財(cái)務(wù)戰(zhàn)略案例研究

1、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略案例研究財(cái)務(wù)戰(zhàn)略案例研究案例十四案例十四深科新出售深佳和深科新出售深佳和 要求：要求： ( (一一) )重點(diǎn)掌握：重點(diǎn)掌握： l l對公司背景的了解；對公司背景的了解； 2 2出售深佳和時面臨的境況；出售深佳和時面臨的境況； 3 3對該案例的關(guān)注點(diǎn)對該案例的關(guān)注點(diǎn)( (出售利弊權(quán)衡、出售時出售利弊權(quán)衡、出售時機(jī)的選擇是否恰當(dāng)、出售價格是否合適機(jī)的選擇是否恰當(dāng)、出售價格是否合適) )。 ( (二二) )般掌握：般掌握： 公司法公司法(1999(1999年年) )關(guān)于公司合并或者分立的關(guān)于公司合并或者分立的規(guī)定。規(guī)定。 一、對公司背景的了解一、對公司背景的了解 從多元化到一元化的調(diào)整；從多

2、元化到一元化的調(diào)整； 主營業(yè)務(wù)情況；主營業(yè)務(wù)情況； 財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)情況；財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)情況； 公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)（大股東華潤的結(jié)構(gòu)）；公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)（大股東華潤的結(jié)構(gòu)）； 配股資金使用；配股資金使用；二、出售深佳和時面臨的境況二、出售深佳和時面臨的境況 面臨強(qiáng)大的競爭對手；面臨強(qiáng)大的競爭對手； 產(chǎn)業(yè)集中度不夠；產(chǎn)業(yè)集中度不夠； 權(quán)益資本融資受限；權(quán)益資本融資受限； 經(jīng)營風(fēng)險不確定導(dǎo)致對財(cái)務(wù)杠桿利用的經(jīng)營風(fēng)險不確定導(dǎo)致對財(cái)務(wù)杠桿利用的謹(jǐn)慎；謹(jǐn)慎； 零售業(yè)深佳和的現(xiàn)狀（盈利能力、擴(kuò)張零售業(yè)深佳和的現(xiàn)狀（盈利能力、擴(kuò)張狀況、未來發(fā)展）；狀況、未來發(fā)展）；三、對該案例的關(guān)注點(diǎn)三、對該案例的關(guān)注點(diǎn) 出售的利弊權(quán)衡；出售

3、的利弊權(quán)衡； 出售時機(jī)的選擇是否恰當(dāng)？出售時機(jī)的選擇是否恰當(dāng)？ 出售價格是否合適？出售價格是否合適？ 1 1）參照上市公司同行業(yè)可比指標(biāo)，按）參照上市公司同行業(yè)可比指標(biāo)，按1818倍市盈率計(jì)算。倍市盈率計(jì)算。 2 2）考慮佳和的成長性，自由現(xiàn)金流量估）考慮佳和的成長性，自由現(xiàn)金流量估值。值。自由現(xiàn)金流量的含義：自由現(xiàn)金流量的含義： 指企業(yè)所得稅后、資本支出后的營業(yè)現(xiàn)指企業(yè)所得稅后、資本支出后的營業(yè)現(xiàn)金流量金流量 即在企業(yè)正常的資產(chǎn)維護(hù)滿足后的即在企業(yè)正常的資產(chǎn)維護(hù)滿足后的“剩剩余余”現(xiàn)金流量。與經(jīng)營現(xiàn)金流量不同。現(xiàn)金流量。與經(jīng)營現(xiàn)金流量不同。 該指標(biāo)充分顯示企業(yè)的實(shí)力，常用于評該指標(biāo)充分顯示企

4、業(yè)的實(shí)力，常用于評估企業(yè)價值。估企業(yè)價值。自由現(xiàn)金流量估值（貼現(xiàn)）自由現(xiàn)金流量估值（貼現(xiàn)）TVTVFCFFCF（1+WACC1+WACC）V V（1+WACC1+WACC）TVTV公司內(nèi)含價值公司內(nèi)含價值WACCWACC加權(quán)資本成本率加權(quán)資本成本率V Vt t時刻企業(yè)的終值時刻企業(yè)的終值FCFFCF自由現(xiàn)金流量自由現(xiàn)金流量企業(yè)的價值企業(yè)的價值TVTV依賴于：依賴于： 未來長期的自由現(xiàn)金流量的規(guī)模和未來長期的自由現(xiàn)金流量的規(guī)模和節(jié)奏；節(jié)奏； 收益持續(xù)的時間長短收益持續(xù)的時間長短 未來投資的市場必要收益率未來投資的市場必要收益率 公司現(xiàn)在和未來的投資風(fēng)險公司現(xiàn)在和未來的投資風(fēng)險 對非關(guān)聯(lián)方利益的影

5、響。該交易是對非關(guān)聯(lián)方利益的影響。該交易是典型的關(guān)聯(lián)方交易。典型的關(guān)聯(lián)方交易。 對華潤和佳和的影響；（香港零售對華潤和佳和的影響；（香港零售業(yè)轉(zhuǎn)讓的市盈率是業(yè)轉(zhuǎn)讓的市盈率是1010倍）倍）四、案例的啟示和思考四、案例的啟示和思考 對一元化和多元化選擇時機(jī)的把握；對一元化和多元化選擇時機(jī)的把握； 對收縮戰(zhàn)略方式的選擇；對收縮戰(zhàn)略方式的選擇； 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)；財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)； 該公司最終完成戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型后所應(yīng)注意的該公司最終完成戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型后所應(yīng)注意的問題；問題； 經(jīng)營風(fēng)險與財(cái)務(wù)風(fēng)險的權(quán)衡。經(jīng)營風(fēng)險與財(cái)務(wù)風(fēng)險的權(quán)衡。 出售的定價如果采取市場競標(biāo)結(jié)果會怎出售的定價如果采取市場競標(biāo)結(jié)果會怎

6、樣樣? ? 你是否同意出售所得高于持有所得？你是否同意出售所得高于持有所得？ 從財(cái)務(wù)可行性和戰(zhàn)略意義上考慮。從財(cái)務(wù)可行性和戰(zhàn)略意義上考慮。盈利管理與分配盈利管理與分配案例九案例九 凌波石化目標(biāo)利潤管理凌波石化目標(biāo)利潤管理 要求：要求： 結(jié)合案例重點(diǎn)掌握結(jié)合案例重點(diǎn)掌握 1 1目標(biāo)利潤管理的主要內(nèi)容；目標(biāo)利潤管理的主要內(nèi)容； 2 2目標(biāo)利潤管理的核心；目標(biāo)利潤管理的核心； 3 3具有特色的凌波石化財(cái)務(wù)管具有特色的凌波石化財(cái)務(wù)管理體系。理體系。 一、目標(biāo)利潤規(guī)劃一、目標(biāo)利潤規(guī)劃 1 1影響目標(biāo)利潤規(guī)劃的因素影響目標(biāo)利潤規(guī)劃的因素 2 2目標(biāo)利潤的確定。銷售利潤率、資本報(bào)酬目標(biāo)利潤的確定。銷售利潤率

7、、資本報(bào)酬率、資產(chǎn)收益率的選擇。率、資產(chǎn)收益率的選擇。 3 3目標(biāo)利潤的測算目標(biāo)利潤的測算 （1 1）順序遞延法：以市場價格和成本水平推）順序遞延法：以市場價格和成本水平推算產(chǎn)銷方案的盈利性；算產(chǎn)銷方案的盈利性； （2 2）兩點(diǎn)控制法：以目標(biāo)利潤推算保本點(diǎn)和）兩點(diǎn)控制法：以目標(biāo)利潤推算保本點(diǎn)和保利點(diǎn)；保利點(diǎn)； （3 3）滾動遞延分解法：以上述方法為基礎(chǔ)，）滾動遞延分解法：以上述方法為基礎(chǔ)，對全年利潤滾動測算。對全年利潤滾動測算。 4 4目標(biāo)利潤的分解目標(biāo)利潤的分解 二、過程控制 1 1市場營銷（擴(kuò)大銷售）市場營銷（擴(kuò)大銷售） 2 2財(cái)務(wù)控制財(cái)務(wù)控制 目標(biāo)成本控制與分解：變動成本、固定目標(biāo)成本控

8、制與分解：變動成本、固定成本控制成本控制 3 3信息反饋信息反饋三結(jié)果考評三結(jié)果考評 目標(biāo)利潤管理通過利潤指標(biāo)的確定，為目標(biāo)利潤管理通過利潤指標(biāo)的確定，為企業(yè)的經(jīng)營確立了奮斗目標(biāo)；通過過程企業(yè)的經(jīng)營確立了奮斗目標(biāo)；通過過程控制充分利用和組合有限的資源；通過控制充分利用和組合有限的資源；通過結(jié)果考核和相應(yīng)的激勵措施充分調(diào)動全結(jié)果考核和相應(yīng)的激勵措施充分調(diào)動全員的積極性?？梢?，目標(biāo)利潤管理對財(cái)員的積極性?？梢姡繕?biāo)利潤管理對財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)具有重大意義。務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)具有重大意義。 綜合案例題綜合案例題1：大力推進(jìn)預(yù)算管理細(xì)化財(cái)務(wù)控制大力推進(jìn)預(yù)算管理細(xì)化財(cái)務(wù)控制 ( (一一) )基本案情基本案情：濰坊

9、亞星集團(tuán)公司目前擁有兩：濰坊亞星集團(tuán)公司目前擁有兩個控股子公司、三個全資子公司和十幾個分支個控股子公司、三個全資子公司和十幾個分支機(jī)構(gòu)。近年來，亞星集團(tuán)逐步建立和完善了一機(jī)構(gòu)。近年來，亞星集團(tuán)逐步建立和完善了一套切合本企業(yè)實(shí)際的以財(cái)務(wù)管理為中心的企業(yè)套切合本企業(yè)實(shí)際的以財(cái)務(wù)管理為中心的企業(yè)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行新機(jī)制，把企業(yè)全面預(yù)算控制制度作經(jīng)濟(jì)運(yùn)行新機(jī)制，把企業(yè)全面預(yù)算控制制度作為貫徹落實(shí)以財(cái)務(wù)管理為中心的基本制度。在為貫徹落實(shí)以財(cái)務(wù)管理為中心的基本制度。在內(nèi)容上，全面預(yù)算體系具體包括內(nèi)容上，全面預(yù)算體系具體包括8 8個預(yù)算：資個預(yù)算：資本性支出預(yù)算、銷售預(yù)算、產(chǎn)量預(yù)算、采購預(yù)本性支出預(yù)算、銷售預(yù)算、產(chǎn)量

10、預(yù)算、采購預(yù)算、成本預(yù)算、各項(xiàng)費(fèi)用預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算和總算、成本預(yù)算、各項(xiàng)費(fèi)用預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算和總預(yù)算。預(yù)算。 亞星集團(tuán)全面預(yù)算的編制按時間分為年度預(yù)算亞星集團(tuán)全面預(yù)算的編制按時間分為年度預(yù)算編制和月度預(yù)算編制。月度預(yù)算是為確保年度編制和月度預(yù)算編制。月度預(yù)算是為確保年度預(yù)算的實(shí)現(xiàn)，經(jīng)過科學(xué)地計(jì)劃組織與分析，結(jié)預(yù)算的實(shí)現(xiàn)，經(jīng)過科學(xué)地計(jì)劃組織與分析，結(jié)合本企業(yè)不同時期動態(tài)的生產(chǎn)經(jīng)營情況進(jìn)行編合本企業(yè)不同時期動態(tài)的生產(chǎn)經(jīng)營情況進(jìn)行編制。具體明確制。具體明確6個要點(diǎn)：（個要點(diǎn)：（1）預(yù)算編制原則：）預(yù)算編制原則：先急后緩、統(tǒng)籌兼顧、量入為出。（先急后緩、統(tǒng)籌兼顧、量入為出。（2）預(yù)算）預(yù)算編制程序：自上而

11、下。自下而上、上下結(jié)合。編制程序：自上而下。自下而上、上下結(jié)合。（3）預(yù)算編制基礎(chǔ)：集團(tuán)年度預(yù)測目標(biāo)。（）預(yù)算編制基礎(chǔ)：集團(tuán)年度預(yù)測目標(biāo)。（4）預(yù)算編制重點(diǎn)：銷售預(yù)算。（預(yù)算編制重點(diǎn)：銷售預(yù)算。（5）預(yù)算前提：）預(yù)算前提：企業(yè)方針、目標(biāo)、利潤。（企業(yè)方針、目標(biāo)、利潤。（6）預(yù)算指標(biāo)的確）預(yù)算指標(biāo)的確定：年度預(yù)算股東大會審議批準(zhǔn)，月度預(yù)算董定：年度預(yù)算股東大會審議批準(zhǔn)，月度預(yù)算董事會審議批準(zhǔn)。事會審議批準(zhǔn)。 全面預(yù)算編制緊緊圍繞資金收支兩條線，涉及企全面預(yù)算編制緊緊圍繞資金收支兩條線，涉及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的方方面面，將產(chǎn)供銷、人財(cái)物業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的方方面面，將產(chǎn)供銷、人財(cái)物全部納入預(yù)算范圍，每個

12、環(huán)節(jié)疏而不漏。具體細(xì)全部納入預(yù)算范圍，每個環(huán)節(jié)疏而不漏。具體細(xì)化到：化到：銷售收入、稅金、利潤及利潤分配預(yù)算；銷售收入、稅金、利潤及利潤分配預(yù)算；產(chǎn)品產(chǎn)量、生產(chǎn)成本、銷售費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)產(chǎn)品產(chǎn)量、生產(chǎn)成本、銷售費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算；算；材料、物資、設(shè)備采購預(yù)算；材料、物資、設(shè)備采購預(yù)算；工資及獎工資及獎金支出預(yù)算；金支出預(yù)算；大、中、小修預(yù)算；大、中、小修預(yù)算；固定資產(chǎn)固定資產(chǎn)基建、技改、折舊預(yù)算；基建、技改、折舊預(yù)算；各項(xiàng)基金提取及使用各項(xiàng)基金提取及使用預(yù)算；預(yù)算；對外投資預(yù)算；對外投資預(yù)算；銀行借款及還款預(yù)算；銀行借款及還款預(yù)算；貨幣資金收支預(yù)算等。預(yù)算編制過程中，每一貨幣資金收支預(yù)算等。預(yù)

13、算編制過程中，每一收支項(xiàng)目的數(shù)字指標(biāo)得依據(jù)充分確實(shí)的材料，并收支項(xiàng)目的數(shù)字指標(biāo)得依據(jù)充分確實(shí)的材料，并總結(jié)出規(guī)律，進(jìn)行嚴(yán)密的計(jì)算，不能隨意編造。總結(jié)出規(guī)律，進(jìn)行嚴(yán)密的計(jì)算，不能隨意編造。全面預(yù)算確定后，層層分解到各分廠、車間、部全面預(yù)算確定后，層層分解到各分廠、車間、部門、處室，各部門再落實(shí)到每個人，從而使每個門、處室，各部門再落實(shí)到每個人，從而使每個人都緊緊圍繞預(yù)算目標(biāo)各負(fù)其責(zé)，各司其職。人都緊緊圍繞預(yù)算目標(biāo)各負(fù)其責(zé)，各司其職。 年度、月度全面預(yù)算下達(dá)后，就成為企業(yè)生產(chǎn)年度、月度全面預(yù)算下達(dá)后，就成為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營經(jīng)濟(jì)運(yùn)行所遵循的基本準(zhǔn)則，在執(zhí)行過程經(jīng)營經(jīng)濟(jì)運(yùn)行所遵循的基本準(zhǔn)則，在執(zhí)行過程中要

14、做到：中要做到： 有效控制。權(quán)限由總經(jīng)理掌握，控制月度各有效控制。權(quán)限由總經(jīng)理掌握，控制月度各預(yù)算項(xiàng)目實(shí)際發(fā)生值與預(yù)算控制計(jì)劃值差額比預(yù)算項(xiàng)目實(shí)際發(fā)生值與預(yù)算控制計(jì)劃值差額比例在例在5之內(nèi)；年度各預(yù)算項(xiàng)目實(shí)際發(fā)生值與之內(nèi)；年度各預(yù)算項(xiàng)目實(shí)際發(fā)生值與預(yù)算控制比例差額比例在預(yù)算控制比例差額比例在45之內(nèi)，如遇特之內(nèi)，如遇特殊突發(fā)事件超出年度預(yù)算、月度預(yù)算差額控制殊突發(fā)事件超出年度預(yù)算、月度預(yù)算差額控制比例的開支項(xiàng)目，則由開支部門提出書面申請，比例的開支項(xiàng)目，則由開支部門提出書面申請，按程序逐級申報(bào)并經(jīng)原批準(zhǔn)機(jī)構(gòu)審議通過后實(shí)按程序逐級申報(bào)并經(jīng)原批準(zhǔn)機(jī)構(gòu)審議通過后實(shí)施。施。 信息及時反饋。建立信息反饋

15、系統(tǒng)，對各公信息及時反饋。建立信息反饋系統(tǒng)，對各公司、部門執(zhí)行預(yù)算的情況進(jìn)行跟蹤監(jiān)控，不斷司、部門執(zhí)行預(yù)算的情況進(jìn)行跟蹤監(jiān)控，不斷調(diào)整執(zhí)行偏差，確保預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。調(diào)整執(zhí)行偏差，確保預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 在銷售環(huán)節(jié)，財(cái)務(wù)部門通過計(jì)算機(jī)統(tǒng)一在銷售環(huán)節(jié)，財(cái)務(wù)部門通過計(jì)算機(jī)統(tǒng)一開票的方式實(shí)施監(jiān)控，對每個客戶建立開票的方式實(shí)施監(jiān)控，對每個客戶建立應(yīng)收賬款業(yè)務(wù)結(jié)算卡，應(yīng)收賬款超過一應(yīng)收賬款業(yè)務(wù)結(jié)算卡，應(yīng)收賬款超過一定限額，則停止開票，避免壞賬。同時，定限額，則停止開票，避免壞賬。同時，財(cái)務(wù)部門根據(jù)每天的銷售和回款情況，財(cái)務(wù)部門根據(jù)每天的銷售和回款情況，編制銷售日報(bào)和收款日報(bào)，及時向有關(guān)編制銷售日報(bào)和收款日報(bào)

16、，及時向有關(guān)部門和領(lǐng)導(dǎo)反饋收入預(yù)算的執(zhí)行情況，部門和領(lǐng)導(dǎo)反饋收入預(yù)算的執(zhí)行情況，確保銷售預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。確保銷售預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 在物資采購環(huán)節(jié)，財(cái)務(wù)部門嚴(yán)格審核每筆業(yè)務(wù)在物資采購環(huán)節(jié)，財(cái)務(wù)部門嚴(yán)格審核每筆業(yè)務(wù)有無計(jì)劃處簽發(fā)的有無計(jì)劃處簽發(fā)的“采購計(jì)劃通知單采購計(jì)劃通知單”、有無、有無審計(jì)處審簽并蓋章的經(jīng)濟(jì)合同和審計(jì)處審簽并蓋章的經(jīng)濟(jì)合同和“價格審核通價格審核通知單知單”、有無財(cái)務(wù)預(yù)算、專用發(fā)票是否規(guī)范等。、有無財(cái)務(wù)預(yù)算、專用發(fā)票是否規(guī)范等。財(cái)務(wù)部門對每個供應(yīng)商建立應(yīng)付賬款業(yè)務(wù)結(jié)算財(cái)務(wù)部門對每個供應(yīng)商建立應(yīng)付賬款業(yè)務(wù)結(jié)算卡，根據(jù)欠款及供應(yīng)商的信譽(yù)等情況來調(diào)節(jié)付卡，根據(jù)欠款及供應(yīng)商的信譽(yù)等情況來

17、調(diào)節(jié)付款節(jié)奏，爭取最優(yōu)惠的付款方式。各部門從倉款節(jié)奏，爭取最優(yōu)惠的付款方式。各部門從倉庫領(lǐng)料及到財(cái)務(wù)部門報(bào)銷時必須有財(cái)務(wù)部門的庫領(lǐng)料及到財(cái)務(wù)部門報(bào)銷時必須有財(cái)務(wù)部門的會計(jì)派駐員、成本核算員或預(yù)算計(jì)劃處的簽章，會計(jì)派駐員、成本核算員或預(yù)算計(jì)劃處的簽章，各種領(lǐng)料月末統(tǒng)一由預(yù)算計(jì)劃處結(jié)算，從而有各種領(lǐng)料月末統(tǒng)一由預(yù)算計(jì)劃處結(jié)算，從而有效地控制成本及相關(guān)費(fèi)用的開支。財(cái)務(wù)部門根效地控制成本及相關(guān)費(fèi)用的開支。財(cái)務(wù)部門根據(jù)每天的資金支出日報(bào)，及時向各部門和領(lǐng)導(dǎo)據(jù)每天的資金支出日報(bào)，及時向各部門和領(lǐng)導(dǎo)反饋預(yù)算的執(zhí)行情況，控制資金支出。反饋預(yù)算的執(zhí)行情況，控制資金支出。 全面預(yù)算實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)部門對整個生產(chǎn)經(jīng)營活動

18、全面預(yù)算實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)部門對整個生產(chǎn)經(jīng)營活動的動態(tài)監(jiān)控，加強(qiáng)了財(cái)務(wù)部門與其他部門之間的動態(tài)監(jiān)控，加強(qiáng)了財(cái)務(wù)部門與其他部門之間的聯(lián)系，尤其是財(cái)務(wù)部門與購銷業(yè)務(wù)部門的溝的聯(lián)系，尤其是財(cái)務(wù)部門與購銷業(yè)務(wù)部門的溝通。全面預(yù)算控制制度的正常運(yùn)行必須建立在通。全面預(yù)算控制制度的正常運(yùn)行必須建立在規(guī)范的分析和考核的基礎(chǔ)上，財(cái)務(wù)部門依據(jù)某規(guī)范的分析和考核的基礎(chǔ)上，財(cái)務(wù)部門依據(jù)某個時期（月度、年度）企業(yè)靜態(tài)的會計(jì)資料的個時期（月度、年度）企業(yè)靜態(tài)的會計(jì)資料的反映和各部門會計(jì)派駐員掌握的動態(tài)經(jīng)濟(jì)信息，反映和各部門會計(jì)派駐員掌握的動態(tài)經(jīng)濟(jì)信息，全面、系統(tǒng)分析各部門預(yù)算項(xiàng)目的完成情況和全面、系統(tǒng)分析各部門預(yù)算項(xiàng)目的完成情

19、況和存在的問題，并提出糾偏的建議和措施，報(bào)經(jīng)存在的問題，并提出糾偏的建議和措施，報(bào)經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)后協(xié)同職能部門按程序?qū)Ω鞑块T的總經(jīng)理批準(zhǔn)后協(xié)同職能部門按程序?qū)Ω鞑块T的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行全面考核，經(jīng)被考核部門、預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行全面考核，經(jīng)被考核部門、責(zé)任人確認(rèn)后獎懲兌現(xiàn)。責(zé)任人確認(rèn)后獎懲兌現(xiàn)。 全面預(yù)算控制制度的實(shí)施，規(guī)范了企業(yè)全面預(yù)算控制制度的實(shí)施，規(guī)范了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的行為，將企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)經(jīng)營活動的行為，將企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)行為都納入了科學(xué)的管理軌道，基本上行為都納入了科學(xué)的管理軌道，基本上在物資和貨幣資金及經(jīng)營等方面實(shí)現(xiàn)了在物資和貨幣資金及經(jīng)營等方面實(shí)現(xiàn)了企業(yè)資金流、信息流、實(shí)物流的同步控企業(yè)

20、資金流、信息流、實(shí)物流的同步控制，為企業(yè)進(jìn)入市場，以市場為導(dǎo)向打制，為企業(yè)進(jìn)入市場，以市場為導(dǎo)向打下了基礎(chǔ)。下了基礎(chǔ)。 (二二)根據(jù)案例回答下列問題：根據(jù)案例回答下列問題： 1、如何全面、科學(xué)把握全面預(yù)算的完整、如何全面、科學(xué)把握全面預(yù)算的完整內(nèi)涵？內(nèi)涵？ 2、預(yù)算編制有哪些技巧或策略？、預(yù)算編制有哪些技巧或策略？ 3、如何監(jiān)控全面預(yù)算方案的實(shí)施？、如何監(jiān)控全面預(yù)算方案的實(shí)施？ 4、推行和實(shí)施全面預(yù)算控制制度的前提、推行和實(shí)施全面預(yù)算控制制度的前提條件如何把握？條件如何把握？ 1、全面、科學(xué)把握全面預(yù)算的、全面、科學(xué)把握全面預(yù)算的完整內(nèi)涵。完整內(nèi)涵。 亞星集團(tuán)把全面預(yù)算歸納為亞星集團(tuán)把全面預(yù)算

21、歸納為“所有以貨幣及其所有以貨幣及其他數(shù)量形式反映的有關(guān)企業(yè)未來一段時間內(nèi)全他數(shù)量形式反映的有關(guān)企業(yè)未來一段時間內(nèi)全部經(jīng)營活動各項(xiàng)目標(biāo)的行動計(jì)劃與相應(yīng)措施的部經(jīng)營活動各項(xiàng)目標(biāo)的行動計(jì)劃與相應(yīng)措施的數(shù)量說明。全面預(yù)算在企業(yè)管理中的功能和作數(shù)量說明。全面預(yù)算在企業(yè)管理中的功能和作用包括：用包括：用來規(guī)劃企業(yè)在某個計(jì)劃期間的經(jīng)用來規(guī)劃企業(yè)在某個計(jì)劃期間的經(jīng)濟(jì)活動及其成果；濟(jì)活動及其成果；財(cái)務(wù)部門實(shí)施經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)監(jiān)財(cái)務(wù)部門實(shí)施經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)監(jiān)控的依據(jù)；控的依據(jù)；評定考核各公司、部門工作實(shí)績評定考核各公司、部門工作實(shí)績的標(biāo)準(zhǔn)；的標(biāo)準(zhǔn)；利于各公司、部門確定工作目標(biāo)、利于各公司、部門確定工作目標(biāo)、方向；方向；利于集團(tuán)

22、總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。利于集團(tuán)總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。” 看到這些，不難理解西方一些跨國集團(tuán)為什么看到這些，不難理解西方一些跨國集團(tuán)為什么給預(yù)算下的定義是：預(yù)算不是會計(jì)師為會計(jì)目給預(yù)算下的定義是：預(yù)算不是會計(jì)師為會計(jì)目的準(zhǔn)備的會計(jì)工具，而是為確保集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的準(zhǔn)備的會計(jì)工具，而是為確保集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的組織手段。而一些企業(yè)認(rèn)為：預(yù)算主要實(shí)現(xiàn)的組織手段。而一些企業(yè)認(rèn)為：預(yù)算主要是財(cái)務(wù)指標(biāo)，預(yù)算編制主要是財(cái)務(wù)部門的事，是財(cái)務(wù)指標(biāo)，預(yù)算編制主要是財(cái)務(wù)部門的事，與業(yè)務(wù)部門和其他職能部門關(guān)系不大；更有甚與業(yè)務(wù)部門和其他職能部門關(guān)系不大；更有甚者認(rèn)為預(yù)算管理的方針、做法不利于調(diào)動職工者認(rèn)為預(yù)算管理的方針、做法不利于調(diào)動

23、職工的創(chuàng)造性。這些認(rèn)識都是對全面預(yù)算的誤解和的創(chuàng)造性。這些認(rèn)識都是對全面預(yù)算的誤解和歪曲。在一個沒有預(yù)算或者預(yù)算不起作用的企歪曲。在一個沒有預(yù)算或者預(yù)算不起作用的企業(yè)，企業(yè)管理就沒有規(guī)范可言。業(yè)，企業(yè)管理就沒有規(guī)范可言。 2、預(yù)算編制有哪些技巧或策略。、預(yù)算編制有哪些技巧或策略。 亞星集團(tuán)在編制預(yù)算時遵循的六項(xiàng)原則性的要亞星集團(tuán)在編制預(yù)算時遵循的六項(xiàng)原則性的要點(diǎn)是有創(chuàng)新性和操作性的。其中點(diǎn)是有創(chuàng)新性和操作性的。其中“先急后緩、先急后緩、統(tǒng)籌兼顧、量入為出原則統(tǒng)籌兼顧、量入為出原則”、“自上而下、自自上而下、自下而上、上下結(jié)合的程序下而上、上下結(jié)合的程序”和和“預(yù)算編制的前預(yù)算編制的前提是企業(yè)的

24、方針、目標(biāo)和利潤提是企業(yè)的方針、目標(biāo)和利潤”等要點(diǎn)具有廣等要點(diǎn)具有廣泛的適用性，在首次推行全面預(yù)算管理的企業(yè)泛的適用性，在首次推行全面預(yù)算管理的企業(yè)如不分重點(diǎn)與一般，不加區(qū)別地實(shí)施如不分重點(diǎn)與一般，不加區(qū)別地實(shí)施“全方位、全方位、全過程和全員工全過程和全員工”的全面預(yù)算管理，可能事倍的全面預(yù)算管理，可能事倍功半。預(yù)算編制必須有重點(diǎn)，但每個企業(yè)或同功半。預(yù)算編制必須有重點(diǎn)，但每個企業(yè)或同一企業(yè)的不同時期的預(yù)算重點(diǎn)是不相同的，比一企業(yè)的不同時期的預(yù)算重點(diǎn)是不相同的，比如在如在“現(xiàn)金至尊現(xiàn)金至尊”財(cái)務(wù)理念下，可能重點(diǎn)應(yīng)該財(cái)務(wù)理念下，可能重點(diǎn)應(yīng)該是是“現(xiàn)金流量預(yù)算現(xiàn)金流量預(yù)算”。 另外，按另外，按公司

25、法公司法規(guī)定，企業(yè)預(yù)算的規(guī)定，企業(yè)預(yù)算的審批權(quán)歸屬于股東會或董事會。亞星集審批權(quán)歸屬于股東會或董事會。亞星集團(tuán)對預(yù)算審批權(quán)的規(guī)定完全符合法律要團(tuán)對預(yù)算審批權(quán)的規(guī)定完全符合法律要求，當(dāng)然也只能這樣規(guī)定。有些企業(yè)把求，當(dāng)然也只能這樣規(guī)定。有些企業(yè)把預(yù)算審批權(quán)歸屬為經(jīng)理層（如總經(jīng)理），預(yù)算審批權(quán)歸屬為經(jīng)理層（如總經(jīng)理），這是違法的這是違法的“內(nèi)部人控制行為內(nèi)部人控制行為”，必須，必須杜絕。但亞星要求編制月度預(yù)算并規(guī)定杜絕。但亞星要求編制月度預(yù)算并規(guī)定把月度預(yù)算的審批權(quán)歸為董事會，這僅把月度預(yù)算的審批權(quán)歸為董事會，這僅僅從細(xì)化、深化預(yù)算管理的角度是必要僅從細(xì)化、深化預(yù)算管理的角度是必要的，換言之，這樣

26、做會加大預(yù)算編制過的，換言之，這樣做會加大預(yù)算編制過程中的組織成本。程中的組織成本。 預(yù)算編制和實(shí)施實(shí)際上是對預(yù)期的財(cái)務(wù)預(yù)算編制和實(shí)施實(shí)際上是對預(yù)期的財(cái)務(wù)經(jīng)營狀況的一個全面的估價，但這樣的經(jīng)營狀況的一個全面的估價，但這樣的一種預(yù)期畢竟是一種靜態(tài)的過程。在實(shí)一種預(yù)期畢竟是一種靜態(tài)的過程。在實(shí)際經(jīng)營過程中，會發(fā)生各種各樣的情況。際經(jīng)營過程中，會發(fā)生各種各樣的情況。為了能夠達(dá)到控制的目的，則需要對預(yù)為了能夠達(dá)到控制的目的，則需要對預(yù)算執(zhí)行實(shí)際狀況不斷地同原預(yù)算進(jìn)行比算執(zhí)行實(shí)際狀況不斷地同原預(yù)算進(jìn)行比較，分析差異，監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行狀況。為較，分析差異，監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行狀況。為了達(dá)到此項(xiàng)目的，企業(yè)可以依靠電腦聯(lián)

27、了達(dá)到此項(xiàng)目的，企業(yè)可以依靠電腦聯(lián)網(wǎng)的先進(jìn)的軟件系統(tǒng)，通過專門的財(cái)務(wù)網(wǎng)的先進(jìn)的軟件系統(tǒng)，通過專門的財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行分析，定期地提供各類分析報(bào)預(yù)算執(zhí)行分析，定期地提供各類分析報(bào)告，內(nèi)容包括公司所有的經(jīng)營信息。告，內(nèi)容包括公司所有的經(jīng)營信息。 3、如何監(jiān)控全面預(yù)算方案的實(shí)施、如何監(jiān)控全面預(yù)算方案的實(shí)施 全面預(yù)算控制針對的是預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行與操作全面預(yù)算控制針對的是預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行與操作階段，也是全面預(yù)算管理的核心階段，這一階階段，也是全面預(yù)算管理的核心階段，這一階段連接著編制和考核，是向評價和考核提供依段連接著編制和考核，是向評價和考核提供依據(jù)的階段。亞星集團(tuán)在這一階段牢牢掌握了兩據(jù)的階段。亞星集團(tuán)在這一

28、階段牢牢掌握了兩條原則：有效控制和信息反饋?？刂茩?quán)牢牢掌條原則：有效控制和信息反饋。控制權(quán)牢牢掌握在總經(jīng)理手中，使年度和月度的實(shí)際發(fā)生值握在總經(jīng)理手中，使年度和月度的實(shí)際發(fā)生值與預(yù)算值的差距保持在與預(yù)算值的差距保持在45以內(nèi)，如遇突以內(nèi)，如遇突發(fā)事件超出預(yù)算控制比例要通過申請按程序逐發(fā)事件超出預(yù)算控制比例要通過申請按程序逐級申報(bào)并經(jīng)股東大會、董事會批準(zhǔn)后實(shí)施。財(cái)級申報(bào)并經(jīng)股東大會、董事會批準(zhǔn)后實(shí)施。財(cái)務(wù)部門及時和生產(chǎn)、銷售、采購、供應(yīng)等部門務(wù)部門及時和生產(chǎn)、銷售、采購、供應(yīng)等部門保持實(shí)時的信息溝通，對各部門完成預(yù)算情況保持實(shí)時的信息溝通，對各部門完成預(yù)算情況進(jìn)行動態(tài)跟蹤監(jiān)控，不斷調(diào)整偏差，確保

29、預(yù)算進(jìn)行動態(tài)跟蹤監(jiān)控，不斷調(diào)整偏差，確保預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 預(yù)算實(shí)施過程中，不可避免存在這樣一預(yù)算實(shí)施過程中，不可避免存在這樣一個問題：預(yù)算因種種原因需要調(diào)整、修個問題：預(yù)算因種種原因需要調(diào)整、修正。對此，本案例的啟示是：正。對此，本案例的啟示是：預(yù)算調(diào)預(yù)算調(diào)整是一種客觀需要。整是一種客觀需要。預(yù)算調(diào)整必須經(jīng)預(yù)算調(diào)整必須經(jīng)過規(guī)定的程序或法定的授權(quán)，否則前功過規(guī)定的程序或法定的授權(quán)，否則前功盡棄。預(yù)算的確定程序是剛性的，調(diào)整盡棄。預(yù)算的確定程序是剛性的，調(diào)整程序也是剛性的，只有這樣才能保持預(yù)程序也是剛性的，只有這樣才能保持預(yù)算管理高度的權(quán)威性。算管理高度的權(quán)威性。在預(yù)算的調(diào)整在預(yù)算的調(diào)

30、整批準(zhǔn)之前，應(yīng)該按原預(yù)算行事。批準(zhǔn)之前，應(yīng)該按原預(yù)算行事。 4、推行和實(shí)施全面預(yù)算控制制、推行和實(shí)施全面預(yù)算控制制度的前提條件如何把握度的前提條件如何把握 從本案例介紹的情況分析，這個前提條從本案例介紹的情況分析，這個前提條件應(yīng)從以下幾個方面把握：件應(yīng)從以下幾個方面把握：完善的現(xiàn)完善的現(xiàn)代企業(yè)制度和清晰的法人治理結(jié)構(gòu)。代企業(yè)制度和清晰的法人治理結(jié)構(gòu)。規(guī)范、嚴(yán)密的財(cái)務(wù)管理包括企業(yè)管理基規(guī)范、嚴(yán)密的財(cái)務(wù)管理包括企業(yè)管理基礎(chǔ)工作和體系。礎(chǔ)工作和體系。企業(yè)高層對推行預(yù)算企業(yè)高層對推行預(yù)算管理的決心大，思想統(tǒng)一。管理的決心大，思想統(tǒng)一。堅(jiān)持綜合堅(jiān)持綜合考評和動態(tài)考評。考評和動態(tài)考評。 案例二：案例二：巨

31、人集團(tuán)的興衰史巨人集團(tuán)的興衰史 (一一)基本案情基本案情 1989年年8月，在深圳大學(xué)軟件科學(xué)管理系碩士畢月，在深圳大學(xué)軟件科學(xué)管理系碩士畢業(yè)的史玉柱和三個伙伴，用借來的業(yè)的史玉柱和三個伙伴，用借來的4000元錢承元錢承包了天津大學(xué)深圳科技工貿(mào)發(fā)展公司電腦部，包了天津大學(xué)深圳科技工貿(mào)發(fā)展公司電腦部，并用手頭僅有的并用手頭僅有的4000元錢在元錢在計(jì)算機(jī)世界計(jì)算機(jī)世界利利用先打廣告后付款的方式做了用先打廣告后付款的方式做了8400元的廣告，元的廣告，將其開發(fā)的將其開發(fā)的M6401桌面排版印刷系統(tǒng)推向市桌面排版印刷系統(tǒng)推向市場。廣告打出后場。廣告打出后13天，史玉柱的銀行賬戶第一天，史玉柱的銀行賬

32、戶第一次收到三筆匯款共次收到三筆匯款共15820元。巨人事業(yè)由此起步。元。巨人事業(yè)由此起步。到到9月下旬，史玉柱將收到的款項(xiàng)全部再次投入月下旬，史玉柱將收到的款項(xiàng)全部再次投入廣告。廣告。4個月后，個月后，M6401的銷售額一舉突破百的銷售額一舉突破百萬大關(guān)，從而奠定了巨人集團(tuán)創(chuàng)業(yè)的基石。萬大關(guān)，從而奠定了巨人集團(tuán)創(chuàng)業(yè)的基石。 1991年年4月，珠海巨人新技術(shù)公司注冊成立，月，珠海巨人新技術(shù)公司注冊成立，公司共公司共15人，注冊資金人，注冊資金200萬元，史玉柱任總?cè)f元，史玉柱任總經(jīng)理。經(jīng)理。8月，史玉柱投資月，史玉柱投資80萬元，組織萬元，組織10多個多個專家開發(fā)出專家開發(fā)出M6401漢卡上市

33、。漢卡上市。11月，公司員月，公司員工增加到工增加到30人，人，M6401漢卡銷售量躍居全國漢卡銷售量躍居全國同類產(chǎn)品之首，獲純利達(dá)同類產(chǎn)品之首，獲純利達(dá)1000萬元。萬元。 1992年年7月，巨人公司實(shí)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，將管理月，巨人公司實(shí)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，將管理機(jī)構(gòu)和開發(fā)基地由深圳遷往珠海。機(jī)構(gòu)和開發(fā)基地由深圳遷往珠海。9月，巨人月，巨人公司升為珠海巨人高科技集團(tuán)公司，注冊資金公司升為珠海巨人高科技集團(tuán)公司，注冊資金1.19億元。史玉柱任總裁，公司員工發(fā)展到億元。史玉柱任總裁，公司員工發(fā)展到100人、人、12月底。巨人集團(tuán)主推的月底。巨人集團(tuán)主推的M一一6401漢卡年漢卡年銷售量銷售量2.8萬套，銷售

34、產(chǎn)值共萬套，銷售產(chǎn)值共1.6億元，實(shí)現(xiàn)純億元，實(shí)現(xiàn)純利利3500萬元。年發(fā)展速度達(dá)萬元。年發(fā)展速度達(dá)500。 1993年年1月、巨人集團(tuán)在北京、深圳、上月、巨人集團(tuán)在北京、深圳、上海、成都、西安、武漢、沈陽、香港成海、成都、西安、武漢、沈陽、香港成立了立了8家全資子公司，員工增至家全資子公司，員工增至190人。人。12月，巨人集團(tuán)發(fā)展到月，巨人集團(tuán)發(fā)展到290人，在全國各人，在全國各地成立了地成立了38家全資子公司。集團(tuán)在一年家全資子公司。集團(tuán)在一年之內(nèi)推出中文手寫電腦、中文筆記本電之內(nèi)推出中文手寫電腦、中文筆記本電腦、巨人傳真卡、巨人中文電子收款機(jī)、腦、巨人傳真卡、巨人中文電子收款機(jī)、巨人鉆

35、石財(cái)務(wù)軟件、巨人防病毒卡、巨巨人鉆石財(cái)務(wù)軟件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等產(chǎn)品。同年，巨人實(shí)現(xiàn)銷售人加密卡等產(chǎn)品。同年，巨人實(shí)現(xiàn)銷售額額3百億元，利稅百億元，利稅4600萬元，成為中國極萬元，成為中國極具實(shí)力的計(jì)算機(jī)企業(yè)。具實(shí)力的計(jì)算機(jī)企業(yè)。 由于國際電腦公司的進(jìn)入，電腦業(yè)于由于國際電腦公司的進(jìn)入，電腦業(yè)于1993年步入年步入低谷，巨人集團(tuán)也受到重創(chuàng)。低谷，巨人集團(tuán)也受到重創(chuàng)。1993、1994年，全年，全國興起房地產(chǎn)和生物保健品熱，為尋找新的產(chǎn)業(yè)國興起房地產(chǎn)和生物保健品熱，為尋找新的產(chǎn)業(yè)支柱，巨人集團(tuán)開始邁向多元化經(jīng)營之路一計(jì)算支柱，巨人集團(tuán)開始邁向多元化經(jīng)營之路一計(jì)算機(jī)、生物工程和房地產(chǎn)。在

36、機(jī)、生物工程和房地產(chǎn)。在1993年開始的生物工年開始的生物工程剛剛打開局面但尚未鞏固的情況下，巨人集團(tuán)程剛剛打開局面但尚未鞏固的情況下，巨人集團(tuán)毅然向房地產(chǎn)這一完全陌生的領(lǐng)域發(fā)起了進(jìn)軍。毅然向房地產(chǎn)這一完全陌生的領(lǐng)域發(fā)起了進(jìn)軍。欲想在房地產(chǎn)業(yè)中大展宏圖的巨人集團(tuán)一改初衷，欲想在房地產(chǎn)業(yè)中大展宏圖的巨人集團(tuán)一改初衷，擬建的巨人科技大廈設(shè)計(jì)一變再變，樓層節(jié)節(jié)拔擬建的巨人科技大廈設(shè)計(jì)一變再變，樓層節(jié)節(jié)拔高，從最初的高，從最初的18層一直漲到層一直漲到70層，投資也從層，投資也從2億億元漲到元漲到12億元，億元，1994年年2月破土動工，氣魄越來月破土動工，氣魄越來越大。對于當(dāng)時僅有越大。對于當(dāng)時僅有

37、1億資產(chǎn)規(guī)模的巨人集團(tuán)來億資產(chǎn)規(guī)模的巨人集團(tuán)來說，單憑巨人集團(tuán)的實(shí)力，根本無法承受這項(xiàng)浩說，單憑巨人集團(tuán)的實(shí)力，根本無法承受這項(xiàng)浩大的工程。大的工程。 對此，史玉柱的想這是：對此，史玉柱的想這是：1/3靠賣樓花，靠賣樓花，1/3靠靠貸款，貸款，1/3靠自有資金。但令人驚奇的是，大靠自有資金。但令人驚奇的是，大廈從廈從1994年年2月破土動工到月破土動工到1996年年7用巨人集團(tuán)用巨人集團(tuán)未申請過一分錢的銀行貸款，全憑自有資金和未申請過一分錢的銀行貸款，全憑自有資金和賣樓花的錢支撐。賣樓花的錢支撐。1994年年3月，巨人集團(tuán)推行月，巨人集團(tuán)推行體制改革，公司實(shí)行總裁負(fù)責(zé)制，而史玉柱出體制改革，公

38、司實(shí)行總裁負(fù)責(zé)制，而史玉柱出征集團(tuán)董事長。征集團(tuán)董事長。1994年年8月，史上往突然召開月，史上往突然召開全體員工大會，提出全體員工大會，提出“巨人集團(tuán)第二次創(chuàng)業(yè)的巨人集團(tuán)第二次創(chuàng)業(yè)的總體構(gòu)想總體構(gòu)想”。其總目標(biāo)是：跳出電腦產(chǎn)業(yè)，走。其總目標(biāo)是：跳出電腦產(chǎn)業(yè)，走產(chǎn)業(yè)多元化的擴(kuò)張之路，以發(fā)展尋求解決矛盾產(chǎn)業(yè)多元化的擴(kuò)張之路，以發(fā)展尋求解決矛盾的出路。的出路。 1995年年2月，巨人集團(tuán)隆重召開表彰大會，月，巨人集團(tuán)隆重召開表彰大會，對在巨人腦黃金戰(zhàn)役第一階段作出重大對在巨人腦黃金戰(zhàn)役第一階段作出重大貢獻(xiàn)的一批貢獻(xiàn)的一批“銷售功臣銷售功臣”予以重獎。予以重獎。5月月18日，巨人集團(tuán)在全國發(fā)動促銷電

39、腦、日，巨人集團(tuán)在全國發(fā)動促銷電腦、保健品、藥品的保健品、藥品的“二大戰(zhàn)役二大戰(zhàn)役”。霎時間，。霎時間，巨人集團(tuán)以集中轟炸的方式，一次性推巨人集團(tuán)以集中轟炸的方式，一次性推出電腦、保健品、藥品三大系列的出電腦、保健品、藥品三大系列的30個個產(chǎn)品。巨人產(chǎn)品廣告同時以整版篇幅躍產(chǎn)品。巨人產(chǎn)品廣告同時以整版篇幅躍然于全國各大報(bào)。不到半年，巨人集團(tuán)然于全國各大報(bào)。不到半年，巨人集團(tuán)的子公司就從的子公司就從38個發(fā)展到個發(fā)展到228個，人員也個，人員也從從200人發(fā)展到人發(fā)展到2000人。人。 多元化的快速發(fā)展使得巨人集團(tuán)自身的弊端一多元化的快速發(fā)展使得巨人集團(tuán)自身的弊端一下于暴露無遺。下于暴露無遺。1

40、995年年7月月11日，史玉柱在提日，史玉柱在提出第二次創(chuàng)業(yè)的一年后，不得不再次宣布進(jìn)行出第二次創(chuàng)業(yè)的一年后，不得不再次宣布進(jìn)行整頓，在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行了一次干部大換血。整頓，在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行了一次干部大換血。8月，集團(tuán)向各大銷售區(qū)派駐財(cái)務(wù)和監(jiān)察審計(jì)總月，集團(tuán)向各大銷售區(qū)派駐財(cái)務(wù)和監(jiān)察審計(jì)總監(jiān)，財(cái)務(wù)總路和監(jiān)察審計(jì)總監(jiān)直接對總部負(fù)責(zé)，監(jiān)，財(cái)務(wù)總路和監(jiān)察審計(jì)總監(jiān)直接對總部負(fù)責(zé)，同時，兩者又各自獨(dú)立，相互監(jiān)控。但是，整同時，兩者又各自獨(dú)立，相互監(jiān)控。但是，整頓并沒有從根本上扭轉(zhuǎn)局面。頓并沒有從根本上扭轉(zhuǎn)局面。1995年年9月，巨月，巨人的發(fā)展形勢急轉(zhuǎn)直下，步入低潮。伴隨著人的發(fā)展形勢急轉(zhuǎn)直下，步入低潮。伴

41、隨著10月發(fā)動的月發(fā)動的“秋季戰(zhàn)役秋季戰(zhàn)役”的黯然落幕，的黯然落幕，1995年底，年底，巨人集團(tuán)面臨著前所未有的嚴(yán)峻形勢，財(cái)務(wù)狀巨人集團(tuán)面臨著前所未有的嚴(yán)峻形勢，財(cái)務(wù)狀況進(jìn)一步惡化。況進(jìn)一步惡化。 1996年初，史玉柱為挽回局面，將公司重點(diǎn)轉(zhuǎn)年初，史玉柱為挽回局面，將公司重點(diǎn)轉(zhuǎn)向減肥食品向減肥食品“巨不肥巨不肥”，3月份，月份，“巨不肥巨不肥”營銷計(jì)劃順利展開，銷售大幅上升，公司情況營銷計(jì)劃順利展開，銷售大幅上升，公司情況有所好轉(zhuǎn)?？墒牵环N產(chǎn)品銷售得不錯并不代有所好轉(zhuǎn)?？墒?，一種產(chǎn)品銷售得不錯并不代表公司整體狀況好轉(zhuǎn)，公司舊的制度弊端、管表公司整體狀況好轉(zhuǎn)，公司舊的制度弊端、管理缺陷并沒有得

42、到解決。相反理缺陷并沒有得到解決。相反“巨不肥巨不肥”帶來帶來的利潤還被一些人私分了。集團(tuán)公司內(nèi)各種違的利潤還被一些人私分了。集團(tuán)公司內(nèi)各種違規(guī)違紀(jì)、挪用貪污事件層出不窮。其屬下的全規(guī)違紀(jì)、挪用貪污事件層出不窮。其屬下的全資子公司康元公司，由于公司財(cái)務(wù)管理混亂，資子公司康元公司，由于公司財(cái)務(wù)管理混亂，集團(tuán)公司也未派出財(cái)務(wù)總監(jiān)對其進(jìn)行監(jiān)督，導(dǎo)集團(tuán)公司也未派出財(cái)務(wù)總監(jiān)對其進(jìn)行監(jiān)督，導(dǎo)致公司浪費(fèi)嚴(yán)重，債臺高筑。致公司浪費(fèi)嚴(yán)重，債臺高筑。 至至1996年底，康元公司累計(jì)債務(wù)已達(dá)年底，康元公司累計(jì)債務(wù)已達(dá)1億億元，且大量債務(wù)存在水分，相當(dāng)一部分元，且大量債務(wù)存在水分，相當(dāng)一部分是由公司內(nèi)部人員侵吞造成的

43、，公司的是由公司內(nèi)部人員侵吞造成的，公司的資產(chǎn)流失嚴(yán)重。而此時更讓史玉柱焦急資產(chǎn)流失嚴(yán)重。而此時更讓史玉柱焦急的是預(yù)計(jì)投資問億元的巨人大廈。他決的是預(yù)計(jì)投資問億元的巨人大廈。他決定將生物工程的流動資金抽出投入大廈定將生物工程的流動資金抽出投入大廈的建設(shè)，而不是停工。進(jìn)入的建設(shè)，而不是停工。進(jìn)入7月份，全國月份，全國保健品市場普遍下滑，巨人保健品的銷保健品市場普遍下滑，巨人保健品的銷量也急劇下滑，維持生物工程正常運(yùn)作量也急劇下滑，維持生物工程正常運(yùn)作的基本費(fèi)用和廣告費(fèi)用不足，生物產(chǎn)業(yè)的基本費(fèi)用和廣告費(fèi)用不足，生物產(chǎn)業(yè)的發(fā)展受到了極大的影響。的發(fā)展受到了極大的影響。 按原合同，大廈施工三年蓋到按原

44、合同，大廈施工三年蓋到20層，層，1996年底年底兌現(xiàn)，但由于施工不順利而沒有完工。大廈動兌現(xiàn)，但由于施工不順利而沒有完工。大廈動工時為了籌措資金巨人集團(tuán)在香港賣樓花拿到工時為了籌措資金巨人集團(tuán)在香港賣樓花拿到了了6000萬港幣，國內(nèi)賣了萬港幣，國內(nèi)賣了4000萬元，其中在國萬元，其中在國內(nèi)簽訂的樓花買賣協(xié)議規(guī)定，三年大樓一期工內(nèi)簽訂的樓花買賣協(xié)議規(guī)定，三年大樓一期工程（蓋程（蓋20層）完工后履約，如未能如期完工，層）完工后履約，如未能如期完工，應(yīng)退還定金并給予經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。而當(dāng)應(yīng)退還定金并給予經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。而當(dāng)1996年底大年底大樓一期工程未能完成時，建大廈時賣給國內(nèi)的樓一期工程未能完成時，建大廈時

45、賣給國內(nèi)的4000萬樓花就成了導(dǎo)致巨人集團(tuán)財(cái)務(wù)危機(jī)的導(dǎo)萬樓花就成了導(dǎo)致巨人集團(tuán)財(cái)務(wù)危機(jī)的導(dǎo)火索。巨人集團(tuán)終因財(cái)務(wù)狀況不良而陷入了破火索。巨人集團(tuán)終因財(cái)務(wù)狀況不良而陷入了破產(chǎn)的危機(jī)之中。產(chǎn)的危機(jī)之中。 (二)根據(jù)案例回答下列問題： 根據(jù)上述案情分析，從巨人集團(tuán)在實(shí)施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略失敗可以吸取那些經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)？ 分析要點(diǎn)： 1、公司的多元化發(fā)展必須與其核心競爭能力緊、公司的多元化發(fā)展必須與其核心競爭能力緊密聯(lián)系，并以培植公司新的核心競爭能力為中密聯(lián)系，并以培植公司新的核心競爭能力為中心，從而有助于維持和發(fā)展公司的競爭優(yōu)勢，心，從而有助于維持和發(fā)展公司的競爭優(yōu)勢，確保公司的長期穩(wěn)定發(fā)展。確保公司的長期

46、穩(wěn)定發(fā)展。 2、確保公司有限財(cái)務(wù)資源的合理配置和有效利、確保公司有限財(cái)務(wù)資源的合理配置和有效利用，保持資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與資本結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)盈利性與用，保持資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與資本結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)盈利性與流動性的有機(jī)協(xié)調(diào)，從而在資金上保證公司的流動性的有機(jī)協(xié)調(diào)，從而在資金上保證公司的健康發(fā)展。健康發(fā)展。 3、公司集團(tuán)化必須與財(cái)務(wù)控制制度建設(shè)保持同、公司集團(tuán)化必須與財(cái)務(wù)控制制度建設(shè)保持同步發(fā)展，集團(tuán)公司能否穩(wěn)定健康發(fā)展的關(guān)鍵在步發(fā)展，集團(tuán)公司能否穩(wěn)定健康發(fā)展的關(guān)鍵在于能否有效整合集團(tuán)。而財(cái)務(wù)控制制度建設(shè)是于能否有效整合集團(tuán)。而財(cái)務(wù)控制制度建設(shè)是集團(tuán)公司整合的重要而關(guān)鍵的一個環(huán)節(jié)。集團(tuán)公司整合的重要而關(guān)鍵的一個環(huán)節(jié)。案例三：案

47、例三：企業(yè)的利潤來自何方？企業(yè)的利潤來自何方？寶鋼增效的財(cái)務(wù)謀略寶鋼增效的財(cái)務(wù)謀略 (一一)基本案情基本案情： 寶山鋼鐵（集團(tuán)）公司（以下簡稱寶鋼），是建寶山鋼鐵（集團(tuán)）公司（以下簡稱寶鋼），是建國以來規(guī)模最大的現(xiàn)代化鋼鐵聯(lián)合企業(yè)，經(jīng)過國以來規(guī)模最大的現(xiàn)代化鋼鐵聯(lián)合企業(yè)，經(jīng)過10年的生產(chǎn)發(fā)展，國家在寶鋼的原始資本凈增年的生產(chǎn)發(fā)展，國家在寶鋼的原始資本凈增1.2倍。倍。1995年，寶鋼銷售收入年，寶鋼銷售收入253.83億元，實(shí)現(xiàn)利億元，實(shí)現(xiàn)利稅稅60.12億元。繼億元。繼1994年在全國千家經(jīng)濟(jì)效益最年在全國千家經(jīng)濟(jì)效益最佳企業(yè)排列榜首之后，佳企業(yè)排列榜首之后，1995年又在國有企業(yè)年又在國有

48、企業(yè)500強(qiáng)中名列之一。寶鋼何以取得如此豐碩的成果？強(qiáng)中名列之一。寶鋼何以取得如此豐碩的成果？原因之一就是寶鋼在搞好生產(chǎn)、開發(fā)技術(shù)和改善原因之一就是寶鋼在搞好生產(chǎn)、開發(fā)技術(shù)和改善日常經(jīng)營管理的同時，能夠?qū)彆r度勢，廣開增效日常經(jīng)營管理的同時，能夠?qū)彆r度勢，廣開增效渠道，爭取到可觀的政策效益、結(jié)構(gòu)效益、級差渠道，爭取到可觀的政策效益、結(jié)構(gòu)效益、級差效益、速度效益和規(guī)模效益。效益、速度效益和規(guī)模效益。 1、政策效益 寶鋼善于保持政策敏感性，抓住機(jī)會，寶鋼善于保持政策敏感性，抓住機(jī)會，用好、用足政策，取得了可觀的經(jīng)濟(jì)效用好、用足政策，取得了可觀的經(jīng)濟(jì)效益。例如，為提高企業(yè)成本補(bǔ)償度，保益。例如，為提高

49、企業(yè)成本補(bǔ)償度，保證企業(yè)發(fā)展有后勁，證企業(yè)發(fā)展有后勁，1994年寶鋼按科學(xué)年寶鋼按科學(xué)程序組織大規(guī)模的清產(chǎn)核資和資產(chǎn)評估程序組織大規(guī)模的清產(chǎn)核資和資產(chǎn)評估工作。評估前寶鋼資產(chǎn)總值工作。評估前寶鋼資產(chǎn)總值295億元，評億元，評估后增至估后增至549.5億元，增值億元，增值250億元。而且，億元。而且，經(jīng)與財(cái)政部協(xié)商，寶鋼在保證當(dāng)年上交經(jīng)與財(cái)政部協(xié)商，寶鋼在保證當(dāng)年上交19億元所得稅的前提下，評估當(dāng)年就多億元所得稅的前提下，評估當(dāng)年就多提折舊提折舊18億元。億元。 同時，寶鋼還按照國家政策及時提高了同時，寶鋼還按照國家政策及時提高了折舊率。由此增加折舊所得的資金用于折舊率。由此增加折舊所得的資金用

50、于一期、二期生產(chǎn)發(fā)展外，還為三期建設(shè)一期、二期生產(chǎn)發(fā)展外，還為三期建設(shè)準(zhǔn)備了資金。三期建設(shè)一時用不上時，準(zhǔn)備了資金。三期建設(shè)一時用不上時，則用于提前歸還二期工程的銀行貸款，則用于提前歸還二期工程的銀行貸款，僅此一項(xiàng)即還貸僅此一項(xiàng)即還貸44億元，不僅減少了利億元，不僅減少了利息支付，也相應(yīng)交納能源、交通息支付，也相應(yīng)交納能源、交通“兩兩金金”。又如，。又如，1993年寶鋼預(yù)測到國家外年寶鋼預(yù)測到國家外匯管理辦法要與國際接軌，于是在外匯匯管理辦法要與國際接軌，于是在外匯使用安排上就先花額度，后花現(xiàn)金，實(shí)使用安排上就先花額度，后花現(xiàn)金，實(shí)現(xiàn)外匯保值，直接創(chuàng)匯效益現(xiàn)外匯保值，直接創(chuàng)匯效益14.4億元。

51、億元。 2、結(jié)構(gòu)效益 近幾年來，寶鋼先后投資近幾年來，寶鋼先后投資10億元組建了億元組建了31個公個公司和聯(lián)營廠，實(shí)行控股、派人經(jīng)營。其中，司和聯(lián)營廠，實(shí)行控股、派人經(jīng)營。其中，100%控股的全資公司控股的全資公司4家，持股家，持股50以上的控以上的控股公司股公司13家，其余為持股家，其余為持股50以下的參股公司。以下的參股公司。由此，寶鋼由投產(chǎn)初期的單一生產(chǎn)企業(yè)向和多由此，寶鋼由投產(chǎn)初期的單一生產(chǎn)企業(yè)向和多元化經(jīng)營發(fā)展，形成集團(tuán)經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢互補(bǔ)。例元化經(jīng)營發(fā)展，形成集團(tuán)經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢互補(bǔ)。例如，寶鋼集團(tuán)向魯寶鋼管廠投資如，寶鋼集團(tuán)向魯寶鋼管廠投資5200萬元，控萬元，控股股52；向常州鋼鐵廠投資；

52、向常州鋼鐵廠投資1908.2萬元，控股萬元，控股55，并派管理人員和財(cái)務(wù)人員進(jìn)行管理。，并派管理人員和財(cái)務(wù)人員進(jìn)行管理。 這兩個廠與寶鋼這兩個廠與寶鋼140軋管機(jī)組的管理形成軋管機(jī)組的管理形成規(guī)模配套，利用寶鋼的技術(shù)、管理、資規(guī)模配套，利用寶鋼的技術(shù)、管理、資金、原料，共同生產(chǎn)寶鋼高標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品，金、原料，共同生產(chǎn)寶鋼高標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品，以適應(yīng)市場的需要。以前寶鋼的以適應(yīng)市場的需要。以前寶鋼的140軋管軋管機(jī)組生產(chǎn)小規(guī)格和大規(guī)格都嚴(yán)重影響生機(jī)組生產(chǎn)小規(guī)格和大規(guī)格都嚴(yán)重影響生產(chǎn)能力的發(fā)揮?，F(xiàn)在將小規(guī)格拿到常州產(chǎn)能力的發(fā)揮?，F(xiàn)在將小規(guī)格拿到常州生產(chǎn)，大規(guī)格拿到魯寶生產(chǎn)，寶鋼機(jī)組生產(chǎn)，大規(guī)格拿到魯寶生產(chǎn)，寶

53、鋼機(jī)組只生產(chǎn)效益最高、規(guī)格適中的產(chǎn)品，不只生產(chǎn)效益最高、規(guī)格適中的產(chǎn)品，不僅達(dá)到年產(chǎn)僅達(dá)到年產(chǎn)50萬噸的生產(chǎn)能力，而且?guī)f噸的生產(chǎn)能力，而且?guī)砹诵碌慕?jīng)濟(jì)效益。來了新的經(jīng)濟(jì)效益。 3、級差效益 在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，寶鋼成功地選用部在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，寶鋼成功地選用部分不粘煤代替粘煤煉焦，即用低檔煤配煉出優(yōu)分不粘煤代替粘煤煉焦，即用低檔煤配煉出優(yōu)質(zhì)焦。配煤后，煤的強(qiáng)度、硫分、熱性能等重質(zhì)焦。配煤后，煤的強(qiáng)度、硫分、熱性能等重要指標(biāo)均超過日本同類廠家，而其成本卻大大要指標(biāo)均超過日本同類廠家，而其成本卻大大下降，每年可降低成本下降，每年可降低成本3000萬元。又如，寶鋼萬元。又如，寶鋼煉鐵原

54、來采用煉鐵原來采用40的巴西礦，運(yùn)費(fèi)很高，而南的巴西礦，運(yùn)費(fèi)很高，而南非礦與巴西礦質(zhì)量接近，每噸運(yùn)費(fèi)卻低非礦與巴西礦質(zhì)量接近，每噸運(yùn)費(fèi)卻低12美美元。于是，寶鋼以元。于是，寶鋼以17的南非礦替代巴西礦，的南非礦替代巴西礦，每年僅運(yùn)費(fèi)就可節(jié)約每年僅運(yùn)費(fèi)就可節(jié)約100200萬美元。萬美元。 4、速度效益 寶鋼在項(xiàng)目建設(shè)和日常經(jīng)營管理上講求速度效寶鋼在項(xiàng)目建設(shè)和日常經(jīng)營管理上講求速度效益。寶鋼益。寶鋼15年時間建完兩期工程，其速度位居年時間建完兩期工程，其速度位居全國同類工程之前列。一期工種一次投產(chǎn)成功，全國同類工程之前列。一期工種一次投產(chǎn)成功，一年達(dá)標(biāo)，兩年達(dá)產(chǎn)，三年超設(shè)計(jì)；二期工熱一年達(dá)標(biāo)，兩年

55、達(dá)產(chǎn)，三年超設(shè)計(jì)；二期工熱軋兩年達(dá)產(chǎn)，冷軋三年達(dá)產(chǎn)。三期工程又投資軋兩年達(dá)產(chǎn)，冷軋三年達(dá)產(chǎn)。三期工程又投資600億元，若提前一年竣工，僅利息費(fèi)用就可億元，若提前一年竣工，僅利息費(fèi)用就可節(jié)約節(jié)約50多億元，創(chuàng)造的價值就更為客觀。另外多億元，創(chuàng)造的價值就更為客觀。另外如縮短產(chǎn)品生產(chǎn)周期、加速資金周轉(zhuǎn)、加快新如縮短產(chǎn)品生產(chǎn)周期、加速資金周轉(zhuǎn)、加快新技術(shù)的開發(fā)和應(yīng)用等，所產(chǎn)生的效益都十分明技術(shù)的開發(fā)和應(yīng)用等，所產(chǎn)生的效益都十分明顯。顯。 5、規(guī)模效益 作為鋼鐵企業(yè)，寶鋼充分重視生產(chǎn)的規(guī)模化，扎實(shí)進(jìn)行基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。投產(chǎn)10年，一期、二期工程建成，年產(chǎn)鋼已超過800萬噸。由于生產(chǎn)規(guī)模增加，產(chǎn)量提高，產(chǎn)品平

56、均成本大大降低，經(jīng)濟(jì)效益逐年大幅度遞增。到三期主體工程建成投產(chǎn)時，將達(dá)到年產(chǎn)1100萬噸鋼的綜合生產(chǎn)能力，其經(jīng)濟(jì)效益更為可觀。 (二)根據(jù)案例回答下列問題： 分析寶鋼廣開增效渠道的成功經(jīng)驗(yàn)給了我們那些有益的啟示？ 分析要點(diǎn)： 1、適應(yīng)企業(yè)外部環(huán)境，提高信息管理水、適應(yīng)企業(yè)外部環(huán)境，提高信息管理水平平 。 2、堅(jiān)持企業(yè)規(guī)模經(jīng)營，樹立拳頭產(chǎn)業(yè)品、堅(jiān)持企業(yè)規(guī)模經(jīng)營，樹立拳頭產(chǎn)業(yè)品牌牌 。 3、科學(xué)進(jìn)行資產(chǎn)重組，強(qiáng)化企業(yè)集團(tuán)建、科學(xué)進(jìn)行資產(chǎn)重組，強(qiáng)化企業(yè)集團(tuán)建設(shè)設(shè) 。 4、講求經(jīng)營速度，完善內(nèi)部激勵監(jiān)督機(jī)、講求經(jīng)營速度，完善內(nèi)部激勵監(jiān)督機(jī)制制 。 案例四：北鋼與長春燃?xì)夤煞莨镜摹皞D(zhuǎn)股” 基本案情基

57、本案情： A、北鋼與長春燃?xì)夤煞莨镜?、北鋼與長春燃?xì)夤煞莨镜摹皞D(zhuǎn)股債轉(zhuǎn)股” 北臺鋼鐵北臺鋼鐵(集團(tuán)集團(tuán))有限責(zé)任公司有限責(zé)任公司(以下簡稱以下簡稱“北北鋼鋼”)，由一個僅有，由一個僅有20萬噸生鐵生產(chǎn)能力的地萬噸生鐵生產(chǎn)能力的地方小鋼廠，發(fā)展到目前具有年產(chǎn)生鐵方小鋼廠，發(fā)展到目前具有年產(chǎn)生鐵230萬噸、萬噸、鋼坯鋼坯200萬噸、鋼材萬噸、鋼材90萬噸、球管萬噸、球管 15萬噸的綜萬噸的綜合生產(chǎn)能力，資產(chǎn)總額合生產(chǎn)能力，資產(chǎn)總額 65億元，年創(chuàng)利稅億元，年創(chuàng)利稅25億元的跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制的現(xiàn)代企業(yè)億元的跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制的現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)，成為國家集團(tuán)，成為國家520戶重點(diǎn)企業(yè)之

58、一。戶重點(diǎn)企業(yè)之一。 北鋼之所以獲得如此快速的發(fā)展，主要北鋼之所以獲得如此快速的發(fā)展，主要得益于企業(yè)長期堅(jiān)持的資本運(yùn)作戰(zhàn)略，得益于企業(yè)長期堅(jiān)持的資本運(yùn)作戰(zhàn)略，最重要的舉措是最重要的舉措是“債轉(zhuǎn)股債轉(zhuǎn)股”運(yùn)作。運(yùn)作。 企業(yè)間企業(yè)間“債轉(zhuǎn)股債轉(zhuǎn)股”在操作上涉及到方方在操作上涉及到方方面面，是一個綜合性的系統(tǒng)工程。下面面面，是一個綜合性的系統(tǒng)工程。下面以北鋼與長春燃?xì)夤煞莨鹃g的以北鋼與長春燃?xì)夤煞莨鹃g的“債轉(zhuǎn)債轉(zhuǎn)股股”為例，闡述一下具體運(yùn)作過程。為例，闡述一下具體運(yùn)作過程。 1目標(biāo)確定 長春燃?xì)夤煞莨臼怯砷L春建設(shè)投資公司獨(dú)家發(fā)起設(shè)立的股份有限公司，公司A股于2000年12月11日上市流通。主營

59、煤氣、天燃?xì)?、焦炭和煤焦油的生產(chǎn)和銷售。北鋼選擇該公司既考慮多年的業(yè)務(wù)伙伴關(guān)系，又考慮到了雙方的互補(bǔ)發(fā)展優(yōu)勢。 2意向洽談 根據(jù)計(jì)劃安排，北鋼主動與長春燃?xì)夤煞莨靖鶕?jù)計(jì)劃安排，北鋼主動與長春燃?xì)夤煞莨具M(jìn)行了多次會談，并正式提出了債務(wù)重組方案，進(jìn)行了多次會談，并正式提出了債務(wù)重組方案，即將長春燃?xì)夤煞莨镜募磳㈤L春燃?xì)夤煞莨镜?000萬元債權(quán)轉(zhuǎn)為北萬元債權(quán)轉(zhuǎn)為北鋼某個子公司的股權(quán)，由長春燃?xì)夤煞莨具x鋼某個子公司的股權(quán)，由長春燃?xì)夤煞莨具x擇子公司作為轉(zhuǎn)股載體，北鋼當(dāng)時提出了幾個擇子公司作為轉(zhuǎn)股載體，北鋼當(dāng)時提出了幾個子公司備選。長春燃?xì)夤煞莨緵Q策層對北鋼子公司備選。長春燃?xì)夤煞莨緵Q策

60、層對北鋼的建議非常重視，董事會對此進(jìn)行了認(rèn)真、細(xì)的建議非常重視，董事會對此進(jìn)行了認(rèn)真、細(xì)致的討論，認(rèn)為從各個方面考慮，致的討論，認(rèn)為從各個方面考慮，“債轉(zhuǎn)股債轉(zhuǎn)股”都是一個很好的解決方案。因此，公司成立了都是一個很好的解決方案。因此，公司成立了專門小組赴北鋼考察，重點(diǎn)考察擬接受轉(zhuǎn)股的專門小組赴北鋼考察，重點(diǎn)考察擬接受轉(zhuǎn)股的子公司情況。至此，雙方的轉(zhuǎn)股意向基本確定。子公司情況。至此，雙方的轉(zhuǎn)股意向基本確定。 3項(xiàng)目簡介 春燃?xì)夤煞莨径聲C合分析了可供選擇的子公司情況，最后選定正在改制為股份公司的北臺鑄管有限責(zé)任公司。 北臺鑄管公司于1994年10月建成投產(chǎn)，擁有固定資產(chǎn)68億元，廠區(qū)占地面積