企業(yè)戰(zhàn)略管理練習(xí)題剖析

1、企業(yè)戰(zhàn)略管理2011年10月考前練習(xí)題一、 單項(xiàng)選擇練習(xí)題1邁克爾波特在競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)一書(shū)中引入的價(jià)值鏈的概念，其中基本活動(dòng)不包括（ ）活動(dòng)。 A內(nèi)部后勤 B生產(chǎn)經(jīng)營(yíng) C外部后勤 D技術(shù)開(kāi)發(fā)2在宏觀環(huán)境因素（PEST）中，經(jīng)濟(jì)環(huán)境是指（ ）。 A那些制約和影響企業(yè)的政治要素和法律系統(tǒng)，以及其運(yùn)行狀態(tài) B構(gòu)成企業(yè)生存和發(fā)展的社會(huì)經(jīng)濟(jì)狀況及國(guó)家的經(jīng)濟(jì)政策 C企業(yè)所處的社會(huì)結(jié)構(gòu)、社會(huì)風(fēng)俗和習(xí)慣、信仰和價(jià)值觀念、行為規(guī)范、生活方式、文化傳統(tǒng)、人口規(guī)模與地理分布等因素的形成和變動(dòng) D企業(yè)所處的環(huán)境中的科技要素及與該要素直接相關(guān)的各種社會(huì)現(xiàn)象的集合3零散行業(yè)是指市場(chǎng)集中度很低、產(chǎn)品差異化程度較高的行業(yè)，因而零散

2、行業(yè)的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)更接近（ ）。 A完全競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng) B壟斷競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng) C寡頭壟斷市場(chǎng) D壟斷市場(chǎng)4戰(zhàn)略問(wèn)題是（ ）。 A要闡明企業(yè)組織的根本性質(zhì)與存在理由 B企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略 C公司使命的具體化 D指那些對(duì)企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略、達(dá)到目標(biāo)的能力有重大影響的企業(yè)內(nèi)部或外部即將出現(xiàn)的問(wèn)題5邁克爾波特在競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)一書(shū)中引入的價(jià)值鏈的概念，其中基本活動(dòng)是指（ ）。 A生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的實(shí)質(zhì)性活動(dòng) B用以支持基本活動(dòng)而且內(nèi)部之間又相互支持的活動(dòng) C計(jì)劃、控制、協(xié)調(diào)等職能活動(dòng) D產(chǎn)業(yè)的群體活動(dòng)6新興產(chǎn)業(yè)是（ ）。 A一種重要的結(jié)構(gòu)環(huán)境，在這種產(chǎn)業(yè)中，產(chǎn)業(yè)集中度很低，沒(méi)有任何企業(yè)占有顯著的市場(chǎng)份額，也沒(méi)有任何一個(gè)企業(yè)能對(duì)整個(gè)產(chǎn)業(yè)的發(fā)

3、展產(chǎn)生重大的影響 B新形成的或重新形成的產(chǎn)業(yè) C指成熟產(chǎn)業(yè) D指衰退產(chǎn)業(yè)7查爾斯?jié)h迪在1976年將文化類(lèi)型從理論上分為四類(lèi)，其中，人員（People）導(dǎo)向型文化是指（ ）。 A掌權(quán)人試圖對(duì)下屬保持絕對(duì)控制，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)往往是傳統(tǒng)框架 B企業(yè)盡可能追求理性和秩序，十分重視合法性、忠誠(chéng)和責(zé)任 C管理者關(guān)心的是不斷地和成功地解決問(wèn)題，對(duì)不同職能和活動(dòng)的評(píng)估完全是依據(jù)它們對(duì)企業(yè)目標(biāo)做出的貢獻(xiàn) D企業(yè)存在的目的主要是為其成員的需要服務(wù)，企業(yè)是其員工的下屬，企業(yè)的生存也依賴(lài)于員工8“霍夫曼定理”是指（ ）。 A在工業(yè)化的進(jìn)程中消費(fèi)資料工業(yè)的凈產(chǎn)值和資本資料工業(yè)的凈產(chǎn)值之比不斷下降的規(guī)律 B三次產(chǎn)業(yè)之間的比

4、例結(jié)構(gòu) C產(chǎn)品市場(chǎng)之間的關(guān)系 D財(cái)產(chǎn)權(quán)力與經(jīng)濟(jì)效率的關(guān)系附：?jiǎn)雾?xiàng)選擇練習(xí)題參考答案1D2B3B4D5A6B7D8A二、 多項(xiàng)選擇練習(xí)題1關(guān)于退出障礙，以下表述正確的是：（ ）。 A指那些迫使投資收益低的企業(yè)仍然留在產(chǎn)業(yè)中從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的各種因素 B波特從固定資產(chǎn)專(zhuān)用性程度、退出成本、內(nèi)部戰(zhàn)略聯(lián)系、感情障礙、政府與社會(huì)約束五個(gè)方面闡述了退出障礙 C指產(chǎn)業(yè)中的戰(zhàn)略群體 D指那些允許現(xiàn)有企業(yè)賺取正的經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)，卻使產(chǎn)業(yè)的新進(jìn)入者無(wú)利可圖的因素 E包括收購(gòu)與合并2新建戰(zhàn)略是指（ ）。 A包括收購(gòu)與合并。收購(gòu)指一個(gè)企業(yè)通過(guò)購(gòu)買(mǎi)另一個(gè)現(xiàn)有企業(yè)的股權(quán)而接管該企業(yè)，合并是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的獨(dú)立企業(yè)聯(lián)合成為單個(gè)

5、的經(jīng)濟(jì)實(shí)體 B建立一個(gè)新的企業(yè) C兩個(gè)或兩個(gè)以上經(jīng)營(yíng)實(shí)體之間為了達(dá)到某種戰(zhàn)略目的而建立的一種合作關(guān)系 D企業(yè)通過(guò)取得外部經(jīng)營(yíng)資源謀求發(fā)展的戰(zhàn)略 E企業(yè)通過(guò)挖掘內(nèi)部資源謀求發(fā)展的戰(zhàn)略3關(guān)于跨國(guó)企業(yè)的國(guó)際戰(zhàn)略，以下表述正確的是：（ ）。 A包括全球化戰(zhàn)略和多國(guó)本土化戰(zhàn)略?xún)煞N戰(zhàn)略 B是指出口戰(zhàn)略的具體實(shí)施 C多國(guó)本土化戰(zhàn)略是根據(jù)不同國(guó)家的不同市場(chǎng)，提供更能滿(mǎn)足當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)需要的產(chǎn)品和服務(wù)。實(shí)施多國(guó)本土化戰(zhàn)略的公司首先在其自己的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)產(chǎn)品，然后把產(chǎn)品提供給國(guó)外的子公司進(jìn)行銷(xiāo)售或改造 D是指?jìng)€(gè)人或機(jī)構(gòu)取得外國(guó)證券，但并不控制該企業(yè)或參與管理 E全球化戰(zhàn)略是指跨國(guó)公司向全世界的市場(chǎng)推銷(xiāo)標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品和服務(wù)

6、，并在較有利的國(guó)家中集中地進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，由此形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)和經(jīng)驗(yàn)曲線(xiàn)效益，以獲得高額利潤(rùn)4造成產(chǎn)業(yè)零散的原因包括（ ）。 A進(jìn)入障礙低 B市場(chǎng)需求多樣導(dǎo)致高度產(chǎn)品差異化 C市場(chǎng)壟斷 D不存在規(guī)模經(jīng)濟(jì)或難以達(dá)到經(jīng)濟(jì)規(guī)模 E進(jìn)入障礙高5如果用合作性和堅(jiān)定性?xún)删S坐標(biāo)來(lái)描述企業(yè)某一利益相關(guān)者在企業(yè)戰(zhàn)略決策與實(shí)施過(guò)程中的行為模式，以下的表述正確的是（ ）。 A和解是不堅(jiān)定行為與合作行為的組合 B對(duì)抗是堅(jiān)定行為和不合作行為的組合 C協(xié)作是堅(jiān)定與合作行為的組合 D規(guī)避是不堅(jiān)定行為與不合作行為的組合 E折衷是中等程度的堅(jiān)定性和中等程度的合作性行為的組合6成本領(lǐng)先戰(zhàn)略可能給企業(yè)帶來(lái)的優(yōu)勢(shì)包括（ ）。 A在與產(chǎn)

7、業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) B形成和提高產(chǎn)業(yè)的進(jìn)入障礙 C增強(qiáng)與購(gòu)買(mǎi)者和供應(yīng)者討價(jià)還價(jià)的能力 D避開(kāi)了在大范圍內(nèi)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的直接競(jìng)爭(zhēng) E降低替代品的威脅7關(guān)于安索夫（Ansoff）矩陣，以下表述正確的是：（ ）。 A是把企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的全部產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的組合作為一個(gè)整體進(jìn)行分析，常用來(lái)分析企業(yè)相關(guān)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)之間現(xiàn)金流量的平衡問(wèn)題 B是研究企業(yè)產(chǎn)品、市場(chǎng)擴(kuò)張方向的基本框架，又稱(chēng)產(chǎn)品-市場(chǎng)戰(zhàn)略組合矩陣 C是一種綜合考慮企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的各種因素，進(jìn)行系統(tǒng)評(píng)價(jià)，從而選擇最佳經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的方法 D是美國(guó)通用電氣公司設(shè)計(jì)的一種投資組合分析方法，又稱(chēng)行業(yè)吸引力矩陣 E提出市場(chǎng)滲透與集中、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與革新、

8、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)與多元化經(jīng)營(yíng)四種戰(zhàn)略開(kāi)發(fā)方向8從跨國(guó)企業(yè)投資產(chǎn)業(yè)大都屬于寡占市場(chǎng)特征的角度進(jìn)行研究跨國(guó)企業(yè)的動(dòng)機(jī)，主要代表理論有：（ ）。 A海默的跨國(guó)企業(yè)的寡頭壟斷反應(yīng)理論 B鄧寧的國(guó)際生產(chǎn)折衷理論 C維農(nóng)的產(chǎn)品壽命周期理論 D海默的壟斷優(yōu)勢(shì)理論 E尼克博克的寡占反應(yīng)理論附：多項(xiàng)選擇練習(xí)題參考答案1AB2BE3ACE4ABD5ABCDE6ABCE7BE8AE三、 名詞解釋練習(xí)題1不相關(guān)多樣化2平衡記分卡3利益相關(guān)者4間接出口5縱向一體化附：名詞解釋練習(xí)題參考答案1.不相關(guān)多樣化解答:向與本企業(yè)原有產(chǎn)業(yè)完全不相關(guān)的領(lǐng)域擴(kuò)張。2. 平衡記分卡解答:是一種以信息為基礎(chǔ)的管理工具，分析哪些是完成企業(yè)使命的關(guān)

9、鍵成功因素以及評(píng)價(jià)這些關(guān)鍵成功因素的項(xiàng)目，并不斷檢查審核這一過(guò)程，以把握績(jī)效評(píng)價(jià)促使企業(yè)完成目標(biāo)。3.利益相關(guān)者解答:是對(duì)企業(yè)產(chǎn)生影響的、或者受企業(yè)行為影響的任何團(tuán)體和個(gè)人。4.間接出口解答:指企業(yè)通過(guò)中間商或其它國(guó)內(nèi)代理機(jī)構(gòu)來(lái)經(jīng)營(yíng)商品出口業(yè)務(wù)。5 縱向一體化解答:向產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈連續(xù)的不同階段方向擴(kuò)張。四、 論述練習(xí)題1闡述企業(yè)戰(zhàn)略的兩類(lèi)定義及其兩種屬性。附：論述練習(xí)題參考答案要點(diǎn)（同學(xué)們可以在要點(diǎn)的基礎(chǔ)上進(jìn)行擴(kuò)展）1.闡述企業(yè)戰(zhàn)略的兩類(lèi)定義及其兩種屬性。解答:對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的定義有多種表述。一些學(xué)者將戰(zhàn)略的概念用傳統(tǒng)概念（或廣義定義）和現(xiàn)代概念（或狹義定義）來(lái)分類(lèi)。哈佛大學(xué)教授波特教授對(duì)戰(zhàn)略的定義

10、堪稱(chēng)為企業(yè)戰(zhàn)略傳統(tǒng)定義的典型代表。他認(rèn)為，戰(zhàn)略是公司為之奮斗的一些終點(diǎn)與公司為達(dá)到它們而尋求的途徑的結(jié)合物。波特的定義概括了六十年代和七十年代對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的普遍認(rèn)識(shí)。它強(qiáng)調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略的一方面屬性-計(jì)劃性、全局性和長(zhǎng)期性。80年代以來(lái)，由于企業(yè)外部環(huán)境變化速度的加快，使得以計(jì)劃為基點(diǎn)的廣義定義受到不少批評(píng)，于是戰(zhàn)略的現(xiàn)代概念受到廣泛的重視。明茲伯格在1989年提出，以計(jì)劃為基點(diǎn)將企業(yè)戰(zhàn)略視為理性計(jì)劃的產(chǎn)物是不完整的，企業(yè)中許多成功戰(zhàn)略是在事先無(wú)計(jì)劃的情況下產(chǎn)生的。他將戰(zhàn)略定義為一系列或整套的決策或行動(dòng)方式，這套方式包括刻意安排的（或計(jì)劃性）戰(zhàn)略和任何臨時(shí)出現(xiàn)的（或非計(jì)劃性）戰(zhàn)略。從本質(zhì)區(qū)別看，現(xiàn)代概

11、念更強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略的另一方面屬性-應(yīng)變性、競(jìng)爭(zhēng)性和風(fēng)險(xiǎn)性。事實(shí)上，公司大部分戰(zhàn)略是事先的計(jì)劃和突發(fā)應(yīng)變的組合。戰(zhàn)略既是預(yù)先性的（預(yù)謀戰(zhàn)略），又是反應(yīng)性的（適應(yīng)性戰(zhàn)略）。換言之，戰(zhàn)略制定的任務(wù)包括制定一個(gè)策略計(jì)劃，即預(yù)謀戰(zhàn)略，然后隨著事情的進(jìn)展不斷對(duì)它進(jìn)行調(diào)整。一個(gè)實(shí)際的戰(zhàn)略是管理者在公司內(nèi)外各種情況不斷暴露的過(guò)程中不斷規(guī)劃和再規(guī)劃的結(jié)果。五、 案例分析練習(xí)題1、 索尼與百代國(guó)際市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略的比較60年代，索尼公司在日本開(kāi)發(fā)了固體晶體管彩色電視機(jī)，在向日本和世界其他地區(qū)銷(xiāo)售之前，首先將它投入美國(guó)市場(chǎng)。這種先在美國(guó)大規(guī)模銷(xiāo)售，然后在短期內(nèi)覆蓋全世界的做法，使索尼不僅獲得了先動(dòng)優(yōu)勢(shì)，還享受到規(guī)模經(jīng)濟(jì)的利益

12、。相反，英國(guó)百代公司早在1972年就開(kāi)發(fā)出了CAT（computerized axial tomograph）掃描儀，并開(kāi)始推向市場(chǎng)。CAT技術(shù)的發(fā)明者高德福雷豪茨菲爾德（Godfrey Houndsfield）和艾倫庫(kù)馬克（Allen Cormack）還為此獲得了諾貝爾獎(jiǎng)。然而，百代卻沒(méi)有能抓住這個(gè)機(jī)會(huì)。盡管對(duì)于符合現(xiàn)代工藝規(guī)范的醫(yī)療器械來(lái)說(shuō)，美國(guó)是最大市場(chǎng)，且CAT掃描儀在那里又有著極大的需求，百代卻沒(méi)有及時(shí)地向美國(guó)出口數(shù)量充足的產(chǎn)品。相反，直到70年代中期，它才開(kāi)始緩慢地向美國(guó)出口，而此時(shí)已為時(shí)過(guò)晚了。又僅僅是由于技術(shù)問(wèn)題，直到好幾年后，百代才在美國(guó)設(shè)立了生產(chǎn)車(chē)間。而此時(shí)，百代公司已經(jīng)要

13、面對(duì)來(lái)自世界各大電子公司的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)了。這些大公司包括飛利浦、西門(mén)子、通用電氣和東芝公司等。通用電氣公司在很短的時(shí)間內(nèi)就使它自己的CAT產(chǎn)品壟斷了美國(guó)市場(chǎng)，并順勢(shì)擴(kuò)展到世界其他地方，其實(shí)，它的CAT掃描儀在技術(shù)上是不如百代公司的。（1）闡述維農(nóng)的產(chǎn)品壽命周期理論。（2）如何理解經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程中維農(nóng)的產(chǎn)品壽命周期理論存在局限？ 2、格蘭仕公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育與演變格蘭仕位于廣東省中山和順德的交界處-容桂鎮(zhèn)。1978年，梁慶德帶領(lǐng)十幾個(gè)人開(kāi)始創(chuàng)業(yè)。從做雞毛撣子起家，后搞紡織，發(fā)展成為鎮(zhèn)辦的羽絨制品廠，當(dāng)年實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入46.81萬(wàn)元。1992年，從日本東芝引進(jìn)生產(chǎn)線(xiàn)，轉(zhuǎn)產(chǎn)微波爐，改名為格蘭仕。1993

14、年，第一臺(tái)格蘭仕微波爐誕生，當(dāng)年產(chǎn)量1萬(wàn)臺(tái)。1994年，在遭遇特大洪水的情況下，年產(chǎn)量為10萬(wàn)臺(tái)。1995年，格蘭仕國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率為25.1%，超過(guò)了蜆華，居全國(guó)第一。此時(shí)，梁慶德決定放棄毛紡廠，將年產(chǎn)值8 000萬(wàn)元、年利潤(rùn)800萬(wàn)的紡織業(yè)務(wù)全部賣(mài)掉，集中生產(chǎn)微波爐。微波爐屬于家電制造業(yè)，目前家電制造業(yè)呈現(xiàn)的特點(diǎn)是：市場(chǎng)容量大；替代風(fēng)險(xiǎn)??；標(biāo)準(zhǔn)化；成熟產(chǎn)品等。而這些都符合成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的應(yīng)用條件。格蘭仕在起步階段堅(jiān)定不移地將自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)定為在成本領(lǐng)先。在成本領(lǐng)先趨動(dòng)因素的諸要素中，格蘭仕與其他中國(guó)企業(yè)一樣，具有要素成本低廉和生產(chǎn)效率高兩大優(yōu)勢(shì)。歐美企業(yè)和日韓企業(yè)在勞動(dòng)力制造成本上很難與中國(guó)相

15、比。在法國(guó)，微波爐生產(chǎn)企業(yè)的員工平均年齡在40歲以上，每天工作6小時(shí)，每周工作4-5天，工作時(shí)可隨意休息。而格蘭仕的員工平均年齡在30歲以下，每天三班制，24小時(shí)連續(xù)開(kāi)工，整個(gè)格蘭仕就象一個(gè)巨大的蜂房。格蘭仕員工一天的工作時(shí)間等于法國(guó)工人一周的工作時(shí)間；格蘭仕一條生產(chǎn)線(xiàn)等于歐美企業(yè)的6-7條生產(chǎn)線(xiàn)。雙方在工資水平、土地使用成本、水電費(fèi)、勞動(dòng)生產(chǎn)率等方面的差別也非常大。加之格蘭仕開(kāi)始集中于微波爐生產(chǎn)，勞動(dòng)生產(chǎn)率方面的優(yōu)勢(shì)更能夠充分體現(xiàn)出來(lái)。因此，格蘭仕的勞動(dòng)生產(chǎn)率高出歐美8-10倍；單位產(chǎn)品工資含量比歐美低幾十倍。但是，與國(guó)外跨國(guó)公司相比，格蘭仕實(shí)施成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)的最大缺陷是規(guī)模上不去。有些跨國(guó)公

16、司說(shuō)：我們就是不和你們打，若要?jiǎng)悠鹫娓竦膩?lái)，我們把你們的產(chǎn)品、你們的企業(yè)全買(mǎi)下來(lái)，然后都扔到太平洋里去，就可以占有你們的市場(chǎng)。規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)是成本領(lǐng)先趨動(dòng)因素中最重要的因素，中國(guó)企業(yè)盡管擁有要素成本低廉、生產(chǎn)效率高等優(yōu)勢(shì)，但如果沒(méi)有規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)，在國(guó)際市場(chǎng)上成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)就無(wú)法持續(xù)下去。為了獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)，同時(shí)也基于對(duì)付國(guó)際市場(chǎng)反壟斷的需要，格蘭仕在國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的初期階段，走的是一條曲線(xiàn)做大的道路-通過(guò)與諸多世界名牌、世界主流渠道建立產(chǎn)業(yè)鏈同盟，在微波爐、空調(diào)、小家電等領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)世界名牌格蘭仕造，在迅猛提升產(chǎn)品占有率的過(guò)程中樹(shù)立企業(yè)和品牌形象。有人說(shuō)，格蘭仕的核心競(jìng)爭(zhēng)力是貼牌制造（OEM），是一種比

17、在股市上圈錢(qián)還高明的擴(kuò)張方式。這種說(shuō)法不無(wú)道理。但是，格蘭仕的生產(chǎn)方式又不是真正意義上的貼牌制造。因?yàn)楦裉m仕堅(jiān)持要對(duì)方將成套的、最先進(jìn)的設(shè)備或生產(chǎn)線(xiàn)拿到格蘭仕。要想讓對(duì)方交出設(shè)備和技術(shù)，就必須有不可抗拒的誘惑力-低到他們無(wú)法達(dá)到的價(jià)格，此時(shí)，中國(guó)企業(yè)要素成本低廉、生產(chǎn)效率高等優(yōu)勢(shì)就充分顯現(xiàn)出來(lái)。例如，格蘭仕沒(méi)有微波爐里的變壓器生產(chǎn)線(xiàn)。日本變壓器的價(jià)格是23美元/個(gè)；美國(guó)變壓器的成本是30美元/個(gè)。格蘭仕經(jīng)核算，認(rèn)為自己的生產(chǎn)成本可以達(dá)到10美元/個(gè)，因?yàn)楦裉m仕擁有質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的生產(chǎn)能力，并能認(rèn)清自己的目標(biāo)和底線(xiàn)。格蘭仕首先與美國(guó)公司談判：將最先進(jìn)的生產(chǎn)線(xiàn)搬到格蘭仕，由格蘭仕生產(chǎn)，以8美元/個(gè)的成本

18、價(jià)供貨；但設(shè)備的使用權(quán)歸格蘭仕，在保證供貨需求之后，剩余時(shí)間歸格蘭仕。于是，美國(guó)人就把生產(chǎn)線(xiàn)搬到了格蘭仕。中國(guó)的人力、土地成本都比日本低，價(jià)格戰(zhàn)壓得日本人痛苦不堪。于是，格蘭仕又找到日本企業(yè)談判：把變壓器交給格蘭仕做，供貨價(jià)格是5美元/個(gè)，（實(shí)際成本是4美元/個(gè)）。于是，日本企業(yè)也把生產(chǎn)線(xiàn)搬到格蘭仕了。日本在美國(guó)設(shè)廠生產(chǎn)微波爐的成本是800元/臺(tái)。格蘭仕對(duì)日本企業(yè)說(shuō)：我的生產(chǎn)成本是400元/臺(tái)。日本人聽(tīng)說(shuō)以后就不再自己生產(chǎn)微波爐，而是將技術(shù)、設(shè)備整套地搬到了格蘭仕。格蘭仕曾經(jīng)到法國(guó)一家公司購(gòu)買(mǎi)用于生產(chǎn)微波爐的核心部件，價(jià)格是38美元/個(gè)。格蘭仕對(duì)法國(guó)人說(shuō)：把技術(shù)、設(shè)備搬到格蘭仕，我給你生產(chǎn)，5

19、美元/個(gè)賣(mài)給你。法國(guó)人非常吃驚，因?yàn)樗麄兊纳a(chǎn)成本是20美元/個(gè)。這樣低的價(jià)格令他們欣喜若狂，馬上簽合同。就這樣，1億多美元的生產(chǎn)線(xiàn)，再加上全部的生產(chǎn)技術(shù)，格蘭仕只用幾百萬(wàn)美元就買(mǎi)回來(lái)了。這條生產(chǎn)線(xiàn)在法國(guó)的年產(chǎn)量是100萬(wàn)個(gè)/年。到了格蘭仕就是600萬(wàn)個(gè)/年，成本降到4美元多一點(diǎn)。格蘭仕600萬(wàn)個(gè)的年產(chǎn)量中，100萬(wàn)個(gè)以5美元/臺(tái)賣(mài)回給法國(guó)，余下的500萬(wàn)個(gè)，一部分賣(mài)給外國(guó)公司貼牌銷(xiāo)售（OEM）；另一部分掛自己的牌子銷(xiāo)售。規(guī)模迅速擴(kuò)張使格蘭仕的成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)發(fā)揮到極致。格蘭仕在規(guī)模上每上一個(gè)臺(tái)階，就大幅度下調(diào)價(jià)格。當(dāng)規(guī)模到300萬(wàn)臺(tái)時(shí)，就將出廠價(jià)下調(diào)到規(guī)模為200萬(wàn)臺(tái)的企業(yè)成本價(jià)以下，使規(guī)模在2

20、00萬(wàn)臺(tái)的企業(yè)、以及沒(méi)有明顯技術(shù)或營(yíng)銷(xiāo)差異的企業(yè)陷入虧本的境地。就這樣，格蘭仕為跨國(guó)公司打工做貼牌，不僅用洋槍洋炮武裝了自己，在國(guó)際市場(chǎng)上獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)，而且巧妙地避開(kāi)了反傾銷(xiāo)、反壟斷的嫌疑；甩掉了市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、固定資產(chǎn)投資的風(fēng)險(xiǎn)，不花錢(qián)或花小錢(qián)就收購(gòu)了別人的資產(chǎn)，獲得了別人現(xiàn)成的市場(chǎng)，鎖定了自己的利潤(rùn)空間。2001年以來(lái)，格蘭仕不僅注重深度挖掘歐盟、美國(guó)、日本等傳統(tǒng)市場(chǎng)的潛力，而且主動(dòng)將業(yè)務(wù)向東歐、拉美和中東等有潛力的新興市場(chǎng)拓展。在俄羅斯、捷克等新興市場(chǎng)，格蘭仕引進(jìn)來(lái)、走出去的兩條腿走路戰(zhàn)略再一次發(fā)揮作用：一方面通過(guò)與有實(shí)力的經(jīng)銷(xiāo)商（包括大型超市、家電專(zhuān)營(yíng)店等）進(jìn)行合作，將優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、完善的

21、服務(wù)和具有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格延伸至新興市場(chǎng)；另一方面通過(guò)與強(qiáng)勢(shì)跨國(guó)公司合作，利用對(duì)方品牌作定牌生產(chǎn)，在擺脫反傾銷(xiāo)、反壟斷等經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的情況下雙管齊下，將格蘭仕產(chǎn)品打入各國(guó)市場(chǎng)。格蘭仕出口創(chuàng)匯得以連年保持兩位數(shù)字以上的增長(zhǎng)勢(shì)頭，新興市場(chǎng)的發(fā)展要記頭功，其中東歐市場(chǎng)除了在銷(xiāo)量上突飛猛進(jìn)，對(duì)整體出口銷(xiāo)售質(zhì)量的提升更居功至偉。俄羅斯等國(guó)曾一度將中國(guó)制造等同于劣質(zhì)產(chǎn)品，但隨著格蘭仕熱風(fēng)對(duì)流、數(shù)碼光波等電子帶燒烤式中高檔微波爐成為其市場(chǎng)主導(dǎo)產(chǎn)品，當(dāng)?shù)氐牧魍ㄉ毯拖M(fèi)者也承認(rèn)通過(guò)這些高新技術(shù)產(chǎn)品，他們看不出歐美、日本制造和中國(guó)制造有很大的質(zhì)量差別。為了尋求更大的海外市場(chǎng)，格蘭仕每年都積極組團(tuán)參加各地大型國(guó)際會(huì)展。此外

22、，營(yíng)銷(xiāo)人員每年定期出國(guó)考察，了解各國(guó)（地）市場(chǎng)批零渠道、產(chǎn)品價(jià)格、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等情況，同時(shí)主動(dòng)聽(tīng)取各地客戶(hù)的意見(jiàn)和建議，從而有針對(duì)性地制定各地市場(chǎng)或客戶(hù)的開(kāi)拓方案。格蘭仕在做出全球制造戰(zhàn)略選擇時(shí)非常明確，不只是做簡(jiǎn)單的世界工廠、加工基地，而要通過(guò)技術(shù)創(chuàng)新成為引導(dǎo)世界家電業(yè)潮流的全球名牌家電制造中心。格蘭仕在初入微波爐行業(yè)的時(shí)候，由于資源有限，在技術(shù)上以引進(jìn)為主，因此基本停留在中低端市場(chǎng)，高端市場(chǎng)牢牢被歐美、日的品牌霸守。沒(méi)有核心技術(shù)即意味著要落后，落后就會(huì)處于被動(dòng)，占領(lǐng)全球市場(chǎng)的惟一出路是掌控技術(shù)的高端領(lǐng)域，我們能從國(guó)外引進(jìn)的，可能只是二流、甚至三流的技術(shù)，與其長(zhǎng)期為引進(jìn)二、三流的技術(shù)買(mǎi)單，不如潛

23、心打造屬于自己的一流技術(shù)。隨著生產(chǎn)規(guī)模的急劇擴(kuò)張，格蘭仕大舉吸納海外權(quán)威技術(shù)專(zhuān)家，專(zhuān)門(mén)從事家電產(chǎn)品尖端技術(shù)以及新材料、智能化的應(yīng)用研究，從此格蘭仕在技術(shù)上開(kāi)始由引進(jìn)消化階段走向自主開(kāi)發(fā)階段。短短幾年中，這個(gè)設(shè)在外國(guó)的科研中心開(kāi)發(fā)研制出了百余項(xiàng)專(zhuān)利、專(zhuān)有技術(shù)，成為了微波爐全行業(yè)的風(fēng)向標(biāo)，同時(shí)也確立了格蘭仕在全球微波爐行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位。作為全球最大的微波爐專(zhuān)業(yè)化制造商，格蘭仕憑借專(zhuān)業(yè)化、規(guī)?；?、集約化優(yōu)勢(shì)贏得了成本領(lǐng)先，為高新技術(shù)的迅猛發(fā)展創(chuàng)造了越來(lái)越強(qiáng)有力的支點(diǎn)。很顯然，產(chǎn)銷(xiāo)規(guī)模越大，技術(shù)投入的底氣就越足。成本優(yōu)勢(shì)支持技術(shù)創(chuàng)新，技術(shù)進(jìn)步又反過(guò)來(lái)推動(dòng)規(guī)模擴(kuò)張，規(guī)模與技術(shù)相互促進(jìn)，格蘭仕因此得以更低的

24、價(jià)格供應(yīng)技術(shù)含量更高的產(chǎn)品。隨著產(chǎn)業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)張，格蘭仕近幾年的技術(shù)開(kāi)發(fā)投入是過(guò)去近十年的數(shù)十倍，2004年，格蘭仕累計(jì)投入的技術(shù)研發(fā)費(fèi)用達(dá)到5億元，占銷(xiāo)售收入的4%以上。隨之而來(lái)的是一大批知識(shí)產(chǎn)權(quán)完全屬于自己的專(zhuān)有專(zhuān)利產(chǎn)品連軸問(wèn)世。2004年，格蘭仕在將微波爐產(chǎn)銷(xiāo)規(guī)模推向1800萬(wàn)臺(tái)的同時(shí)，開(kāi)始打造全球最大的空調(diào)專(zhuān)業(yè)制造基地，全部建成后的產(chǎn)銷(xiāo)目標(biāo)為1200萬(wàn)臺(tái)。產(chǎn)銷(xiāo)規(guī)模加倍擴(kuò)張為格蘭仕加快產(chǎn)業(yè)技術(shù)升級(jí)創(chuàng)造出更高、更堅(jiān)固的成本消化平臺(tái)。2005年，格蘭仕在空調(diào)和微波爐產(chǎn)業(yè)上繼續(xù)致力于高端技術(shù)的開(kāi)發(fā)，目前已經(jīng)研制出來(lái)并開(kāi)始申報(bào)審批的專(zhuān)利技術(shù)百多項(xiàng)，像光波微波爐、光波空調(diào)等專(zhuān)利產(chǎn)品已經(jīng)風(fēng)靡全球市

25、場(chǎng)，并成為日本、韓國(guó)等國(guó)外公司模仿的對(duì)象。過(guò)去，由于核心競(jìng)爭(zhēng)力的缺乏，家電業(yè)的話(huà)語(yǔ)權(quán)都在跨國(guó)公司手中，今天，格蘭仕作為全球家電業(yè)的后起之秀，不僅向全球近200個(gè)國(guó)家和地區(qū)供應(yīng)性?xún)r(jià)比更高的成品，而且還被業(yè)界公認(rèn)為微波爐配套能力世界最強(qiáng)的企業(yè)，向包括歐美日在內(nèi)的許多跨國(guó)公司輸出核心技術(shù)、核心零部件和提供技術(shù)服務(wù)。受格蘭仕規(guī)模優(yōu)勢(shì)和高生產(chǎn)力水平的吸引，許多跨國(guó)公司將附加值微薄的微波爐等產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移到格蘭仕。在整合全球一流的技術(shù)、裝備、生產(chǎn)線(xiàn)、管理等優(yōu)秀資源的過(guò)程中，格蘭仕發(fā)揮自身的勞動(dòng)成本優(yōu)勢(shì)和超大規(guī)模生產(chǎn)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)了優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，生產(chǎn)力水平進(jìn)一步提升。加上跨國(guó)公司搬過(guò)來(lái)的生產(chǎn)線(xiàn)及裝備，格蘭仕制造的變壓

26、器等配套元器件一年的產(chǎn)能已突破2000萬(wàn)個(gè)，其中一半左右的產(chǎn)量要返銷(xiāo)到發(fā)達(dá)國(guó)家。除此之外，格蘭仕在磁控管、定時(shí)器、微動(dòng)開(kāi)關(guān)、集成電路、微型電機(jī)等元器件、零部件的生產(chǎn)制造方面同樣達(dá)到了國(guó)際一流水準(zhǔn)。除了在技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、市場(chǎng)創(chuàng)新等方面所做的不懈努力，格蘭仕人長(zhǎng)期以來(lái)在國(guó)際市場(chǎng)上樹(shù)立的信用、信譽(yù)和創(chuàng)新激情也為出口加速發(fā)展創(chuàng)造了條件。格蘭仕人展現(xiàn)給世界的全球名牌家電制造中心不僅是一艘反應(yīng)速度快、技術(shù)支持力強(qiáng)的航母，也是一個(gè)嚴(yán)格按照國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)規(guī)律行事、具有高度責(zé)任感的公司。格蘭仕堅(jiān)信，隨著3萬(wàn)名員工的不斷拼搏、求實(shí)、創(chuàng)新，隨著努力，讓顧客感動(dòng)的經(jīng)營(yíng)和服務(wù)宗旨日益深入人心，格蘭仕的產(chǎn)品國(guó)際化、品牌

27、國(guó)際化都會(huì)取得更大的發(fā)展。（1）格蘭仕在成本領(lǐng)先戰(zhàn)略中如何培育自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力？（2）試分析格蘭仕的核心競(jìng)爭(zhēng)力是如何演變的？3、山東東星表業(yè)積極應(yīng)對(duì)國(guó)際金融危機(jī)東星是一家專(zhuān)業(yè)生產(chǎn)鈦合金和高檔不銹鋼表殼的企業(yè)，年產(chǎn)180萬(wàn)套表殼，90%的產(chǎn)品出口到歐美、日本等發(fā)達(dá)國(guó)家和地區(qū)市場(chǎng)。在國(guó)際金融危機(jī)的沖擊下，在世界手表銷(xiāo)售數(shù)量持續(xù)下滑，計(jì)時(shí)行業(yè)萎靡不振的嚴(yán)峻形勢(shì)下，東星銷(xiāo)售收入和利潤(rùn)仍能穩(wěn)中有升，訂單連續(xù)不斷，工廠滿(mǎn)負(fù)荷生產(chǎn)，比較好地防范了國(guó)際金融危機(jī)的危害。東星積極應(yīng)對(duì)國(guó)際金融危機(jī)，注重經(jīng)營(yíng)體系建設(shè)的主要做法是：優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)：當(dāng)美國(guó)次貸危機(jī)導(dǎo)致的國(guó)際金融危機(jī)開(kāi)始影響歐美、日本等一些發(fā)達(dá)國(guó)家和地區(qū)市場(chǎng)

28、的時(shí)候，東星決策層敏銳地察覺(jué)到國(guó)際金融市場(chǎng)的動(dòng)蕩很可能會(huì)影響到國(guó)際手表市場(chǎng)的消費(fèi)能力。他們從手表銷(xiāo)售景氣報(bào)告中看到，低檔表的銷(xiāo)量持續(xù)下滑，而品牌價(jià)值高的中高檔手表的銷(xiāo)售狀況一直保持平穩(wěn)狀態(tài)。因此，東星果斷地對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行了重新定位，對(duì)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，將中高檔表殼產(chǎn)量由占整個(gè)生產(chǎn)總量的60%調(diào)整到80%。目前，盡管總產(chǎn)量稍有降低，但東星的總產(chǎn)值卻上升了20%。加大技術(shù)革新力度：表殼制造業(yè)通常選用塑膠作為表殼的內(nèi)罩。而東星通過(guò)技術(shù)攻關(guān)，克服尺寸匹配難度大的困難，成功開(kāi)發(fā)并生產(chǎn)出不銹鋼材質(zhì)的表殼內(nèi)罩。由于大幅提升了機(jī)芯固定在表殼中的準(zhǔn)確性和穩(wěn)定性，所以贏得了穩(wěn)定的市場(chǎng)。降低原材料生產(chǎn)成本：歐洲市場(chǎng)的男

29、表表殼外徑一般在50至60mm，內(nèi)徑在30至35mm，而部分坤表的表殼外徑在35mm以?xún)?nèi)。以前，東星把鋼板上裁截男表表殼后的材料作為廢料處理了?，F(xiàn)在，他們用制造男表表殼的邊角余料加工小款坤表表殼，變廢為寶，提高原材料的利用率，節(jié)省的原材料費(fèi)用占到整個(gè)坤表表殼價(jià)值的30%。這個(gè)舉措極大地降低了原材料生產(chǎn)成本。不斷開(kāi)發(fā)適應(yīng)市場(chǎng)要求的新產(chǎn)品。2006年，應(yīng)國(guó)際一家著名手表制造商的要求，東星先后為歐洲兩支世界知名足球隊(duì)設(shè)計(jì)制作了運(yùn)動(dòng)表的表殼。在保留了運(yùn)動(dòng)表手感好、防火、抗壓、抗摔打等原有特點(diǎn)的前提下，東星又將時(shí)尚風(fēng)格充分融入到運(yùn)動(dòng)表殼的造型中，因此得到客戶(hù)的贊賞。由此，東星能夠制造高品質(zhì)表殼的聲譽(yù)在國(guó)

30、際手表業(yè)引起關(guān)注。后來(lái)，另外一家歐洲手表制造商也慕名而來(lái)。這家手表制造商在為西亞地區(qū)某國(guó)家制造航空飛行員紀(jì)念表時(shí)，專(zhuān)門(mén)找到東星為其制造表殼。此外，東星還曾應(yīng)香港地區(qū)客戶(hù)要求，為其制造了極富濃郁中國(guó)風(fēng)情的特色表殼。由于該款特色表殼造型新穎獨(dú)特，當(dāng)應(yīng)用傳統(tǒng)數(shù)控機(jī)床的加工方式難以達(dá)到對(duì)細(xì)微部位精準(zhǔn)加工要求的時(shí)候，東星創(chuàng)新出不規(guī)則孔切割新技術(shù)，制造出來(lái)的產(chǎn)品滿(mǎn)足了客戶(hù)的要求。堅(jiān)持客戶(hù)至上的服務(wù)原則：歐洲一家專(zhuān)走時(shí)尚路線(xiàn)的著名手表廠商，想在2008年1月舉辦的米蘭時(shí)裝周上推出自己的新款時(shí)裝表。他們開(kāi)出了一張數(shù)量為5萬(wàn)套表殼的訂單。但由于該新款時(shí)裝表殼質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)高，加工難度大，型號(hào)多，使世界上眾多表殼生產(chǎn)廠

31、望而卻步。通常，表殼制造需要造模、沖壓、車(chē)鉗、研磨、組立等多道必要生產(chǎn)工序，常規(guī)型號(hào)表殼制造時(shí)間為40天，加工難度較大的則要50至60天。為滿(mǎn)足客戶(hù)盡快推出新款時(shí)裝表的要求，東星盡最大努力把制造時(shí)間縮短到30天，幫助客戶(hù)解決了燃眉之急。客戶(hù)隨后就把訂單追加到了7.5萬(wàn)套。拓展經(jīng)營(yíng)范圍：2007年6月，日本一家著名精密機(jī)械公司在淄博開(kāi)業(yè)，急需尋求一家高品質(zhì)的鈑金加工供應(yīng)商。此時(shí)，美國(guó)次貸危機(jī)的影響已經(jīng)開(kāi)始在國(guó)際市場(chǎng)顯現(xiàn)。為避免單一表殼生產(chǎn)難以抵抗國(guó)際市場(chǎng)動(dòng)蕩的危險(xiǎn)，東星決定開(kāi)拓鈑金加工這個(gè)生產(chǎn)項(xiàng)目，以穩(wěn)定主業(yè)，拓展和壘實(shí)企業(yè)贏利根基。東星在短短3個(gè)月內(nèi)，克服技術(shù)上的種種困難，根據(jù)客戶(hù)要求不斷提升

32、鈑金加工質(zhì)量，以細(xì)致周到的追蹤服務(wù)，最終贏得了客戶(hù)的長(zhǎng)期購(gòu)貨定單。此外，他們還增加了生產(chǎn)計(jì)量器具、金表殼和成表組裝等新項(xiàng)目，使企業(yè)又新增加了多個(gè)經(jīng)營(yíng)贏利平臺(tái)。降低勞動(dòng)力成本：在表殼制造行業(yè)，月產(chǎn)20萬(wàn)套表殼需要配置1000名員工。東星長(zhǎng)期致力于多技能工的培養(yǎng)和高級(jí)技工的梯隊(duì)建設(shè)，全體員工都掌握了2項(xiàng)跨工種技能，有45%的員工還掌握了3項(xiàng)甚至更多技能。由于多技能工隊(duì)伍不斷壯大，東星表業(yè)月產(chǎn)20萬(wàn)套表殼只需800人，使人力資源配置達(dá)到最優(yōu)，大大降低了勞動(dòng)力成本，提高了利潤(rùn)率。注重以人為本的企業(yè)文化建設(shè)：東星始終堅(jiān)定地認(rèn)為人才是企業(yè)最重要的財(cái)富，企業(yè)要和員工共同成長(zhǎng)。1997年，東南亞發(fā)生金融危機(jī)時(shí)

33、，東星的訂單曾受到嚴(yán)重影響，甚至一度減少了80%。在那段艱難的日子里，東星將保證員工收入當(dāng)作第一任務(wù)，從企業(yè)積累中撥出專(zhuān)款支付員工工資，不但沒(méi)有裁減一名員工，還保證工人不減少收入。由于企業(yè)聚合力大為增強(qiáng)，東星順利渡過(guò)了東南亞金融危機(jī)的艱難時(shí)期。面對(duì)此次國(guó)際金融危機(jī)，東星表示要堅(jiān)定信心，克服不利因素，發(fā)揮經(jīng)營(yíng)體系建設(shè)比較完善的優(yōu)勢(shì)，積極應(yīng)對(duì)國(guó)際金融危機(jī)的挑戰(zhàn)。不經(jīng)歷風(fēng)雨怎么見(jiàn)彩虹？在國(guó)際金融危機(jī)結(jié)束的時(shí)候，東星一定會(huì)獲得更大的發(fā)展空間?？偨?jīng)理?xiàng)畋鶟M(mǎn)懷信心地對(duì)記者說(shuō)。分析山東東星表業(yè)能夠積極應(yīng)對(duì)國(guó)際金融危機(jī)的成功之處。附：案例分析練習(xí)題參考答案要點(diǎn)（說(shuō)明：同學(xué)們可以在要點(diǎn)的基礎(chǔ)上進(jìn)行擴(kuò)展）1、解答

34、:（1）1966年，美國(guó)哈佛大學(xué)教授維農(nóng)產(chǎn)品壽命周期理論。產(chǎn)品壽命周期理論將產(chǎn)品市場(chǎng)運(yùn)動(dòng)的普遍現(xiàn)象產(chǎn)品創(chuàng)新、成熟與標(biāo)準(zhǔn)化三個(gè)階段的變更，用于解釋美國(guó)企業(yè)戰(zhàn)后對(duì)外直接投資的動(dòng)機(jī)、時(shí)機(jī)和區(qū)位選擇。在產(chǎn)品的創(chuàng)新階段，企業(yè)有在國(guó)內(nèi)選擇生產(chǎn)地點(diǎn)的固有傾向。在產(chǎn)品的成熟階段，發(fā)明國(guó)必須對(duì)外投資（投資地區(qū)一般是那些收入水平和技術(shù)水平與母國(guó)相似的地區(qū)），并設(shè)立子公司，進(jìn)行就地生產(chǎn)，以便維持和擴(kuò)大出口市場(chǎng)，保障自己的利益。在產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化階段，產(chǎn)品和技術(shù)都已完全標(biāo)準(zhǔn)化，發(fā)明者要生產(chǎn)或裝配業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到勞動(dòng)力成本低的發(fā)展中國(guó)家，國(guó)外生產(chǎn)的仿制品可能導(dǎo)致原來(lái)的發(fā)明創(chuàng)造國(guó)或國(guó)外子公司進(jìn)口該產(chǎn)品。（2）經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程中，世界

35、技術(shù)的迅速普及，維農(nóng)的產(chǎn)品壽命周期理論在以下三個(gè)方面存在局限：第一，不斷加快的新產(chǎn)品引進(jìn)步伐和創(chuàng)新領(lǐng)先時(shí)間的縮短，使公司從陳舊的多中心營(yíng)銷(xiāo)方式向全球市場(chǎng)觀念轉(zhuǎn)變；第二，在產(chǎn)品壽命周期中對(duì)資源進(jìn)行有預(yù)見(jiàn)性的開(kāi)發(fā)，使得精明的公司在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝；第三，在全球范圍對(duì)不同地點(diǎn)和公司的資源進(jìn)行更為積極的管理，使公司在競(jìng)爭(zhēng)中占有先動(dòng)優(yōu)勢(shì)。上述兩個(gè)案例表明，在當(dāng)今世界，經(jīng)濟(jì)全球化與技術(shù)信息化的發(fā)展如此迅速，跨國(guó)企業(yè)如果仍然按照產(chǎn)品壽命周期理論所描述的步驟，采用逐國(guó)各個(gè)突破的方式，在產(chǎn)品壽命周期的不同階段選擇相應(yīng)的最佳生產(chǎn)地點(diǎn)，打開(kāi)不同國(guó)家的市場(chǎng)，那么其他的全球競(jìng)爭(zhēng)者就很可能在較短的時(shí)間內(nèi)以類(lèi)似產(chǎn)品迅速占領(lǐng)世界市場(chǎng)，從而取代前者最初的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因此，對(duì)于許多跨國(guó)公司而言，具備從其內(nèi)部和全球范圍同時(shí)獲取重要資源的能力，在全球范圍內(nèi)更為有效地協(xié)調(diào)管理研究開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)制造和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)，發(fā)展一個(gè)完善的資源尋求戰(zhàn)略已變得極其迫切。2、解答:（1）