高校教師的特點

1、生理需要：這是人維持生存的基本需要，也是需要層次的基礎(chǔ)安全需要：即保護自己免受生理和心理傷害的需要，包括避免人身危險、疾病、失業(yè)和其它各種各樣的危險社會需要：包括愛、友誼、歸屬和接納方面的需要尊重需要：內(nèi)部尊重因素包括自尊、自主和成就感：外部尊重包括地位、認可和關(guān)注等自我實現(xiàn)的需要 哈佛大學(xué)教授坎特認為，高校教師需求特殊性主要通過核心價值需求體現(xiàn)在四個方面：第一，使命感第一，使命感。與傳統(tǒng)的職業(yè)發(fā)展階梯和以晉升為主的激勵系統(tǒng)相比，激發(fā)高校教師的使命感和自豪感更有效。第二，自主感第二，自主感。能夠自主地選擇與支配感興趣的職業(yè)與工作，這本身就是一種激勵。第三，獲得成長機會第三，獲得成長機會。獲得培

2、訓(xùn)和有助創(chuàng)新的機會比薪資和福利更有效。第四，聲譽第四，聲譽。給予高校教師公平而適時的認可和“榮譽”，有助于激發(fā)其前進的動力。 在教育教學(xué)事業(yè)蓬勃發(fā)展在教育教學(xué)事業(yè)蓬勃發(fā)展的過程中，的過程中， 最大限度地體現(xiàn)自最大限度地體現(xiàn)自我價值。追求自主性、個體化、我價值。追求自主性、個體化、多樣化和創(chuàng)新精神可以說是高多樣化和創(chuàng)新精神可以說是高校教師顯著特點。校教師顯著特點。二、高校教師激勵機制存在的問題及分析目前的激勵機制主要體現(xiàn)在：激勵招聘招聘績效績效考核考核薪酬薪酬分配分配培訓(xùn)培訓(xùn)1、激勵機制體系不完整；2、各環(huán)節(jié)呈現(xiàn)獨立個體，并沒有將各環(huán)節(jié)科學(xué)地連接； 由于聘用選拔過程中不規(guī)范現(xiàn)象的存在，使得學(xué)校在

3、教師招聘過程中應(yīng)聘人員之間的競爭性和公平性減弱，不能很好地發(fā)揮其激勵作用。主要表現(xiàn)在： 第一，崗位設(shè)置不夠科學(xué)。第二，招聘過程不夠規(guī)范。 首先是選拔范圍過窄首先是選拔范圍過窄，不利于學(xué)術(shù)的繁榮和競爭機制的形成。 其次是學(xué)校對于普通教師崗位的應(yīng)聘條件普遍存在其次是學(xué)校對于普通教師崗位的應(yīng)聘條件普遍存在要求過高的現(xiàn)象要求過高的現(xiàn)象，一方面使得崗位競爭性減弱，另一方面也造成了人力資源的浪費。 主要表現(xiàn)在：考核內(nèi)容設(shè)置不科學(xué)；考核指標(biāo)過于重數(shù)量而忽視了質(zhì)量；考評過程不規(guī)范；缺乏績效反饋與溝通。在學(xué)校內(nèi)部主要表現(xiàn)在學(xué)校各管理層之間的教師人員流動的頻繁性和突發(fā)性。隨著學(xué)校的不斷調(diào)整，管理人員出現(xiàn)了較頻繁的

4、崗位調(diào)動，而忽視了人崗匹配、“空降兵”、團隊融合等關(guān)鍵因素的考慮，使得工作中會出現(xiàn)崗位工作不適應(yīng)、團隊合作氣氛低、有些員工不滿等潛在狀況，而這些恰恰會影響教師的工作積極性、歸屬感，同時還有可能帶來不安全感。另外，各級學(xué)院之間人員流動的不合理，同樣更會影響各學(xué)院的內(nèi)部建設(shè)和學(xué)院管理。培訓(xùn)對象單一，激勵范圍過窄培訓(xùn)對象單一，激勵范圍過窄培訓(xùn)內(nèi)容不能滿足教師的需求培訓(xùn)內(nèi)容不能滿足教師的需求首先在于高校教師的薪酬水平與其他行業(yè)相比，不具外部競爭力其次，薪酬結(jié)構(gòu)不合理 崗位津貼的差距不足以反映相應(yīng)崗位的責(zé)任與義務(wù)，課時津貼則更難以拉開教師的薪酬差距。最后，薪酬獎懲與考核結(jié)果并未實現(xiàn)對應(yīng) 只獎不罰，激勵與

5、約束失效完成布置布置分配分配激勵激勵薪酬獎勵、績效考核薪酬獎勵、績效考核 在進行教師激勵時，對待表揚激勵與懲罰激勵、精神激勵與物質(zhì)激勵、群體激勵與個人激勵、職稱激勵與崗位激勵、科研激勵與教學(xué)激勵等相互關(guān)系方面，一般往往只重視其中某一個方面激勵而忽視另一方面激勵，致使激勵手段片面化，不能形成體系，未能達到激勵的效果。同時，還會極大地影響學(xué)院內(nèi)部不同類別的教師工作的積極性，很難形成良性競爭和合作意識。 目前，各院級管理者在制定激勵政策時，一般將教師按照行政、教學(xué)兩類分別制定相關(guān)激勵內(nèi)容，往往忽略對教師個體的差異化分析。或者認為按照專業(yè)進行“細分”制定就是較為明確了，其實這樣的分類也忽略了個性心理特

6、征、社會背景、年齡、職稱、專業(yè)等方面的差異，搞一刀切，無法建立極具針對性的激勵，激勵效果不佳。這也應(yīng)該是各級學(xué)院普遍遇到的問題之一。 基本上，各院在進行獎勵分配是，一般都制定在每半年或教師節(jié)等時間，平時即使發(fā)現(xiàn)有的教師表現(xiàn)得很優(yōu)秀，值得表揚，往往也是拖到既定的日期，不“趁熱打鐵”，錯失激勵良機。缺乏時效性的激勵，會使得實際效果大大打折。 由于每年各學(xué)院都要分別承擔(dān)相當(dāng)大的教學(xué)任務(wù)量，包括課時、論文、課題研究等內(nèi)容，因此當(dāng)院級領(lǐng)導(dǎo)面對所承擔(dān)的任務(wù)量時，就會直接用薪酬和各位教師所涉及的這些工作直接掛鉤，導(dǎo)致教師片面追求多上課、多發(fā)論文或多做課題，而忽視了教學(xué)和科研質(zhì)量的提升，而且也會出現(xiàn)很多不滿的

7、聲音。這種只重數(shù)量不顧質(zhì)量的薪酬激勵機制導(dǎo)致一些教師缺乏敬業(yè)精神、責(zé)任意識，不思進取，教案多年不變，上課只是例行公事，而不是在教書育人。 基于使命的高校教師激勵模式首先從“自我定位”工作開始，即在構(gòu)建組織使命之前對組織所處的環(huán)境、內(nèi)部資源和能力以及利益相關(guān)方的期望進行評估，從而為使命的構(gòu)筑做好準(zhǔn)備工作。 這里的“自我定位”包括：學(xué)校在社會環(huán)境中的定位、學(xué)校管理者對各級學(xué)院的定位、各學(xué)院對學(xué)院發(fā)展定位、對教師們的定位，更重要的是教師們應(yīng)該明確自身的定位。 構(gòu)筑使命，即一個所有教師都愿意為之奮斗的發(fā)展方向，并且這個使命的構(gòu)筑要充分考慮教師的參與，以便將組織目標(biāo)與個人目標(biāo)有機地結(jié)合在一起。 在構(gòu)建使

8、命時，一定要考慮到教師們的需求特點，“以人為本”的管理理念不應(yīng)該只是口號，設(shè)置合理的目標(biāo)會使人產(chǎn)生想達到該目標(biāo)的成就需要，進而激勵人們的行為。 要建立一種有利于創(chuàng)新、鼓勵合作、尊重知識的組織文化，建立有利于授權(quán)的組織結(jié)構(gòu)，從而建立與使命一致的、更加具體的目標(biāo)并進行資源分配。 創(chuàng)新大學(xué)文化，創(chuàng)造和培養(yǎng)大學(xué)的人文精神，給教師提供一個自主的外在激勵軟環(huán)境。高校教師在高校組織中獨立性、自主性和工作的思維性較強，應(yīng)加大內(nèi)外開放的幅度和力度，強調(diào)更多的自律和責(zé)任感，強調(diào)柔性的約束，強調(diào)更有張力的工作安排，強調(diào)合作的自愿性和個人知識想象力的自動激勵。一般我們在運用360度考核方法進行績效考核評估時，往往的實

9、施情況只是：A、教學(xué)系列校方用任務(wù)量考核各級學(xué)院、各級學(xué)院同樣也采用任務(wù)量及學(xué)生評分考核老師；B、行政系列校方行政部門靠校領(lǐng)導(dǎo)、各級學(xué)院、同級部門對本部門年度總結(jié)打分進行考核； 這樣的運用，并沒有將360度考核方法真正實施到績效考核中，因此，如何有效的運用與實施360度考核方法是管理者應(yīng)該花費精力思考的問題。A、建立差異化的薪酬體系B、建立差異化的福利制度體系對高層次人才對高層次人才進行激勵的時候要特別注意他們的權(quán)利需要、關(guān)系需要和成就需要，根據(jù)不同層次教師培養(yǎng)的需求設(shè)置不同的激勵。對新進教師新進教師要緊緊把住崗前培訓(xùn)教育關(guān)，通過崗前培訓(xùn)激勵，使教師迅速融入學(xué)校組織。對教學(xué)型教師教學(xué)型教師，要注重教師綜合運用能力的培養(yǎng)和學(xué)歷水平的提高，充分利用培訓(xùn)機會，發(fā)展良好的人際關(guān)系。對研究型教師研究型教師，要緊抓高學(xué)位教師與學(xué)科帶頭人的培養(yǎng)，培養(yǎng)選拔學(xué)科帶頭人，出國留學(xué)進行學(xué)術(shù)交流。建立科學(xué)準(zhǔn)確的教師培訓(xùn)評價體系。 高校教師的需求特殊性中包括了教師對個人成長機會的追求，如果高校在綜合平衡高校理念、高校戰(zhàn)略、高校資源以及高校教師的能力、愿望、經(jīng)驗、性格、等因素時更