業(yè)務(wù)流程與業(yè)務(wù)流程重組案例

1、第四章第四章 業(yè)務(wù)流程與業(yè)務(wù)流程重組業(yè)務(wù)流程與業(yè)務(wù)流程重組1、企業(yè)業(yè)務(wù)流程的基本概念本章內(nèi)容：本章內(nèi)容：2、企業(yè)信息流3、業(yè)務(wù)流程重組 “物競(jìng)天擇，適者生存物競(jìng)天擇，適者生存”。在生物界，弱肉強(qiáng)食，。在生物界，弱肉強(qiáng)食，大魚吃小魚；在人類社會(huì)，這個(gè)現(xiàn)象似乎不是那么明顯了，大魚吃小魚；在人類社會(huì)，這個(gè)現(xiàn)象似乎不是那么明顯了，弱和強(qiáng)沒有明顯的分水嶺，弱和強(qiáng)沒有明顯的分水嶺，“河?xùn)|河?xùn)|”、“河西河西”不斷地交不斷地交換角色，往往在有的時(shí)候，小魚卻能吃掉大魚。換角色，往往在有的時(shí)候，小魚卻能吃掉大魚。 沿著這個(gè)現(xiàn)象，我們進(jìn)一步思考，在進(jìn)入千禧后的沿著這個(gè)現(xiàn)象，我們進(jìn)一步思考，在進(jìn)入千禧后的信息社會(huì)中，

2、不管是大企業(yè)，還是小企業(yè)，終歸有它們存信息社會(huì)中，不管是大企業(yè)，還是小企業(yè)，終歸有它們存在的道理和價(jià)值，總是有它們施展能力的空間。然而大浪在的道理和價(jià)值，總是有它們施展能力的空間。然而大浪淘沙，為什么我們每天早上翻開報(bào)紙時(shí)，總是會(huì)看到包含淘沙，為什么我們每天早上翻開報(bào)紙時(shí)，總是會(huì)看到包含“兼并兼并”、“破產(chǎn)破產(chǎn)”等等刺眼文字的頭版頭條呢？這些新等等刺眼文字的頭版頭條呢？這些新聞的主角中，有聞的主角中，有“大魚大魚”，也有，也有“小魚小魚”。但是一旦睜大。但是一旦睜大了你的雙眼，透過新聞的紙面，每一次你都會(huì)看到這樣的了你的雙眼，透過新聞的紙面，每一次你都會(huì)看到這樣的字眼：字眼：“快魚吃慢魚快魚吃

3、慢魚”。只有具備快速反應(yīng)能力只有具備快速反應(yīng)能力的的“時(shí)間競(jìng)爭(zhēng)者時(shí)間競(jìng)爭(zhēng)者”才能才能獲得生存與發(fā)展。獲得生存與發(fā)展。 “流程限制流程限制”，如日常審批占用了太多的時(shí)間；，如日常審批占用了太多的時(shí)間； “質(zhì)量問題質(zhì)量問題”，如因設(shè)計(jì)、操作、檢測(cè)疏忽等問題造成，如因設(shè)計(jì)、操作、檢測(cè)疏忽等問題造成返工浪費(fèi)時(shí)間；返工浪費(fèi)時(shí)間； “組織缺陷組織缺陷”，主要是指因?yàn)榻M織結(jié)構(gòu)不合理導(dǎo)致信息，主要是指因?yàn)榻M織結(jié)構(gòu)不合理導(dǎo)致信息流動(dòng)和溝通方面的低效率。流動(dòng)和溝通方面的低效率。 某醫(yī)院雖然使用了會(huì)計(jì)管理信息系統(tǒng)，但是某醫(yī)院雖然使用了會(huì)計(jì)管理信息系統(tǒng)，但是會(huì)計(jì)還是手工制作會(huì)計(jì)憑證，并將制作好的會(huì)計(jì)會(huì)計(jì)還是手工制作會(huì)

4、計(jì)憑證，并將制作好的會(huì)計(jì)憑證放在一個(gè)文件夾，每周定期由一位系統(tǒng)操作憑證放在一個(gè)文件夾，每周定期由一位系統(tǒng)操作員將積累的會(huì)計(jì)憑證中的數(shù)據(jù)輸入系統(tǒng)，約定用員將積累的會(huì)計(jì)憑證中的數(shù)據(jù)輸入系統(tǒng)，約定用于出會(huì)計(jì)報(bào)表。于出會(huì)計(jì)報(bào)表。 在新的工作方式中，根據(jù)人腦和電腦各自在新的工作方式中，根據(jù)人腦和電腦各自的特性，使原來的過程發(fā)生根本性的變化，在新的特性，使原來的過程發(fā)生根本性的變化，在新的工作方式中發(fā)揮兩者的優(yōu)勢(shì)，達(dá)到最佳的人機(jī)的工作方式中發(fā)揮兩者的優(yōu)勢(shì)，達(dá)到最佳的人機(jī)結(jié)合。結(jié)合。1. 不僅僅體現(xiàn)在人機(jī)結(jié)合工作方式的變化；不僅僅體現(xiàn)在人機(jī)結(jié)合工作方式的變化；2. 不只是用計(jì)算機(jī)簡(jiǎn)單模擬原來的人工流程。不只

5、是用計(jì)算機(jī)簡(jiǎn)單模擬原來的人工流程。 流程：為了實(shí)現(xiàn)某一共同目標(biāo)，將一系列單獨(dú)的流程：為了實(shí)現(xiàn)某一共同目標(biāo)，將一系列單獨(dú)的活動(dòng)組合在一起，實(shí)現(xiàn)將活動(dòng)組合在一起，實(shí)現(xiàn)將“輸入輸入”經(jīng)過流程變化經(jīng)過流程變化為為“輸出輸出”的全過程。的全過程?；顒?dòng)活動(dòng)之間的連接方式活動(dòng)的承擔(dān)者活動(dòng)的完成方式洗杯子洗杯子洗水壺洗水壺?zé)疅挪枞~放茶葉倒水泡茶倒水泡茶示例：泡茶的流程 企業(yè)流程：企業(yè)為了完成其業(yè)務(wù)獲得利潤(rùn)的過程。企業(yè)流程：企業(yè)為了完成其業(yè)務(wù)獲得利潤(rùn)的過程。 （一組共同為顧客創(chuàng)造價(jià)值而相互關(guān)聯(lián)，具有邏（一組共同為顧客創(chuàng)造價(jià)值而相互關(guān)聯(lián)，具有邏輯性、變動(dòng)性、可分解性、時(shí)序性的企業(yè)活動(dòng)）輯性、變動(dòng)性、可分解性

6、、時(shí)序性的企業(yè)活動(dòng)） BP=(Activity, Goal, Object, Relation, Rule, Time)活動(dòng)，目標(biāo)，對(duì)象，關(guān)系，規(guī)則，時(shí)間活動(dòng)，目標(biāo)，對(duì)象，關(guān)系，規(guī)則，時(shí)間水平方向的信息流縱向信息流向下的信息流向上的信息流出納出納發(fā)票發(fā)票會(huì)計(jì)會(huì)計(jì)顧客顧客現(xiàn)金日記賬總賬明細(xì)賬現(xiàn)金收訖憑證月末校核現(xiàn)金（填制）應(yīng)收賬款 向下的信息流向下的信息流控制著商流、物流、資金流產(chǎn)生的時(shí)間、大小、快慢和方控制著商流、物流、資金流產(chǎn)生的時(shí)間、大小、快慢和方向。（控制）向。（控制） 向上的信息流向上的信息流反映商流、物流、資金流的速度反映商流、物流、資金流的速度 水平信息流水平信息流協(xié)調(diào)商流、物流、

7、資金流的速度協(xié)調(diào)商流、物流、資金流的速度 縱向信息流縱向信息流加速商流、物流、資金流的速度加速商流、物流、資金流的速度4.3.1 業(yè)務(wù)流程重組的概念業(yè)務(wù)流程重組的概念4.3.3 業(yè)務(wù)流程重組的手段業(yè)務(wù)流程重組的手段4.3.4 業(yè)務(wù)流程重組的技術(shù)業(yè)務(wù)流程重組的技術(shù)4.3.5 業(yè)務(wù)流程重組的實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組的實(shí)施4.3.2 活動(dòng)的耦合流程重組活動(dòng)的耦合流程重組 業(yè)務(wù)流程重組業(yè)務(wù)流程重組（Business Process Reengineering, 簡(jiǎn)稱簡(jiǎn)稱BPR），），最早在最早在19901990年由美國(guó)前年由美國(guó)前MIT教授教授Michael Hammer在在“Reengineering Wo

8、rk：Dont Automate，But Obliterate”一文中提出，后來一文中提出，后來Michael Hammer與與CSC Index的首席執(zhí)的首席執(zhí)行官行官James Champy于于19931993年發(fā)表了年發(fā)表了公司重組：企業(yè)革公司重組：企業(yè)革命的宣言命的宣言，此后，此后，BPR作為一種新的管理思想，象一作為一種新的管理思想，象一股風(fēng)潮席卷了整個(gè)美國(guó)和其他工業(yè)化國(guó)家，并大有風(fēng)靡股風(fēng)潮席卷了整個(gè)美國(guó)和其他工業(yè)化國(guó)家，并大有風(fēng)靡世界之勢(shì)。世界之勢(shì)。 業(yè)務(wù)流程重組就是對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程重組就是對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程（ProcessProcess）進(jìn)行進(jìn)行根本性（根本性（Fundam

9、entalFundamental）再思考再思考和和徹底性（徹底性（RadicalRadical）再設(shè)計(jì)，從而獲得在成本、再設(shè)計(jì)，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績(jī)的質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績(jī)的巨大的巨大的（DramaticDramatic）改善。改善。概念的理解 業(yè)務(wù)流程重組強(qiáng)調(diào)以業(yè)務(wù)流程為改造對(duì)業(yè)務(wù)流程重組強(qiáng)調(diào)以業(yè)務(wù)流程為改造對(duì)象，以關(guān)心象，以關(guān)心客戶滿意度客戶滿意度為目標(biāo)，對(duì)企業(yè)現(xiàn)有為目標(biāo)，對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本的再思考和徹底的再設(shè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本的再思考和徹底的再設(shè)計(jì)，計(jì)，并利用先進(jìn)信息技術(shù)，實(shí)現(xiàn)管理并利用先進(jìn)信息技術(shù)，實(shí)現(xiàn)管理組織結(jié)組織結(jié)構(gòu)扁平化構(gòu)扁平化，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)

10、營(yíng)在成本、質(zhì)量、，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面服務(wù)和速度等方面“巨大巨大”的改善。的改善。 BPRBPR的四個(gè)核心內(nèi)容的四個(gè)核心內(nèi)容“根本性根本性（Fundamental）”“徹底性徹底性（Radical）”；“巨大的巨大的（Dramatic）”；“流程流程(Process)”。 指企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組時(shí)，根本不考慮企指企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組時(shí)，根本不考慮企業(yè)的現(xiàn)狀，而是對(duì)問題進(jìn)行根本性的思考，這樣業(yè)的現(xiàn)狀，而是對(duì)問題進(jìn)行根本性的思考，這樣就可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)原來的流程運(yùn)作機(jī)制是過時(shí)的，就可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)原來的流程運(yùn)作機(jī)制是過時(shí)的，甚至是錯(cuò)誤的。甚至是錯(cuò)誤的。 1、根本性、根本性 企業(yè)對(duì)

11、流程的變革不是進(jìn)行簡(jiǎn)單的、膚淺的企業(yè)對(duì)流程的變革不是進(jìn)行簡(jiǎn)單的、膚淺的改變或修補(bǔ)，而是拋棄所有的陳規(guī)陋習(xí)、毫無效改變或修補(bǔ)，而是拋棄所有的陳規(guī)陋習(xí)、毫無效益或效益低下的作業(yè)方式，創(chuàng)造全新的工作方式。益或效益低下的作業(yè)方式，創(chuàng)造全新的工作方式。 2、徹底性、徹底性 業(yè)務(wù)流程重組追求的是企業(yè)效益的顯著的增業(yè)務(wù)流程重組追求的是企業(yè)效益的顯著的增長(zhǎng)或極大的飛躍，而不是略有改善。這是長(zhǎng)或極大的飛躍，而不是略有改善。這是BPR的的標(biāo)志和特點(diǎn)。標(biāo)志和特點(diǎn)。 3、巨大的、巨大的 企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，業(yè)務(wù)流程是指為顧客帶企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，業(yè)務(wù)流程是指為顧客帶來滿意度、為企業(yè)創(chuàng)造效益及相互關(guān)聯(lián)的一組活來滿意度、為企業(yè)創(chuàng)

12、造效益及相互關(guān)聯(lián)的一組活動(dòng)。業(yè)務(wù)流程重組工作都是圍繞企業(yè)的業(yè)務(wù)流程動(dòng)。業(yè)務(wù)流程重組工作都是圍繞企業(yè)的業(yè)務(wù)流程而展開，徹底改革無效的、不創(chuàng)造價(jià)值的而展開，徹底改革無效的、不創(chuàng)造價(jià)值的“流流程程”。 4、流程、流程案例：福特公司的案例：福特公司的BPRBPR 20世紀(jì)世紀(jì)80年代，福特公司和其它許多美國(guó)企年代，福特公司和其它許多美國(guó)企業(yè)一樣，都力圖降低成本。當(dāng)時(shí)福特公司借助于業(yè)一樣，都力圖降低成本。當(dāng)時(shí)福特公司借助于辦公自動(dòng)化系統(tǒng)將北美財(cái)務(wù)公司的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部的辦公自動(dòng)化系統(tǒng)將北美財(cái)務(wù)公司的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部的500多人減少到多人減少到400。采購(gòu)部采購(gòu)部財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部供應(yīng)商供應(yīng)商驗(yàn)收部驗(yàn)收部訂貨簽約與

13、發(fā)貨驗(yàn)收審核與付款訂單訂單訂單副本貨物貨物驗(yàn)貨單發(fā)票貨款傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)付款流程圖傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)付款流程圖采購(gòu)部采購(gòu)部財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部供應(yīng)商供應(yīng)商驗(yàn)收部驗(yàn)收部訂貨簽約與發(fā)貨驗(yàn)收審核與付款訂單訂單貨物貨物收貨資料貨款再造后的財(cái)務(wù)付款流程圖再造后的財(cái)務(wù)付款流程圖數(shù)據(jù)庫2 2、活動(dòng)的耦合與流程重組模式、活動(dòng)的耦合與流程重組模式 不同行業(yè)、不同性質(zhì)的企業(yè)、不同戰(zhàn)略的企業(yè)，不同行業(yè)、不同性質(zhì)的企業(yè)、不同戰(zhàn)略的企業(yè)，企業(yè)的重組模式是不同的。企業(yè)的重組模式是不同的。 可以根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)策略、業(yè)務(wù)處理的基本特征和采用可以根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)策略、業(yè)務(wù)處理的基本特征和采用的信息技術(shù)的水平選擇實(shí)施不同類型的重組。的信息技術(shù)的水平選擇實(shí)施

14、不同類型的重組。 正確理解介入同一流程的企業(yè)各種活動(dòng)如何正確理解介入同一流程的企業(yè)各種活動(dòng)如何關(guān)聯(lián)是流程重組的首要問題。關(guān)聯(lián)是流程重組的首要問題。活動(dòng)活動(dòng)之間活動(dòng)之間的連接方式的連接方式活動(dòng)的承擔(dān)者活動(dòng)的完成方式3 3、企業(yè)流程重組的手段、企業(yè)流程重組的手段1、信息技術(shù)（、信息技術(shù)（IT IT） 充分發(fā)揮IT的潛能，利用IT改造企業(yè)過程，簡(jiǎn)化企業(yè)過程。2、組織結(jié)構(gòu)的變革、組織結(jié)構(gòu)的變革 變革組織結(jié)構(gòu)，達(dá)到組織精簡(jiǎn)，效率提高的目的。1、信息技術(shù)（、信息技術(shù)（IT IT） 充分發(fā)揮IT的潛能，利用IT改造企業(yè)過程，簡(jiǎn)化企業(yè)過程。（1 1）信息技術(shù)（）信息技術(shù)（ITIT）市場(chǎng)研究市場(chǎng)研究制訂價(jià)格制訂

15、價(jià)格簽定銷售簽定銷售合同合同提發(fā)貨提發(fā)貨處理處理資金處理資金處理產(chǎn)品目錄市場(chǎng)行情產(chǎn)品成本用戶需求產(chǎn)品價(jià)格合同匯款信息客戶資金情況案例：案例：某化纖公司營(yíng)銷部門流程重組方案某化纖公司營(yíng)銷部門流程重組方案1、效率低下、效率低下2、無人對(duì)整個(gè)流程負(fù)責(zé)、無人對(duì)整個(gè)流程負(fù)責(zé)3、顧客的滿意度？、顧客的滿意度？存在的問題存在的問題T1市場(chǎng)研究市場(chǎng)研究制訂產(chǎn)品價(jià)格制訂產(chǎn)品價(jià)格T2簽定銷售合同簽定銷售合同T3提貨處理提貨處理T4用戶資金管理用戶資金管理數(shù)據(jù)庫數(shù)據(jù)庫重組后的流程重組后的流程2 2、組織結(jié)構(gòu)的變革、組織結(jié)構(gòu)的變革 變革組織結(jié)構(gòu)，達(dá)到組織精簡(jiǎn)，效率提高的目的。（2 2）組織結(jié)構(gòu)的變革）組織結(jié)構(gòu)的變革

16、業(yè)務(wù)流程重組組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該業(yè)務(wù)流程重組組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該，而不是以任務(wù)為中心。而不是以任務(wù)為中心。 一個(gè)人或一個(gè)小組來完成流程中所有的步驟。一個(gè)人或一個(gè)小組來完成流程中所有的步驟。讓那些需要得到流程產(chǎn)出結(jié)果的人自己來執(zhí)行讓那些需要得到流程產(chǎn)出結(jié)果的人自己來執(zhí)行流程。流程。 組織模型組織模型2金字塔形管理模型金字塔形管理模型總經(jīng)理總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理部門經(jīng)理部門經(jīng)理業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)主管業(yè)務(wù)主管部門經(jīng)理部門經(jīng)理業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)主管業(yè)務(wù)主管部門經(jīng)理部門經(jīng)理業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)主管業(yè)務(wù)主管2扁平化組織模型扁平化組織模型流程主管流程主管業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員流程主管流程主管業(yè)

17、務(wù)員業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員流程主管流程主管業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員總經(jīng)理總經(jīng)理中層領(lǐng)導(dǎo)中層領(lǐng)導(dǎo) 在扁平化組織模型中，原來中層領(lǐng)導(dǎo)的職能、在扁平化組織模型中，原來中層領(lǐng)導(dǎo)的職能、作用發(fā)生了變化，由業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人轉(zhuǎn)化為：監(jiān)督、訓(xùn)導(dǎo)、作用發(fā)生了變化，由業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人轉(zhuǎn)化為：監(jiān)督、訓(xùn)導(dǎo)、行政管理角色，并對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)全局平衡。行政管理角色，并對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)全局平衡。 而各個(gè)而各個(gè)、實(shí)際是對(duì)企業(yè)的最實(shí)際是對(duì)企業(yè)的最終流程業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)，也就是對(duì)企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)。終流程業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)，也就是對(duì)企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)。案例：案例：MBLMBL的的BPRBPR MBLMBL是全美第是全美第1818大人壽保險(xiǎn)公司。在重建前，從顧客大人壽保險(xiǎn)公司

18、。在重建前，從顧客填寫保單開始，須經(jīng)過信用評(píng)估、承保直到開具保單等一填寫保單開始，須經(jīng)過信用評(píng)估、承保直到開具保單等一系列過程。這其間包括系列過程。這其間包括3030個(gè)步驟，跨越個(gè)步驟，跨越5 5個(gè)部門，須經(jīng)個(gè)部門，須經(jīng)1919位位員工之手。因此，他們最快也需員工之手。因此，他們最快也需2424小時(shí)才能完成申請(qǐng)過程，小時(shí)才能完成申請(qǐng)過程，而正常則需而正常則需5 5到到2525天。這么漫長(zhǎng)的時(shí)間中究竟有多少是創(chuàng)造天。這么漫長(zhǎng)的時(shí)間中究竟有多少是創(chuàng)造附加價(jià)值附加價(jià)值( (Value-added)Value-added)的呢的呢? ? 有人推算，假設(shè)整個(gè)過程需要有人推算，假設(shè)整個(gè)過程需要2222天的

19、話，則真正用于創(chuàng)天的話，則真正用于創(chuàng)造價(jià)值的只有造價(jià)值的只有1717分鐘，還不到分鐘，還不到0.05%0.05%，而，而99.95%99.95%的時(shí)間都在從的時(shí)間都在從事不創(chuàng)造價(jià)值的無用工作。這種僵化的處理程序?qū)⒋蟛糠謺r(shí)事不創(chuàng)造價(jià)值的無用工作。這種僵化的處理程序?qū)⒋蟛糠謺r(shí)間都耗費(fèi)在部門間的信息傳遞上，使本應(yīng)簡(jiǎn)單的工作變得復(fù)間都耗費(fèi)在部門間的信息傳遞上，使本應(yīng)簡(jiǎn)單的工作變得復(fù)雜。雜。 例如，一位顧客想將自己現(xiàn)有的保單進(jìn)行現(xiàn)金結(jié)算，并例如，一位顧客想將自己現(xiàn)有的保單進(jìn)行現(xiàn)金結(jié)算，并同時(shí)購(gòu)買一份新保單。這是他們每天都要遇到的尋常工作，同時(shí)購(gòu)買一份新保單。這是他們每天都要遇到的尋常工作，可是在這種流程

20、下，卻變得格外復(fù)雜，必須先由財(cái)務(wù)部計(jì)算可是在這種流程下，卻變得格外復(fù)雜，必須先由財(cái)務(wù)部計(jì)算出保單的現(xiàn)金價(jià)值，開具發(fā)票，然后再經(jīng)承保部的一系列活出保單的現(xiàn)金價(jià)值，開具發(fā)票，然后再經(jīng)承保部的一系列活動(dòng)，最后客戶才能拿到所需的保單。動(dòng)，最后客戶才能拿到所需的保單。 MBLAa aa aa aCc cc cc cBb bb bb b 面對(duì)上述這種情形，面對(duì)上述這種情形，MBLMBL的總裁提出了將效率提高的總裁提出了將效率提高60%60%的目標(biāo)。這種野心勃勃的的目標(biāo)。這種野心勃勃的60%60%的目標(biāo)是不可能通過修補(bǔ)現(xiàn)的目標(biāo)是不可能通過修補(bǔ)現(xiàn)有流程達(dá)到的，唯一方案就是實(shí)施有流程達(dá)到的，唯一方案就是實(shí)施BP

21、RBPR。 MBLMBL的新做法是的新做法是Case managerCase manager ，對(duì)從接收保對(duì)從接收保單到簽發(fā)保單的全部過程負(fù)有全部責(zé)任，也同時(shí)具有全部權(quán)單到簽發(fā)保單的全部過程負(fù)有全部責(zé)任，也同時(shí)具有全部權(quán)力。好在有力。好在有共享數(shù)據(jù)庫、計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)以及專家系統(tǒng)的支持共享數(shù)據(jù)庫、計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)以及專家系統(tǒng)的支持，對(duì)日常工作處理起來游刃有余，只有當(dāng)遇到棘手的對(duì)日常工作處理起來游刃有余，只有當(dāng)遇到棘手的問題時(shí)，他們才請(qǐng)求專家?guī)椭栴}時(shí)，他們才請(qǐng)求專家?guī)椭?。MBLCMa aa aa aCMc cc cc cCMb bb bb b 這種由這種由“專案經(jīng)理專案經(jīng)理”處理整個(gè)流程的做法，不僅壓處

22、理整個(gè)流程的做法，不僅壓縮了線形序列的工作，而且消除了中間管理層，這種從縮了線形序列的工作，而且消除了中間管理層，這種從兩個(gè)方面同時(shí)進(jìn)行的壓縮，取得了驚人的成效。兩個(gè)方面同時(shí)進(jìn)行的壓縮，取得了驚人的成效。MBLMBL在在削減削減100100個(gè)原有職位的同時(shí)，每天工作量卻增加了一倍，個(gè)原有職位的同時(shí)，每天工作量卻增加了一倍，處理一份保單只需要處理一份保單只需要4 4個(gè)小時(shí)，即使是較復(fù)雜的任務(wù)也需個(gè)小時(shí)，即使是較復(fù)雜的任務(wù)也需要要2 2到到5 5天。天。4 4、企業(yè)流程重組的主要技術(shù)、企業(yè)流程重組的主要技術(shù)企業(yè)過程再工程的主要技術(shù)在于簡(jiǎn)化和優(yōu)化過程。企業(yè)過程再工程的主要技術(shù)在于簡(jiǎn)化和優(yōu)化過程。BP

23、R過程簡(jiǎn)化的主要思想：過程簡(jiǎn)化的主要思想：戰(zhàn)略上精簡(jiǎn)分散的過程戰(zhàn)略上精簡(jiǎn)分散的過程職能上糾正錯(cuò)位的過程職能上糾正錯(cuò)位的過程 執(zhí)行上刪除冗余的過程執(zhí)行上刪除冗余的過程 4 4、業(yè)務(wù)流程重組實(shí)施流程、業(yè)務(wù)流程重組實(shí)施流程（1 1）重組流程隊(duì)伍）重組流程隊(duì)伍 流程重組首要的任務(wù)是如何選擇并組織實(shí)流程重組首要的任務(wù)是如何選擇并組織實(shí)際參與重組的人，即組建重組隊(duì)伍。際參與重組的人，即組建重組隊(duì)伍。 領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)者 流程負(fù)責(zé)人流程負(fù)責(zé)人 再造小組再造小組 指導(dǎo)委員會(huì)指導(dǎo)委員會(huì) 再造總監(jiān)再造總監(jiān)成立組織成立組織制定計(jì)劃制定計(jì)劃調(diào)查研究調(diào)查研究流程評(píng)審流程評(píng)審流程設(shè)計(jì)流程設(shè)計(jì)實(shí)施流程重組實(shí)施流程重組業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估業(yè)績(jī)

24、評(píng)估轉(zhuǎn)入下一階段轉(zhuǎn)入下一階段（2 2）流程重組實(shí)施）流程重組實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組的注意事項(xiàng)業(yè)務(wù)流程重組的注意事項(xiàng) 業(yè)務(wù)流程重組并非是神丹妙藥，有高收業(yè)務(wù)流程重組并非是神丹妙藥，有高收益的機(jī)會(huì)，但伴隨著巨大的風(fēng)險(xiǎn)。據(jù)統(tǒng)計(jì)有益的機(jī)會(huì)，但伴隨著巨大的風(fēng)險(xiǎn)。據(jù)統(tǒng)計(jì)有70%70%的企業(yè)在重組中失敗。的企業(yè)在重組中失敗。2 時(shí)機(jī)選擇時(shí)機(jī)選擇1.1. 企業(yè)到了生死存亡的時(shí)刻；企業(yè)到了生死存亡的時(shí)刻；2.2. 營(yíng)業(yè)額和市場(chǎng)占有率大幅度下降，產(chǎn)生嚴(yán)重的虧營(yíng)業(yè)額和市場(chǎng)占有率大幅度下降，產(chǎn)生嚴(yán)重的虧損現(xiàn)象。損現(xiàn)象。2 流程選擇流程選擇 不能全面出擊，要有選擇的重組流程，要考慮以下不能全面出擊，要有選擇的重組流程，要考慮以下因素：因素：1.1. 該流程