華為績效管理案例

1、華為技術(shù)有限公司的 3W 績效管理一、公司背景華為技術(shù)有限公司是一家生產(chǎn)銷售電信設(shè)備的員工持股民營科技公司，于 1988 年成立于中國深圳。華為的主要營業(yè)范圍是交換，傳輸無線和數(shù)據(jù)通信類電信產(chǎn)品，在電信領(lǐng)域?yàn)槭澜绺鞯氐目蛻籼峁┚W(wǎng)絡(luò)設(shè)備、服務(wù)和解決方案。2010 年，華為銷售收入達(dá) 1852 億元（人民幣），同比增長 24.2%,已經(jīng)成功躋身全球第二大綜合通信設(shè)備提供商。根據(jù)美國財富雜志公布的數(shù)據(jù)，華為 2009 年的銷售額達(dá) 218.21 億美元（1491 億元人民幣），凈利潤達(dá) 26.72 億美元（183 億元人民幣），成為繼聯(lián)想之后，成功闖入世界 500 強(qiáng)的第二家中國民營科技企業(yè)，也是

2、500強(qiáng)中唯一一家沒有上市的公司， 排名第 397 位。 另外據(jù)中新社紐約 12 月 22 日電 2010年度世界品牌 500 強(qiáng)”（TheWorld500MostInfluentialBrands 和行榜，華為集團(tuán)再次入選。 海外科技雜志 FastCompany 三月初也評出了 2011 年全球最具創(chuàng)新能力的公司，中國的華為排名第 18 位，為中國品牌最高名次。華為在企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域取得的巨大發(fā)展我們有目共睹， 那么又是什么支撐著企業(yè)的發(fā)展呢？原華為 HR 副總吳建國如是說：“華為，在向世界級企業(yè)邁進(jìn)的過程中，卓有成效的人力資源管理體系，是締造華為一個個神話最有利的發(fā)動機(jī)和保障器。尤其是作為人力

3、資源管理體系三大基石之一的績效管理（另外兩個是任職資格和股權(quán)激勵），更為企業(yè)的發(fā)展注入了強(qiáng)大動力?，F(xiàn)在我們就來看看華為是怎樣將卓越的績效管理轉(zhuǎn)化成生產(chǎn)力的，而這也正是中國民營企業(yè)最有益的學(xué)習(xí)和借鑒。、3W績效管理1、WH華為績效管理的目的績效作為組織和個人的成果和價值體現(xiàn)， 代表了組織活動和個體活動的全部意義，績效的重要性不言而喻。華為總裁任正非一再強(qiáng)調(diào)要創(chuàng)造高績效的企業(yè)文化，將績效文化視為企業(yè)生存之本，發(fā)展之源，并上升為戰(zhàn)略高度加以實(shí)施。用一句話來概括，華為績效管理的目的就是將公司的目標(biāo)使命化，華為有多成功取決于每一位員工在多大程度上實(shí)現(xiàn)自己的工作目標(biāo)。和競爭企業(yè)中興通訊一樣，華為在績效考核

4、中也實(shí)施強(qiáng)制分布原則，這也是眼下許多企業(yè)用來優(yōu)化內(nèi)部人力資源架構(gòu)的通用做法?？冃Э己税凑諉T工比例來固定分配，分為ABCD四個檔次， A檔次一般占員工總數(shù)的5%左右， B檔次占45%,C檔次占45%,還有 5%的員工將被視作最后一檔：待查。三級主管以下季度考、中高層管理人員半年述職一次，在考核的同時，設(shè)定下季度的目標(biāo)。但與一般企業(yè)的績效強(qiáng)制分布不同的是，公司對績效考核目的的理解，不是把它僅僅當(dāng)作一種增壓獎懲的依據(jù)。而是從企業(yè)角度而言，在公司發(fā)展競爭，人才優(yōu)勝劣汰的過程中更追求淘汰是否合理?？冃Э己说母灸康牟皇菫榱瞬脝T，而是為了通過考核把大家放在適合的崗位上，保證每個人的能力都是能夠?qū)崿F(xiàn)績效目標(biāo)

5、的，然后通過個人績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)來完成公司的總體戰(zhàn)略目標(biāo)。比如華為的考核規(guī)定“對不勝任工作的員工，應(yīng)該安排培訓(xùn)以促使其業(yè)績改進(jìn)，或者調(diào)整崗位。如果培訓(xùn)或換崗后仍不能勝任的，才進(jìn)行淘汰考慮?！彼目冃Ч芾碚嬲龔膯T工內(nèi)在方面進(jìn)行管理，通過以責(zé)任、員工能力、貢獻(xiàn)為核心的績效標(biāo)準(zhǔn)及相應(yīng)的評價手段和價值分配機(jī)制將公司的目標(biāo)與員工的個人需求和利益捆綁在一起，從而將公司的目標(biāo)內(nèi)化為員工個人的使命和責(zé)任。2、WHA華為績效管理考什么績效考核機(jī)制有三個方面，一是責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向、關(guān)鍵事件個人行為的結(jié)果評價考核；二是基于公司戰(zhàn)略分層分級述職，即 PBC（個人績效承諾）承諾和期望績效的完成程度；三是基于各級職位按任職資格

6、標(biāo)準(zhǔn)，考核員工實(shí)際能力是否達(dá)到任職要求。評價過程中，業(yè)務(wù)部門有評價權(quán)，人力資源體系有建議權(quán)，主管有審核權(quán)，三權(quán)共同協(xié)調(diào)配合，為績效管理保駕護(hù)航。華為長期執(zhí)行基于客戶需求導(dǎo)向的人力資源管理制度。客戶滿意度是從總裁到各級員工的重要考核指標(biāo)之一。而且華為的外部客戶滿意度專門委托蓋洛普公司進(jìn)行調(diào)查?？蛻粜枨髮?dǎo)向和為客戶服務(wù)蘊(yùn)含在員工招聘、選拔、培訓(xùn)教育和考核評價之中，強(qiáng)化對客戶服務(wù)貢獻(xiàn)的關(guān)注。比如華為注重人才選拔，但是前 3 名的學(xué)生不考慮，因?yàn)槿A為不招以自我為中心的學(xué)生，因?yàn)樗麄兒茈y做到以客戶為中心。華為負(fù)責(zé)招聘的人力資源部人員說：“現(xiàn)在很多人強(qiáng)調(diào)技能，其實(shí)比技能更重要的是毅力，比毅力更重要的是品德

7、，比品德更重要的是胸懷，要讓客戶找到感覺，這是我們公司一貫的要求和宗旨?！睂τ诓煌瑢蛹壍膯T工，華為考察的側(cè)重點(diǎn)也各不相同，要求越高級的干部，越要關(guān)注長期發(fā)展。中、高級干部也要分程度不同的關(guān)注中、長期利益。而基層員工主要關(guān)注現(xiàn)實(shí)任務(wù)的完成，以及自我進(jìn)步。為此，華為實(shí)行了權(quán)重不同的，分別關(guān)注長期、中期、短期利益的合理架構(gòu)，以及相適應(yīng)的激勵機(jī)制。止匕外，華為還明確加強(qiáng)對員工的思想道德品質(zhì)的考核，以及對員工的誠信進(jìn)行記錄。注重對職工責(zé)任心，使命感，團(tuán)隊精神，工作能力，思想道德品質(zhì)的評議。在考評的過程中全面推行團(tuán)隊測評體系。團(tuán)隊測評的核心理念是：員工不僅要關(guān)注個人績效，還要重視團(tuán)隊績效。素質(zhì)是績效的前提

8、和保證，高素質(zhì)為創(chuàng)造高績效提供了起點(diǎn)和可能。績效和素質(zhì)哪一方面都不能偏廢。光有素質(zhì)，沒有績效，就可能造成部門的虛假繁榮；有好的績效，沒有好的素質(zhì)，就無法帶出一個優(yōu)秀的團(tuán)隊。總之，公司通過強(qiáng)調(diào)責(zé)任、使命和能力的綜合平衡，使每一個充分認(rèn)同華為核心價值觀的員工都能找到自己合適的職業(yè)定位和發(fā)展通道。3、HOW華為績效管理怎么管2006 年 3 月，人力資源部負(fù)責(zé)招聘工作的孫維拿到了自己的主要考核指標(biāo)：一是滿足公司某研發(fā)部門新產(chǎn)品研發(fā)人手不足的需求，二是完成人力資源管理工作，三是完成對某銷售部門新進(jìn)員工的入職培訓(xùn)?？梢钥闯觯@三個指標(biāo)是從不同角度為孫維設(shè)置的。第一個指標(biāo)是從公司目標(biāo)的角度自上而下往下分解

9、、支撐公司戰(zhàn)略。第二個指標(biāo)基于崗位職責(zé)，職能部門崗位工作的一大特點(diǎn)是與戰(zhàn)略結(jié)合不是非常緊密，但每個崗位還是有其突出貢獻(xiàn)表現(xiàn)方式的，這些表現(xiàn)方式就可作為一個關(guān)鍵指標(biāo)來考核。第三個指標(biāo)基于流程或客戶，職能部門是保證生產(chǎn)銷售部門服務(wù)質(zhì)量的，與這些業(yè)務(wù)部門組成完整的流程，如果某部門提供的服務(wù)質(zhì)量沒有跟上，可能就會造成業(yè)務(wù)部門的滯后?！叭绻麤]能及時完成對新進(jìn)員工的入職培訓(xùn)，肯定會影響銷售部門在 4 月份的市場銷售業(yè)績?！睂O維說。在孫維的考核指標(biāo)中，還可以看到，工作內(nèi)容越來越強(qiáng)調(diào)用數(shù)字說明工作的完成情況，即努力量化業(yè)務(wù)指標(biāo)，比如在他的工作計劃書中，“招聘成功率”及“新聘員工的離職率”代替了原來的“是否招到

10、人”的考核條目。實(shí)施公司 HR 信息的管理或上報提交的工作被分解為“員工人力資源信息與實(shí)際情況的吻合程度”、“員工信息有變動的時候是否及時更新（如每周更新）”、“是否按時上報”等考核指標(biāo)，把這些指標(biāo)套進(jìn) A、B、C、D、E 五級評分標(biāo)準(zhǔn)中進(jìn)行評估，如此，對員工的工作要求就一目了然了。針對績效考核，華為根據(jù)公司戰(zhàn)略，采取綜合平衡記分卡的辦法。綜合平衡記分卡是華為整個戰(zhàn)略實(shí)施的一種工具，其核心思想是通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程及華為在學(xué)習(xí)和成長 4 個方面相互驅(qū)動的因果關(guān)系來實(shí)現(xiàn)華為的戰(zhàn)略目標(biāo)。平衡記分卡關(guān)鍵在于平衡：關(guān)于短期目標(biāo)和長期目標(biāo)的平衡；收益增長目標(biāo)和潛力目標(biāo)的平衡；財務(wù)目標(biāo)與非財務(wù)目標(biāo)

11、的平衡；產(chǎn)出目標(biāo)和績效驅(qū)動因素的平衡及外部市場目標(biāo)和內(nèi)部關(guān)鍵過程績效的平衡。華為從戰(zhàn)略指標(biāo)體系到每一個人的 PBC（個人事業(yè)承諾）指標(biāo)，都經(jīng)過評分記分卡來達(dá)到長短、財務(wù)非財務(wù)等各個方面的平衡。而且全球技術(shù)服務(wù)部為了保證績效管理有效實(shí)施，開發(fā)了績效管理的電子化流程。所有員工每季度在考評電子流中進(jìn)行個人績效承諾，主管則通過考評電子流進(jìn)行量化考核和業(yè)務(wù)改進(jìn)溝通。另外機(jī)關(guān)職能部門各級主管和辦事處主管一樣，都需要簽訂績效承諾書，績效目標(biāo)每季度上網(wǎng)公布。對于績效管理中重要的一環(huán)，績效考評結(jié)果的反饋也是華為極為重視的?？荚u結(jié)果一方面納入升遷和薪酬依據(jù)，另一方面作為績效改進(jìn)的內(nèi)容之一，如果調(diào)查發(fā)現(xiàn)績效考評后期

12、望目標(biāo)和績效實(shí)際存有落差而沒有員工后期的績效溝通的話，將給予該部門主管紅牌警告。這說明公司也充分認(rèn)識到，金無足赤，人無完人，績效結(jié)果不好可能有多方面的原因，要給予他們更多的機(jī)會，通過不斷的改進(jìn)鍛煉，最終希望其將劣勢轉(zhuǎn)化為勝勢。當(dāng)然，前提是員工能認(rèn)識到自己的問題所在，這也是華為績效管理最重要的目的之一。最后需要強(qiáng)調(diào)的是，華為的績效做得好，不僅在于績效管理內(nèi)部從績效計劃、績效實(shí)施與管理、績效評估到績效反饋形成了系統(tǒng)的良性循環(huán)，還在于與人力資源開發(fā)管理中的其他模塊相互呼應(yīng)，形成了相互作用的整體?？冃Ч芾砼c企業(yè)職位體系、任職資格體系、人員的選拔和培養(yǎng)體系、薪酬管理體系密切聯(lián)系在一起。比如，對員工任職職位的要求與任職資格標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計，就要充分體現(xiàn)績效管理中優(yōu)秀員工的品德、素質(zhì)和責(zé)任組合情況。還有員工的升遷要依據(jù)績效管理的結(jié)果，比如新干部任命前要進(jìn)行 360 度的考察，即在主管、下屬和周邊全面評價干部的任職情況。考察干部后還要進(jìn)行