某廣告公司內(nèi)控論文

1、緒 論（1） 研究的背景 在21世紀初，國內(nèi)外涌現(xiàn)出了很多舞弊案，比如國外的安然、默克制藥、施樂世界、通信等大批的國際大公司，而國內(nèi)的麥科特、鄭百文、銀廣夏、紅光實業(yè)、藍天股份等上市公司會計造假案。這在美國，引起了政府的極度重視，緊接著頒布了著名的薩班斯法案，而在2004年COSO委員會又發(fā)布了企業(yè)風險管理整合框架，從此開始，內(nèi)部控制成為了國內(nèi)外研究的熱點話題。內(nèi)部控制對公司的經(jīng)營管理有著至關(guān)重要的作用。在2008年6月，我國財政部、證監(jiān)會、審計署、銀監(jiān)會、保監(jiān)會五部委組織相關(guān)專家聯(lián)合制訂并下發(fā)了企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范，要求自2009年7月1日起先在上市公司范圍內(nèi)實施，同時鼓勵非上市的

2、大中型企業(yè)執(zhí)行，此外規(guī)范還要求實施內(nèi)部控制基本規(guī)范的上市公司對公司內(nèi)部控制的有效性進行自我評價，披露年度自我評價報告，有條件的公司并可聘請具有證券、期貨業(yè)務(wù)資格的會計師事務(wù)所對內(nèi)部控制的有效性進行審計。而我國的房地產(chǎn)業(yè)在經(jīng)歷了發(fā)展初期的“暴利時代”后政府為穩(wěn)定市場保障民生出臺了一系列針對房地產(chǎn)企業(yè)的宏觀調(diào)控政策。國八條，限購令等令房地企業(yè)的外部環(huán)境惡化開來及競爭的加大使房地產(chǎn)企業(yè)不得不越來越依靠品牌、服務(wù)和管理等“軟實力”。由此逐漸地內(nèi)部控制的相關(guān)研究也被推到重要的位置。 （二）研究的意義 內(nèi)部控制是社會經(jīng)濟發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物，它是企業(yè)為了保證戰(zhàn)略目標的實現(xiàn) ，而對企業(yè)戰(zhàn)

3、略制定和經(jīng)營活動中存在的風險予以管理的相關(guān)制度安排。隨著現(xiàn)代企業(yè)財物的安全控制體系和信息體系的不斷健全，企業(yè)面臨的主要風險已轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌龈偁庯L險，風險控制就更加關(guān)注戰(zhàn)略風險和經(jīng)營風險1，它直接關(guān)系著企業(yè)的動作效率和效果、資本的安全完整。而對于房地產(chǎn)企業(yè)來說健全的內(nèi)部控制制度是其重要的經(jīng)營支持。因此，在外部內(nèi)部控制審計的同時學會如何自我進行內(nèi)部控制的評估是非常有意義的。 （3） 研究方法   本文采用案例研究的方法，以J公司為研究對象，從內(nèi)部控制制度的概念、特點、理論發(fā)展過程及國內(nèi)外研究現(xiàn)狀入手，將內(nèi)部控制的評估分為公司層面和業(yè)務(wù)層面兩大類進行分析。通過實地考察、溝通

4、詢問、流程再造等方法對J公司內(nèi)部控制進行評估并提出整改措施。第1章 內(nèi)部控制相關(guān)理論（一）內(nèi)部控制理論概述  1基本內(nèi)涵內(nèi)部控制，作為一個專用名詞和完整概念，直到20世紀30年代才被人們提出、認識和接受。他的產(chǎn)生源于對企業(yè)內(nèi)部管理的需要。人們對內(nèi)部控制的認識，是隨著管理實踐的發(fā)展而不斷深入與發(fā)展的。在美國，人們對內(nèi)部控制的認識先后經(jīng)歷了“兩要素論”、“三要素論”、“五要素論”和“八要素論”等幾個階段。 內(nèi)部控制發(fā)展至今得到廣泛認可和作為內(nèi)部控制體系理論依據(jù)的是1992年美國COSO委員會的定義。美國反欺騙性財務(wù)報告委員會的發(fā)起委員會在進行專門研究后提出專題報告：內(nèi)

5、部控制一整體框架(Internal ControlIntegrated Framework)，也稱COSO報告。報告中將內(nèi)部控制定義為：“內(nèi)部控制是由企業(yè)董事會、經(jīng)理階層和其他員工實施的，為提高運營的效率效果、財務(wù)報告的可靠性、相關(guān)法令的遵循性等目標的達成而提供合理保證的過程”。該報告將內(nèi)部控制分為五個要素：控制環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)督。在2004年COSO委員會又加寬了對內(nèi)部控制的認識，將內(nèi)部控制擴展到風險管理領(lǐng)域，在其研究報告企業(yè)風險管理框架（Enterprise Risk Management Framework）中將內(nèi)

6、部控制的要素進一步擴展為內(nèi)部環(huán)境、目標制定、事項識別、風險評估、風險反應(yīng)、控制活動、信息與溝通、監(jiān)督等八個要素）2。     2主要特征       從內(nèi)部控制的內(nèi)涵我們可以概括出其特點主要有：    （1） 內(nèi)部控制是一個全方位控制的過程。內(nèi)部控制的范圍涉及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程的方方面面。他需要多部門的相互配合，企業(yè)員工都與內(nèi)部控制有關(guān)。同時他也需要對企業(yè)的經(jīng)營活動全方位、全過程進行監(jiān)控，以保證控制活動的有效性。因此內(nèi)部控制具有全員性、全

7、方位性、全過程性的特點。    （2） 內(nèi)部控制是一個動態(tài)性的過程。內(nèi)部控制不僅受外部環(huán)境(市場，政府等)影響，也受內(nèi)部企業(yè)文化、組織結(jié)構(gòu)、組織規(guī)模所影響，環(huán)境的變化必然要求內(nèi)部控制進行相應(yīng)調(diào)整。    （3）內(nèi)部控制標準的定量化。內(nèi)部控制的過程實際是企業(yè)行為與標準的對照，發(fā)現(xiàn)并糾正誤差的過程。因此內(nèi)部控制的前提是要先設(shè)定標準。一般來說內(nèi)部控制是從經(jīng)營效率、財務(wù)報告可靠性、相關(guān)法令的遵循方面確定控制標準，而這種標準應(yīng)該盡量定量化。    （二）內(nèi)部控制國內(nèi)外研究現(xiàn)狀

8、（小四號黑體）     1國外研究現(xiàn)狀（以下內(nèi)容小四號宋體）  對于內(nèi)部控制的研究在世界各國中，美國是開展得比較早而且是最富有研究成效的國家之一。美國內(nèi)部控制的發(fā)展經(jīng)歷了五個階段：  第一階段，15世紀末到20世紀初，是內(nèi)部控制的萌芽期，該時期內(nèi)部控制出現(xiàn)了牽制制度。其主要特點是任何個人及部門不能單獨控制企業(yè)任何一項或部分業(yè)務(wù)的權(quán)利方式進行組織上的責任分工，各項的業(yè)務(wù)職能通過正常的發(fā)揮其他的個人或部門的功能進行交叉控制和交叉檢查。  第二階段，20世紀40年代至70年代初，這是內(nèi)部控制的成長期，又稱內(nèi)部控制制度階段

9、。在這個時期人們對內(nèi)部控制理論與方法的研究逐漸受到重視，認為內(nèi)部控制應(yīng)是企業(yè)為了實現(xiàn)經(jīng)營管理上的特定目的，按照一定的業(yè)務(wù)程序而制定和實施的一系列控制政策與措施3。  第三階段，20世紀80年代到90年代之間。是內(nèi)部控制的發(fā)展期又稱內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)論階段。20世紀80年代以后，會計界與審計界對內(nèi)部控制的研究逐步從一般含義向具體內(nèi)容深化。1988年的審計準則公告指出“企業(yè)的內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)包括為提供達成企業(yè)特定目標和合理保證所建立的各種政策和程序”。內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)包括“控制環(huán)境、會計制度、控制程序”三個要素。  第四階段，20世紀90年代至今是內(nèi)部控制的成熟期發(fā)展很快，也稱內(nèi)部控制框架論

10、階段。COSO報告中，將內(nèi)部控制定義：內(nèi)部控制是由企業(yè)董事會成員、經(jīng)理階層和其他企業(yè)員工共同實施的，為達成企業(yè)營運的效果、效率、相關(guān)法令的遵循性、財務(wù)報告的可靠性等目標，提供合理保證的過程。COSO要素五分法包括：控制環(huán)境、控制活動、風險評估、信息與溝通、監(jiān)督。  第五是內(nèi)部控制的最新發(fā)展。內(nèi)部控制的范圍越來越廣，與企業(yè)風險管理的聯(lián)系越來越緊密。人們逐漸傾向于基于風險管理的角度和立場來研究和建設(shè)內(nèi)部控制問題。 除美國外國外對內(nèi)部控制的研究還有英國的三大報告：1992年的卡德伯利報告，1998年的哈姆佩爾報告，1999年的特恩布爾報告。前兩個報告著重講了從財務(wù)角度進行公司治理

11、，將內(nèi)部控制置于公司治理框架下。最后的報告為如何構(gòu)建健全的內(nèi)部控制提供的指引，并進一步肯定了內(nèi)部控制在風險管理方面的效用。這三個報告使英國對內(nèi)部控制的研究無論是在理論界還是在實務(wù)界都得到了完善。加拿大也在20世紀90年代建立了一套完整的內(nèi)部控制理論體系。     2國內(nèi)研究現(xiàn)狀  我國對內(nèi)部控制的系統(tǒng)研究開始于20世紀80年代末。我國對于內(nèi)部控制的研究主要是由學術(shù)界和會計審計職業(yè)管理機構(gòu)進行的。學術(shù)界的觀點都有：劉金文認為控制環(huán)境、控制系統(tǒng)、監(jiān)督與評價是內(nèi)部控制理論框架的三個必不可少的要素4；董月超從COSO框架報告出發(fā)研究內(nèi)部控制與

12、風險管理的相同點與不同點5；魏先鋒從審計的角度對內(nèi)部控制的了解和評價進行了研究6；謝昱7和劉薇8以案例形式對內(nèi)部控制的實踐進行了研究，從流程入手對企業(yè)的內(nèi)部控制提出了一些建議。張龍平教授將理論界對內(nèi)部控制的看法大致概括為三種9：一是內(nèi)部控制制度論，認為內(nèi)部控制是為了保證會計信息可靠、企業(yè)的資產(chǎn)安全和完整以及經(jīng)營效率的提高所采用的控制制度，他包括會計控制制度和管理控制制度兩部分；二是內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)論，認為內(nèi)部控制包括控制環(huán)境、會計系統(tǒng)和控制程序；三是內(nèi)部控制成分論，認為內(nèi)部控制主要由控制環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)控等五個成分構(gòu)成。國外對內(nèi)部控制的研究對我國有很大的影響，我國對內(nèi)部控制

13、內(nèi)涵的概括和定義同美國相比具有比較高的同質(zhì)性。  而在職業(yè)管理機構(gòu)方面國家財政部在2001年至2006年間先后頒布了內(nèi)部會計控制規(guī)范用于指導(dǎo)企業(yè)進行內(nèi)部控制建設(shè)。同時在2006年7月15日我國成立了企業(yè)內(nèi)部控制標準委員會，進而在2008年6月我國財政部、國資委、證監(jiān)會等五部委聯(lián)合發(fā)布了企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范將內(nèi)部控制定義為，是由企業(yè)董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層和全體員工實施的旨在實現(xiàn)控制目標的過程。這一定義擴大了內(nèi)部控制的范圍同時他也和國際上的普遍認識一致10。     3研究存在的缺陷 對于內(nèi)部控制的理論研究國內(nèi)外已有大量的文獻，

14、當我們認識到內(nèi)部控制的重要性后我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)自身要如何有效運用內(nèi)部控制，如何檢測內(nèi)部控制是否有效合法運行又是另一個重要問題。在我國對企業(yè)內(nèi)部控制的評價診斷近年來也在不少學者的研究中突現(xiàn)，但總的來說這方面的研究還比較欠缺。所以我國目前都還沒有制定出較為成熟的內(nèi)部控制評價的具體標準，即使一些行業(yè)或者部門借鑒國外的評估體系和框架制定出了一些內(nèi)部控制評價的指南，但這些都還不能做為普遍性的評價標準。相信在以后的很長一段時間里建立一套成熟的內(nèi)部控制評價體系將成為廣大學者的努力方向。第2章 內(nèi)部控制評價的方法 （一）內(nèi)部控制評價的理論概括內(nèi)部控制評價是指由專門的機構(gòu)或人員，通過對單位會計控制系統(tǒng)的 了解、測試

15、和評價，對其完整性、合理性及有效性提出意見，并進行報告，以利于單位進一步完善內(nèi)部控制體系。只有通過內(nèi)部控制評價，才能對內(nèi)部控制的實踐運用進行監(jiān)督檢查、總結(jié)、也才能了解內(nèi)部控制制度的建立和健全情況。 （2） 內(nèi)部控制評價的標準及方法（小四號黑體） 1內(nèi)部控制評價的標準 內(nèi)部控制的基本框架是以內(nèi)部控制的組織規(guī)劃為前提和保證，以業(yè)務(wù)流程控制為主線，以確定業(yè)務(wù)循環(huán)的關(guān)鍵控制點、制定業(yè)務(wù)基本流程和相關(guān)制度為內(nèi)容。一直以來對內(nèi)部控制評價標準的認識主要有兩種觀點：一種認為評價標準可以從企業(yè)管理與控制目標方面來考量;二種是將評價的標準分為一般標準和具體標準從而進行考量11。 2內(nèi)部控制評價的方法 （1）內(nèi)部控

16、制制度調(diào)查法：即對企業(yè)概況、企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和功能、重要管理制度、內(nèi)部控制等各個方面開展調(diào)查從而了解企業(yè)的內(nèi)部控制環(huán)境和結(jié)構(gòu)。主要是通過查閱公司內(nèi)部控制相關(guān)資料文件，以及對內(nèi)部控制制度實施情況的詢問和觀察。 （2）內(nèi)部控制的健全性測試法：健全性測試方法是對內(nèi)部控制制度是否健全、合法和合理做出評價的方法。健全主要是指建立的內(nèi)部控制制度是否全部建立起來，能否保證管理目標的實現(xiàn)；合法是指所有的內(nèi)部控制制度與措施都在國家法律法規(guī)允許的范圍內(nèi)；合理是指各項內(nèi)部控制制度和措施都有其特定的目標，即內(nèi)部控制制度能被有效遵循和執(zhí)行，就能達到既定的控制目標。對內(nèi)部控制的健全性測試可通過文字說明法、調(diào)查表法和流程圖法

17、來實現(xiàn)。 （三）內(nèi)部控制評估的實施 1內(nèi)部控制評估范圍的歸類 對企業(yè)內(nèi)部控制的評估將我國的作業(yè)層面研究與 COSO報告的五要素論相結(jié)合來制 定評估的標準和依據(jù)。對企業(yè)內(nèi)部控制的自我評價可先將評價范圍及內(nèi)容歸類分為12： （1）公司層面的內(nèi)部控制評價： 公司層面的內(nèi)部控制是指集中于公司管理、重要決策層面以及對全部或多項流程、 交易具有普遍深入影響的內(nèi)部控制。其內(nèi)部控制主要包括：以企業(yè)的組織架構(gòu)、管理層的風格、發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源、社會責任、企業(yè)文化等為主的環(huán)境控制13；企業(yè)整體的風險意識，是否有風險評估體系；對經(jīng)營結(jié)果的監(jiān)督及期末財務(wù)報告的控制；公司對重大事項的控制及風險管理政策的實施。公司作業(yè)層

18、面的控制終離不開公司層面的內(nèi)部控制的影響，所以在制定和實施內(nèi)部控制體系時應(yīng)首先關(guān)注公司層面的內(nèi)部控制是否有效。    （2）作業(yè)層面的內(nèi)部控制評價：      我國對內(nèi)部控制的研究多是以對作業(yè)層面的研究為主。作業(yè)層面主要涉及采購、銷售、資金、工程項目、成本費用、預(yù)算、固定資產(chǎn)、投資、擔保、籌資等，但不同的企業(yè)其作業(yè)層面所涉及的控制內(nèi)容會有所不同。作業(yè)層面的內(nèi)部控制主要在于交易的流程設(shè)計與執(zhí)行是否合理可行14。    2公司層面的內(nèi)部控制評估關(guān)注點 

19、;      對公司層面的內(nèi)部控制評估關(guān)注點的認定主要參照COSO內(nèi)部框架所描述的五要素進行：     （1）控制環(huán)境      控制環(huán)境主要指企業(yè)內(nèi)部的文化、價值觀、組織結(jié)構(gòu)、管理理念和風格等。其評估的關(guān)注點主要包括15：      員工的誠實性如何和是否有良好的道德觀      員工是否勝任各自所在崗位的工作  組織結(jié)構(gòu)的設(shè)

20、計是否合理，是否有助于企業(yè)的正常經(jīng)營 授予權(quán)利和責任的方式是否合理 是否有可靠的人力資源政策    (2)風險評估的關(guān)注要點        戰(zhàn)略風險。主要測試：公司層面目標對公司的追求的描述和對如何實現(xiàn)追求目標的指引程度是否能滿足公司的需要；將公司層面目標向董事會和員工傳達的有效性；公司各種戰(zhàn)略與公司層面目標的關(guān)系和一致性；商業(yè)計劃和預(yù)算與公司層面目標、戰(zhàn)略計劃和當前形勢的一致性。 風險分析程序的詳盡性和相關(guān)性，包括估計風險的重大程度、評估其發(fā)生的可能性并確定防范控

21、制措施。      經(jīng)營環(huán)境變化。主要測試：是否存在市場調(diào)查或其他程序，以識別顧客群在數(shù)量、消費偏好和支付方式上的主要變化；是否能意識到可能會影響到企業(yè)技能水平的企業(yè)內(nèi)外部人才供應(yīng)量的重大變化；法律顧問是否能夠階段性地向領(lǐng)導(dǎo)層宣講新通過的法律。     雇傭新員工。主要測試：管理者是否采取特定的行動使新員工了解公司的文化和執(zhí)行哲學；當關(guān)鍵控制活動的執(zhí)行人變更時，管理者是否給予了必要的關(guān)注。    (3)控制活動的關(guān)注要點   

22、   公司政策手冊中描述的內(nèi)部控制是否確實按照公司希望的方式得到執(zhí)行。 是否有及時而適當?shù)拇胧┨幚砝馇闆r或應(yīng)付需要進一步關(guān)注的信息。 是否有員工負責監(jiān)督內(nèi)部控制的執(zhí)行。    (4)信息與溝通的關(guān)注要點信息。主要測試：獲取外部信息，并提供給管理者有關(guān)企業(yè)經(jīng)營成果是否達到其既定目標的必要的報告；將足夠詳細的信息在適當?shù)臅r間內(nèi)提供給正確的受眾，使其能夠有效率地并有效果地履行其職責；開發(fā)或修改信息系統(tǒng)，加強其與企業(yè)集體戰(zhàn)略的聯(lián)系，同時增加信息系統(tǒng)對于企業(yè)是否達到其整體和控制活動層面目標這一問題的敏感程度；是否

23、投入適當?shù)馁Y源(人力和財力)，標志著管理者對開發(fā)必須的信息系統(tǒng)的支持程度。     溝通。主要測試：員工的義務(wù)和控制職責是否得到有效溝通；是否存在一定渠道以便員工反映其發(fā)現(xiàn)的可疑情況；管理層對待員工在生產(chǎn)、質(zhì)量管理或其他方面合理化建議的態(tài)度；組織內(nèi)部溝通的充分性(比如采購和生產(chǎn)活動之間的溝通)、信息的完整性、及時性以及信息是否足夠詳盡以便員工能夠有效地履行其職責；與顧客、供應(yīng)商和其他外部單位就顧客需求變化問題進行溝通的公開性和有效性；外部單位在多大程度上意識到企業(yè)的道德標準；當收到顧客、供應(yīng)商、監(jiān)管者和其他外部單位的信息后，管理層采取行動的及時

24、性和合理性。     (5)監(jiān)控的關(guān)注要點       持續(xù)監(jiān)控。主要測試：員工在進行日常工作時在多大程度上能夠獲悉內(nèi)部控制系統(tǒng)運行的情況；多大程度上與外部單位溝通而獲取的信息能夠?qū)?nèi)部信息加以驗證，或發(fā)現(xiàn)內(nèi)部信息的問題；是否定期進行賬實核對；是否重視內(nèi)部和外部審計師的建議以改善和加強內(nèi)部控制；培訓課堂、計劃會議和其他的會議能夠在多大程度上就內(nèi)部控制運行的效果性向管理層提供反饋意見；是否要求員工定期地陳述他們是否了解并遵守了公司的行為準則，并按照規(guī)定的要求履行了關(guān)鍵控制活動；內(nèi)部審計的

25、有效性。  缺陷匯報。主要測試：是否存在確認和報告內(nèi)部控制缺陷的機制；內(nèi)部控制缺陷報告方式的適當性；采取的進一步措施的適當性。3 作業(yè)層面的內(nèi)部控制評估 (1)控制點是否按照設(shè)計的要求正常執(zhí)行了； (2)控制點執(zhí)行人是否獲得了正當?shù)氖跈?quán)； (3)控制點執(zhí)行人是否有足夠的能力有效履行該項控制職責。第3章 關(guān)于J廣告公司內(nèi)部控制的診斷及對策研究 J廣告公司是一家中小型廣告公司，成立于2003年1月。經(jīng)營范圍涉及廣告制作，品牌代理、廣告策劃、公關(guān)活動、廣告創(chuàng)意、廣告發(fā)布和CI設(shè)計為一體的綜合性專業(yè)代理公司。（1） J廣告公司的內(nèi)部控制評估內(nèi)容J廣告公司內(nèi)部控制評估內(nèi)容如下表所示調(diào)查問題主要

26、問題1.控制環(huán)境 （1）是否有屬于自己的企業(yè)文化，員工認同感如何。  （2）在人力資源方面，是否有較好的員工激勵政策，是否有人員不足或多余現(xiàn)象。    （3）重要崗位的人員流動是否頻繁  （4）員工的權(quán)責是否分明，各崗位員工是否明確自己的職責。 （1）G房地產(chǎn)企業(yè)從成立至今的十周年來還沒有形成自己獨有的企業(yè)文化，經(jīng)過對部分員工的溝通、訪問了解到員工對于企業(yè)的歸屬感不強，大多數(shù)的員工還不能將公司的利益放在比個人利益更高的位置。 （2）G公司作為一家國有企業(yè)其薪資福利相比一般企業(yè)要高些但卻

27、沒能提供很好的晉升空間，在公司內(nèi)部員工晉升大多還是一級一級補進的方式，為此不少員工都覺得自己幾年的經(jīng)驗勞動成果都得不到回報。同時在員工的分配上存在一些崗位員工過剩一些崗位員工不足的現(xiàn)象，如其項目出納崗事務(wù)不是很多卻設(shè)有很多人而公司總部一些重要崗卻是勞務(wù)外包形式，使之存在很大的流動風險。 （3）在G公司的產(chǎn)權(quán)辦理崗其人員主要是勞務(wù)外包公司的人負責，其人員流動較大且G公司沒辦法控制，這使得在產(chǎn)權(quán)辦理方面出現(xiàn)延期問題或客戶上門質(zhì)詢等問題。 （4）G公司沒有針對每個崗位的崗位職責規(guī)范，而在權(quán)責的明確方面常有不明現(xiàn)象發(fā)生，特別是聯(lián)系密切的財務(wù)部和市場營銷部，常因資料的交接不明而引發(fā)爭

28、端進而推卸責任。2. 風險評估 （1）對重要資料文件的傳閱與保存的風險意識是否強烈。  （2）公司是否隨時有人跟進國內(nèi)、國外企業(yè)會計準則、公司法和各項稅收制度的變化 （3）公司的信息系統(tǒng)操作授權(quán)程序是否完善（1）G公司在資料的傳閱與保存上的風險意識還比較淡薄，綜合復(fù)印室里隨時都堆滿了多復(fù)印或其他不需的資料文件任何人都可以查看；對公司資料的查閱或復(fù)印也沒有嚴格的領(lǐng)導(dǎo)審批流程。 （2）對國際財務(wù)報告準則及美國公認會計準則的合規(guī)性缺乏及時跟進及評估。   （3）G公司對信息系統(tǒng)的運用很充分，但是他對其銷售系統(tǒng)的控制能力有

29、限，很被動，G公司的銷售系統(tǒng)其大部權(quán)限是由系統(tǒng)開發(fā)商的工作人員在控制，每次G公司操作員的增加或者減少對應(yīng)銷售系統(tǒng)的操作員號都不能做到及時更新。這就造成經(jīng)常是幾個操作員同用一個操作員號或者亂用操作員號的現(xiàn)象，這很不利于權(quán)責的明確，同時也增加了操作員的風險。同時對系統(tǒng)內(nèi)數(shù)據(jù)的編輯維護其權(quán)限的界線在財務(wù)部和銷售方之間劃分不清，經(jīng)常有跨越部門操縱數(shù)據(jù)的現(xiàn)象。 （4）G公司財務(wù)部每年會有一次對自我崗位的風險自評，這種自評已經(jīng)流于了一種形式，每次大家也只是按著既定的模式填個表就結(jié)束了，實際看來并沒什么實質(zhì)性的作用。3.信息與溝通 各部門間的信息溝通是否及時完整，這些信息是否足夠詳細以便

30、所有員工能夠有效地履行其職責。 G公司各部門間的交流還算及時，但存在信息不對稱的現(xiàn)象，在各種稅費的收取標準上，市場營銷部和財務(wù)部常常是不同的標準，這已經(jīng)造成了收款的不準確，同時也嚴重影響了公司在客戶心中的形象 4.（2） 針對J公司的內(nèi)部控制的改進措施     1企業(yè)文化的建立      人力資源政策：公司為員工提供可持續(xù)發(fā)展的空間和機會，鼓勵員工和公司共同成長16。在人員分配上G公司的項目出納崗?fù)耆梢砸黄饎趧?wù)外包給銷售代理商代為管理。每天代理商做好銷售臺賬，保證

31、銷售系統(tǒng)和收款總額及實務(wù)票據(jù)三者的一致，定期將臺賬交給G公司會計入賬。同時代理商同G公司會計應(yīng)定期（如一個月）進行銷售信息的核對，包括總的銷售款、總套數(shù)、房號等。而產(chǎn)權(quán)辦理崗則可固定由某兩個人負責，與財務(wù)人員做好各種產(chǎn)權(quán)資料的交接工作，聯(lián)系客戶，及時到房管局辦理產(chǎn)權(quán)，避免延期造成公司財務(wù)損失；在員工的晉升上應(yīng)多對內(nèi)部員工進行培訓鍛煉，多給員工提升的空間；在崗位職責上應(yīng)該以部門為大單位制定崗位職責規(guī)范，在部門下分列各崗位職責，并下發(fā)到員工手中讓員工明確自身的職責以此來明確各個崗位的職責范圍。     2風險控制   

32、   對重要文件的傳閱應(yīng)該有簽字，不需保留的資料應(yīng)及時銷毀；綜合部門應(yīng)指定專人對綜合復(fù)印室的廢棄資料及時進行清理銷毀。     在銷售系統(tǒng)方面，G企業(yè)應(yīng)自已掌握操作員的增減權(quán)限。這個權(quán)限應(yīng)授予給公司財務(wù)部門指定人員如會計主管等，當公司財務(wù)人員有增減變動時統(tǒng)一由該人員在銷售系統(tǒng)中進行操作員號的增減。而對于財務(wù)部與銷售方越界操作系統(tǒng)數(shù)據(jù)的現(xiàn)象公司應(yīng)與系統(tǒng)開發(fā)商協(xié)商，要求在系統(tǒng)內(nèi)部設(shè)置財務(wù)人員與銷售人員權(quán)限互斥，明確哪些屬銷售操作數(shù)據(jù)哪些是財務(wù)人員操作數(shù)據(jù)，財務(wù)人員不得操作銷售相關(guān)數(shù)據(jù)，而銷售人員也無權(quán)操作財務(wù)人員的數(shù)據(jù)

33、。      3信息與溝通      對于市場營銷部與財務(wù)部收費標準不對稱的問題，首先是要明確這個收費標準是由哪個部門負責。之前在這個問題上G公司不是很明確所以才會出現(xiàn)責任不明，核算標準不對稱的問題。收費標準可以由市場營銷部提供，市場營銷部的產(chǎn)權(quán)辦理人員可獲得政府相關(guān)部門的權(quán)威收費標準，然后將這標準做入銷售系統(tǒng)，并將收費標準抄送給財務(wù)部，財務(wù)部按照收費標準進行收費。     （三）G房地產(chǎn)企業(yè)作業(yè)層面的內(nèi)部控制診斷 

34、    1銷售業(yè)務(wù)      查閱G公司的專業(yè)售樓系統(tǒng)，發(fā)現(xiàn)G公司存在重復(fù)銷售的風險，在之前的客戶尚未辦理完退訂手續(xù)時，已經(jīng)將同一套房源銷售給了另一客戶。在銷售現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)一房源的退訂流程還未進行完畢，銷售人員按默認房源已退訂又將此房銷售給了另一客戶，并給新客戶開具了相應(yīng)房源的定金收據(jù)，而銷售系統(tǒng)里該房源的認購人信息卻還是第一個客戶。這樣銷售系統(tǒng)與實務(wù)票據(jù)的信息就不對稱，并且這實質(zhì)上已形成了一房多售，易發(fā)生經(jīng)濟糾紛。     通過深入到G公司的房產(chǎn)銷

35、售環(huán)節(jié)中發(fā)現(xiàn)G公司在房屋銷售后的不動產(chǎn)發(fā)票的處理上存在一些問題，其主要包括：    （1）發(fā)票開具信息的完整與準確性，G公司的房屋銷售均屬于預(yù)售房，在其一新項目三期的開始所有的預(yù)售房款都開具了銷售不動產(chǎn)發(fā)票，在發(fā)票的面積一欄全部用的是預(yù)售面積，而房屋產(chǎn)權(quán)的辦理要求發(fā)票上必須是實測面積這就導(dǎo)致其三期絕大部分發(fā)票需要作廢重開，而這其中又有大部分是跨年開具的票，這需要申請開具紅字發(fā)票再開藍字發(fā)票。大量錯發(fā)票申請開具紅字發(fā)票有一定困難，而不及時更正發(fā)票延誤了房屋產(chǎn)權(quán)的辦理必定會給公司帶來直接的經(jīng)濟損失，同時也影響公司形象。經(jīng)與公司會計人員溝通了解到財務(wù)部在最開始

36、也曾考慮到這一問題，向上級反應(yīng)后沒得到同意，上級執(zhí)意要求開具不動產(chǎn)發(fā)票。這也反應(yīng)出G公司上下級溝通不到位的問題。     （2）發(fā)票的保管移交，銷售不動產(chǎn)發(fā)票一式四聯(lián)，分別是客戶聯(lián)、辦證聯(lián)、記賬聯(lián)、存根聯(lián)?？蛻袈?lián)交由客戶，辦證聯(lián)交由產(chǎn)權(quán)辦理專員，記賬聯(lián)附在每日銷售臺賬后交由會計做賬，存根聯(lián)由財務(wù)留存保管。G公司不動產(chǎn)發(fā)票的開具有些并不是客戶自己上門拿收據(jù)來換，而是應(yīng)其他部門需要集中開具未給客戶。這就造成其一些發(fā)票聯(lián)交給了客戶，一些發(fā)票存在于產(chǎn)權(quán)辦理專員處，一些發(fā)票存在于財務(wù)人員處，一些發(fā)票又存在于物業(yè)處。一旦哪個客戶上門找要發(fā)票，財務(wù)部、產(chǎn)權(quán)辦

37、理員處、物業(yè)處都要大動一番，顯得很混亂。在這些票據(jù)的移交上也存在問題。有些需要從客戶手中收回發(fā)票申請開具紅字發(fā)票的，當收回原發(fā)票時財務(wù)部便會相應(yīng)給客戶一張收條，客戶以后憑收條換發(fā)票。而當新的發(fā)票開出來后又是交給產(chǎn)權(quán)辦理處，當產(chǎn)權(quán)辦理處辦完產(chǎn)權(quán)后將產(chǎn)權(quán)證書及發(fā)票一并交給物業(yè)，由物業(yè)轉(zhuǎn)給客戶，而物業(yè)并不清楚財務(wù)部打的收條，這勢必會造成發(fā)票給了客戶而收條未收回的嚴重后果。 通過查看G公司銷售現(xiàn)場銷售相關(guān)資料發(fā)現(xiàn)G公司在與客戶簽訂的認購協(xié)議存在不規(guī)范現(xiàn)象。由于銷售現(xiàn)場與公司總部有一定距離，G公司在與客戶簽訂的認購協(xié)議中在公司簽章處沒有加蓋公司公章，這是不合理的。對于一般的客戶銷售人員糊弄一兩

38、句也就搪塞過去了，但對一些細心了解的客戶就沒那么簡單了。這本來就是G公司流程的不完善，因此而引起的爭端最終將不利于公司良好形象的樹立。     2資金管理  （1）在G公司的資金管理制度中缺乏對內(nèi)部關(guān)聯(lián)方公司間的資金調(diào)撥的管理，資金調(diào)撥的審批流程及對所需的支持附件的要求比較不明確。（2） 缺乏對應(yīng)收賬款的管理。在G公司投資營運的一個工作園區(qū)，每個月的水電費都先由G公司統(tǒng)一墊付給水利局和電利局，公司再向園區(qū)入住公司收取。每個月都有大量水電收不回來，通過查看G公司賬套發(fā)現(xiàn)有不少公司的賬已經(jīng)跨年。其原因有的是因為公司搬遷，有的可能

39、是故意拖欠，有的可能是付漏了。對于這些未及時到賬的款項公司也沒有去查找原因及時進行賬務(wù)處理，這給公司帶來了直接的經(jīng)濟損失。  3賬務(wù)處理      在實際的操作過程中G公司存在關(guān)賬不及時的現(xiàn)象。查看G公司2011年12月前用友財務(wù)系統(tǒng)日志，發(fā)現(xiàn)每月關(guān)賬日期大都比規(guī)定日期延遲了一個月，其中2011年9月的賬到11月了才進行關(guān)賬。關(guān)賬時間滯后，可能導(dǎo)致未經(jīng)審核的跨期調(diào)整和跨期記錄等風險。      4固定資產(chǎn)的管理與維護   &#

40、160; 通過實地觀察和詢問得知G公司部分固定資產(chǎn)存在無人管理現(xiàn)象。在G公司銷售現(xiàn)場其財務(wù)人員用的保險柜壞了幾個月也無人來修理，到綜合辦詢問卻告知不在她們的管理范圍內(nèi)，至此該固定資產(chǎn)被擱置，也無法查詢該固定資產(chǎn)的購入情況及登記地。    5預(yù)算管理     G公司實行三年規(guī)劃和年度預(yù)算制，每個月初編制當月資金計劃。預(yù)算的編制主要通過財務(wù)部完成，其他各部門協(xié)助財務(wù)部。每年的9月份財務(wù)部開始編制次年的預(yù)算。G公司的預(yù)算體系包括兩部分：管理類預(yù)算、營銷類預(yù)算。管理類預(yù)算包含了經(jīng)營目標、人力資源預(yù)算、管理費用預(yù)算

41、、財務(wù)費用預(yù)算、投/融資預(yù)算、年度資金計劃、固定資產(chǎn)采購預(yù)算。營銷類預(yù)算包含銷售預(yù)算和營銷費用預(yù)算。G公司在管理與營銷類預(yù)算方面的編制比較細化，分解到各個部門。但是在預(yù)算的執(zhí)行上控制力度不夠，每月末的資金運用情況與月初的資金計劃出入比較大，沒有充分發(fā)揮編制資金計劃的作用。在實施預(yù)算管理時沒有建立相應(yīng)的激勵機制，不利于調(diào)動員工的積極性。  G公司也從事工程建設(shè)，但是G公司在工程建設(shè)成本預(yù)算方面還是一片空白。通過與G公司財務(wù)經(jīng)理及成本會計溝通了解到公司目前還沒有對工程建設(shè)成本預(yù)算進行編制，當前建設(shè)成本還只是見單做賬，對成本的管控很不到位。這也在一方面導(dǎo)致G公司在其一樓盤的開發(fā)中開發(fā)成本過

42、高，已超過了該樓盤的銷售均價。這對G公司來說是一很大的問題急待解決。同時G公司在人員填補上很不及時，成本會計崗空缺了一年也沒新增人員，現(xiàn)在成本會計崗長期一人，業(yè)務(wù)量繁多經(jīng)常出現(xiàn)業(yè)務(wù)入賬不及時。4） 針對作業(yè)層面內(nèi)部控制的改進措施     1增強執(zhí)行力      針對G公司在銷售中可能出現(xiàn)重復(fù)銷售的情況應(yīng)當加強銷售流程的執(zhí)行力嚴格按合理的流程辦事。G公司的房屋退訂流程：客戶提出退房G公司營銷部領(lǐng)導(dǎo)審核同意退房資料交財務(wù)部退款財務(wù)部做退款并做賬財務(wù)部做賬后將退款信息錄入銷售系統(tǒng)銷售經(jīng)理通過

43、系統(tǒng)確認退房后可重新銷售。從G公司的退房流程來看其出現(xiàn)重復(fù)銷售的可能性不大，但是在執(zhí)行的過程中卻出現(xiàn)了重復(fù)銷售的風險，這主要是在流程的執(zhí)行中存在控制不得力，為此應(yīng)加強相關(guān)人員對退房流程的執(zhí)行力度，銷售經(jīng)理一定要在系統(tǒng)中確認已退房才能對外進行再銷售，再者財務(wù)人員在開票時一定看銷售系統(tǒng)中認購信息已做了更正才能開票，保證開票系統(tǒng)中的認購信息與所開票信息一致。      2崗位職責分明      對以前開錯的發(fā)票應(yīng)及時與稅務(wù)局聯(lián)系申請開具紅字發(fā)票，及時糾正以免在以后辦產(chǎn)權(quán)時耽誤了時間

44、給企業(yè)帶來經(jīng)濟損失，影響公司形象。同時G公司對現(xiàn)場的財務(wù)人員應(yīng)進行專業(yè)培訓，形成一套完善的培訓資料，以便對新進人員進行培訓，這樣也就減小了開票錯誤的風險。 對已開具發(fā)票的保管和移交應(yīng)分清權(quán)責，發(fā)票聯(lián)應(yīng)及時交給客戶，即使有時不能及時給客戶，發(fā)票聯(lián)也必須由財務(wù)部保管，財務(wù)部又全部交由現(xiàn)場財務(wù)保管，由現(xiàn)場財務(wù)人員統(tǒng)一給客戶，對于辦證聯(lián)產(chǎn)權(quán)辦理人員與現(xiàn)場財務(wù)人員應(yīng)每月進行一次交接，使之有序進行并做好交接手續(xù)。同時現(xiàn)場財務(wù)人員應(yīng)定時和及時聯(lián)系客戶到場換取發(fā)票，做好簽字。在財務(wù)部內(nèi)部，現(xiàn)場財務(wù)人員與公司相關(guān)財務(wù)人員也應(yīng)定期進行存根聯(lián)交接。     

45、; 對于固定資產(chǎn)的管理G公司現(xiàn)在雖然已確定了管理的部門，建議G公司應(yīng)落實到明確的崗位職責上。所有購進的固定資產(chǎn)必須登記在冊，專人負責固定資產(chǎn)的保管與維護。      3加強溝通      G公司訂房協(xié)議手續(xù)不齊全其原因主要在于銷售現(xiàn)場與公司的距離較遠及銷售方與公司的溝通不到位。訂房協(xié)議應(yīng)最先由G公司全部蓋章后由公司市場營銷部專門人員交給銷售方，銷售方在填開協(xié)議時應(yīng)做好份數(shù)的統(tǒng)計，填開了多少份，作廢多少份，定期將領(lǐng)用數(shù)量與公司市場營銷部專門人員進行核對。 &

46、#160;   4加強應(yīng)收款管理     對與關(guān)聯(lián)公司間的資金往來應(yīng)加強管理，明確資金調(diào)撥的審核程序。    對應(yīng)收賬款應(yīng)定期清理。G公司每月初代墊本月水電，本月收回上月水電費，G公司應(yīng)在每月末對這一應(yīng)收賬款進行清理，對于那些未及時繳清的要查明原因。同時安排專員對這些應(yīng)收款進行催繳。這樣以避免長期累計成死賬。  對G公司在操作中關(guān)賬不及時的情況，建議G公司編制規(guī)范的結(jié)賬清單，每月結(jié)賬前發(fā)送至結(jié)賬工作人員，具體列示出會計期間、結(jié)賬日期、相關(guān)負責人、時間期限、工作分配等內(nèi)容，以保證結(jié)賬工作完整、及時地進行。 結(jié)論對企業(yè)內(nèi)部控制情況的審計評價目前主要以外部審計為主，但是隨著經(jīng)濟的發(fā)展各種風險在加強，企業(yè)學會如何進行自我內(nèi)部控制的評價至關(guān)重要。對企業(yè)內(nèi)部控制的評估分公司層面與作業(yè)層面進行定性考察。進而又對每一個層面進行細分，針對每一點確定控制點。借助控制點考察企業(yè)內(nèi)部控制的完整合理性及執(zhí)行情況。通過對G公司的案例分析發(fā)現(xiàn)G公司在內(nèi)部控制制度的制定及執(zhí)行上存在不足，并針對此提出改善建議。（為了上傳