減

59、去產(chǎn)品目標成本后形成的、以最終產(chǎn)品的銷售收入減去產(chǎn)品目標成本后形成的利潤作為分配基金，然后按一定的標準在各成員企業(yè)利潤作為分配基金，然后按一定的標準在各成員企業(yè)之間進行第二次分配。之間進行第二次分配。（四）級差效益分配法（四）級差效益分配法 分配基礎：將產(chǎn)品的生產(chǎn)技術難度、勞動強度等方面分配基礎：將產(chǎn)品的生產(chǎn)技術難度、勞動強度等方面的差別和原材料、勞動力價格方面形成的差異歸為級的差別和原材料、勞動力價格方面形成的差異歸為級差效益差效益、將經(jīng)營管理水平、技術更新改造等方面形、將經(jīng)營管理水平、技術更新改造等方面形成的收入差異歸為級差效益成的收入差異歸為級差效益。 對級差效益對級差效益按內部轉移價格

60、進行調整，對級差效益按內部轉移價格進行調整，對級差效益形成的利潤則全部歸各企業(yè)所有。形成的利潤則全部歸各企業(yè)所有。前進結束高級財務管理目錄6.4 6.4 企業(yè)集團資本經(jīng)營企業(yè)集團資本經(jīng)營一、企業(yè)集團的成長與資本經(jīng)營（一、企業(yè)集團的成長與資本經(jīng)營（不同于商品經(jīng)營不同于商品經(jīng)營） 引導案例：引導案例：如果一家很知名的公司正與一家國外公司商討合如果一家很知名的公司正與一家國外公司商討合作的意向、雙方提出了三種方式，一是將很知名的公司的名號作的意向、雙方提出了三種方式，一是將很知名的公司的名號作為投資入股，在國外公司的所在國開設一家合資的新公司，作為投資入股，在國外公司的所在國開設一家合資的新公司，名