人力資源管理第三章

1、第三章第三章人力資源管理的組織基礎人力資源管理的組織基礎第一節(jié) 組織文化綱要第三節(jié) 人力資源管理者和人力資源管理部門第二節(jié) 組織結構創(chuàng)業(yè)公司，如何選擇理想的創(chuàng)業(yè)公司，如何選擇理想的HRD？ 創(chuàng)業(yè)公司最大的特點就是：夢想很宏偉，現(xiàn)實忒骨感！如何讓骨感的現(xiàn)實變得“性感”起來，能吸引優(yōu)秀的人才加盟是創(chuàng)業(yè)公司的最重難點之一。大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者們要么是擁的一項技術、要么是把握了市場渠道、要么是只擁有一腔熱情，他們基本上并不擅長于人才引進與人事管理。 聞道有先后,術業(yè)有專攻！每個人的精力是有限的，創(chuàng)業(yè)者把握好戰(zhàn)略與產品、渠道就行了，專業(yè)的人才工作就交給專業(yè)的人力資源總監(jiān)來完成吧。那么，創(chuàng)業(yè)公司一無品牌、二無高薪

2、、三無管理體系、四不確定有前途，憑什么來吸引優(yōu)秀人才。在“三無一不確定”的情況下，正是考驗人力資源總監(jiān)的勝任力的時刻。 對于創(chuàng)業(yè)型的企業(yè)來說，如何才能選對自己想要的HRD呢？其一、與主創(chuàng)團隊形成風格上的互補其一、與主創(chuàng)團隊形成風格上的互補HRD的主要職責有兩點，一是制訂相應的管理體系，二是尋找到合適的人才。為嘛經歷過幾個世紀，大家仍然認為西游記中的四人團隊是最優(yōu)秀、最經典的世紀性團隊？最主要的原因就是這個團隊中的四人，在風格上完全不同，形成了極好的互補關系。HRD在企選人的過程中，應分析團隊核心成員的風格互補性，這看起來是一種很簡單的事情，可在執(zhí)行起來卻很難。因為“物以類聚，人以群分”人與人相

3、處能接受不同風格還是有一定的難度的。特別是高層管理者有自己成功的經驗，要想讓他們接受自己這個不同風格的成員，這就要求HRD本身就要有很強的溝通與變通能力。自己融入了團隊，才能帶動企業(yè)核心團隊的風格差異化，才能塑造企業(yè)多樣化的管理風格。其二、其二、HRDHRD要有自我平衡與自嗨的能力要有自我平衡與自嗨的能力 HRD在管理職能上，應是“賢內助”的角度定位，特別是創(chuàng)業(yè)初期業(yè)務還在波動期，所以管理團隊的壓力也特別大，而HRD崗呢？既不是業(yè)績部門，也不是產品部門，業(yè)務好時可能沒有他（她）的份，業(yè)務差時可能責任都與他（她）招的人分不開。因此，作業(yè)創(chuàng)業(yè)團隊HRD應有良好的自我平衡的能力，更要有自嗨的能力。能

4、在壓力中找到內心的平衡點，能給自己找樂子，通過自己快樂的正能量形象帶動企業(yè)的管理氣氛。 激勵與忽悠的區(qū)別在于：激勵，是自己相信并通過自己的努力證明與影響給他人的行為；忽悠，是自己不相信但努力說服他人去相信的行為。作為創(chuàng)業(yè)公司的HRD，要通過自我平衡與自嗨的能力來激勵員工來相信公司的未來。其三、其三、HRDHRD應集理性與感性于一體應集理性與感性于一體 HRD的職能與定位，決定了其的行為風格，即要的律師理性的一面，也要有詩人感性的一面，特別是在咱們注重人情味的人際交往中。理性是用在公司的管理體系建設之上，良好的制度體系是企業(yè)長遠發(fā)展的基石。體系越嚴謹、嚴格，對于企業(yè)未來而言越有利。前期的體系，就

5、是給企業(yè)種下的未來的基因是大樹還是小草。 詩人感性用在人際關系的處理上，由于是初創(chuàng)企業(yè)一般情況下的福利不會更高，所以對HRD的人格魅力提出了更高的要求。其在很多時候需要通過自己的努力來吸引人才，更要通過自己良好的人際關系來疏通日常員工的壓力，通過自己感性的一面感受員工的感受從而做到“與民同樂”，成為其中的一份子。其四、其四、HRDHRD應集成長與戰(zhàn)略的一致性應集成長與戰(zhàn)略的一致性創(chuàng)業(yè)型公司的體系、架構設計要集戰(zhàn)略性與實用性于一體。有的HRD自己經歷過成功的企業(yè)，于是在在協(xié)助新公司設計管理體系與組織架構時，會照搬之前經歷過的成功企業(yè)的體系。這樣就會有一種將寶時捷的發(fā)動機安裝到一臺拖拉機上，將還沒

6、有磨合好的零部件在強勁動力下快速散架。將成功企業(yè)的體系搬到創(chuàng)業(yè)公司來，再完美也沒有幾位員工會陪你玩，這樣的體系只會增加企業(yè)的管理成本與束縛員工的動力。因此，創(chuàng)業(yè)公司的HRD應有適時改進的能力，能結合企業(yè)的現(xiàn)實，在充分了解當下的情況，循序漸進的提升管理體系與具體要求。創(chuàng)業(yè)公司的HRD，即要用成功的經歷，同時要有能從成功的經歷中提煉出戰(zhàn)略性思維的能力。更需要有將戰(zhàn)備性的思維，指導運用到成長型的企業(yè)中的轉化能力。第三節(jié)：人力資源管理者和部門第三節(jié)：人力資源管理者和部門一、人力資源管理者和部門的出現(xiàn)一、人力資源管理者和部門的出現(xiàn)現(xiàn)場的現(xiàn)場的生產管理生產管理科學管理思想科學管理思想專職人員專職人員( (

7、人事人事) )專門知識技能專門知識技能的人事專家的人事專家設立專門設立專門的部門管理的部門管理人力資源管理部門承擔的活動人力資源管理部門承擔的活動活動活動具體內容具體內容戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃國際人力資源預測、規(guī)劃以及并購等國際人力資源預測、規(guī)劃以及并購等雇傭與招募雇傭與招募面試、招募、測試以及臨時性人員調配等面試、招募、測試以及臨時性人員調配等培訓與開發(fā)培訓與開發(fā)上崗培訓、績效管理技能培訓以及生產率強化等上崗培訓、績效管理技能培訓以及生產率強化等報酬報酬薪酬管理、職位描述、高級管理人員的報酬、激勵工資以及職位評價薪酬管理、職位描述、高級管理人員的報酬、激勵工資以及職位評價福利福利保險、休假管理、退

8、休計劃、利潤分享以及股票計劃等保險、休假管理、退休計劃、利潤分享以及股票計劃等員工服務員工服務員工援助計劃、員工異地調動服務以及被解雇員工再就業(yè)服務員工援助計劃、員工異地調動服務以及被解雇員工再就業(yè)服務員工關系與社區(qū)服務員工關系與社區(qū)服務員工態(tài)度調查、勞工關系、勞工法的遵守以及懲戒等員工態(tài)度調查、勞工關系、勞工法的遵守以及懲戒等健康與安全健康與安全安全檢查、毒品測試以及健康維護安全檢查、毒品測試以及健康維護人事記錄人事記錄信息系統(tǒng)和記錄等信息系統(tǒng)和記錄等人力資源管理活動類型人力資源管理活動類型 我們可以將人力資源管理者和部門所從事的活動劃分為三大類：u戰(zhàn)略性和變革性的活動：涉及到整個企業(yè)，包括

9、戰(zhàn)略的制定和調整、組織變革的推動等內容。u業(yè)務性的職能活動：包括前面提到的人力資源管理的各個職能。u行政性的事務活動：內容相對比較簡單，如員工工作紀律的監(jiān)督、員工檔案的管理、各種手續(xù)的辦理、人力資源信息的保存、員工服務、福利發(fā)放等活動。二、人力資源管理者和部門承擔的活動和任務二、人力資源管理者和部門承擔的活動和任務u綜合觀點：綜合觀點：戰(zhàn)略性和變革性活動戰(zhàn)略性和變革性活動業(yè)務性的職能活動業(yè)務性的職能活動行政性的事務活動行政性的事務活動戰(zhàn)略性和變革性活動業(yè)務性活動行政性的活動10%30%60%投入的時間產生的附加值30%60%10%人力資源管理活動類型和工作層次的轉變人力資源管理活動類型和工作層

10、次的轉變戰(zhàn)略性和變革性活動業(yè)務性的活動行政性的活動戰(zhàn)略性和變革性活動業(yè)務性的活動行政性的活動計算機和網絡技術專業(yè)的人事代理公司 正是由于這種高投入低產出的情況，現(xiàn)在，大多數(shù)企業(yè)都將繁瑣費時的行政性事務和部分業(yè)務性活動，從人力資源管理工作中剝離出去，把精力集中到高附加值的工作上。人力資源管理者和部門角色（人力資源管理者和部門角色（1）u美國國際人力資源管理學會認為，人力資源管理者應該承擔四種角色：業(yè)務合作伙伴、變革推動者、領導者和人力資源管理專家。人事管人事管理專家理專家業(yè)務伙伴業(yè)務伙伴變革推動者變革推動者領導者領導者人力資源管理者和部門角色（人力資源管理者和部門角色（1）u密歇根大學的戴夫烏里

11、奇教授也將人力資源管理者和部門劃分為四種角色：n 戰(zhàn)略伙伴n 管理專家n 員工激勵者n 變革推動著人力資源管理者和部門角色（人力資源管理者和部門角色（2）未來未來/ /戰(zhàn)略性戰(zhàn)略性過程過程日常日常/ /操作操作人員人員戰(zhàn)略戰(zhàn)略伙伴伙伴變革變革推動者推動者管理管理專家專家員工員工激勵者激勵者戰(zhàn)略伙伴指人力資源管理者和部門要參與到企業(yè)戰(zhàn)略的制定中去，并且要確保企業(yè)所制定的人力資源戰(zhàn)略得以有效實施。變革推動者指人力資源管理者和部門要積極推動組織各項變革的實施，人力資源管理者和部門要成為變革的助推器。管理專家指人力資源管理者和部門要進行各種人力資源管理制度和政策的設計和執(zhí)行，要承擔相應的職能管理活動。

12、員工激勵者指人力資源管理者和部門要構筑起員工與企業(yè)之間的心理契約，通過各種手段激發(fā)員工的獻身精神，使其更加積極主動地工作。人力資源從業(yè)者的角色（人力資源從業(yè)者的角色（3）1998年國外學者在新西蘭和澳大利亞進行了一項研究，調查人力資源從業(yè)者廣為人知的角色和希望被作為的角色。結果表明，他們目前扮演的角色和企業(yè)的期望之間存在較大差距。角色類別角色類別廣為人知的角色廣為人知的角色希望被作為的角色希望被作為的角色戰(zhàn)略伙伴18.1%53.7%行政管理專家14.7%10.2%員工辯護者34.5%0.6%變革的代理人19.2%10.7%人力資源管理者應具備的素質（人力資源管理者應具備的素質（1） 1993年

13、，兩位管理咨詢專家巴金漢和艾略特總結出人力資源管理專業(yè)人員所共有的一些素質和能力，并稱其為優(yōu)異能力模式：內容內容含義含義素質素質動機動機指主動進行工作的沖動和指主動進行工作的沖動和愿望愿望奉獻，誠信，好勝，成奉獻，誠信，好勝，成長需求長需求價值觀與道德價值觀與道德指工作中遵循的原則和具指工作中遵循的原則和具備的行為標準備的行為標準人性，良知，責任，道人性，良知，責任，道德德活力活力指使行動能夠產生影響的指使行動能夠產生影響的能力能力支配，勇氣支配，勇氣執(zhí)行與實施執(zhí)行與實施指區(qū)分事情輕重緩急并貫指區(qū)分事情輕重緩急并貫徹執(zhí)行的能力徹執(zhí)行的能力創(chuàng)意，專注，自律創(chuàng)意，專注，自律關系關系指人際關系和協(xié)調

14、能力指人際關系和協(xié)調能力開發(fā)，團隊，組織開發(fā)，團隊，組織人力資源管理者應具備的素質（人力資源管理者應具備的素質（2）u本書將人力資源管理人員的素質要求劃分為四大類：本書將人力資源管理人員的素質要求劃分為四大類：u專業(yè)知識專業(yè)知識n 指人力資源管理人員要掌握與人力資源管理所承擔的各類職能活動指人力資源管理人員要掌握與人力資源管理所承擔的各類職能活動有關的知識，具備設計和制定各種人力資源制度、方案及政策的能有關的知識，具備設計和制定各種人力資源制度、方案及政策的能力。專業(yè)知識是進行工作的基礎，也是區(qū)別于其他管理人員的重要力。專業(yè)知識是進行工作的基礎，也是區(qū)別于其他管理人員的重要標志。標志。u業(yè)務知

15、識業(yè)務知識n 指人力資源管理人員要了解本企業(yè)所從事的行業(yè)，熟悉本企業(yè)所開指人力資源管理人員要了解本企業(yè)所從事的行業(yè)，熟悉本企業(yè)所開展的業(yè)務，在制定政策和方針的時候，考慮企業(yè)的行業(yè)情況和實際展的業(yè)務，在制定政策和方針的時候，考慮企業(yè)的行業(yè)情況和實際情況。情況。人力資源管理者應具備的素質（人力資源管理者應具備的素質（3）u實施能力實施能力 主要指人力資源管理人員要具備推行和實施各種人力資源主要指人力資源管理人員要具備推行和實施各種人力資源制度及方案的能力。這種實施往往不是直接的，而是推動直制度及方案的能力。這種實施往往不是直接的，而是推動直線部門來實施，實施能力包括很多具體的項目，如溝通協(xié)調線部門

16、來實施，實施能力包括很多具體的項目，如溝通協(xié)調能力、分析判斷能力、組織能力、計劃能力及應變能力等。能力、分析判斷能力、組織能力、計劃能力及應變能力等。u思想素質思想素質 指人力資源管理人員要具備一定的思想道德品質。因為人指人力資源管理人員要具備一定的思想道德品質。因為人力資源管理人員所做決策大多設計員工的切身利益，掌握的力資源管理人員所做決策大多設計員工的切身利益，掌握的信息也關系到企業(yè)和員工的秘密，因此，作為人力資源管理信息也關系到企業(yè)和員工的秘密，因此，作為人力資源管理人員，不能將個人因素牽扯進工作，工作中要遵守職業(yè)道德，人員，不能將個人因素牽扯進工作，工作中要遵守職業(yè)道德，不能違背職業(yè)操

17、守。不能違背職業(yè)操守。人力資源管理部門的組織結構（人力資源管理部門的組織結構（1）u人力資源管理部門的傳統(tǒng)的組織結構往往是按照直線職能制來設置的。u對于小型企業(yè)來說，由于工作量不大，因此往往沒有設置獨立的人力資源管理部門，而是將這部分職能合并到其他部門中，多數(shù)在行政管理部門，如總經理辦公室、綜合管理部門綜合管理部行政主管人力資源主管后勤主管招聘助理薪酬助理人力資源管理部門的組織結構（人力資源管理部門的組織結構（2）u對于大中型和特大型企業(yè)來說，人力資源管理部門往往是單獨設立的，分為兩種情況：u人力資源管理部門層次只有一個：副總經理財務部人力資源部行政部招聘主管薪酬主管考核主管培訓主管人力資源管

18、理部門的組織結構（人力資源管理部門的組織結構（3）u人力資源管理部門的部門層次有多層：副總經理財務部人力資源部行政部考核主管調配主管薪酬主管保險主管人事處工資處培訓處培訓主管招聘主管新型的人力資源管理部門的組織結構（新型的人力資源管理部門的組織結構（1） 近年來，隨著流程再造思想的推廣和普及以及計算機和網絡技術的發(fā)展，產生了一種以客戶為導向、以流程為主線的新型人力資源部門的組織結構。人力資源部服務中心業(yè)務中心專家中心新型的人力資源管理部門的組織結構（新型的人力資源管理部門的組織結構（2）u服務中心服務中心：主要完成一些日常的事務性工作，如手續(xù)的辦理、：主要完成一些日常的事務性工作，如手續(xù)的辦理

19、、政策的解答、申訴的接受等，因此對服務中心的人員素質要政策的解答、申訴的接受等，因此對服務中心的人員素質要求相對比較低。求相對比較低。u業(yè)務中心：業(yè)務中心：主要是完成人力資源管理的各種職能活動，如招主要是完成人力資源管理的各種職能活動，如招聘、薪酬、培訓等，對業(yè)務中心的人員要求就相對就要高一聘、薪酬、培訓等，對業(yè)務中心的人員要求就相對就要高一些。些。新型的人力資源管理部門的組織結構（新型的人力資源管理部門的組織結構（3）u專家中心：專家中心：主要是出臺相關的制度政策，向其他部門提供有主要是出臺相關的制度政策，向其他部門提供有關的咨詢等，對專家中心的人員素質要求最高，必須精通人關的咨詢等，對專家

20、中心的人員素質要求最高，必須精通人力資源管理的專業(yè)知識，應該是該領域的專家。力資源管理的專業(yè)知識，應該是該領域的專家。u通過這種轉變，使得人力資源管理部門的工作具有了清晰的通過這種轉變，使得人力資源管理部門的工作具有了清晰的層次，業(yè)務中心和專家中心的人員擺脫了日常事務性工作的層次，業(yè)務中心和專家中心的人員擺脫了日常事務性工作的糾纏，可以集中精力來進行高附加值的工作，有助于更好地糾纏，可以集中精力來進行高附加值的工作，有助于更好地發(fā)揮人力資源管理的作用，提升人力資源管理的地位。發(fā)揮人力資源管理的作用，提升人力資源管理的地位。人力資源管理部門和非人力資源管理部門的責人力資源管理部門和非人力資源管理

21、部門的責任區(qū)別：任區(qū)別：u制度制定制度制定 制度執(zhí)行制度執(zhí)行u指導監(jiān)控指導監(jiān)控 執(zhí)行申報執(zhí)行申報u服務提供服務提供 需求提出需求提出部門經理與人力資源部門的作用部門經理與人力資源部門的作用n 開發(fā)績效考核工具開發(fā)績效考核工具n 組織考核，匯總處理考核結果組織考核，匯總處理考核結果n 保存考核記錄保存考核記錄n 開展招聘活動，不斷擴大應聘人員隊伍開展招聘活動，不斷擴大應聘人員隊伍n 進行初步篩選并將合格的候選人推薦給進行初步篩選并將合格的候選人推薦給部門主管部門主管n 甄選過程的組織協(xié)調工作甄選過程的組織協(xié)調工作n 甄選技術的開發(fā)甄選技術的開發(fā)n 匯總并協(xié)調各部門的人力資源計劃匯總并協(xié)調各部門的

22、人力資源計劃n 制定企業(yè)的人力資源總體計劃制定企業(yè)的人力資源總體計劃n 運用公司的評估表格對員工進行績效考運用公司的評估表格對員工進行績效考核核n 績效考核面談績效考核面談n 說明工作對人員的要求，為人力資源部說明工作對人員的要求，為人力資源部門的選聘測試提供依據(jù)門的選聘測試提供依據(jù)n 面試應聘人員并作出錄用決策面試應聘人員并作出錄用決策了解企業(yè)整體戰(zhàn)略和計劃并在此基礎上提了解企業(yè)整體戰(zhàn)略和計劃并在此基礎上提出本部門的人力資源計劃出本部門的人力資源計劃考核考核招聘招聘與與錄用錄用人力資人力資源規(guī)劃源規(guī)劃n 對所討論的工作的職責范圍作出說明，對所討論的工作的職責范圍作出說明，為工作分析人員提供幫

23、助為工作分析人員提供幫助n 協(xié)助工作分析調查協(xié)助工作分析調查n 工作分析的組織協(xié)調工作分析的組織協(xié)調n 根據(jù)部門主管提供的信息寫出工作說明根據(jù)部門主管提供的信息寫出工作說明人力資源部門的工作人力資源部門的工作部門經理的工作部門經理的工作工作工作分析分析職能職能部門經理與人力資源部門的作用部門經理與人力資源部門的作用n 根據(jù)公司及工作要求安排員工，對新員根據(jù)公司及工作要求安排員工，對新員工進行指導和培訓工進行指導和培訓n 為新的業(yè)務的開展評估、推薦管理人員為新的業(yè)務的開展評估、推薦管理人員n 進行領導和授權，建立高效的工作團隊進行領導和授權，建立高效的工作團隊n 對下屬的進步給予評價并就其職業(yè)發(fā)

24、展對下屬的進步給予評價并就其職業(yè)發(fā)展提出建議提出建議n 向人力資源部門提供各項工作性質及相向人力資源部門提供各項工作性質及相對價值方面的信息，作為薪酬決策的基對價值方面的信息，作為薪酬決策的基礎礎n 決定給下屬獎勵的方式和數(shù)量決定給下屬獎勵的方式和數(shù)量n 決定公司要提供給員工的福利和服務決定公司要提供給員工的福利和服務n 準備培訓材料和定向文件準備培訓材料和定向文件n 根據(jù)公司既定的未來需要就管理人員的根據(jù)公司既定的未來需要就管理人員的發(fā)展計劃向總經理提出建議發(fā)展計劃向總經理提出建議n 在規(guī)定和實際運作企業(yè)質量改進計劃以在規(guī)定和實際運作企業(yè)質量改進計劃以及團隊建設方面充當信息源及團隊建設方面充

25、當信息源n 實施工作評估程序，決定每項工作在公實施工作評估程序，決定每項工作在公司的相對價值司的相對價值n 開展薪資調查，了解同樣或近似的職位開展薪資調查，了解同樣或近似的職位在其它公司的工資水平在其它公司的工資水平n 在獎金和工資計劃方面向一線經理提出在獎金和工資計劃方面向一線經理提出建議建議n 開發(fā)福利、服務項目，并跟一線經理協(xié)開發(fā)福利、服務項目，并跟一線經理協(xié)商商人力資源部門的工作人力資源部門的工作部門經理的工作部門經理的工作培訓培訓與與發(fā)展發(fā)展薪酬薪酬管理管理職能職能n 營造相互尊重、相互信任的氛圍，維持營造相互尊重、相互信任的氛圍，維持健康的勞動關系健康的勞動關系n 堅持貫徹勞動合同

26、的各項條款堅持貫徹勞動合同的各項條款n 確保公司的員工申訴程序按勞動合同和確保公司的員工申訴程序按勞動合同和有關法規(guī)執(zhí)行，申訴的最終裁決在對上有關法規(guī)執(zhí)行，申訴的最終裁決在對上述情況進行調查后作出述情況進行調查后作出n 跟人力資源部門一起參與勞資談判跟人力資源部門一起參與勞資談判n 保持員工與經理之間溝通渠道暢通，使保持員工與經理之間溝通渠道暢通，使員工能了解公司大事并能通過多種渠道員工能了解公司大事并能通過多種渠道發(fā)表建議和不滿發(fā)表建議和不滿n 確保職工在紀律、解雇、職業(yè)安全等方確保職工在紀律、解雇、職業(yè)安全等方面受到公平對待面受到公平對待n 持續(xù)不斷地指導員工養(yǎng)成并堅持安全工持續(xù)不斷地指導

27、員工養(yǎng)成并堅持安全工作習慣作習慣n 發(fā)生事故時，迅速、準確地提供報告發(fā)生事故時，迅速、準確地提供報告n 分析導致員工不滿的深層原因分析導致員工不滿的深層原因n 對一線經理進行培訓，幫助他們了解和對一線經理進行培訓，幫助他們了解和理解勞動合同條款及法規(guī)方面易犯的錯理解勞動合同條款及法規(guī)方面易犯的錯誤誤n 在如何處理員工投訴方面向一線經理提在如何處理員工投訴方面向一線經理提出建議，幫助有關各方就投訴問題達成出建議，幫助有關各方就投訴問題達成最終協(xié)議最終協(xié)議n 向一線經理介紹溝通技巧，促進上行及向一線經理介紹溝通技巧，促進上行及下行溝通下行溝通n 開發(fā)確保員工能受到公平對待的程序并開發(fā)確保員工能受到

28、公平對待的程序并對一線經理進行培訓，使他們掌握這一對一線經理進行培訓，使他們掌握這一程序程序n 分析工作，以制定安全操作規(guī)程并就機分析工作，以制定安全操作規(guī)程并就機械防護裝置等安全設備的設計提出建議械防護裝置等安全設備的設計提出建議n 發(fā)生事故時，迅速實施調查、分析原因、發(fā)生事故時，迅速實施調查、分析原因、就事故預防提出意見并向就事故預防提出意見并向“職業(yè)安全與職業(yè)安全與健康管理健康管理”組織提交必要的報表組織提交必要的報表人力資源部門的工作人力資源部門的工作部門經理的工作部門經理的工作勞勞動動關關系系員工員工保險保險與與安全安全職能職能部門經理與人力資源部門的作用部門經理與人力資源部門的作用

29、七、人力資源管理部門的績效（七、人力資源管理部門的績效（1）u評價人力資源部門本身的工作n 由于人力資源部門的有些工作很難用定量的指標衡量，所以要借助一些定性的指標。n 在使用定性指標時，應該給出每個指標的評價等級，并對每個等級作出定義，保證評價的公正性。n 人力資源管理部門的各項工作，從不同的角度出發(fā)可以設置出許多指標，企業(yè)可以根據(jù)自己的實際情況來確定既便于操作又具有效度的指標。人力資源管理部門的績效（人力資源管理部門的績效（2）u人力資源管理部門績效的定量評價指標（舉例1）職能活動定量評價指標舉例招聘甄選l 收取簡歷的份數(shù)l 組織考試、面試的人數(shù)l 填補空缺職位的平均天數(shù)l 招聘員工的平均

30、成本l 應聘人數(shù)與錄用人數(shù)比例l 招聘人員的平均在職時間培訓與開發(fā)l 每類員工接受培訓的人數(shù)與該類員工總數(shù)的比例l 員工平均培訓經費l 總的培訓人次數(shù)l 各類員工的平均培訓時間績效管理l 對績效考核本身提出異議的員工人數(shù)和比例l 接受績效考核培訓的人數(shù)l 員工以及部門的工作業(yè)績變化l 績效考核工作平均實施的時間人力資源管理部門的績效（人力資源管理部門的績效（3）u人力資源管理部門績效的定量評價指標（舉例2）職能活動定量評價指標舉例薪酬管理l 薪酬開支占企業(yè)總體開支的比例l 提出重新劃分工資等級的員工的人數(shù)和比例l 企業(yè)工資的平均水平與同行業(yè)平均水平的比較l 福利開支占薪酬總開支的比例l 薪酬發(fā)

31、放出錯的次數(shù)和比例l 薪酬發(fā)放拖延的次數(shù)員工關系l 辭職率l 缺勤率l 員工抱怨的人次數(shù)l 晉升員工占員工總數(shù)的比例l 各個職位空缺由內部人員填補和外部人員填補的比例人力資源管理部門的績效（人力資源管理部門的績效（4）u人力資源管理部門績效的定性評價指標（舉例）指標名稱：培訓的質量等級定義1選擇的老師具有扎實的理論功底和豐富的授課經驗，授課方式靈活多樣，講授內容能夠結合企業(yè)的實際，易于接受2選擇的老師的理論功底和實踐經驗一般，授課方式比較生動，講授內容基本能夠結合企業(yè)實際，大部分內容能夠接受3選擇的老師的理論功底和實踐經驗很差，授課方式呆板，講授內容沒有結合本企業(yè)實際，大部分內容接受不了人力資

32、源管理部門的績效（人力資源管理部門的績效（5）u衡量人力資源管理部門的工作對企業(yè)整體績效的貢獻n 人力資源部門的工作成效一般都很難直接體現(xiàn)在企業(yè)的經營業(yè)績上，往往需要通過中間的變量加以傳遞或者轉化。目前，一些學者開發(fā)了成熟的測評體系來對人力資源管理對企業(yè)整體績效的貢獻進行測量，其中比較有影響的有：人力資源有效性指數(shù)；人力資源指數(shù)。n 另外，人力資源對企業(yè)整體績效的貢獻也可以轉化對中介變量的測量，常用的中介變量有：工作滿意度；組織承諾。人力資源有效性指數(shù)人力資源有效性指數(shù)u人力資源有效性指數(shù)(human resource effective index，HREI)是由美國學者杰克J菲利普斯研究開發(fā)的。其中采用的、被實踐證實可行的6個衡量人力資源管理部門績效的指標是：n 人力資源管理部門費用/總經營費用n 工資總支出/總經營費用n 福利成本/總經營費用n 培訓與開發(fā)成本費用/總雇員數(shù)n 缺勤率n 離職率人力資源指數(shù)人力資源指數(shù)u人力資源指數(shù)是由美國舒斯特（Schuster）教授提出的，由以下15個因素組成：n報酬制度n信息溝通n組織效率n關心員工n組織目標n合作n內在滿意度n組織結構n人際關系n組織環(huán)境n員工參與管理n工作群體n群體間的協(xié)作能力n一線管理n管理質量工作描述指數(shù)法工作描述指數(shù)法u工作描述指數(shù)（job descriptive index，JDI）