上司的角色：輔導者

1、上司的角色：輔導者輔導者一、引題(1)聽案例做選擇許主管來公司已有4年了，他工作勤奮，態(tài)度主動積極，很受上級的賞識，入公司2 年就升為專員，3年后升為主管。許主管年初調(diào)任主管，下屬包括1)張先生，崗位工作經(jīng)驗5年，業(yè)務(wù)非常熟悉，對主管交待的各項工作均能及時完成， 不過他經(jīng)常有借老賣老的現(xiàn)象，常?？诔鲈寡?。2)王先生，進本單位已有3年，平日默默工作，劉主管對他了解不多，除了交待他完 成本職工作外，臨時性工作均不敢交付。3)李先生，新新人類，大學畢業(yè)進公司不過半年時間，有理想、有動力，但做事相當 不牢靠，經(jīng)常出錯，楊主管很不放心，輕易不敢交付工作。為了完成各項工作，許主管只敢把工作交給張先生，但若

2、張先生有所抱怨而不愿意接手時， 許主管便只能自行辦理。初期還能應(yīng)付，但許主管逐漸感到力不從心。每天從早晨忙到晚， 工作還做不完。某天，因延誤一份重要工作，而被經(jīng)理責備。許主管從經(jīng)理室出生，不禁茫 然了，甚至懷疑自己的能力是否能勝任目前的管理崗位。Q1.你覺得問題出在哪里？A張先生 B王先生 C李先生 D許主管Q2.造成問題的原因是什么？A.工作太忙碌，壓力大B.部門部屬抵制許主管 C.許主管未承擔起輔導部屬的責 任(2)提問既然大家都說是劉主管沒有承擔輔導部屬的責任,那么你們認為什么是輔導？總結(jié)：輔導就是輔助與指導。輔助就是協(xié)助，即在我們工作上通過適當?shù)姆椒? 協(xié)助所屬成員在工作上獲得基礎(chǔ)的業(yè)

3、務(wù)技術(shù)；指導就是在適當?shù)臅r間提出他的不足之處,并幫助他進行改進和提高的過程。找人才不如留人才,人才不如造人才。張瑞敏曾說過：部下的素質(zhì)低，不是你的責任；但不能提高部下的素質(zhì)，是你的責任。企業(yè)最好的領(lǐng)導應(yīng)該是讓下屬發(fā)揮最大的本事，而領(lǐng)導除了制定戰(zhàn)略，發(fā)展目標，選人，育人，激勵人，簽署文件外其他什么都不用做。怎么樣讓下屬發(fā)揮他最大的本事呢，這就需要二、輔導的必要性各位的輔導了。當然，有人就說了，與其花費很大的精力訓練一只 鴨子爬樹，不如直接招募靈巧的猴子。但是，大家要知 道現(xiàn)在存在的一個現(xiàn)實是，好的人才誰都想要，能力好 的員工選擇工作的機會定然不少。就是進了咱們廠，也 會面臨不少的職業(yè)誘惑,倘若想

4、要他安心下來埋頭工作, 除了你們公司能提供給他的各類優(yōu)厚條件以外，他本人 的定力也很重要。而且對于一家企業(yè)來說，真正好用的 人才是很難從人才市場上招募來的，要通過多年的內(nèi)部 培養(yǎng)、磨合，才能打造出真正適合本企業(yè)，忠誠的、價 值觀一致、配合默契的團隊。說了這么多，無非就是想告訴大家，對于領(lǐng)導來說, 人才終究還是要靠我們每一個領(lǐng)導自己逐步培養(yǎng)的。三、案例引入A制造公司是一家位于華中某省的皮鞋制造公司，擁有近400名工人。大約在一年前， 公司因產(chǎn)品有過多的缺陷而失去了兩個較大的客戶。A公司領(lǐng)導研究了這個問題之后，一致 認為：公司的基本工程技術(shù)方面還是很可靠的，問題出在生產(chǎn)線上的工人，一線操作員，質(zhì)

5、量檢查員以及管理部門的疏忽大意、缺乏質(zhì)量管理意識。于是公司領(lǐng)導決定對工人進行輔導。 輔導方式為上課。質(zhì)量管理課程的授課時間被安排在工作時間之后，每周五晚上7: 009: 00,歷時10周,公司不付給來聽課的員工額外的薪水，員工可以自愿聽課，但是公司的主管表示，如果一名 員工積極地參加培訓，那么這個事實將被記錄到他的個人檔案里，以后在涉及加薪或提職時, 公司將予以考慮。課程由質(zhì)量監(jiān)控部門的李工程師主講。主要包括各種講座，有時還會放映有關(guān)質(zhì)量管理的 錄像片，并進行一些專題講座，內(nèi)容包括質(zhì)量管理的必要性，影響質(zhì)量的客觀條件.質(zhì)量檢驗 標準，檢查的程序和方法，抽樣檢查以及程序控制等。公司所有對此感興趣

6、的員工，包括監(jiān) 管人員，都可以去聽課。10周過后，領(lǐng)導宣布這次輔導結(jié)束，希望大家能認真工作，不要再出現(xiàn)上次的錯誤。您認為這次輔導在組織和管理上有哪些不合理的地方？答案：1）對輔導的對象沒有進行定位，哪些人需要輔 導，哪些不需要。2）沒有對員工進行需求調(diào)查與分析,使得輔導工 作的目標不明確,也不了解員工對輔導項目的認知情 況；3）輔導時間安排不合理,在周五晚上進行,學員 “心不在焉”，影響輔導效果；4）沒有對輔導進行過程的監(jiān)控,不能及時發(fā)現(xiàn)問題,解決問題;5）對輔導工作的總結(jié)程度不夠,沒有對輔導的效果進行評估;6）領(lǐng)導如果能進行一線指導，對那些技術(shù)沒掌握 好的員工現(xiàn)場教，可能效果會更好。四、輔導

7、對象1、高技巧、高意愿2、低技巧、高意愿（新人）3、低技巧、低意愿4、高技巧、低意愿（老人）五、輔導內(nèi)容即員工需求缺什么就給他補什么，但問題是我們怎么知道他缺什么 呢？（提問大家） 1、訪談法訪談時應(yīng)關(guān)注的內(nèi)容（員工特別出色的知識、技能表 現(xiàn)在哪些方面；員工特別需要學習的知識和技能包括哪 些；員工對現(xiàn)職的熱忱、關(guān)心度如何；員工有望取得的 成就或可擔任的職務(wù)；對員工今后工作方面的意見等） 2、問卷調(diào)查將相應(yīng)事項轉(zhuǎn)化為問題，并設(shè)計成問卷，請員工填寫 問卷并回收進行分析 3、觀察法在非正式情況下，觀察技術(shù)的操作和工作的開展情況 可以得到有關(guān)工作環(huán)境的信息以及關(guān)鍵性任務(wù)的完成情 況信息常見觀察內(nèi)容（工

8、作紀律、工作態(tài)度、工作熟練程度、 時間安排的合理、工作方法的合理性、工作完成情況、 工作效率、團隊意識、整體工作狀態(tài)等）觀察法是收集第一手資料最基本、最常用的方法。4、小組討論小組討論法應(yīng)選擇有代表性且熟悉問題的員工作為 代表事先確定討論的內(nèi)容或談話題綱 對討論現(xiàn)場的有 效控制討論主題不能偏要有時間概念討論進度得到 控制六、輔導方法輔導方法分為在職輔導、集中輔導、自發(fā)輔導這三種。在職培訓是指通過日常業(yè)務(wù)和工作，對下屬或新員 工進行有計劃的指導。指導的內(nèi)容包括下屬所需的知識、 技能、態(tài)度等。集中培訓也稱脫產(chǎn)培訓或離崗培訓，就是將接受培 訓的員工,集中在一定時間內(nèi)，利用外部或內(nèi)部的培訓 資源進行培

9、訓的一種方式。自我開發(fā)就是員工自學自己工作中所需的知識、技術(shù) 等。這個從員工方面來講，需要員工自身的努力。從公 司或部門主管的角度來講，就要給員工積極創(chuàng)造學習的 條件和環(huán)境，比如集體討論、方便上網(wǎng)、看書等。其它方法如角色扮演、崗位輪換、多技能訓練等都是 輔導員工工作能力的好方法。將多技能掌握的情況與績 效考核，可以很好地調(diào)動和激發(fā)員工的工作熱情和積極 性。F面我們具體來看看這個在職輔導o（說給他聽，做給他看，聽他說，看他做，評價效果?。┚唧w可分為四個步驟:第一步，要告訴下屬做什么，為什么這樣做。,創(chuàng)造舒適的學習氣氛，解除下屬的陌生感和緊張心理,說的指導的具體內(nèi)容。明確說明要做什么，確認是 否做

10、過類似的工作；下屬的理解程度是指導的出發(fā),激娶學習的欲望。告之工作的重要性或價值；說明 該工作與全體的關(guān)系，并回答相應(yīng)的提問。第二步，作為指導者要做出正確的示范，讓下屬看正 確的做法是怎樣的。,具體說明每項工作內(nèi)容。對難度大、流程復雜的工 作，事先進行分解，并對每個部分進行認真講解和 正確示范；做到下屬完全理解為止。,強調(diào)各主要階段的決定性要素。首先說明每一個部 分有幾個關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，對難懂的地方做反復說明。,明確、無遺漏、有耐心。無論是多簡單的內(nèi)容，也 要進行12次的說明。復雜的工作和業(yè)務(wù)則需要 更加明確、無遺漏、有耐心地進行講解和指導。第三步，讓下屬獨自工作。,讓下屬一邊做一邊進行說明。能正確進行操作時， 可以讓下屬邊操作邊說明順序，當說的和做的一致 時，可以判斷基本掌握。,操作有誤時及時糾正。觀察其是否按照指導的內(nèi)容 進行正確操作；出現(xiàn)錯誤時馬上指出并予以糾正； 錯誤太多時，則返回第二階段進行再次訓練。第四步，指導之后認真觀察。,經(jīng)過前面的指導，讓下屬實際操練和動手，以盡快 熟悉實際的業(yè)務(wù)。觀察員工，是否對輔導內(nèi)容完全 掌握,逐漸藏少指導的次數(shù)。經(jīng)過精心指導，當員工具備 獨立工作的能力時