平衡計分卡與戰(zhàn)略地圖091031

1、平 衡 計 分 卡 管 理 系 統(tǒng)1平衡計分卡與戰(zhàn)略地圖 2009年10月 平 衡 計 分 卡 管 理 系 統(tǒng)2平衡計分卡依據(jù)的基本哲學(xué)理念平衡計分卡依據(jù)的基本哲學(xué)理念n“最重要和最安全的事情就是保持生活的平衡，并認識到在我們周圍和我們身上的偉大力量。如果你能做到這點并以這種方式生活，那你確實是一名智者?！?古希臘詩人 歐里庇得斯n企業(yè)管理哲學(xué)：能讓個人充分發(fā)揮特長，凝聚共同的愿景和一致的方向，建立團隊合作，調(diào)和個人目標和共同福祉的原則。 彼得德魯克n“不能衡量（評估）就不能管理” 。平 衡 計 分 卡 管 理 系 統(tǒng)3財務(wù)層面財務(wù)層面資本報酬率客戶層面客戶滿意度按時交貨加工流程產(chǎn)品質(zhì)量管理員

2、工技術(shù)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面學(xué)習與成長 價值鏈形成的垂直向量 因果關(guān)系鏈平 衡 計 分 卡 管 理 系 統(tǒng)4信息時代的基本假設(shè)信息時代的基本假設(shè)n“機器是為自動運轉(zhuǎn)而設(shè)計的，員工的工作是思考，是解決問題，是保證質(zhì)量，而不是看著零件從生產(chǎn)線上通過。在我們廠里，員工被看成是解決問題的專家，而不是變動成本。n信息時代的企業(yè)，必須學(xué)會如何為不同的客戶提供不同的產(chǎn)品和服務(wù)，同時避免多種類、小批量的經(jīng)營方式而帶來的昂貴成本。 平衡計分卡最大的沖擊力在于驅(qū)動組織的變革。平 衡 計 分 卡 管 理 系 統(tǒng)5美孚美孚NAM&R的平衡計分卡的平衡計分卡戰(zhàn)略主題戰(zhàn)略主題戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標測量指標測量指標 財務(wù)層面財

3、務(wù)層面 (Financial)n財務(wù)成長F1資本運用回報率F2現(xiàn)有資產(chǎn)利用F3獲利F4成本優(yōu)勢F5獲利成長l資本運用回報率l現(xiàn)金流量l凈毛利與競爭者比較的排名l單位售油成本(與競爭者比較)l銷售量增長(與競爭者比較)l高級品所占銷售比例l非油類產(chǎn)品的營收與毛利 顧客層面顧客層面 (Customer)n讓顧客有愉悅的消費經(jīng)驗n雙贏的經(jīng)銷商關(guān)系C1使目標顧客群有愉悅購買體驗C2建立與經(jīng)銷商的雙贏關(guān)系l目標市場的占有率l神秘客訪查評價l經(jīng)銷商毛利成長l經(jīng)銷商問卷調(diào)查內(nèi)部流程層內(nèi)部流程層面面 (Internal) n建立經(jīng)銷優(yōu)勢n安全與可靠n具競爭力的供應(yīng)商n品質(zhì)n社區(qū)的好鄰居I1創(chuàng)新的產(chǎn)品與服務(wù)I2

4、業(yè)界最佳經(jīng)銷團隊I3煉油廠績效I4庫存管理I5成本優(yōu)勢I6符合規(guī)格與交期I7提升工作環(huán)境的安全衛(wèi)生l新產(chǎn)品的投資回報率l新產(chǎn)品被市場接受的比率l經(jīng)銷商品質(zhì)評價l良品率落差（下降水平）l非計劃性的停工l存貨水準l缺貨率l運營成本(與競爭者比較)l零缺失訂單l環(huán)境意外事件發(fā)生次數(shù)l工時數(shù) 學(xué)習與成學(xué)習與成長層面長層面 (Learning & Growth)n訓(xùn)練有素且士氣高昂的工作團隊L1利于行動的組織氣氛L2員工核心能力與技術(shù)L3戰(zhàn)略性資訊的獲取l員工滿意度調(diào)查l完成個人計分卡的比率(%)l戰(zhàn)略性員工技能l戰(zhàn)略性資訊（系統(tǒng)）的完備率平 衡 計 分 卡 管 理 系 統(tǒng)6平衡計分卡發(fā)展歷程平

5、衡計分卡發(fā)展歷程21種語言18種語言5種語言版本進行中2003年12月(1992年12月)The Balanced Scorecard-Measures That Drives Performance(1993年9月)Putting the Balanced Scorecard to Work(1996年1月)Using the Balance Scorecard as a strategic Management System(2000年9月)Having Trouble with your strategy? Then Map It(2004年2月)Measuring the strate

6、gic Readiness of Intangible AssetsRobert S Kaplan平 衡 計 分 卡 管 理 系 統(tǒng)7平衡計分卡的一些基本概念平衡計分卡的一些基本概念 n目標 n指標n結(jié)果指標n業(yè)績驅(qū)動因素：n領(lǐng)先指標n滯后指標平 衡 計 分 卡 管 理 系 統(tǒng)8建立平衡計分卡系統(tǒng)建立平衡計分卡系統(tǒng)建立新衡量（評估）指標體系建立新衡量（評估）指標體系的過程的過程n傳統(tǒng)的財務(wù)的衡量是一種滯后指標（lag indicators） 衡量，顯示的是因過去的行動獲致的結(jié)果n平衡計分卡的理念在于，要找出能創(chuàng)造未來財務(wù)成果的關(guān)鍵性“績效驅(qū)動因素”（performance drivers），創(chuàng)

7、建出相對于財務(wù)成果而言的所謂“領(lǐng)先引導(dǎo)指標”（lead indicators）n它包含的未來“績效的驅(qū)動因素”與“領(lǐng)先引導(dǎo)指標”，使它跨越了績效衡量層次，直接進入了戰(zhàn)略的衡量層次平 衡 計 分 卡 管 理 系 統(tǒng)9平衡計分卡從四個層面考察企業(yè)的業(yè)績平衡計分卡從四個層面考察企業(yè)的業(yè)績 化戰(zhàn)略為行動的平衡計分卡框架化戰(zhàn)略為行動的平衡計分卡框架財務(wù)財務(wù)在財務(wù)業(yè)績方面我們向股東展在財務(wù)業(yè)績方面我們向股東展示什么？示什么？相應(yīng)的：相應(yīng)的：目標、指標、目標值、行動目標、指標、目標值、行動顧客顧客為實現(xiàn)業(yè)績規(guī)劃，我們應(yīng)當向為實現(xiàn)業(yè)績規(guī)劃，我們應(yīng)當向顧客展示什么？顧客展示什么？相應(yīng)的：相應(yīng)的：目標、指標、目標

8、值、行動目標、指標、目標值、行動內(nèi)部流程內(nèi)部流程為股東和顧客滿意，我們要把哪些為股東和顧客滿意，我們要把哪些關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程做得最好？關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程做得最好？相應(yīng)的：相應(yīng)的：目標、指標、目標值、行動目標、指標、目標值、行動學(xué)習與成長學(xué)習與成長為達到業(yè)績指標我們學(xué)習掌握什么，為達到業(yè)績指標我們學(xué)習掌握什么，改變與創(chuàng)造什么？改變與創(chuàng)造什么？相應(yīng)的：相應(yīng)的：目標、指標、目標值、行動目標、指標、目標值、行動愿景與戰(zhàn)略目標愿景與戰(zhàn)略目標平衡計分卡的目標及指標來源于企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略，這些目標和指標從四個層面考察企業(yè)的業(yè)績。這四個層面構(gòu)成了平衡計分卡的框架。平衡計分卡一方面通過財務(wù)視角保持對短期業(yè)績的關(guān)注，另一方

9、面可明確揭示獲得卓越的長期財務(wù)和競爭業(yè)績的驅(qū)動因素。平 衡 計 分 卡 管 理 系 統(tǒng)10利用平衡計分卡完成以下管理流程利用平衡計分卡完成以下管理流程 闡明并詮釋愿景和戰(zhàn)略闡明并詮釋愿景和戰(zhàn)略 闡明愿景闡明愿景達成共識達成共識溝通與聯(lián)系溝通與聯(lián)系溝通和教育溝通和教育確定目標確定目標獎勵與業(yè)績指標掛鉤獎勵與業(yè)績指標掛鉤計劃與指定目標值計劃與指定目標值確定目標值確定目標值協(xié)調(diào)戰(zhàn)略行動方案協(xié)調(diào)戰(zhàn)略行動方案分配資源分配資源建立里程碑建立里程碑戰(zhàn)略反饋與學(xué)習戰(zhàn)略反饋與學(xué)習闡述共同愿景闡述共同愿景提供戰(zhàn)略反饋提供戰(zhàn)略反饋協(xié)助戰(zhàn)略研討與學(xué)習協(xié)助戰(zhàn)略研討與學(xué)習平衡計分卡平衡計分卡平 衡 計 分 卡 管 理 系

10、 統(tǒng)11闡明并詮釋愿景和戰(zhàn)略（管理層面達成共識）建立平衡計分卡的過程使戰(zhàn)略目標得到闡明，并為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標確認了幾個關(guān)鍵的驅(qū)動因素。利用衡量作為語言，有助于將復(fù)雜的、模混不清的概念轉(zhuǎn)變成一種能使管理層達成共識的比較精確的形式。由于戰(zhàn)略是由企業(yè)決策者制定的，平衡計分卡創(chuàng)造了一個整個企業(yè)人人為之做出貢獻的合作模式。利用平衡計分卡完成以下管理流程利用平衡計分卡完成以下管理流程 平 衡 計 分 卡 管 理 系 統(tǒng)12溝通與連接戰(zhàn)略目標和指標溝通與連接戰(zhàn)略目標和指標 讓全體員工明白他們必須完成哪些重大目標，企業(yè)的戰(zhàn)略才能獲得成功。溝通和連接過程結(jié)束時，企業(yè)中的每個人都應(yīng)當了解公司的長期目標和達到這些目標的

11、戰(zhàn)略，每個人所制定的局部行動方案將為實現(xiàn)經(jīng)營單位的目標做出貢獻，把部門和個人的目標和戰(zhàn)略相聯(lián)系。動員每個人采取行動以實現(xiàn)企業(yè)的目標。計分卡的設(shè)計注重因果關(guān)系，這就為企業(yè)引入了動態(tài)的系統(tǒng)思維，促使不同部門的員工都能了解企業(yè)的全貌，以及他們的角色如何相互影響并最終影響全局。利用平衡計分卡完成以下管理流程利用平衡計分卡完成以下管理流程 平 衡 計 分 卡 管 理 系 統(tǒng)13計劃、制定目標值并協(xié)調(diào)戰(zhàn)略行動方案計劃、制定目標值并協(xié)調(diào)戰(zhàn)略行動方案在理想情況下，有關(guān)客戶的目標值源于滿足或超出客戶期望，對現(xiàn)有的和潛在的客戶偏好加以研究，以確認人們對出色業(yè)績的期望。管理者不是急功近利地對局部過程進行基本改造，而

12、是努力完善和改造對企業(yè)至關(guān)重要的流程。計劃并制定目標值的管理流程，可以幫助企業(yè)：1、量化預(yù)計的長期結(jié)果；2、確定達到這些結(jié)果的機制并提供必要的資源；3、為計分卡的財務(wù)和非財務(wù)指標建立短期的里程碑。4、利用一套平衡的成果指標和動因指標，為企業(yè)界定了特定的量化的業(yè)績指標。把預(yù)期的業(yè)績指標和當前的業(yè)績水平進行比較，可以看出差距。因此平衡計分卡不僅能衡量變化，而且助長變化。利用平衡計分卡完成以下管理流程利用平衡計分卡完成以下管理流程 平 衡 計 分 卡 管 理 系 統(tǒng)14戰(zhàn)略反饋與學(xué)習戰(zhàn)略反饋與學(xué)習平衡計分卡使管理者能監(jiān)督和調(diào)整自身戰(zhàn)略的實施，并在必要時對戰(zhàn)略本身進行根本性的改變。通過為財務(wù)指標及其它

13、計分卡指標制定的近期里程碑，每月和每季的管理研討仍能檢驗財務(wù)結(jié)果。管理者還能檢查在客戶、內(nèi)部經(jīng)營與革新、員工、系統(tǒng)和程序等方面是否達到了其所規(guī)定的目標值，于是管理研討和更新從回顧過去轉(zhuǎn)向了解未來。管理者不僅可以討論過去的業(yè)績是如何獲得的，而且研究他們對未來的預(yù)期是否保持在軌道上。利用平衡計分卡完成以下管理流程利用平衡計分卡完成以下管理流程 平 衡 計 分 卡 管 理 系 統(tǒng)15平衡計分卡的核心思想平衡計分卡的核心思想 平衡計分卡的核心思想就是通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程及學(xué)習與發(fā)展四個方面的指標之間的相互驅(qū)動的因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，是實現(xiàn)績效考核績效改進以及戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略修正的戰(zhàn)略目標過程。平

14、 衡 計 分 卡 管 理 系 統(tǒng)16平衡計分卡平衡了什么平衡計分卡平衡了什么n財務(wù)指標與非財務(wù)指標衡量之間的平衡；n長期目標與短期目標之間的平衡；n外部和內(nèi)部的平衡；n結(jié)果和過程平衡；n管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績的平衡等多個方面。 綜合反映組織經(jīng)營狀況，使業(yè)績評價趨于平衡和完善，利于組織長期發(fā)展。平 衡 計 分 卡 管 理 系 統(tǒng)17財務(wù)層面財務(wù)層面資本報酬率客戶層面客戶滿意度按時交貨流程質(zhì)量流程周期員工技術(shù)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面學(xué)習與成長 價值鏈形成的垂直向量 因果關(guān)系鏈平 衡 計 分 卡 管 理 系 統(tǒng)18用平衡計分卡衡量企業(yè)戰(zhàn)略用平衡計分卡衡量企業(yè)戰(zhàn)略財務(wù)層面n財務(wù)目標和指標必須起雙重作用： 1、它們

15、確定戰(zhàn)略的預(yù)期財務(wù)業(yè)績； 2、它們必須成為所有其他平衡計分卡層面目標和指標的最終目標值。 概括性指標： 概括性結(jié)果指標 驅(qū)動因素 收入增長和組合 新產(chǎn)品 、新應(yīng)用、新客戶和市場 、新關(guān) 系、新定價戰(zhàn)略 降低成本/提高生產(chǎn)率 提高收入生產(chǎn)率 、降低單位成本、改善渠 道組合、降低經(jīng)營費用 資產(chǎn)利用/投資戰(zhàn)略 現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期、提高資產(chǎn)利用 減少風險財務(wù)層面的驅(qū)動因素，是根據(jù)產(chǎn)業(yè)、競爭環(huán)境和業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略而制定的。企業(yè)可以從以上這些財務(wù)主題中選擇適當?shù)呢攧?wù)目標。平 衡 計 分 卡 管 理 系 統(tǒng)19用平衡計分卡衡量企業(yè)戰(zhàn)略用平衡計分卡衡量企業(yè)戰(zhàn)略客戶層面的目標和指標客戶層面的目標和指標 客戶層面使企業(yè)能夠

16、根據(jù)目標目標客戶和細分市場，調(diào)整自己核心客戶的客戶層面使企業(yè)能夠根據(jù)目標目標客戶和細分市場，調(diào)整自己核心客戶的結(jié)果指標：滿意度、忠誠度、保持率、獲得率、獲利率。它也協(xié)助企業(yè)明結(jié)果指標：滿意度、忠誠度、保持率、獲得率、獲利率。它也協(xié)助企業(yè)明確辨別并衡量自己希望帶給目標客戶和細分市場的價值主張，而價值主張確辨別并衡量自己希望帶給目標客戶和細分市場的價值主張，而價值主張是核心客戶成果指標的動因指標和領(lǐng)先指標。是核心客戶成果指標的動因指標和領(lǐng)先指標。 辨別向目標細分市場提供哪些價值主張，是制定關(guān)于客戶層面的目標和指辨別向目標細分市場提供哪些價值主張，是制定關(guān)于客戶層面的目標和指標的關(guān)鍵。標的關(guān)鍵。 二

17、套客戶層面的指標核心衡量指標（幾乎所有企業(yè)都使用的概括性指標）：客戶保持率、客戶獲得率、市場份額、客戶滿意度、客戶獲利率平 衡 計 分 卡 管 理 系 統(tǒng)20戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略地圖 與平衡計分卡配合的工具與平衡計分卡配合的工具一個自上而下的分解過程：財務(wù)層面的戰(zhàn)略目標顧客層面的策略選擇內(nèi)部流程的策略目標學(xué) 習 與 成 長 的 戰(zhàn) 略 目 標 企企 業(yè)業(yè) 總總 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略平 衡 計 分 卡 管 理 系 統(tǒng)21自下而上的支持和反饋：自下而上的支持和反饋： 企企 業(yè)業(yè) 總總 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略財務(wù)層面的戰(zhàn)略目標顧客層面的策略選擇內(nèi)部流程的策略目標學(xué) 習 與 成 長 的 戰(zhàn) 略 目 標平 衡 計 分 卡 管 理 系

18、 統(tǒng)22描述戰(zhàn)略：平衡計分卡的戰(zhàn)略地圖描述戰(zhàn)略：平衡計分卡的戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略地圖模板戰(zhàn)略地圖模板提高股東價值營收成長戰(zhàn)略生產(chǎn)力提升戰(zhàn)略開創(chuàng)經(jīng)銷優(yōu)勢提高顧客價值改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率股東所享價值資本運用報酬率(ROCE)產(chǎn)品優(yōu)勢顧客關(guān)系 顧客價值主張 作業(yè)優(yōu)勢 產(chǎn)品 / 服務(wù)特性 關(guān) 系 形 象時間品質(zhì)價格服務(wù)關(guān)系品牌“開創(chuàng)經(jīng)銷優(yōu)勢”（創(chuàng)新流程） “建立顧客價值” （顧客管理流程） “建立作業(yè)優(yōu)勢” （作業(yè)流程） “成為良好的企業(yè)公民” （法令規(guī)范與 環(huán)境流程）提升無形資產(chǎn)的價值及對戰(zhàn)略的貢獻人力資產(chǎn)信息資產(chǎn)組織資產(chǎn)財務(wù)層面顧客層面內(nèi)部流程層面學(xué)習與成長層面新的營收來源 顧客利潤貢獻 單位成本

19、資產(chǎn)利用率 顧客爭取 顧客延伸 顧客滿意 平 衡 計 分 卡 管 理 系 統(tǒng)23二. 美孚案例平 衡 計 分 卡 管 理 系 統(tǒng)24美孚石油北美區(qū)分銷暨煉油事業(yè)部美孚石油北美區(qū)分銷暨煉油事業(yè)部 1992年，NAM&R還是一個積弱不振的組織，獲利率居行業(yè)排名之末，管理體制官僚化，效率低，無法抵御外部激烈競爭，因此而開始引入新戰(zhàn)略和一系列的組織改革。1994年計分平衡卡開始實施，1995年它的獲利能力晉升為行業(yè)之冠，并在成熟飽和且競爭白熱化的行業(yè)市場中，持續(xù)維持競爭優(yōu)勢四年，直到99年美孚與艾克森合并為艾克森美孚集團。 NAM&R制定的戰(zhàn)略涉及明顯的市場重新定位、成本控制和提高內(nèi)部

20、工作效率幾個重心。 平衡計分卡是其戰(zhàn)略管理流程的核心，籍由它NAM&R創(chuàng)造了績效導(dǎo)向的文化。平 衡 計 分 卡 管 理 系 統(tǒng)25美孚石油的公司戰(zhàn)略美孚石油的公司戰(zhàn)略n降低成本，并且提升整個價值鏈的生產(chǎn)力（低成本）n增加高價位高品質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)的營銷量（差異化） n由以上兩項將公司資本運用回報率（ROCE）提高至12%平 衡 計 分 卡 管 理 系 統(tǒng)26美孚美孚NAM&R的戰(zhàn)略地圖的戰(zhàn)略地圖財務(wù)層面財務(wù)層面顧客層面顧客層面內(nèi)部流程內(nèi)部流程層面層面學(xué)習與成長學(xué)習與成長層面層面提升資本運用報酬率（ROCE）至12%營收成長策略資本運用報酬率凈毛利（與同業(yè)相比）生產(chǎn)力提升策略開發(fā)非

21、油類產(chǎn)品的營收來源以良好品牌形象提高顧客利潤貢獻率維持在業(yè)界的成本優(yōu)勢現(xiàn)有資產(chǎn)的最佳利用非油類產(chǎn)品的營收及毛利與同業(yè)相比的銷售量高級品的銷售比率與同業(yè)相比的現(xiàn)金支出（美分、加侖）現(xiàn)金流量“讓顧客有愉悅的消費經(jīng)驗”“雙贏的經(jīng)銷關(guān)系”基本要求基本要求干凈、安全、高品質(zhì)的產(chǎn)品、可信賴的品牌神秘課客防查評估特定顧客群的占有率經(jīng)銷商獲利成長經(jīng)銷商滿意度“建立經(jīng)銷優(yōu)勢”“增加對顧客的價值”“建立作業(yè)優(yōu)勢”“做社區(qū)的好鄰居”過程與結(jié)果目標考核指標過程與結(jié)果目標考核指標過程與結(jié)果目標考核指標過程與結(jié)果目標考核指標訓(xùn)練有素且士氣高昂的工作團隊組織氣候員工核心能力與技術(shù)科技工作目標工作目標工作目標考核指標考核指標

22、考核指標服務(wù)迅速友善助人的員工獎勵忠誠的顧客更多消費性產(chǎn)品協(xié)助經(jīng)銷商提升企業(yè)經(jīng)營能力差異化競爭因素案例總結(jié)平 衡 計 分 卡 管 理 系 統(tǒng)27美孚戰(zhàn)略圖：財務(wù)層面平 衡 計 分 卡 管 理 系 統(tǒng)28財務(wù)層面財務(wù)層面 美孚財務(wù)構(gòu)面的最高一級戰(zhàn)略目標： 在三年內(nèi)將資本運用回報率（ROCE）由7%提高到12% 在一個已飽和而成長趨緩的資本密集行業(yè)，面臨著至少半打以上的競爭對手和無數(shù)的小型業(yè)者的覬覦，美孚的領(lǐng)導(dǎo)階層認為，從7%到12%的資本回報率成長，是一個困難的伸張指標（stretch target)。平 衡 計 分 卡 管 理 系 統(tǒng)29 當競爭對手都采用低成本戰(zhàn)略，靠降低成本、提高生產(chǎn)能力來

23、獲得收益時，美孚怎么做？ 在“資本運營回報率成長”的戰(zhàn)略目標之下，美孚有兩項重要的策略性主題：n 提高生產(chǎn)力（productivity)（節(jié)流）n 提高經(jīng)營收益（revenue growth ）（開源）財務(wù)層面財務(wù)層面平 衡 計 分 卡 管 理 系 統(tǒng)30“提提 高高 生生 產(chǎn)產(chǎn) 力力”的戰(zhàn)略性目標的戰(zhàn)略性目標1.降低成本： 戰(zhàn)略目標是成為產(chǎn)業(yè)中的成本領(lǐng)導(dǎo)者（cost leader)。 測量指標：營運成本（operating cash expenses) 與產(chǎn)業(yè)內(nèi)平均值比較，每加侖多少美分（cents per gallon)。2. 提高現(xiàn)有資產(chǎn)利用率提高現(xiàn)有資產(chǎn)利用率： 戰(zhàn)略目標是營業(yè)額增長時

24、，不增加對固定資產(chǎn)的投資。 測量指標：現(xiàn)金流量 用現(xiàn)金的流入減去資本的支出，即用現(xiàn)有資產(chǎn)創(chuàng)造出更高的生產(chǎn)能力所帶來的現(xiàn)金流增加。還要做到因庫存量降低而提高收益。平 衡 計 分 卡 管 理 系 統(tǒng)31“提提 高高 經(jīng)經(jīng) 營營 收收 益益”的戰(zhàn)略性目標的戰(zhàn)略性目標1.增加銷售量 戰(zhàn)略目標是籍由優(yōu)良的品牌形象，提高經(jīng)營收入. 要做到： 1）一般性的石油類產(chǎn)品銷售量的成長率必須高于產(chǎn)業(yè)的平均成長率 2）高價位產(chǎn)品的銷售量占所有產(chǎn)品總銷售量的比例必須逐年提高 測量指標1：銷售總量增長率（與競爭者比較） 測量指標2：高級品所占的銷售比例2、以顧客導(dǎo)向思維來捕捉商機，擴大經(jīng)營收入 戰(zhàn)略目標是：增加非油類產(chǎn)品

25、的經(jīng)營收益，同時創(chuàng)造新的品牌價值，要做到： 1）加油站附設(shè)便利商店，增加一般消費日用品的零售。 2）提供與汽車相關(guān)的服務(wù)和產(chǎn)品，增加洗車服務(wù)、換油、局部維修，以及機油、潤滑油和一般零件的銷售。 測量指標：銷售非油類產(chǎn)品及服務(wù)的經(jīng)營收入與毛利（margin）平 衡 計 分 卡 管 理 系 統(tǒng)32財務(wù)層面解決的重要問題財務(wù)層面解決的重要問題 有的時候，同時并行采用兩種不同的戰(zhàn)略方向時，很容易造成企業(yè)內(nèi)部對戰(zhàn)略認知的混淆和執(zhí)行的失敗。對同時采用低成本和差異化戰(zhàn)略，兼顧提升生產(chǎn)力和擴大營銷范圍與數(shù)量的美孚顯然是一個挑戰(zhàn)，但是平衡計分卡幫助他們清楚地界定了兩者的內(nèi)涵和意義，明確了各自的重要性和可能的權(quán)衡

26、取舍，并可以有效管理。平 衡 計 分 卡 管 理 系 統(tǒng)33美孚戰(zhàn)略圖：顧客層面平 衡 計 分 卡 管 理 系 統(tǒng)34顧顧 客客 層層 面面 首先美孚將其目標客戶群定位為：“道路勇士”、“忠誠族”和“世代”。 在顧客層面上第一個策略性主題是： “讓顧客有愉悅的消費體驗” 其次美孚跳出舊模式，把經(jīng)銷商看作“顧客”，協(xié)助他們在為最終顧客提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)的同時，成為獲利率最高的加油站業(yè)者。 第二個策略性主題是： “ 雙贏的經(jīng)銷商關(guān)系 ”平 衡 計 分 卡 管 理 系 統(tǒng)35 美孚在顧客層面的戰(zhàn)略目標是：1. 以為顧客提供優(yōu)良的購買體驗來凸顯品牌的價值和集中差異化戰(zhàn)略2. 創(chuàng)造性地建立與經(jīng)銷商的雙贏

27、關(guān)系 顧客層面的戰(zhàn)略目標顧客層面的戰(zhàn)略目標平 衡 計 分 卡 管 理 系 統(tǒng)36顧顧 客客 層層 面面是否需要細分市場是否需要細分市場 90年代初，美孚曾企圖盡可能提供完整而多樣化的產(chǎn)品給所有顧客，也曾與對手激烈削價競爭。美孚經(jīng)過了相當掙扎的過程，起初他們對能否有顧客甘愿每加侖多付0.06-0.10美元買美孚的產(chǎn)品，看法非常分歧。后來從一份市場調(diào)研報告中他們了解價格敏感型顧客群只占20%，無品牌忠誠度的顧客群只占21%。他們經(jīng)過困難的抉擇，決定按市場細分的方法為另外三類顧客提供高價位產(chǎn)品和高品位的服務(wù)。平 衡 計 分 卡 管 理 系 統(tǒng)37顧顧 客客 層層 面面差異化競爭方法差異化競爭方法 美

28、孚實現(xiàn)差異化競爭戰(zhàn)略的方法，是選擇價格不敏感的三個目標顧客群，為他們提供產(chǎn)品和服務(wù)，要作到： （1）服務(wù)迅速 （2）環(huán)境安全潔凈優(yōu)雅、員工友善 （3）獎勵忠誠的顧客 （三個主要的差異化競爭因素）平 衡 計 分 卡 管 理 系 統(tǒng)38使顧客產(chǎn)生優(yōu)良購買體驗的因素研究使顧客產(chǎn)生優(yōu)良購買體驗的因素研究能夠到站立即加油，不必等候在加油機處有自助式付款機，不必排隊等候付款加油機處有遮雨棚，使顧客免于被雨或雪淋濕百分之百無缺貨之虞，特別是高級品潔凈的洗手間加油站整體的外觀令人滿意安全、明亮的加油站供應(yīng)新鮮、高品質(zhì)商品的附設(shè)便利商店顧客采買可以很迅速省時靠近便利商店處有足夠的停車位員工很友善有簡易的汽車相關(guān)

29、服務(wù)平 衡 計 分 卡 管 理 系 統(tǒng)39顧客層面顧客層面快速而友善的服務(wù)快速而友善的服務(wù) 由于顧客的購買經(jīng)驗對美孚的新戰(zhàn)略成功與否有關(guān)鍵性影響，美孚決定慎重測量它，因而委托特定外部調(diào)查機構(gòu)進行秘密訪查，每個月訪查者到各加油站加油和購買零食，之后根據(jù)23項標準來評價每一次購買體驗。美孚的每一加油站每月得到一個訪查結(jié)果的評量等級。平 衡 計 分 卡 管 理 系 統(tǒng)40顧顧 客客 層層 面面與經(jīng)銷商的關(guān)系與經(jīng)銷商的關(guān)系由于美孚是分銷商，要通過獨立的加盟加油站銷售產(chǎn)品和服務(wù)給最終顧客。過去美孚的經(jīng)銷商不是其戰(zhàn)略的執(zhí)行部分，雙方因財務(wù)利益抵觸而劍拔弩張。只有美孚降低批發(fā)價，零售商才能降低進貨成本。這種

30、觀點將美孚和經(jīng)銷商處于零和搏弈的對立情景。在新戰(zhàn)略中，美孚覺察必須改變過去模式，他們與經(jīng)銷商要實現(xiàn)共享營業(yè)收益增長. 平 衡 計 分 卡 管 理 系 統(tǒng)41顧客層面顧客層面美孚與經(jīng)銷商共創(chuàng)并且共享新顧客關(guān)系帶來的利益，主要依靠以下途徑： 1.針對目標顧客銷售高價位商品； 2.依靠品牌提高目標市場占有率； 3.提供非油類的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品與服務(wù)； 美孚與經(jīng)銷商實現(xiàn)“雙贏的經(jīng)銷關(guān)系”時，要做到： 1）更多地提高總銷售額 2）協(xié)助經(jīng)銷商提高企業(yè)經(jīng)營管理能力 平 衡 計 分 卡 管 理 系 統(tǒng)42顧顧 客客 層層 面面 測測 量量 指指 標標 （1）三個細分目標市場的占有率（2）為目標客戶“ 提供優(yōu)良購買經(jīng)驗

31、的水平” （ 由外部調(diào)查機構(gòu)秘密訪查評估）（3） 經(jīng)銷商毛利增長 （與經(jīng)銷商共享的經(jīng)營收益利潤增長）（4）經(jīng)銷商滿意度平 衡 計 分 卡 管 理 系 統(tǒng)43美孚美孚NAM&R的戰(zhàn)略地圖：顧客層面的戰(zhàn)略地圖：顧客層面神秘客訪查評估特定顧客群的市場占有率經(jīng)銷商獲利增長經(jīng)銷商滿意度“讓顧客有愉悅的消費經(jīng)讓顧客有愉悅的消費經(jīng)驗驗”“與經(jīng)銷商的雙贏關(guān)與經(jīng)銷商的雙贏關(guān)系系”基本要求干凈安全高品質(zhì)的產(chǎn)品可信賴的品牌差異化的競爭因素服務(wù)迅速友善助人的員工更多消費性產(chǎn)品獎勵忠誠的顧客協(xié)助經(jīng)銷商提升企業(yè)經(jīng)營能力返回戰(zhàn)略圖平 衡 計 分 卡 管 理 系 統(tǒng)44美孚戰(zhàn)略圖：內(nèi)部流程層面平 衡 計 分 卡 管

32、理 系 統(tǒng)45內(nèi)部流程層面內(nèi)部流程層面 美孚的內(nèi)部流程層面有四個策略性主題： 1.建立經(jīng)銷優(yōu)勢 2.增加顧客價值 3.建立營運作業(yè)優(yōu)勢 4.做社區(qū)的好鄰居 四個主題下有八個戰(zhàn)略目標。平 衡 計 分 卡 管 理 系 統(tǒng)46內(nèi)部流程層面內(nèi)部流程層面 首先美孚將其內(nèi)部流程的前兩項戰(zhàn)略目標直接與顧客層面的目標相銜接：、理解目標顧客的需要，開發(fā)新的產(chǎn)品和服務(wù) （為顧客提供優(yōu)良的購買體驗）、 增加非油類產(chǎn)品經(jīng)營，以提高經(jīng)銷商的經(jīng)營收益和利潤 （降低經(jīng)銷商對油類商品獲利的依賴程度，以利形成雙贏的關(guān)系） 另一項來源于顧客層面的重要內(nèi)部流程戰(zhàn)略性目標是： 3、協(xié)助經(jīng)銷商提高管理能力，（經(jīng)營好加油站、汽車服務(wù)棚和

33、便利商店）建立行業(yè)內(nèi)最佳的經(jīng)銷商團隊。平 衡 計 分 卡 管 理 系 統(tǒng)47內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面 前面三個目標達成情況有三個衡量指標：1.非油類新產(chǎn)品的投資回報率2.非油類新產(chǎn)品被接受的比例3. 經(jīng)銷商的品質(zhì)評估平 衡 計 分 卡 管 理 系 統(tǒng)48內(nèi)部流程層面內(nèi)部流程層面 其余的美孚內(nèi)部流程目標來源于財務(wù)層面，它們涵蓋了煉油和配送的運作及環(huán)境問題，戰(zhàn)略性目標包括： 1、降低作業(yè)成本，保持領(lǐng)先優(yōu)勢 2、保持設(shè)備質(zhì)量，提升設(shè)備功能 3、維持產(chǎn)品品質(zhì)良好統(tǒng)一，及時供貨 4、改善庫存管理 5、環(huán)境保護、安全和健康保護。平 衡 計 分 卡 管 理 系 統(tǒng)49內(nèi)部流程的量度方法，要能夠即充分

34、支持“目標顧客關(guān)系差異化” 戰(zhàn)略，又支持降低成本和提高生產(chǎn)力的財務(wù)目標，衡量指標是：1、優(yōu)良產(chǎn)品維持統(tǒng)一率 5、存貨水準2、無計劃的停工次數(shù) 6、缺貨率3、零缺失定單 7、環(huán)境事故次數(shù)4、營運作業(yè)成本 8、出勤率（與競爭者相比） （安全與健康） 內(nèi)部流程層面內(nèi)部流程層面平 衡 計 分 卡 管 理 系 統(tǒng)50美孚的戰(zhàn)略地圖：內(nèi)部流程層面美孚的戰(zhàn)略地圖：內(nèi)部流程層面“建立經(jīng)銷優(yōu)勢”“增加對顧客的價值” “建立作業(yè)運轉(zhuǎn)優(yōu)勢“做社區(qū)的好鄰居“了解細分顧客市場提升環(huán)境質(zhì)量，注重健康及安全目標顧客群的市場占有率經(jīng)銷商品質(zhì)評量提高硬體設(shè)備功能改善存貨的管理優(yōu)良產(chǎn)品率落差（下降水平）無預(yù)警的停工存貨水準無料發(fā)

35、生率（缺料）品質(zhì)良好且能按時交貨零缺失交貨維持在業(yè)界內(nèi)的成本優(yōu)勢作業(yè)運轉(zhuǎn)成本(與競爭者相比)環(huán)境事故安全事故業(yè)界內(nèi)最佳的經(jīng)銷商團隊提供非油類的產(chǎn)品及服務(wù)新產(chǎn)品的投資報酬率新產(chǎn)品被接受的比率返回戰(zhàn)略圖平 衡 計 分 卡 管 理 系 統(tǒng)51美孚戰(zhàn)略圖：學(xué)習與成長層面平 衡 計 分 卡 管 理 系 統(tǒng)52學(xué)習與成長層面學(xué)習與成長層面學(xué)習與成長層面的策略性主題是：訓(xùn)練有素并且士氣高昂的工作團隊 這是美孚的戰(zhàn)略得以實現(xiàn)的根基，項目小組界定了三項學(xué)習成長層面的戰(zhàn)略目標： 1. 提高員工的核心能力和技能（core competencies and skills):幫助鼓勵員工能夠?qū)φ麄€石油精煉和營銷的事業(yè),

36、對美孚戰(zhàn)略有更廣泛深入的了解 (有全局眼光以利業(yè)務(wù)整和)員工掌握達成組織目標的核心能力與技能。（要界定每一項能力和每一項能力中不同程度水平差異的內(nèi)涵）開發(fā)管理人員的領(lǐng)導(dǎo)能力。（使他們能溝通闡述戰(zhàn)略；落實業(yè)務(wù)整合及團隊運作的理念；并努力發(fā)展員工才能）平 衡 計 分 卡 管 理 系 統(tǒng)53 2、使用戰(zhàn)略信息（資訊） 突破過去的缺乏戰(zhàn)略信息的困境，界定為確保戰(zhàn)略執(zhí)行必須的有關(guān)戰(zhàn)略信息，改善信息的傳播流程，發(fā)展建立信息系統(tǒng)平臺，以便于廣泛使用戰(zhàn)略信息 3、全員參與全員貢獻的組織氣氛 使美孚的全體成員能對戰(zhàn)略有清楚的認知，并創(chuàng)造一個讓全體成員能被激勵被授權(quán)，愿為共同目標而努力，積極貢獻思想貢獻能力的組織

37、氣氛，并幫助員工個人成長 平 衡 計 分 卡 管 理 系 統(tǒng)54學(xué)習與成長層面學(xué)習與成長層面 對以上目標找出合適的測量方法，是四個層面中最困難的工作，美孚用了以下測量指標：1.員工的滿意度調(diào)查 (含對新戰(zhàn)略認知程度、支持新戰(zhàn)略的積極性對戰(zhàn)略的反饋學(xué)習等）2.全員中完成個人計分卡員工的比例3.員工的能力與技能水平（含對業(yè)務(wù)全局的了解、掌握戰(zhàn)略核心技能的程度和比例等）4.戰(zhàn)略信息的完備與信息系統(tǒng)的可用程度平 衡 計 分 卡 管 理 系 統(tǒng)55美孚美孚NAM&R的策略地圖：學(xué)習與成長層面的策略地圖：學(xué)習與成長層面組織氣候與企業(yè)目標一致的行動個人成長員工核心能力與技術(shù)科技優(yōu)越的專業(yè)能力領(lǐng)導(dǎo)能力

38、整合的觀念信息系統(tǒng)流程改善（千年蟲）個人計分卡員工回饋策略性技能的完備率系統(tǒng)流程項目計劃建立里程碑訓(xùn)練有素且士氣高昂的工作團隊返回戰(zhàn)略圖平 衡 計 分 卡 管 理 系 統(tǒng)56美孚戰(zhàn)略圖：總結(jié)平 衡 計 分 卡 管 理 系 統(tǒng)57美孚美孚NAM&R的平衡計分卡的平衡計分卡戰(zhàn)略主題戰(zhàn)略主題戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標測量指標測量指標 財務(wù)構(gòu)面財務(wù)構(gòu)面 (Financial)n財務(wù)成長F1資本運用回報率F2現(xiàn)有資產(chǎn)利用F3獲利F4成本優(yōu)勢F5獲利成長l資本運用回報率l現(xiàn)金流量l凈毛利與競爭者比較的排名l單位售油成本(與競爭者比較)l銷售量增長(與競爭者比較)l高級品所占銷售比例l非油類產(chǎn)品的營收與毛利

39、顧客構(gòu)面顧客構(gòu)面 (Customer)n讓顧客有愉悅的消費經(jīng)驗n雙贏的經(jīng)銷商關(guān)系C1使目標顧客群有愉悅購買體驗C2建立與經(jīng)銷商的雙贏關(guān)系l目標市場的占有率l神秘客訪查評價l經(jīng)銷商毛利成長l經(jīng)銷商問卷調(diào)查 內(nèi)部流程構(gòu)內(nèi)部流程構(gòu)面面 (Internal) n建立經(jīng)銷優(yōu)勢n安全與可靠n具競爭力的供應(yīng)商n品質(zhì)n社區(qū)的好鄰居I1創(chuàng)新的產(chǎn)品與服務(wù)I2業(yè)界最佳經(jīng)銷團隊I3煉油廠績效I4庫存管理I5成本優(yōu)勢I6符合規(guī)格與交期I7提升工作環(huán)境的安全衛(wèi)生l新產(chǎn)品的投資回報率l新產(chǎn)品被市場接受的比率l經(jīng)銷商品質(zhì)評價l良品率落差（下降水平）l非計劃性的停工l存貨水準l缺貨率l運營成本(與競爭者比較)l零缺失訂單l環(huán)境

40、意外事件發(fā)生次數(shù)l工時數(shù) 學(xué)習與成學(xué)習與成長構(gòu)面長構(gòu)面 (Learning & Growth)n訓(xùn)練有素且士氣高昂的工作團隊L1利于行動的組織氣氛L2員工核心能力與技術(shù)L3戰(zhàn)略性資訊的獲取l員工滿意度調(diào)查l完成個人計分卡的比率(%)l戰(zhàn)略性員工技能l戰(zhàn)略性資訊（系統(tǒng)）的完備率平 衡 計 分 卡 管 理 系 統(tǒng)58美孚平衡計分卡特點美孚平衡計分卡特點美孚的平衡計分卡總共有： 4個層面 9個戰(zhàn)略主題 17個戰(zhàn)略性任務(wù)目標 26個測量指標 其最大的特點是設(shè)計精練、準確、簡潔易懂，便于溝通，能夠快速準確地把企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)鍵信息傳播開來 平 衡 計 分 卡 管 理 系 統(tǒng)59平衡計分卡的設(shè)計方

41、法平衡計分卡的設(shè)計方法n你究竟需要多少個目標和測量指標？每層面的策略主題最好控制在3個以下每個策略主題下的任務(wù)目標控制在1-3個每個任務(wù)目標的績效測量點控制在1-2個績效測量指標總數(shù)一般不超過20個（美孚是26個）n如何產(chǎn)生目標和指標？ 行動學(xué)習、群策群力、小組研討n如何精選目標和指標？對每一個目標、指標反復(fù)討論、投票使用歸類法和演繹法確保目標與指標與使命、價值觀（文化）一致， 可以詮釋戰(zhàn)略確保戰(zhàn)略與策略主題、目標、指標的內(nèi)在邏輯聯(lián)系平 衡 計 分 卡 管 理 系 統(tǒng)60建立平衡計分卡的工作難點建立平衡計分卡的工作難點n澄清戰(zhàn)略n尋找支持戰(zhàn)略實現(xiàn)的策略性主題n建立戰(zhàn)略任務(wù)目標n探尋績效測量指標

42、及測量基準n畫戰(zhàn)略地圖n建立信息系統(tǒng)平臺n把計分卡普及到員工平 衡 計 分 卡 管 理 系 統(tǒng)613. 戰(zhàn)略核心組織平 衡 計 分 卡 管 理 系 統(tǒng)62戰(zhàn)略核心型組織的五大法則戰(zhàn)略核心型組織的五大法則管理層的領(lǐng)導(dǎo)帶動改革管理層的領(lǐng)導(dǎo)帶動改革使戰(zhàn)略研究與執(zhí)使戰(zhàn)略研究與執(zhí)行行成為持續(xù)的流程成為持續(xù)的流程把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為執(zhí)行面的語言把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為執(zhí)行面的語言把戰(zhàn)略變成每個員工把戰(zhàn)略變成每個員工的工作的工作戰(zhàn)略核心型組織使命愿景戰(zhàn)略圖平衡計分卡目標戰(zhàn)略行動方案以戰(zhàn)略為核心整合組織資源以戰(zhàn)略為核心整合組織資源集團公司集團公司戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位共享服務(wù)單位首席執(zhí)行官的帶動管理團隊的執(zhí)行“新的管理方式”對

43、戰(zhàn)略負責以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的文化和預(yù)算掛鉤和運作管理掛鉤管理層會議反饋系統(tǒng)學(xué)習流程戰(zhàn)略意識統(tǒng)一目標和激勵措施掛鉤平 衡 計 分 卡 管 理 系 統(tǒng)63法則一：把戰(zhàn)略化為執(zhí)行層面的語言法則一：把戰(zhàn)略化為執(zhí)行層面的語言n把戰(zhàn)略目標和“財務(wù)”、“顧客”、“內(nèi)部流程”、“學(xué)習和成長” （平衡計分卡的四個基本架構(gòu)）聯(lián)系起來，建立邏輯合理的戰(zhàn)略地圖n建立一個自上而下的溝通和培訓(xùn)系統(tǒng)，形成一套簡潔的結(jié)構(gòu)化一致化的語言，來說明戰(zhàn)略地圖，使員工理解戰(zhàn)略地圖，主動展開戰(zhàn)略地圖，n堅持把戰(zhàn)略延伸到日常工作目標，延伸到考核標準平 衡 計 分 卡 管 理 系 統(tǒng)64法則二：以戰(zhàn)略為核心整合組織資源法則二：以戰(zhàn)略為核心整合組織

44、資源n這是組織設(shè)計方法的改革希望整體大于部分之和n傳統(tǒng)的組織是依職能分工設(shè)計的，產(chǎn)生了上下溝通和跨部門協(xié)調(diào)的困難問題，甚至成為執(zhí)行戰(zhàn)略的障礙n戰(zhàn)略核心組織以戰(zhàn)略和戰(zhàn)略行動方案為引導(dǎo)，以平衡計分卡作為制度保證，使上下級之間、平行的各部門之間對執(zhí)行活動有一致的認識和共同遵守的優(yōu)先順序n組織機構(gòu)改革并非絕對必要，關(guān)鍵是各單位、各部門的互相支援和同心協(xié)力，徹底打破各行其是和本位主義平 衡 計 分 卡 管 理 系 統(tǒng)65法則三：把戰(zhàn)略落實為每一位員工的日常工作法則三：把戰(zhàn)略落實為每一位員工的日常工作(1/2)n戰(zhàn)略的成功，必須依賴于企業(yè)內(nèi)每一位員工的參與和貢獻n戰(zhàn)略的執(zhí)行，必須從十多個人的領(lǐng)導(dǎo)團隊展開到

45、成千上萬的經(jīng)理和員工n戰(zhàn)略執(zhí)行必須改變傳統(tǒng)的自上而下的目標設(shè)定和指揮執(zhí)行方法n成功的關(guān)鍵點就在于由上而下層層展開有關(guān)戰(zhàn)略的溝通，不怕這個溝通的過程把有關(guān)戰(zhàn)略的部分信息泄露給競爭對手，因為比較起來獲得執(zhí)行能力比保密更重要n在戰(zhàn)略溝通過程中間對員工進行有效的培訓(xùn)，例如市場細分、成本管理、信息管理n在戰(zhàn)略溝通過程中利用平衡計分卡的流程將“公司整體計分卡”向下展開為各個部門、各個單位、各個團隊和每一個人的平衡計分績效目標平 衡 計 分 卡 管 理 系 統(tǒng)66n與傳統(tǒng)認識的主要區(qū)別在于：各階層員工越了解戰(zhàn)略的背景和內(nèi)容，就越能在各自的職權(quán)范圍里，更積極廣泛支持戰(zhàn)略的執(zhí)行，甚至在職權(quán)范圍外，也能意外地看到

46、他們對戰(zhàn)略執(zhí)行的貢獻n在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中，還必須以激勵性的獎金制度來強化平衡計分卡的效果，獎金常發(fā)至部門和團隊，而非個人法則三：把戰(zhàn)略落實為每一位員工的日常工作法則三：把戰(zhàn)略落實為每一位員工的日常工作(2/2)平 衡 計 分 卡 管 理 系 統(tǒng)67法則四：使戰(zhàn)略研究與執(zhí)行成為持續(xù)循環(huán)的過程法則四：使戰(zhàn)略研究與執(zhí)行成為持續(xù)循環(huán)的過程 (1/2) n企業(yè)必須有兩類預(yù)算：戰(zhàn)略性預(yù)算（長期預(yù)算）和運轉(zhuǎn)性預(yù)算（短期預(yù)算）n預(yù)算要做到不能放棄短期的績效目標和利益，也必須確保長期競爭力的培養(yǎng)n將日常的財務(wù)預(yù)算管理活動與戰(zhàn)略管理結(jié)合起來，將戰(zhàn)略落實與預(yù)算流程相銜接n定期召開戰(zhàn)略管理會議，每個月、每個季度讓所有相

47、關(guān)的人員都能參加戰(zhàn)略的研究討論；n讓更多的員工能知道戰(zhàn)略的執(zhí)行的進展、成效和相關(guān)問題，樹立“戰(zhàn)略執(zhí)行是每個人份內(nèi)工作”的觀念；n通過戰(zhàn)略信息的傳達和反饋，提高每個人執(zhí)行戰(zhàn)略的能力平 衡 計 分 卡 管 理 系 統(tǒng)68n建立持續(xù)不斷的戰(zhàn)略學(xué)習和戰(zhàn)略調(diào)整流程n保證對戰(zhàn)略的不斷回頭檢驗，推敲調(diào)整戰(zhàn)略的基本假設(shè)，以利日常隨時修改戰(zhàn)略或及時抓住新的戰(zhàn)略機會n源源不斷地開發(fā)戰(zhàn)略思考、戰(zhàn)略學(xué)習的能力，提高戰(zhàn)略的質(zhì)量法則四：使戰(zhàn)略研究與執(zhí)行成為持續(xù)循環(huán)的過程法則四：使戰(zhàn)略研究與執(zhí)行成為持續(xù)循環(huán)的過程 (2/2) 平 衡 計 分 卡 管 理 系 統(tǒng)69法則五：高層領(lǐng)導(dǎo)帶動改革法則五：高層領(lǐng)導(dǎo)帶動改革 n高層領(lǐng)導(dǎo)

48、團隊整體積極投入n每個成員深切理解重要性，下決心身體力行n調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，在改革中追求保持變動與穩(wěn)定的微妙的動態(tài)平衡平 衡 計 分 卡 管 理 系 統(tǒng)70高層領(lǐng)導(dǎo)要做好如下的工作：高層領(lǐng)導(dǎo)要做好如下的工作：n 動員全體人員參與，不斷鼓舞士氣n 積極組織領(lǐng)導(dǎo)，通過各級團隊，創(chuàng)造新的提高績效方法n 在改革中逐步確立新的組織文化（新的價值觀）和新的工作運轉(zhuǎn)流程，并把它們納入制度常軌平 衡 計 分 卡 管 理 系 統(tǒng)71建設(shè)戰(zhàn)略核心組織我們要會什么建設(shè)戰(zhàn)略核心組織我們要會什么n澄清公司的戰(zhàn)略目標n畫戰(zhàn)略地圖n建立戰(zhàn)略地圖框架下的標桿管理和平衡預(yù)算系統(tǒng)n把標桿指標分解到每個團隊和個人，建立每個團隊和個人的

49、目標業(yè)績標準和相應(yīng)的信息平臺n公司自上而下有關(guān)戰(zhàn)略的溝通教育n培訓(xùn)執(zhí)行戰(zhàn)略的新專業(yè)知識技能，n推動跨部門的溝通協(xié)調(diào)，認同共同目標，發(fā)展全局觀念和相互支持的文化，推進流程改進，并建立相應(yīng)的信息系統(tǒng)n層層組織發(fā)動，自下而上開展以平衡計分卡的內(nèi)涵為核心的戰(zhàn)略反饋、檢討和創(chuàng)造性的戰(zhàn)略改進 平 衡 計 分 卡 管 理 系 統(tǒng)72五類主要工作五類主要工作1)高、中層團隊對公司戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略地圖、標桿指標體系和自身計分卡的研討及對全公司的領(lǐng)導(dǎo)組織發(fā)動2)平衡預(yù)算管理3)自上而下的開展戰(zhàn)略目標的溝通、平衡計分卡及相關(guān)新知識技能的教育培訓(xùn),并建立相應(yīng)的信息系統(tǒng)4)中層團隊帶領(lǐng)基層團隊研討找差距、建立計分卡和標桿

50、管理體系 ，實施業(yè)績管理與業(yè)務(wù)流程改進5)自下而上跨級別跨部門的戰(zhàn)略反饋、戰(zhàn)略檢討、創(chuàng)造性的戰(zhàn)略改進平 衡 計 分 卡 管 理 系 統(tǒng)734. 職能部門戰(zhàn)略地圖平 衡 計 分 卡 管 理 系 統(tǒng)74戰(zhàn)略合作伙伴模式戰(zhàn)略合作伙伴模式(Strategic Partners)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元共用服務(wù)單位3. 連接計分卡定義共用服務(wù)單位應(yīng)該協(xié)助戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元以及總公司應(yīng)該達成的戰(zhàn)略目標及量度2. 公用服務(wù)單位計分卡財務(wù)學(xué)習與成長顧客內(nèi)部流程任務(wù)1. 服務(wù)協(xié)約4. 顧客回饋平 衡 計 分 卡 管 理 系 統(tǒng)75事業(yè)中的事業(yè)模式事業(yè)中的事業(yè)模式(Business in a business )外部廠商安達信顧問

51、公司EDS軟件公司甲骨文系統(tǒng)公司其他廠商企業(yè)總部戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元SBU ASBU ASBU ASBU A內(nèi)部服務(wù)部門IT部門平 衡 計 分 卡 管 理 系 統(tǒng)76案例：案例：FINCO公司資訊技術(shù)部門公司資訊技術(shù)部門FINCO(Financial Service Company)是一家全球性且涵蓋多個事業(yè)處的全球金融服務(wù)組織，其集中化的IT部門設(shè)立于1980年代，目的在于利用硬件設(shè)施與人力資源上的經(jīng)濟規(guī)模，發(fā)展共同的通訊基礎(chǔ)設(shè)施，以及強化產(chǎn)品線對共同顧客的整合。平 衡 計 分 卡 管 理 系 統(tǒng)77FINCO公司公司IT部門愿景及戰(zhàn)略主題部門愿景及戰(zhàn)略主題愿景我們的愿景是成為最佳的客戶導(dǎo)向團隊,在

52、全球提供卓越的品質(zhì)、資訊服務(wù)與創(chuàng)新技術(shù)，以增加客戶與股東的財富。戰(zhàn)略主題財務(wù)財會責任我們確保如人員、設(shè)備、資金、科技等資源，都能有效地整合與投資，以達成“增加客戶與股東財富”的企業(yè)愿景?？蛻艨蛻艚裹c與品質(zhì)我們將提供最卓越的產(chǎn)品與服務(wù)，以滿足并超越客戶當前與未來的需求，服務(wù)標準將以客戶的整體滿意度來衡量。同時，致力于持續(xù)性的品質(zhì)改善項目，以達成世界水準的顧客品質(zhì)。內(nèi)部流程資訊基礎(chǔ)建設(shè)我們將提供可靠的資訊與創(chuàng)新的科技解決方案，以支援重要的營運目標。著重于系統(tǒng)的整合、互通性、可攜性、可擴充性且具連接性，以創(chuàng)造一個整合的、以客戶為主的、連續(xù)的、全球化規(guī)模的流程環(huán)境。風險管理我們將確保有完備的意外事故的

53、應(yīng)變措施與恢復(fù)計劃隨時就緒。我們將持續(xù)評估這些計劃，以確保服務(wù)中斷事故發(fā)生后，不會有后遺癥影響到公司的重要功能。學(xué)習與成長最佳雇主我們要吸引并留住最佳人才，并創(chuàng)造一個鼓勵專業(yè)成長、價值多元、提升才能、肯定并獎勵對團隊成員貢獻的環(huán)境。平 衡 計 分 卡 管 理 系 統(tǒng)78案例：案例：FINCO公司公司IT部門戰(zhàn)略地圖部門戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略地圖財務(wù)支出報酬率戰(zhàn)略性支出/投資成本生產(chǎn)力客戶差異化項目-創(chuàng)新的解決方案-專業(yè)的咨詢-伙伴/信任的關(guān)系基本要求-成本價-高品質(zhì)的服務(wù)-穩(wěn)定的作業(yè)內(nèi)部流程對客戶需求能了解、預(yù)測并排定優(yōu)先順序創(chuàng)造并發(fā)展解決方案提供具彈性的全球資訊基礎(chǔ)建設(shè)管理技術(shù)面與作業(yè)面的風險

54、服務(wù)客戶學(xué)習成長吸引并留住人才員工的授權(quán)（創(chuàng)造力與創(chuàng)新）整合并聯(lián)結(jié)目標與報酬支出報酬率戰(zhàn)略性的支出、投資成本生產(chǎn)力創(chuàng)新的解決方案發(fā)展可信任的伙伴關(guān)系專業(yè)的咨詢成本價高質(zhì)量的服務(wù)穩(wěn)定的作業(yè)差異化的競爭力基本要求對客戶要求能了解、預(yù)期并排定優(yōu)先順序創(chuàng)造并發(fā)展解決方案提供具彈性的全球資訊基礎(chǔ)建設(shè)管理技術(shù)面與作業(yè)面的風險服務(wù)客戶吸引并留住有技術(shù)的員工整合并連接目標與報酬員工的授權(quán)平 衡 計 分 卡 管 理 系 統(tǒng)79案例：人力資源平衡計分卡案例：人力資源平衡計分卡客客戶戶運運作作戰(zhàn)戰(zhàn)略略財財務(wù)務(wù)人才能力 （建立戰(zhàn)略性素質(zhì)模型人力資源計劃和經(jīng)營戰(zhàn)略的一致人力資本最大化對公司股東價值的貢獻人力資源成本最小化商業(yè)伙伴( 戰(zhàn)略性支持)提供預(yù)