(完整word版)績(jī)效考核常用公式

1、績(jī)效考核常用公式一、績(jī)效考核得分1、績(jī)效考核計(jì)算公式=KPI績(jī)效(50 % )+360度考核(30%)+個(gè)人 行為鑒定20%2、績(jī)效換算比例：KPI績(jī)效總計(jì)100分占50% ;360度考核總計(jì) 200分占百分的30%;個(gè)人行為鑒定總計(jì)占20%。二、績(jī)效獎(jiǎng)金計(jì)算方式1、月度績(jī)效獎(jiǎng)金計(jì)算方法：每月從個(gè)人該月基本工資中提取10哨個(gè)人獎(jiǎng)金基準(zhǔn)金額，按 實(shí)際達(dá)成效果之優(yōu)劣核算獎(jiǎng)金金額；計(jì)算方法：個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)金=該月基本薪資*10%培B門系數(shù)*個(gè)人 考核等級(jí)系數(shù).2、年度績(jī)效獎(jiǎng)金計(jì)算方法：計(jì)算公式為：年終獎(jiǎng)金=(系數(shù)*連續(xù)工作月數(shù)*基本工資)/12*評(píng)分百分率(系數(shù)由公司管理委員會(huì)根據(jù)年度利潤(rùn)報(bào)告而定).3

2、、在公司任期不滿1年者，其年終獎(jiǎng)考核以連續(xù)工作月數(shù)計(jì)發(fā)三、如何列出考核項(xiàng)目的計(jì)算公式1、倒扣型計(jì)算方式及其應(yīng)用2、統(tǒng)計(jì)型計(jì)算方式及其應(yīng)用3、比例型計(jì)算方式及其應(yīng)用4、經(jīng)驗(yàn)型計(jì)算公式四、個(gè)人績(jī)效分值的計(jì)算為使員工工作績(jī)效相互間具有可比性， 以便有效地實(shí)施獎(jiǎng)懲， 通常采用績(jī)效分值計(jì)算法， 評(píng)估員工個(gè)人工作績(jī)效完成情況。 個(gè)人績(jī)效分值計(jì)算公式為：個(gè)人績(jī)效分值=匯（KPIi績(jī)效分值x KPIi權(quán)重）XKPI總權(quán)重+匯（工作目標(biāo)完成分值x權(quán)重）x工作目標(biāo)總權(quán) 重 五、績(jī)效獎(jiǎng)金=管理單元綜合考核系數(shù)價(jià)人考核系數(shù)x獎(jiǎng)金基數(shù)a7 w9P! F,W4 Z六、如果員工績(jī)效工資要與部門業(yè)績(jī)掛鉤，則績(jī)效工資首先需要根

3、據(jù)部門考核成績(jī)?cè)诓块T間進(jìn)行一次分配，然后再根據(jù)員工考核情況在部門內(nèi)進(jìn)行二次分配。（一）部門績(jī)效工資分配（一次分配）1 v;h,w2 I$ H:_$ u" _+ ）f& J部門月度績(jī)效工資總額=公司可分配月度績(jī)效工資總額/匯（部門 加權(quán)價(jià)值x部門月度考核系數(shù)）x某部門加權(quán)價(jià)值x該部門月度考 核系數(shù) + 某部門月度獎(jiǎng)罰金額7X& I9 E. n5l# i（-）員工績(jī)效工資分配（二次分配）$ H" B%曰k# A3 G&員工月度實(shí)得績(jī)效工資=部門可分配月度績(jī)效工資總額/匯（員工崗位價(jià)值系數(shù)x該崗位員工人數(shù)x員 工月度考核系數(shù)）x某崗位價(jià)值系數(shù)x該崗位員工月

4、度考核系數(shù)+ 某員工月度獎(jiǎng)罰金額, G7 v$ w+ M4 F+ z B3 p 該方案中，考慮不同部門和不同崗位的工作價(jià)值不同， 需要用到部門加權(quán)價(jià)值系數(shù)和員工崗位價(jià)值系數(shù)。其中，（ |1 C+ F9 K2d9 ,C* n-Z Q部門加權(quán)價(jià)值系數(shù)=E （該部門員工崗位價(jià)值系數(shù)x該崗位員工人 數(shù)）.j1 _$T（L:?5 q1 Y/ K4 v崗位價(jià)值系數(shù)需要通過崗位評(píng)價(jià)產(chǎn)生， 而崗位評(píng)價(jià)是薪酬體系設(shè)計(jì)的核心基礎(chǔ)工作之一 （薪酬體系需要根據(jù)崗位價(jià)值系數(shù)進(jìn)行崗位工資定級(jí)），不屬考核體系的范疇。未做專門評(píng)價(jià)之前，可采用 “崗 位價(jià)值系數(shù)=員工工資+人均工資”來(lái)計(jì)算。如果公司認(rèn)為現(xiàn)有員 工工資額度以及據(jù)

5、此計(jì)算的價(jià)值系數(shù)均不合理的話， 則需要通過重新進(jìn)行薪資設(shè)計(jì)加以解決。! Z- A$ f8 m7 - w 在該方案中，公司將績(jī)效工資首先分配到部門， 再由部門分配到員工。 同前面的方案相比， 員工的績(jī)效工資不但與公司總的經(jīng)營(yíng)效益和員工自己的考核系數(shù)有關(guān)， 同時(shí)也與部門業(yè)績(jī)有關(guān)， 幅度也要大得多。 且績(jī)效工資總額完全可控， 并能自動(dòng)將績(jī)效差的員工的績(jī)效工資直接轉(zhuǎn)移到績(jī)效好的員工， 員工的績(jī) 效工資不可明確預(yù)知。在此基礎(chǔ)上考慮將部門經(jīng)理與員工的考核和績(jī)效工資分開進(jìn)/-'*v/b! F&O9 u$D9 Q9r4k9 R。通常， 部門經(jīng)理均是與員工一起分配獎(jiǎng)金， 這樣容易導(dǎo)致部門經(jīng)理在考

6、核員工和處理個(gè)人利益時(shí)左右為難。 那么， 將部門經(jīng)理的考核和分配放到公司層， 使之與員工考核和分配分開， 可以讓部門經(jīng)理的利益與員工利益分開， 有利于部門經(jīng)理客觀公正、 放開手腳來(lái)管理、評(píng)價(jià)和考核員工。F% Y8y! G#r6 H !o該方案中， 公司需要從每月可分配的績(jī)效工資總額中拿出一定比例（ a% ） 的額度作為部門經(jīng)理的績(jī)效工資來(lái)分配。 另外 （ 100-a ） % 再在員工中進(jìn)行分配。七、分?jǐn)?shù)虛高的糾偏我的考慮是把部門績(jī)效得分作為參照，部門平均分低于此得分的，則證明評(píng)分偏低，系數(shù)就會(huì)大于 1；部門平均分高于此得分的，則證明評(píng)分偏高，系數(shù)就小于 1 。通過部門績(jī)效系數(shù)，用以調(diào)整部門間評(píng)

7、分尺度不一的現(xiàn)象， 且符合組織績(jī)效與個(gè)人績(jī)效相結(jié)合的思路。說明： 個(gè)人績(jī)效最終折合成整體組織績(jī)效， 乘以組織分值即為個(gè)人薪酬，值得注意的是，轉(zhuǎn)化成上一級(jí)的組織績(jī)效是最好用權(quán)重分配法找出單元組織績(jī)效的綜合系數(shù)去折合，另外分值最好與企業(yè)效益掛鉤，按比例增減。- 4 -績(jī)效差異調(diào)整績(jī)效考核的目的是為了能客觀、公平地反應(yīng)員工的工作差 異，以促進(jìn)員工工作業(yè)績(jī)的提升。績(jī)效考核是一項(xiàng)復(fù)雜而細(xì) 致的工作，在實(shí)施的過程中，由于種種因素的影響，會(huì)導(dǎo)致 考核結(jié)果的偏差，從而影響考核的效果。下面，筆者將就考 核之中的部門間非績(jī)效差異及其調(diào)整辦法做簡(jiǎn)要的介紹。部門間非績(jī)效差異主要有兩種，一種是由于考核指標(biāo)本 身難易程度

8、設(shè)置的不同而帶來(lái)的，比如公司一些主營(yíng)業(yè)務(wù)部 門的指標(biāo)多為量化，且要求較為嚴(yán)格，而其他部門則多為定 性指標(biāo)，考核要求相對(duì)簡(jiǎn)單；另一種則是由于各部門經(jīng)理對(duì) 考核尺度的理解和把握不一造成的，比如某個(gè)部門經(jīng)理對(duì)員 工考核要求很嚴(yán)格，而另外一個(gè)部門的經(jīng)理對(duì)員工考核要求 不rJ °有觀點(diǎn)認(rèn)為，為調(diào)整部門之間績(jī)效指標(biāo)難易程度差異而 帶來(lái)的績(jī)效差異，在績(jī)效指標(biāo)設(shè)置的過程中應(yīng)該在部門之間 考慮綜合平衡。但筆者以為，由于各部門工作具有特殊性， 很難找到平衡的標(biāo)準(zhǔn)，若強(qiáng)求平衡還會(huì)導(dǎo)致對(duì)某些部門工作 要求的降低，不利于工作改進(jìn)。為簡(jiǎn)便并且有效解決這一問 題，可以采用以下方法：（ 1）方法一：在指標(biāo)設(shè)置的時(shí)候

9、，加設(shè)“完成難度”這一項(xiàng)指標(biāo)，并賦予一定的權(quán)重。比如，公司對(duì)銷售人員考核指標(biāo)的設(shè)置比較嚴(yán)格，難以完成，而對(duì)后勤人員的考核比較寬松。在這種情況下銷售人員“完成難度”一項(xiàng)就可以得到較高的分?jǐn)?shù)，而后勤人員得分較低，從而使總體得分更為客觀。（ 2）方法二：這種方法是將“完成難度”以“難度系數(shù)”的形式單獨(dú)設(shè)立，與考核的結(jié)果相乘，來(lái)進(jìn)行修正。比如，某個(gè)員工的考核得分為 80分， 其指標(biāo)完成的難度系數(shù)為 1.2 ， 則其最終得分為 80*1.2=96 分。也可以考慮將每一項(xiàng)目標(biāo)指標(biāo)都設(shè)置“難度系數(shù)”。經(jīng)過上述調(diào)整，可以避免員工或部門為了提高考核成績(jī)而故意壓低考核指標(biāo)達(dá)成難度的現(xiàn)象，并有利于促進(jìn)員工不斷改進(jìn)工

10、作，向高難度的目標(biāo)挑戰(zhàn)。調(diào)整由于各部門經(jīng)理對(duì)考核尺度的理解和把握不一造成的非績(jī)效差異主要有以下幾種辦法：（ 1）方法一：設(shè)立公司的整體績(jī)效基準(zhǔn)分（可以是全體員工績(jī)效考核的平均數(shù)），對(duì)各部門的考核均值和員工的考核得分進(jìn)行部門差異調(diào)整，具體如下：設(shè)公司整體績(jī)效基準(zhǔn)分為A,如員工績(jī)效考核實(shí)際得分為B,該員工所在部門績(jī)效考核平均分 為C.則部門差異分及為D=C-A根據(jù)部門差異調(diào)整員工績(jī)效 考核得分為B1=B-D,員工績(jī)效考核系數(shù)可以相應(yīng)的定為B2=B1/A. 這種調(diào)整方法是假定部門績(jī)效均維持在一致的水平上，使部門間績(jī)效相盡的員工考核得分接近，而部門內(nèi)部則 仍保持原由的業(yè)績(jī)差異結(jié)構(gòu)。示例：某員工甲，績(jī)效

11、考核得分為 90 分，部門考核平均分為80 分，公司基準(zhǔn)分為 75 分，則該員工調(diào)整后得分為B1=B-D=B（- C-A） =90- （80-75） =85分。其績(jī)效考核系數(shù)可確定為 B2= B1/A=85/75=1.13.與甲同部門的員工乙，績(jī)效考核得分為 80 分，則調(diào)整后考核得分為： B1=80-（80-75） =75分，其績(jī)效考核系數(shù)為 B2= B1/A=75/75=1.與甲不同部門的但業(yè)績(jī)相近的員工丙，由于部門經(jīng)理對(duì)考核標(biāo)準(zhǔn)把握比較嚴(yán)格，績(jī)效考核得分為 80 分，其所在部門的平均分為 70 分， 則調(diào)整后考核得分為： B1=80-（70-75 ） =85分，其績(jī)效考核系數(shù)為 B2=

12、B1/A=85/75=1.13.（ 2）方法二：在實(shí)行部門考核的公司，為了體現(xiàn)部門績(jī)效與員工績(jī)效的一致性，還可以按以下辦法進(jìn)行調(diào)整：第一，可將部門績(jī)效賦予一定的權(quán)重作為員工考核的指標(biāo)。比如設(shè)部門考核在員工考核中占有20%的比重，那么調(diào)整后的員工考核得分應(yīng)為：調(diào)整后考核得分=實(shí)際得分*80%+部門考核得分*20%對(duì)于部門經(jīng)理等一些在本部門中發(fā)揮關(guān)鍵作用的崗位，可以適當(dāng)加大部門考核得分的比重。第二，可采用員工考核得分加部門修正值的辦法修正。調(diào)整后考核得分=員工考核得分+部門修正值部門修正值=部門考核得分-部門員工考核平均得分如果公司的崗位評(píng)價(jià)比較完善，那么部門修正值可以按加權(quán)平均計(jì)算，即：部門修正

13、值=部門考核得分-2部門員工考核得分*員工 崗位系數(shù)/2部門員工崗位系數(shù)第三，可將部門考核得分轉(zhuǎn)化為系數(shù)，對(duì)員工考核進(jìn)行修正：調(diào)整后考核得分=員工考核得分* 部門修正系數(shù)比如，可將考核得分超過85 分的部門列為優(yōu)秀部門，并將該部門員工的考核按照 1.2 的系數(shù)修正。如果該部門員工實(shí)際考核得分為 80 分，則修正后得分應(yīng)為 96 分。部門經(jīng)理的調(diào)節(jié)程度可以高于普通員工，以體現(xiàn)責(zé)任重者要承受高風(fēng)險(xiǎn)， 享受高激勵(lì)。 比如， 當(dāng)普通員工的考核系數(shù)為 1.2 時(shí)，部門經(jīng)理為 1.4 ； 當(dāng)部門績(jī)效不佳， 普通員工調(diào)節(jié)系數(shù)為 0.8時(shí)，部門經(jīng)理為 0.6.（ 3）方法三：通過考核流程的優(yōu)化可降低部門間非績(jī)

14、效差異。員工考核可以在部門考核結(jié)束，并且部門考核結(jié)果得到確認(rèn)后進(jìn)行。由于部門的業(yè)績(jī)是通過部門內(nèi)員工的工作努力而獲得的，部門經(jīng)理在對(duì)下屬員工進(jìn)行考核時(shí)，就可根據(jù)本部門的考核結(jié)果來(lái)掌握尺度。在本部門業(yè)績(jī)優(yōu)秀時(shí)，可適當(dāng)提高部門內(nèi)員工的考核得分，當(dāng)部門業(yè)績(jī)較差時(shí)，可適當(dāng)壓低部門內(nèi)員工的考核得分。這樣，也可以使員工績(jī)效與部門績(jī)效保持一致性。hr 人員常用的統(tǒng)計(jì)分析公式（這里面，其中有幾個(gè)公式是錯(cuò)誤的，請(qǐng)你把它們找出來(lái)）一、招聘分析常用計(jì)算公式1、招聘入職率：應(yīng)聘成功入職的人數(shù)+應(yīng)聘的所有人數(shù)X100%。2、月平均人數(shù)：（月初人數(shù)十月底人數(shù)）+ 23、月員工離職率：整月員工離職總?cè)藬?shù)+月平均人數(shù)X100%

15、4、月員工新進(jìn)率：整月員工新進(jìn)總?cè)藬?shù)+月平均人數(shù)X100%5、月員工留存率：月底留存的員工人數(shù)+月初員工人數(shù)X100%6、月員工損失率：整月員工離職總?cè)藬?shù)+月初員工人數(shù)X100%7、月員工進(jìn)出比率：整月入職員工總?cè)藬?shù)+整月離職員工總?cè)藬?shù)X100二、 考勤常用的統(tǒng)計(jì)分析公式1、個(gè)人出勤率：出勤天數(shù)+規(guī)定的月工作日X100%2、加班強(qiáng)度比率：當(dāng)月加班時(shí)數(shù)+當(dāng)月總工作時(shí)數(shù)X100%3、人員出勤率：當(dāng)天出勤員工人數(shù)+當(dāng)天企業(yè)總?cè)藬?shù)X100%4、人員缺勤率：當(dāng)天缺勤員工人數(shù)+當(dāng)天企業(yè)總?cè)藬?shù)X100%三、 常用工資計(jì)算、人力成本分析公式1、月薪工資：月工資額+ 21.75天X當(dāng)月考勤天數(shù)2、月計(jì)件工資：計(jì)件單價(jià)X當(dāng)月所做件數(shù)3、平時(shí)加班費(fèi)：月工資額+ 21.75天+8小時(shí)X 1.5倍X平時(shí)加班時(shí)4、假日加班費(fèi)：月工資額+ 21.75天+8小時(shí)X 2倍X假日加班時(shí)數(shù)5法定假日加班費(fèi)：月工資額+ 21.75天+8小時(shí)X 3倍X法定假日加班時(shí)數(shù)6、直接生產(chǎn)人員工資比率：直接生產(chǎn)人員工資總