2010年現(xiàn)代管理學試卷

1、現(xiàn)代管理學 2010 考研試題 一名詞解釋（每題 5 分，共 40 分） 1. 例外管理原理： 由科學管理運動的發(fā)起者泰羅提出， 指的是上級管理者將一 般的日常事務授權給下級去處理， 自己只保留對例外事項的決定和監(jiān)督權權。 2. 系統(tǒng)： 指的是由若干相互依存的部分以一定形式組合而成的一個整體。 每一 個系統(tǒng)都包括四個基本方面：即投入、轉換、產出和反饋，組織就是一個系 統(tǒng)，系統(tǒng)也分為封閉系統(tǒng)和開放系統(tǒng)。 3. 程序：常用計劃的一種，是處理未來活動必須的標準操作方法，規(guī)定了一個 具體問題應該按照怎樣的步驟和順序進行處理，屬于行動指南。 （政策：常用計劃的一種， 是對組織成員做出決策或處理問題所應遵

2、循行動方 針的一般規(guī)定， 不要求采取行動， 而是用來指導決策和行動， 屬于思想指南。 規(guī)則：常用計劃的一種，即執(zhí)行程序中所規(guī)定的每一步驟工作時應當遵循的 原則和規(guī)章。是對具體場所和具體情況下，允許或不允許采取某種特定行動 的規(guī)定，對人的行動具有最強大的約束力。 規(guī)劃：單一用途計劃的一種，亦稱為規(guī)劃方案或工作計劃，是針對某一特定 行動而制定的綜合性計劃，指明了組織如何用一定資源通過一定的工作活動 來實現(xiàn)特定的目標。 項目：單一用途計劃的一種，亦稱為項目計劃，是針對組織特定的課題而制 定的一種專用性更強的計劃，常是規(guī)劃方案的一個組成部分。 預算：單一用途計劃的一種，是一種用數字表示預期結果的報告書

3、，即“數 字化的計劃”。） 4、責權對等原理：組織中的每一個職位都履行、執(zhí)行或完成既定工作任務的義 務，這種執(zhí)行責任就是通常意義下所指的職責， 職責的確定必須遵循 “職責與職 權對等原則”，做到有責就有權，有權就有責，權與責對等。 5. 變革型原理 ：兩種不同性質的管理使命，與事務型管理相對，指管理者為了 推動企業(yè)系統(tǒng)的變革、革新和創(chuàng)新而實施的管理活動。 （事務型管理： 兩種不同性質管理使命， 與變革型管理相對， 指管理者為了保證 企業(yè)系統(tǒng)的正常運行和日常生產經營工作的順利開展而實施的管理活動。 ） 6. PDCA 循環(huán)：對管理工作過程循環(huán)的一種簡化描述。 P 指計劃， D 指實施， C 指檢

4、測， A 指處理行動，計劃制定出來以后，實施環(huán)節(jié)實際上包含了為落實計劃 而進行的組織、領導等各項工作， 而對實施中所出現(xiàn)的情況的檢測及相應的處理 行動則構成了管理工作過程的控制活動。 7. 平衡計分卡：由羅伯特 -卡普蘭和戴維 -諾頓提出，將傳統(tǒng)的財務評價與非財務 方面的經營評價結合起來， 從與企業(yè)經營成功的關鍵因素相關聯(lián)的方面建立績效 評價指標的這一綜合管理控制系統(tǒng)和方法，它涵蓋了主要績效評價領域包括了： 財務績效、顧客服務、內部業(yè)務流程、組織學習和成長能力。 8. 正式溝通：指通過正式的組織程序，依照組織結構所進行的信息溝通，這種溝 通的媒介物和線路都是事先經過安排的， 因而被認為是正式而

5、合法的， 包括了縱 向信息溝通，橫向信息溝通和斜向信息溝通。 （非正式溝通：包括非正式組織內部的溝通和正式組織中按照正式的組織程序而 進行的溝通兩種， 特點是： 其信息溝通的媒介物和線路都未經過事先安排， 具有 很強的隨意性和自發(fā)性。 ） 二 。簡答題（每題 8 分，共 40 分） 1. 企業(yè)的資源和能力成為核心競爭力的條件是什么？ 答：（1）企業(yè)得到核心競爭力是企業(yè)生存發(fā)展有力的方面， 形成了企業(yè)的良性資 產的企業(yè)資源和能力。 （2）判斷某種資源和能力是否成為企業(yè)核心競爭力有如下四條判斷標準： 有價值性：即這種資源和能力使企業(yè)能為顧客創(chuàng)造特定價值中為自身也謀得利 、人 益。 稀缺性：即這種資

6、源和能力是買不到的，只為少數企業(yè)所擁有。 難以模仿性：即這種資源和能力是模仿不了的 不可替代性：即這種資源和能力是不能用別的替代品的 （3）只有同時滿足以上四個標準的的情況的下，企業(yè)的核心競爭力才有可能從 資源和能力中生成， 而擁有了核心競爭力， 就意味著企業(yè)具備了持久生存發(fā)展的 優(yōu)勢條件。 2. 如何有效地確定計劃的前提？ 答：（1）計劃工作的第一部是收集資料，確定計劃的基本前提條件，了解決策 者的選擇，理解有關決策付諸執(zhí)行所面臨的外部環(huán)境特點即組織內部所具備的資 源好能力條件，這些構成了計劃工作的前提條件。 （2）計劃的前提條件，按不同的角度分類，分為：外部和內部的前提條件、定 量和定性的

7、前提條件，可控和不可控的前提條件 （3）有效確定計劃的前提條件需要注意： 首先，合理選擇關鍵性的前提條件，企業(yè)需要注意到哪些因素對計劃的完成最 有影響 其次，提供多套備選的計劃計劃前提條件， 為應付未來突發(fā)的偶然事件， 事先準 備好若干前提條件，并根據這設定的多套前提條件擬定相應的計劃 最后，保證計劃前提條件協(xié)調一致 3. 職權和權力的聯(lián)系與區(qū)別是什么？ 答：（1）職權與權利的定義不同，權力是指一個影響他人行為的潛在能力，它 是領導者對他人施加影響的基礎。 職權即是職位權力， 指的是依靠法定權力， 獎 賞權力和強制權力而形成的影響力。 （2）職權與權力涵蓋的范圍不同，權力有職位權力和個人權力之

8、分，職位權力 指的是依靠法定權力， 獎賞權力和強制權力而形成的影響力。 個人權利指與個人 因素相關的專家權力、感召和參考權力。 （3）職權和權力的還體現(xiàn)在正式組織和非正式組織領導者額區(qū)別上，正式組織 中的有效領導者應該是兼職職位權力和戈恩權力的領導者， 僅有職位權力的領導 者只會是指揮官， 而非令人信服和敬佩的領袖人物， 非正式組織的領導者往往不 具有職位權力，而擁有個人權力，從而使周圍的人對他一呼百應，因此，正是執(zhí) 政黨領導者應該加強個人素質的修煉， 以便在擁有職位權利的同時獲得更多地個 人權利 4. 組織文化會對管理者制定決策產生什么影響？ 答：（1）組織文化：最本質的定義指組織成員共享的

9、價值體系，廣義的組織文化 括了組織氛圍的內容，即組織成員對組織內部環(huán)境所感覺到的某種特性或特質。 （2）對于領導者來說， 常常需要利用創(chuàng)造的組織氣氛和組織文化去激發(fā)或抑或 某些激勵因素，使員工保持高昂的士氣和良好的工作意愿， ，組織文化影響到管 理的各個職能，也影響了領導者的權力和管理者制定的決策方面。 （3）領導者的權力，指一個人主動影響他人行為的潛在能力，是領導者施加影 響的基礎，盡管可能他根本并未行駛這種權利， 權力按其來源可以分為以下五種： 法定權力、獎賞權力、強制權力、專家權力、感召和參考權力，在組織文化自由 活潑的組織內領導者制定決策的權力往往更多地來源于個人權力， 在組織文化比

10、較嚴肅的組織內，領導者的權力偏向于職位權力 （4）根據組織文化員工影響的強弱，可以區(qū)分為強文化和弱文化兩種，強文化 的企業(yè)內部有很強的行為控制氛圍， 從而可以幫助管理者在決策時更好地引導員 工，當然，過強的企業(yè)文化也給企業(yè)兼并和收購。 組織變革類的決策實施阻力更 大。 5. 矩陣型組織的特點及其優(yōu)勢與局限？ 答：（1）矩陣型組織是常見的組織結構的一種，指的是按職能劃分的部門同 按照產品、服務或工程項目劃分的部門結合起來的組織形式 （ 2）該組織類型中，該組織成員既要接受 i 型昂木負責人的指揮，也要在執(zhí)行 某項任務是接受項目負責人的指揮， 這是對統(tǒng)一指揮原則有意識的違背， 特點即 是雙重指揮連

11、的存在 （3）這種結構的主要優(yōu)點是：靈活性和適應性強，有利于加強各職能部門的協(xié) 作與配合并且有利于開發(fā)新技術、新產品和組織成員的創(chuàng)造性。 其主要缺點是： 組織結構的穩(wěn)定相差， 雙從職權關系容易引發(fā)沖突， 同時還可能 導致項目經理過多，機構臃腫的弊端，因此，這種組織主要適用于科研、設計、 規(guī)劃項目等創(chuàng)造性較強的工作或單位 三論述（每題 15 分，共 30） 1管理者應如何激勵員工？ 答：（1）激勵是通過一定手段使員工的需要和愿望得到滿足， 以調動他們的工作 積極性， 使其主動而自發(fā)地把個人潛能發(fā)揮出來， 奉獻給組織， 從而確保組織達 成既定的目標 （2）員工的積極性不會因領導者的良好心愿而激發(fā)出

12、來，要激勵員工做工，首 先要了解員工心里想些什么， 需要什么， 他們的工作動機是什么， 在此基礎上再 有針對性的采取激勵措施， 這樣才能取得預期的激勵效果， 領導者要強化對員工 的激勵，要了解與人們有關的工作需要， ，動機和利益要求，所以，要激勵，首 先要理解人的動機，人性的假設 （3）從赫茲伯格的雙因素理論中可以發(fā)現(xiàn)，保健因素雖然能避免員工對工作產 生的不滿， 但不具有真正的激勵作用， 只有激勵因素才能切實激發(fā)員工對工作的 滿足感和內在動力，因此，在管理者激勵員工時，應找準員工的激勵因素，對癥 下藥 （4）組織文化同樣具有激勵作用，組織文化所形成文化氛圍和價值導向是一種 精神激勵， 能調動和

13、激發(fā)員工的積極性、 主動性和創(chuàng)造性， 把人們的潛在智慧誘 發(fā)出來，是員工的能力得到全面發(fā)展，并提高下屬機構和員工的自主管理能力、 自主經營能力及活力， 增強企業(yè)的整體執(zhí)行力， 管理者進行激勵時也應充分考慮 到激勵的作用。 2.環(huán)境分析的主要內容及環(huán)境分析對管理工作的意義 答：（1）環(huán)境分析是指通過對企業(yè)采取各種方法， 對自身所處的內外環(huán)境進行充 分的認識和評價， 以便發(fā)現(xiàn)實誠機會和威脅， 確定企業(yè)自身的優(yōu)勢和劣勢從而為 戰(zhàn)略管理過程提供指導，為計劃制定過程提供計劃前提條件的一系列活動 （2）環(huán)境分析方法常采用 SWOT 矩陣法， SWOT 分析是將度企業(yè)內外部各方面 內容進行綜合和概括，進而分

14、析組織的優(yōu)劣勢、面臨的機會和威脅的一種方法， SWOT 分析代表分析企業(yè)的優(yōu)勢（strength）、劣勢（weaknesS、機會（opportunity） 和威脅 （threats） ,其中優(yōu)劣勢分析主要著眼于企業(yè)自身的實力及其與競爭對手 的比較，而機會與威脅將注意力放在外部環(huán)境的變化及對企業(yè)可能的影響上 依據環(huán)境中各構成要素的數量（即環(huán)境復雜性）和變動程度（環(huán)境動態(tài)性）的不 同，可以將組織劃分為四種情況： 復雜和穩(wěn)定的環(huán)境： 這種環(huán)境的不確定性隨著所面臨環(huán)境的增加而升高， 如醫(yī)院、 大學、保險公司和汽車制造商就處于這種環(huán)境中 簡單和動態(tài)的環(huán)境， 因為環(huán)境中某些要素發(fā)生動蕩變化， 使環(huán)境的不確

15、定性明顯 升高，如唱片公司。玩具制造商和時裝加工廠就處于這種環(huán)境中 復雜和動態(tài)環(huán)境，其不確定性最高，對組織的挑戰(zhàn)性更大，如電子行業(yè)、計算機 軟件公司就面臨這種最難對付的環(huán)境 （ 3）世上沒有一層不變的最好的管理理論和方法，隨著環(huán)境的不斷發(fā)展，必然 采用不同的最適合的管理方式， 隨機而變， 隨機應變， 以使組織更好地適應環(huán)境 的變化和挑戰(zhàn)， 環(huán)境是組織進行權變管理的普遍變量只有對組織環(huán)境進行密切的 觀察，把握環(huán)境變化， 才能保證采用合理的管理理論和方法， 在不斷變化發(fā)展的 環(huán)境發(fā)展中立于不敗之地。 四分析題（每題 20 分） 2008-2009 年間金融危機對我國各類產業(yè)產生了各種影響， 指出這

16、些影的主要 類型，并針對這些影響制定出相應的管理應對策略 答：（ 1）由美國次貸危機引起的華爾街的風暴已經發(fā)展成為全球性的金融危 機，這場最初由債務危機發(fā)展成流動性危機，最后發(fā)展成信用危機的風暴影響 范圍力之廣，規(guī)模之大，發(fā)展之迅速，可以說是人們預料不及的， 20082009 年間，金融危機沖擊我國，對國內各類企業(yè)產生了各種影響 （ 2）經融危機的相關數據表明，高新技術型企業(yè)受金融危機影響較小，勞動 密集型企業(yè)受影響較大，主要是金融危機影響了我國的貿易合作伙伴，如美、 歐、日等，同時， 各種貿易保護主義猖獗， 貿易摩擦加劇， 對于我國企業(yè)的影 響主要有以下幾種： A 消費者的夠發(fā)力下降， 會使

17、企業(yè)的銷量下降，可能會導致存貨積壓現(xiàn)象， 企業(yè) 為了賣出這些貨物會大量使用降價， 促銷等方法， 這樣會使企業(yè)的利潤大大下降 B 買東西的人少了， 需要制造的貨物也就少了， 那么企業(yè)為了節(jié)省在生產上的開 支就會進行大量的裁員 C 一些中小企業(yè)由于底子薄， 很可能會倒閉， 一些大企業(yè)則將自己的外頭資本收 回，放慢或停止資本的擴張行為 D 在金融危機大背景下， 銀行考慮到貸款的回收問題可能會進一步提高貸款的要 求，所以企業(yè)要貸款， 可能比以往更難， 可以說無論是債務籌資還是借貸籌資都 很困難了，金融危機直接導致大多數人收入減少，購買力下降，企業(yè)訂單減少， 成品出口的價格降低，金融危機前的進口的材料價

18、格差異大，貸款難，融資難， 市場縮小，資金鏈流動慢 （3）針對金融危機對我國的影響，我們應該： A 積極開闊新市場， 我國出口企業(yè)一方面應該及時調整出口市場結構， 努力雪球 信貸出口市場，開發(fā)多元市場，走市場多元化戰(zhàn)略，如企業(yè)應當努力開拓南亞、 中東、中亞、南美。東歐等新興經濟體和發(fā)展中國家出口市場 B 為了防范出口貸款回收風險， 企業(yè)應該重視對進口商資信的采集與評估， 重視 出口信用保險，完善企業(yè)財務制度和風險控制制度 C 企業(yè)尤其是中小企業(yè)，注重引進和培養(yǎng)金融人才，防范匯率風險，在全球金融 危機和世界經濟衰退中， 各國所受影響不盡相同， 匯率變動不可避免， 如人民幣 升值，出口所收外匯貶值

19、，會造成出口商的實際損失，通過金融人才的引進，企 業(yè)才能避免因匯率變動造成不必要的損失 D 企業(yè)在應對金融危機到來時， 也應積極利用企業(yè)文化引導員工， 培養(yǎng)公司員工 家的企業(yè)，讓所有企業(yè)放慢了發(fā)展的腳步，甚至出現(xiàn)了虧損或破產， 應對策略： 中國企業(yè)應該抓住這次機會， 在保證順利度過難關的同時， 應該盡可 能尋求新的增長點，開闊業(yè)務區(qū)域和范圍，爭取實現(xiàn)彎路上的超越 五綜合應用題（每題 20 分） 試找出三種不同的組織情景（如某公司，某大學，某雜貨店） ，分析管理對各種 組織成功所起到的功用 答： （1）第一類組織情景：某公司，營利性組織的組織目標是追求利潤和資本保 值為目的，正式組織的一種，計劃、組織、領導、控制的過程均有章可循，面對 的環(huán)境在這三類組織環(huán)境中最復雜多變， 在企業(yè)中， 計劃可以幫助企業(yè)就組織的 目標、當前的現(xiàn)狀以及由現(xiàn)實過度到目標狀態(tài)的途徑做出的事先安排， 計劃幫助 提高了企業(yè)對于復雜多變環(huán)境的應變能力， 降低了相關風險， 組織幫組企業(yè)建立 了一種行之有效， 上傳下達的有效分工合作關系的正式組織結構， 領導幫助企業(yè) 促使組織成員有效合作地實現(xiàn)組織目標， 控制幫助企業(yè)對實際運行是否符合既定 目標測定并采取措施確保組織目標， 對于公司而