(完整word版)電大《管理學(xué)基礎(chǔ)》案例分析題、簡(jiǎn)答題、名詞解釋匯總整理版

1、13電大管理學(xué)基礎(chǔ)案例分析題、簡(jiǎn)答題、名詞解釋匯總整理版形考、網(wǎng)考題庫(kù)B:（一） 把所有“雞蛋”放在微波爐里 問(wèn)題：1格蘭仕進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的依據(jù)是什么? （6 分），包含了怎樣的管理思想 ?（8 分）集中優(yōu)勢(shì)資源，引進(jìn)了先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)。促使格蘭仕成為微波爐大王。,提高資源利用效率。2格蘭仕是怎樣成為微波爐大王的 ? （6 分） 3“把所有的雞蛋都裝進(jìn)一個(gè)籃子里，然后看好這個(gè)籃子” 參考答案：1. 在當(dāng)時(shí)的中國(guó)，微波爐屬于朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)，具有巨大的市場(chǎng)潛力；2. 準(zhǔn)確的市場(chǎng)定位，正確的發(fā)展戰(zhàn)略，以及正確的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略等，3. 密集型發(fā)展戰(zhàn)略，也就是專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略，集中利用資源 （管理案例分析沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)答案，能

2、夠自圓其說(shuō)即可）5-2 把所有“雞蛋”放在微波爐里1. 格蘭仕公司進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的依據(jù)是什么？2.格蘭仕公司怎樣成為微波爐大王的？ 3“. 把所有的雞蛋都裝進(jìn)一個(gè)籃子里，然后看好這個(gè)籃子” 。這句話包含了怎樣的管理思想？答：1）新興行業(yè)、曙光產(chǎn)品，在發(fā)達(dá)國(guó)家已經(jīng)成熟，在我國(guó)曙光初現(xiàn)，前景好，潛力大。人民收入 提高，生活質(zhì)量提高，工作生活節(jié)奏加快，對(duì)廚房衛(wèi)生、對(duì)生活快捷和方便、的需求。2）關(guān)閉、賣掉原有的服裝生產(chǎn)線，把資源轉(zhuǎn)移到微波爐；引入一流的設(shè)備、技術(shù)、把產(chǎn)品質(zhì)量性能 做好、做優(yōu)、產(chǎn)業(yè)做大；專一化生產(chǎn)這一品種，做大、做強(qiáng)，做精。實(shí)行成本優(yōu)先競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，提高市 場(chǎng)占有率，打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。3）專業(yè)化管

3、理精細(xì)化、集權(quán)化規(guī)?；芾?案例四 把所有“雞蛋 ''放在微波爐里格蘭仕是如何做到這一點(diǎn)的把所有的“雞蛋”都裝在微波爐里，結(jié)果創(chuàng)造了中國(guó)微波爐第一品牌！ 呢？ 一、以戰(zhàn)略眼光選擇微波爐行業(yè)1、格蘭仕進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的依據(jù)是什么？（ 10分） 2、格蘭仕是怎樣成為微波爐大王的？（15 分） 3、“把所有的雞蛋都裝進(jìn)下一個(gè)籃子里，然后看好這個(gè)籃子” ，包含了怎樣的管理思想？1、 答：（1） 60年代微波爐行業(yè)在美國(guó)等發(fā)達(dá)國(guó)家興起，至90年代進(jìn)人普及期（1990年世界微波爐產(chǎn)量 為 2254 萬(wàn)臺(tái)），產(chǎn)品生產(chǎn)技術(shù)成熟； （ 2）微波爐在中國(guó)卻是曙光初現(xiàn)的行業(yè)，隨著大家電的普及和市民生 活

4、水平的提高及對(duì)便利生活的需求不斷增長(zhǎng)， 微波爐市場(chǎng)將是一個(gè)基數(shù)小、 增長(zhǎng)速度快、 潛力巨大的市場(chǎng)；（3） 1990 年全國(guó)微波爐產(chǎn)量為 100 萬(wàn)臺(tái)，進(jìn)口量為幾萬(wàn)臺(tái)，雖有競(jìng)爭(zhēng)，但程度遠(yuǎn)未達(dá)到激烈。這些宏觀 環(huán)境對(duì)格蘭仕進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移是有利的。2、答：格蘭仕奉行專業(yè)化戰(zhàn)略，沒(méi)有采取“兩面作戰(zhàn)”的多元化，而是集中全部資源，朝認(rèn)定的方向以 規(guī)模化為重點(diǎn)發(fā)展單一的微波爐行業(yè)。這是中小型企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的一條路線：在企業(yè)實(shí)力不大、剩余資源 不足的情況下，企業(yè)應(yīng)優(yōu)先選擇單一行業(yè)、甚至單一產(chǎn)品為重點(diǎn)，集中優(yōu)勢(shì)奪取市場(chǎng)地位，從而成長(zhǎng)為大企業(yè)。 1994 年格蘭仕微波爐產(chǎn)量為 10萬(wàn)臺(tái)， 1995 年達(dá) 20萬(wàn)臺(tái)，市

5、場(chǎng)占有率為 251； 96年產(chǎn)量為 65 萬(wàn)臺(tái)，市場(chǎng)占有率為 3485； 97 年產(chǎn)量接近 200 萬(wàn)臺(tái)，市場(chǎng)占有率為 476，高居全國(guó)國(guó)內(nèi)外品牌第 一位。3、答：這屬于發(fā)展型戰(zhàn)略中的密集型發(fā)展戰(zhàn)略。也稱為專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略，是指集中組織資源，以快于過(guò) 去的增長(zhǎng)速度來(lái)增加某種產(chǎn)品或服務(wù)的銷售額或市場(chǎng)占有率，而組織業(yè)務(wù)范圍基本上保持不變。這種發(fā)展 戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)是經(jīng)營(yíng)目標(biāo)集中，管理簡(jiǎn)單方便，而且有利于集中利用組織資源，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)的專業(yè)化，獲取規(guī) 模經(jīng)濟(jì)效益。但該戰(zhàn)略也有缺陷，就是對(duì)環(huán)境變化的適應(yīng)能力較差，風(fēng)險(xiǎn)較大，在采取該戰(zhàn)略時(shí)，企業(yè)集 中經(jīng)營(yíng)一種產(chǎn)品，一旦該產(chǎn)品的市場(chǎng)需求有明顯下降，企業(yè)可能會(huì)快速陷入困

6、境，所以要求企業(yè)經(jīng)營(yíng)者必 須時(shí)刻關(guān)注企業(yè)外部環(huán)境的變化趨勢(shì)，適時(shí)的調(diào)整本企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方針。7-2 巴恩斯醫(yī)院?jiǎn)栴}：1.巴恩斯醫(yī)院的正式指揮鏈?zhǔn)窃鯓拥模?2.巴恩斯醫(yī)院有人越權(quán)行事了嗎？ 3.戴維斯博士能做些什么來(lái) 改進(jìn)現(xiàn)狀？ 4.“巴恩斯醫(yī)院的結(jié)構(gòu)并沒(méi)有問(wèn)題，問(wèn)題在于，戴安娜不是一個(gè)有效的監(jiān)督者。”對(duì)此，你是否贊同？說(shuō)出你的理由。答：1）院長(zhǎng)7外科主任7主任護(hù)士7護(hù)士監(jiān)督員7護(hù)士長(zhǎng)7護(hù)士2）有，主任護(hù)士、外科主任越層指揮護(hù)士長(zhǎng)3 ） 訂立制度，并要求大家遵守加強(qiáng)溝通4）贊同。 戴安娜是指揮鏈中的基層，無(wú)法監(jiān)管監(jiān)管者應(yīng)定院長(zhǎng)戴維斯，她要建立維護(hù)等級(jí)指揮鏈； 等級(jí)指揮鏈各個(gè)鏈節(jié)的管理者要認(rèn)真執(zhí)行。C

7、:案例 6：廚房失火問(wèn)題： 1.什么是預(yù)先控制？其對(duì)于有效的管理具有怎樣的意義？2. 此案例主要說(shuō)明了哪項(xiàng)管理職能？1. 預(yù)先控制也稱前饋控制，是指通過(guò)觀察情況和收集整理信息，掌握規(guī)律，預(yù)測(cè)趨勢(shì)，正確預(yù)計(jì)未來(lái)可能 出現(xiàn)的問(wèn)題，提前采取措施，將可能出現(xiàn)的偏差消除在萌芽狀態(tài)。防患于未然”，是控制的最高境界。通常情況下，控制是在計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程中通過(guò)不斷收集、整理、分析各種信息，再根據(jù)信息處理結(jié)果提出解 決問(wèn)題的措施。由于信息的獲取和處理、有效措施的出臺(tái)等活動(dòng)都需要時(shí)間，控制在信息反饋和采取糾偏 措施之間往往存在時(shí)滯，管理者可能會(huì)因此喪失糾正偏差的時(shí)機(jī)。所以，管理者更需要在問(wèn)題發(fā)生前就采 取有效的預(yù)防措

8、施，避免偏差和損失的發(fā)生。前饋控制就是 2.此案例主要說(shuō)明了管理的控制職能。D:（二） 東方電力公司的計(jì)劃工作問(wèn)題：（8分）你會(huì)給公司哪種建議？（8 分）1計(jì)劃工作的步驟是什么？ （4 分） 2怎樣才能使該公司有效地制定計(jì)劃？ 3如果你是顧問(wèn)，有關(guān)計(jì)劃的類型方面， 參考答案：機(jī)會(huì)分析、 確定目標(biāo)、明確計(jì)劃的前提條件、 提出可供選擇的方案、 評(píng)價(jià)各種方案、1. 完整的計(jì)劃工作應(yīng)包括以下幾個(gè)環(huán)節(jié)： 選擇方案、計(jì)劃分解、編制預(yù)算。2. 首先要確定公司的總目標(biāo)，再制訂各部門的分目標(biāo)。分目標(biāo)的制訂要以總目標(biāo)為依據(jù)，各部門之間必須相互協(xié)調(diào)，切忌獨(dú) 立決策、各行其是。只有這樣才能有效地制訂計(jì)劃。3.首先，公

9、司要制訂一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略性計(jì)劃；其次，各職能部門要分別制訂戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃或作業(yè)計(jì)劃。 （管理案例分析沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)答案，能夠自圓其說(shuō)即可）D 東方電力公司的計(jì)劃工作王力是東方電力公司的總經(jīng)理，這是一家位于中國(guó)東部地區(qū)的大型企業(yè)。長(zhǎng)期以來(lái)'這位總經(jīng)理一直 認(rèn)1計(jì)劃工作的步驟是什么？（ 10 分）怎樣才能使該公司有效的制定計(jì)劃？（ 15 分） 2如果你是顧問(wèn)，有關(guān)計(jì)劃的類型方面，你會(huì)給公司哪種建議？（25 分）1 、答：（1）機(jī)會(huì)分析，包括對(duì)外部環(huán)境的分析，內(nèi)部因素的分析，自身能力的分析，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析。（2）確定目標(biāo)。對(duì)形勢(shì)和機(jī)會(huì)進(jìn)行正確估量之后，就要具體確定組織未來(lái)行動(dòng)的目標(biāo)，目標(biāo)包括長(zhǎng)期目 標(biāo)和短

10、期目標(biāo)。明確計(jì)劃的前提條件。分析、研究和確定計(jì)劃工作的環(huán)境，或者說(shuō)就是預(yù)測(cè)實(shí)施計(jì)劃時(shí)的環(huán)境。提出可供選擇的方案。通過(guò)發(fā)揮創(chuàng)造性，挖掘?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)的各種行動(dòng)方案，并分析它們的優(yōu)缺點(diǎn)。評(píng)價(jià)各種備選方案。評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)包括確定的目標(biāo)、計(jì)劃的前提條件。 選擇方案。根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果，從各種可行方案中選出最令人滿意的方案。 計(jì)劃分解?？梢匝乜臻g和時(shí)間兩個(gè)方向進(jìn)行。即在組織內(nèi)部各層次和各部門間進(jìn)行計(jì)劃的分派、落（3）（4）（5）（6）（7） 實(shí)，同時(shí)將長(zhǎng)期計(jì)劃分解為中期和短期計(jì)劃，最終形成一個(gè)計(jì)劃連鎖體系。（8）編制預(yù)算。用預(yù)算形式使計(jì)劃數(shù)字化。2、如果你是顧問(wèn)，有關(guān)計(jì)劃的類型方面，你會(huì)給公司哪種建議？（ 25 分） 答

11、：根據(jù)東方電力公司的性質(zhì)，確定這個(gè)企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)所要達(dá)到的目標(biāo)，根據(jù)這個(gè)目標(biāo)制定一個(gè)戰(zhàn)略 計(jì)劃，為整個(gè)組織確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方針、步驟和措施。由于戰(zhàn)略計(jì)劃是一項(xiàng)長(zhǎng)期計(jì)劃，所以還應(yīng)將這份計(jì) 劃沿空間和時(shí)間兩條線分解為部門計(jì)劃和中、短期計(jì)劃，部門計(jì)劃最終分解為個(gè)人計(jì)劃，將企業(yè)目標(biāo)落實(shí) 到每個(gè)企業(yè)員工，使員工的個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)的總目標(biāo)保持一致。8-1A 電氣公司員工的績(jī)效考評(píng)1. 你認(rèn)為自我評(píng)定的效果如何？應(yīng)如何發(fā)揮自我評(píng)定的作用？2.如果你是張迪，會(huì)如何把握與王力的會(huì)面？ 3. 張迪為某一特定員工而改變她的評(píng)定方法，你如何評(píng)價(jià)她的這種做法？答： 1）自我評(píng)定只有在員工素質(zhì)較高、責(zé)任心較強(qiáng)、能力強(qiáng)、工作

12、目標(biāo)明確，但制度程序不易規(guī)范或明 確的情況下，才能取得客觀良好的效果。本案對(duì)王力來(lái)說(shuō)，自我評(píng)定是一個(gè)較好的方式。應(yīng)從以下二個(gè)方 面來(lái)發(fā)揮自我評(píng)定的作用：對(duì)素質(zhì)高，責(zé)任心強(qiáng)，能力強(qiáng)的員工可推行以自我評(píng)定為主，輔以班組、部門來(lái)確定員工的考核等次。加強(qiáng)引導(dǎo)，使員工能正確評(píng)價(jià)自己，以正向激勵(lì)為主。2）鼓勵(lì)、贊揚(yáng)、激勵(lì)他的成績(jī)，因?yàn)橥趿Φ膫€(gè)性好勝，自尊心強(qiáng)。委婉的以希望的口吻指出他存在 的不足（包括在銷售協(xié)作配合方面，工作方式等）3）對(duì)的，符合權(quán)變管理思想；對(duì)少數(shù)能力強(qiáng)的關(guān)鍵性人才可以采用特殊方式來(lái)評(píng)價(jià)，以激勵(lì)他，留 住人才。該企業(yè)的評(píng)價(jià)方式由部門經(jīng)理自己確定，所以張迪完全可以對(duì)王力采用這種方法。11-

13、 2 迪特公司的員工意見(jiàn)溝通制度問(wèn)題： 1.迪特公司是怎樣具體實(shí)施員工溝通制度的？2.試分析迪特公司的總體指導(dǎo)原則是什么？答： 1）從本案看，迪特公司主要員工協(xié)商、主管匯報(bào)、員工大會(huì)這三種方式來(lái)實(shí)施溝通的。依據(jù)是什么 ?答：迪特公司的總體指導(dǎo)原則是：個(gè)人或機(jī)構(gòu)一旦購(gòu)買了迪特公司的股票，他就有權(quán)知道公 司的完整財(cái)務(wù)資料和一些更詳盡的管理資料。2）迪特公司制定總體指導(dǎo)原則的依據(jù)是：及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并應(yīng)對(duì)解決；良好的溝通能夠使得上下能相互理 解并增強(qiáng)團(tuán)結(jié)和目標(biāo)的一致性；良好的溝通能夠取得領(lǐng)導(dǎo)和內(nèi)部員工對(duì)公司的理解和支持提高生產(chǎn)率。12- 2 39 滴焊料問(wèn)題： 1.洛克菲勒所找到的關(guān)鍵控制點(diǎn)是什么？2.

14、關(guān)鍵控制點(diǎn)的標(biāo)準(zhǔn)有哪些？答： 1）洛克菲勒找到的關(guān)鍵控制點(diǎn)是“節(jié)約焊料” ，由此制定出： 39 滴焊料是本公司各工廠每只油罐的統(tǒng) 一規(guī)格。從此事可以看出洛克菲勒從嚴(yán)管理、節(jié)儉治業(yè)的精神。2）控制工作的原則有：目標(biāo)明確原則、控制關(guān)鍵點(diǎn)原則、及時(shí)性原則、靈活性原則、經(jīng)濟(jì)性原則等。 控制關(guān)鍵點(diǎn)原則要求管理者應(yīng)將主要精力放在最為重要的事項(xiàng)，活動(dòng)或環(huán)節(jié)上，從實(shí)際出發(fā)，因地制宜找 出和確定最能反映或體現(xiàn)工作成果的關(guān)鍵因素，以此制定合理的控制標(biāo)準(zhǔn)，并加以嚴(yán)密控制，還要關(guān)注那 些關(guān)鍵點(diǎn)上的例外事件。案例二 39 滴焊料一滴焊料雖然不起眼，但是“石油大王”洛克菲勒卻曾為之做足了文章。一次，洛克菲勒越美孚石油公司

15、一個(gè)包裝出口石油的工廠，發(fā)現(xiàn)包裝每一滴焊料雖小，卻蘊(yùn)藏著“大管理” 。 問(wèn)題：1. 洛克菲勒所找到的觀點(diǎn)控制點(diǎn)是什么？（10 分）2.關(guān)鍵控制點(diǎn)的標(biāo)準(zhǔn)有哪些？（ 10分）1、答：控制是依據(jù)為了保證組織目標(biāo)以及為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所制訂的計(jì)劃得以實(shí)現(xiàn)，要求管理者必須對(duì)計(jì)劃的 執(zhí)行過(guò)程進(jìn)行監(jiān)督、檢查，如果發(fā)現(xiàn)偏差，要及時(shí)采取糾偏措施。關(guān)鍵控制點(diǎn)主要是指那些能直接影響計(jì) 劃執(zhí)行能否實(shí)現(xiàn)，實(shí)施效果能否達(dá)到要求的，能否按期完成及直接影響成本的因素?？刂频年P(guān)鍵點(diǎn)能把主 管人員有限的精力投入到對(duì)計(jì)劃的執(zhí)行并完成有舉足輕重的關(guān)鍵問(wèn)題上，因此盡可能地選擇關(guān)鍵點(diǎn)，能使控制工作更有成效。案例中，洛克菲勒所抓的關(guān)鍵控制點(diǎn)是“節(jié)

16、約焊料”。2、答：標(biāo)準(zhǔn)是衡量組織的實(shí)際業(yè)績(jī)和預(yù)期業(yè)績(jī)的尺度。對(duì)一項(xiàng)簡(jiǎn)單的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，管理者可以通過(guò)其親自 觀察整個(gè)工作過(guò)程來(lái)實(shí)行控制，然而在大多數(shù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，管理者卻可能做不到這一點(diǎn)，這是經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的 復(fù)雜性所致。因此，要實(shí)施有效的控制，管理者就應(yīng)將主要精力放在最為重要的事項(xiàng)、活動(dòng)或環(huán)節(jié)上，即 抓住關(guān)鍵控制點(diǎn)，以此制定合理的控制標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)關(guān)鍵點(diǎn)原則，管理者需要從實(shí)際出發(fā)，因地制宜地找出 和確定最能反映或體現(xiàn)其所管轄單位工作成果的關(guān)鍵性因素，對(duì)之加以嚴(yán)密控制，其他的方面則相對(duì)放松 控制，這樣可收到有的放矢、事半功倍的效果。在抓住關(guān)鍵點(diǎn)的同時(shí)，還必須重視例外事件，特別是關(guān)鍵 點(diǎn)上的例外事件，而把其他問(wèn)

17、題將給下屬處理就可以了。G打頭工廠經(jīng)理比爾的工作問(wèn)題：1.試從管理職能的角度分析比爾的工作。2.完成表1-2的各項(xiàng)內(nèi)容答：1 ）作為總層管理者，比爾把精力過(guò)多地放在了一些日常例行事務(wù)處理上，面對(duì)應(yīng)由其負(fù)責(zé)的長(zhǎng)期計(jì) 劃工作無(wú)暇顧及。應(yīng)該考慮適當(dāng)分權(quán)，把一些例行的工作分給下屬負(fù)責(zé)；合理安排時(shí)間，既要處理緊要的 事務(wù)，也要注意劃出時(shí)間留給重要事情的籌劃方面。不過(guò)，比爾值得我們學(xué)習(xí)的一個(gè)方面是，采用了走動(dòng) 管理，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決問(wèn)題。2）管理者的角色本例中明示的浮動(dòng)本例中未明示但可能發(fā)生的浮動(dòng)活動(dòng)的重要性排序掛名首腦迎接各方面來(lái)訪者7領(lǐng)導(dǎo)者激勵(lì)下屬3聯(lián)絡(luò)者高層和底層間得聯(lián)絡(luò)4監(jiān)聽(tīng)者閱讀作業(yè)報(bào)告5傳播者內(nèi)

18、部交流會(huì)5發(fā)言人向媒體發(fā)布信息7革新者組織戰(zhàn)略的制定1故障排除者商討解決問(wèn)題的措施6資源分配者預(yù)算的安排2談判者與政府、公會(huì)談判8管理理論真能解決實(shí)際問(wèn)題嗎問(wèn)題：1.你同意那個(gè)人的觀點(diǎn)？他們的觀點(diǎn)有什么不同？2.如果你是海倫，你如何使?jié)h克客服權(quán)變理論？3. 你認(rèn)為漢克關(guān)于激勵(lì)問(wèn)題的看法怎樣？他的觀點(diǎn)屬于哪一種管理理論的觀點(diǎn)？答：1）本案中的四個(gè)人物，海倫、汗克、齊、薩利由于處在不同的管理崗位，所擔(dān)負(fù)的工作內(nèi)容和職責(zé)不同，所以他們都從各自崗位出發(fā)來(lái)認(rèn)識(shí)管理問(wèn)題，因而觀點(diǎn)與結(jié)論迥然不同。喬從事銷售管理工作，可能更關(guān)注產(chǎn)品的信譽(yù)，、質(zhì)量、價(jià)格等問(wèn)題，因而他力圖從系統(tǒng)理論中的內(nèi)外因素相互聯(lián)系與作用的觀

19、點(diǎn)來(lái)考慮銷售。薩利從事生產(chǎn)管理工作， 可能更注重生產(chǎn)過(guò)程的連續(xù)性、規(guī)范性、程序性、紀(jì)律性，因而更同意權(quán)變理論,即根據(jù)不同的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工藝、時(shí)間、批量等要求來(lái)合理安排人員、任務(wù)以及生產(chǎn)過(guò)程、使生產(chǎn)過(guò)程管理 能更有針對(duì)性和有效性。海倫從事的是銷售工作中的推銷工作，直接與各種顧客打交道，因而她認(rèn)為權(quán)變理論更為實(shí)用，即根據(jù)不 同顧客的特點(diǎn)采取不同的促銷方式。而汗克則是從事基層生產(chǎn)管理工作的，因而更多的關(guān)心激勵(lì)問(wèn)題，由于管理對(duì)象是第一線的工人，因此許克更贊成X理論觀點(diǎn)，即認(rèn)為工人只為金錢而工作，管理方式上采取獎(jiǎng)勤罰懶。2 .要說(shuō)服別人信服系統(tǒng)理論，主要應(yīng)從系統(tǒng)的特性，即整體性、相關(guān)性、層次性、動(dòng)態(tài)性、環(huán)

20、境適應(yīng)性等并結(jié)合企業(yè)情況來(lái)說(shuō)明。例如：生產(chǎn)過(guò)程包括工序、工藝、質(zhì)量、設(shè)備、人員、時(shí)間、庫(kù)存、成本等方面的問(wèn)題，這些問(wèn)題都是相 互聯(lián)系的，同時(shí)與企業(yè)其他部分如營(yíng)銷、計(jì)劃、財(cái)務(wù)、考勤、設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)部都存在著相互關(guān)系，所以應(yīng)以全 局優(yōu)化的系統(tǒng)觀點(diǎn)來(lái)從事管理工作。2）要說(shuō)服別人信服系統(tǒng)理論，主要應(yīng)從系統(tǒng)的特性，即整體性、相關(guān)性、層次性、動(dòng)態(tài)性、環(huán)境適應(yīng)性 等并結(jié)合企業(yè)情況來(lái)說(shuō)明。例如：生產(chǎn)過(guò)程包括工序、工藝、質(zhì)量、設(shè)備、人員、時(shí)間、庫(kù)存、成本等方面的問(wèn)題，這些問(wèn)題都是相 互聯(lián)系的，同時(shí)與企業(yè)其他部分如營(yíng)銷、計(jì)劃、財(cái)務(wù)、考勤、設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)部都存在著相互關(guān)系，所以應(yīng)以全 局優(yōu)化的系統(tǒng)觀點(diǎn)來(lái)從事管理工作。10-2A

21、 公司減時(shí)提薪的政策問(wèn)題： 1.從老麥先生和小麥先生的不同管理方式你得到什么啟發(fā)？2.如果你是總裁，將怎么辦？答：1）人是核心、關(guān)鍵。要“以人為本”的方式才能激勵(lì)員工的干勁。提高效率和效果是關(guān)鍵，而 不是草率地通過(guò)增加時(shí)間來(lái)增長(zhǎng)利潤(rùn)。經(jīng)營(yíng)者應(yīng)率先垂范，才能與員工同舟共濟(jì)過(guò)難關(guān)。2）第一，在用人、決策、研發(fā)等方面改變經(jīng)營(yíng)方式；第二，圍繞效率、效益進(jìn)行建章立制；第三，抓市 場(chǎng)、研發(fā)和人才開(kāi)發(fā)，鍛造核心競(jìng)爭(zhēng)力；第四，其他（學(xué)生可自行發(fā)揮）H 打頭13- 1 豐田生產(chǎn)方式：全系統(tǒng)性生產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量體系2.豐田公司的管理經(jīng)驗(yàn)可否為我國(guó)企業(yè)所用？為什問(wèn)題： 1.豐田公司產(chǎn)品質(zhì)量體系的最大特點(diǎn)是什么？ 么？答：

22、 1）豐田公司產(chǎn)品質(zhì)量體系的最大特點(diǎn)一是全過(guò)程質(zhì)量管理，用100%的優(yōu)等品來(lái)要求高質(zhì)量；二是全員參與，實(shí)行“三結(jié)合” 即：是高層領(lǐng)導(dǎo) +轉(zhuǎn)業(yè)干部 +職工群眾的三結(jié)合。2）豐田公司的管理經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌驗(yàn)槲覈?guó)所用；因?yàn)榉从沉斯芾淼淖匀粚傩?，能夠促進(jìn)質(zhì)量水平提高的先進(jìn)方 法，當(dāng)然可以借鑒為哦所用；尤其是全員參與質(zhì)量管理，能夠作為推行民主管理的一種重要方式來(lái)推進(jìn)。13-2 邯鋼的目標(biāo)成本控制問(wèn)題： 1、什么是成本控制？其主要過(guò)程是什么？2、邯鋼是如何進(jìn)行成本控制的？答： 1）成本控制，就是指以成本作為控制的手段，通過(guò)制定成本總水平指標(biāo)值、可比產(chǎn)品成本降低率以 及成本中心控制成本的責(zé)任等，達(dá)到對(duì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)實(shí)施有

23、效控制的目的的一系列管理活動(dòng)與過(guò)程。對(duì)于企業(yè) 來(lái)說(shuō)，成本控制本質(zhì)上是要實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體的成本控制目標(biāo)，促使各個(gè)部門在明確成本責(zé)任的基礎(chǔ)上采取一 系列旨在增強(qiáng)管理者成本意識(shí)、提高成本效率的管理。一般來(lái)說(shuō)，成本控制按照如下步驟進(jìn)行：1，制定控制標(biāo)準(zhǔn)，確定目標(biāo)成本； 2根據(jù)企業(yè)的各種數(shù)據(jù)記錄、統(tǒng)計(jì)資料進(jìn)行成本核算； 3進(jìn)行成本差異分析； 4及時(shí)采取措施，降低成本。2）答：模擬市場(chǎng)進(jìn)行內(nèi)部核算；根據(jù)外部市場(chǎng)價(jià)格來(lái)確定內(nèi)部的部件、產(chǎn)品的成本；層層分解成 本目標(biāo)，把降低成本的責(zé)任落實(shí)分解到各個(gè)工段、班組和個(gè)人，并層層簽訂承包協(xié)議；目標(biāo)任務(wù)與獎(jiǎng)懲 掛鉤。J打頭5-1K 集團(tuán)的新行業(yè)進(jìn)入戰(zhàn)略問(wèn)題：1.K集團(tuán)在進(jìn)行

24、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移時(shí)時(shí)怎樣分析彩電市場(chǎng)的？2.K集團(tuán)進(jìn)軍彩電市場(chǎng)面臨哪些風(fēng)險(xiǎn)？3.為什么說(shuō)K集團(tuán)進(jìn)軍彩電市場(chǎng)是企業(yè)擴(kuò)張戰(zhàn)略的成功運(yùn)用？4、 K集團(tuán)怎樣在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整中實(shí)現(xiàn)了揚(yáng)長(zhǎng)避短？答：1）彩電行業(yè)分析：總體供大于求，但產(chǎn)品品種需求分析發(fā)現(xiàn)大屏幕彩電吸引力大，未來(lái)前景廣闊。主要是Q收入提高導(dǎo)致生活質(zhì)量提高；O b家庭彩電更新?lián)Q代要求；O c家庭住宅面積擴(kuò)大產(chǎn)生大屏幕彩電需 求；0新婚家庭需要；所以 K集團(tuán)在在彩電行業(yè)并不看好的總體趨勢(shì)下，卻發(fā)現(xiàn)和找到了市場(chǎng)的需求和產(chǎn) 品的機(jī)會(huì)。2）競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)：彩電市場(chǎng)放開(kāi)，進(jìn)入壁壘低，大量競(jìng)爭(zhēng)者加入大屏彩電生產(chǎn)，使產(chǎn)業(yè)利潤(rùn)水平降低，市場(chǎng) 占有率降低。價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)。因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致

25、大屏幕彩電銷售價(jià)格下降，導(dǎo)致收益下降。替代產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)（大 屏電腦、筆記本會(huì)占有一部分市場(chǎng)份額）經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。3）K集團(tuán)由通信向彩電發(fā)展，抓住品牌和銷售這兩者中相差和相關(guān)的環(huán)節(jié)，完成了在原有的市場(chǎng)和在新 的市場(chǎng)上推出新的系列產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略擴(kuò)張。K 集團(tuán)選定香港某電子集K集團(tuán)沒(méi)有走自己建工廠的老路，而是采用了合資生產(chǎn)方式。經(jīng)過(guò)調(diào)查分析， 團(tuán)作為合作伙伴。這一合作，形成了雙方揚(yáng)長(zhǎng)避短、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的關(guān)系。4）通過(guò)與該電子集團(tuán)合作生產(chǎn)，K 集團(tuán)大規(guī)模向國(guó)內(nèi)市場(chǎng)推出大屏幕彩電，在“有計(jì)劃地市場(chǎng)推廣”策略的推進(jìn)過(guò)程中，其市場(chǎng)占有率節(jié)節(jié)上升。 20 世紀(jì) 90 年代初，中國(guó)彩電市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈。以生產(chǎn)通信產(chǎn)品而 聞名的

26、 K 集團(tuán)卻大膽地進(jìn)軍彩電行業(yè)，在 1996 年一躍成為中國(guó)彩電行業(yè)的第三名、中國(guó)電子行業(yè)的第九 名，且傳統(tǒng)產(chǎn)品的產(chǎn)銷量繼續(xù)穩(wěn)居全國(guó)第一位，上述業(yè)績(jī)說(shuō)明這一戰(zhàn)略是成功的。K打頭3-1 開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品與改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品之爭(zhēng)問(wèn)題： 1 你認(rèn)為南機(jī)公司的宗旨是什么請(qǐng)加以敘述 2 如果你是顧問(wèn)專家，會(huì)對(duì)袁先生提供怎樣的建議？答： 1）根據(jù)南機(jī)公司的性質(zhì)，南機(jī)公司的宗旨應(yīng)定用先進(jìn)的技術(shù)和有力的服務(wù)為現(xiàn)農(nóng)業(yè)提供物質(zhì)裝備基 礎(chǔ)。2）建議： 1. 建議根據(jù)近幾年增長(zhǎng)的銷售業(yè)績(jī)，說(shuō)明產(chǎn)品具有相應(yīng)的市場(chǎng)潛力和需求，所以現(xiàn)有產(chǎn)品，應(yīng) 通過(guò)開(kāi)拓市場(chǎng)渠道，完善服務(wù)并提高質(zhì)量，降低成本，保持市場(chǎng)份額，提高占有率。 2. 應(yīng)根據(jù)市

27、場(chǎng)銷售人 員的反映，立刻深入對(duì)市場(chǎng)需求變化及趨勢(shì)進(jìn)行調(diào)查和預(yù)測(cè)，并用現(xiàn)有產(chǎn)品的利潤(rùn)來(lái)加大進(jìn)行新產(chǎn)品的研 發(fā)和技術(shù)裝備，以適應(yīng)市場(chǎng)變化，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。N 打頭N:年輕人辭職引發(fā)的風(fēng)波問(wèn)題：10 分）10 分）1. 企業(yè)應(yīng)該怎樣留住優(yōu)秀的人才？（2. 對(duì)人的激勵(lì)除了薪酬還有什么？（參考答案：1. 企業(yè)留住人才可以是多方面：領(lǐng)導(dǎo)者信任、高報(bào)酬、高職位、團(tuán)隊(duì)氛圍等。2. 企業(yè)有效的激勵(lì)機(jī)制除了運(yùn)用薪酬激勵(lì)外，還要強(qiáng)調(diào)精神激勵(lì)，鼓勵(lì)員工認(rèn)同企業(yè)文化等。 （管理案例分析沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)答案，能夠自圓其說(shuō)即可）10-鯰魚(yú)效應(yīng)問(wèn)題：（1）這個(gè)案例中包含了怎樣的管理原理？（2）請(qǐng)用你所學(xué)過(guò)的管理知識(shí)解釋這個(gè)現(xiàn)象？（3）

28、將鯰魚(yú)效應(yīng)用于企業(yè)人事管理，帶來(lái)哪些啟示？答案提示：（1）這個(gè)案例中包含了怎樣的管理原理？ 案例中包含的主要管理原理有：激勵(lì)手段、外部引進(jìn)人才、激發(fā)沖突等。（2）請(qǐng)用你所學(xué)過(guò)的管理知識(shí)解釋這個(gè)現(xiàn)象？ 用鯰魚(yú)作為激勵(lì)手段，激活沙丁魚(yú)使其保持活力，促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)。（3）將鯰魚(yú)效應(yīng)用于企業(yè)人事管理，帶來(lái)哪些啟示？ 外部招聘管理人員，相當(dāng)于企業(yè)中引進(jìn)鯰魚(yú)型人才，帶給企業(yè)新鮮血液，激發(fā)企業(yè)的建設(shè)性沖突，促進(jìn)企 業(yè)發(fā)展。案例 5：鯰魚(yú)效應(yīng)問(wèn)題： 1.這個(gè)案例中包含了怎樣的管理原理？ 2.請(qǐng)用你所學(xué)過(guò)的管理知識(shí)解釋這個(gè)現(xiàn)象。1. 鯰魚(yú)效應(yīng)是指在一定條件下，外部競(jìng)爭(zhēng)、危險(xiǎn)、入侵等因素對(duì)于提高整個(gè)群體的活力，

29、促進(jìn)每一個(gè)體 的發(fā)展，形成優(yōu)勝劣汰機(jī)制，具有正的效應(yīng)。此案例中包含的管理原理是，適度的競(jìng)爭(zhēng)和沖突能增強(qiáng)組織 和員工的活力。2. 在管理學(xué)中，當(dāng)組織處于一潭死水時(shí)，這個(gè)組織的績(jī)效肯定不會(huì)高，因此，要想辦法激發(fā)沖突。事實(shí)證 明，在組織中，需要有積極健康的沖突；員工也一樣，需要有正當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)機(jī)制。只有外有壓力，內(nèi)存競(jìng)爭(zhēng) 氣氛，員工才會(huì)有緊迫感，才能激發(fā)進(jìn)取心，企業(yè)才有活力。一個(gè)公司，如果人員長(zhǎng)期固定，就缺乏活力 與新鮮感，容易產(chǎn)生惰性。因此有必要找些外來(lái)的“鯰魚(yú)”加入公司，制造一些緊張氣氛。當(dāng)員工們看見(jiàn) 自己的位置多了些“職業(yè)殺手”時(shí)，便會(huì)有種緊迫感，知道該加快步伐了，否則就會(huì)被淘汰。這樣一來(lái)， 企業(yè)

30、自然而然就生機(jī)勃勃了。 當(dāng)壓力存在時(shí)，為了更好地生存發(fā)展下去，人們必然會(huì)更用功，而越用功，跑得就越快。適當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)猶如催化劑，可以最大限度地激發(fā)人們體內(nèi)的潛力。本田公司就是這樣，把憂患意識(shí)注入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制之中，使組織保持恒久的活力，這是日本本田公司取得成功 的關(guān)鍵。本田先生營(yíng)造了一種充滿憂患意識(shí)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，激發(fā)起每一個(gè)人的進(jìn)取心、榮譽(yù)感，調(diào)動(dòng)了員工 的工作熱情，使得本田公司充滿了活力。本田先生的高明之處在于巧妙地運(yùn)用了“鯰魚(yú)效應(yīng)” ，牽一發(fā)而 動(dòng)全身，在公司上下形成了百舸爭(zhēng)流、萬(wàn)馬奔騰的局面，達(dá)到了“不待揚(yáng)鞭自?shī)^蹄”的理想效果。M 打頭4-1 某制藥公司的目標(biāo)管理問(wèn)題： 1.這家制藥公司的問(wèn)題可能出

31、在哪里？ 2.為什么設(shè)定目標(biāo)（并與工資掛鉤）反而導(dǎo)致了公司內(nèi)部的 矛盾加劇和利潤(rùn)下降？答： 1）（1）目標(biāo)管理在制定目標(biāo)和考核指標(biāo)時(shí)應(yīng)充分聽(tīng)取不同部門的意見(jiàn)。（2）推行目標(biāo)管理要統(tǒng)一思想與認(rèn)識(shí)（ 3）目標(biāo)分解下達(dá)應(yīng)發(fā)揚(yáng)民主，使下層理解任務(wù)，并自己制定目標(biāo)，上層應(yīng)做好目標(biāo)的平衡銜 接協(xié)調(diào)關(guān)系（ 4）目標(biāo)實(shí)施中要加強(qiáng)對(duì)薄弱環(huán)節(jié)的監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)監(jiān)督有關(guān)部門協(xié)調(diào)解決，相互諒解。 2）在缺乏逐層民主設(shè)定目標(biāo)并沒(méi)有進(jìn)行團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)協(xié)調(diào)的情況下，將目標(biāo)與工資掛鉤，一定會(huì)導(dǎo)致了公 司內(nèi)部的矛盾加劇和利潤(rùn)下降。4-2 某機(jī)床廠的目標(biāo)管理實(shí)踐問(wèn)題： 1.在目標(biāo)管理過(guò)程中應(yīng)注意一些什么問(wèn)題？ 2.目標(biāo)管理有什么優(yōu)

32、缺點(diǎn)？ 3.你認(rèn)為實(shí)行目標(biāo)管理時(shí)， 培 育科學(xué)嚴(yán)格的管理環(huán)境和制定自我管理的組織機(jī)制哪個(gè)更重要？答： 1）首先目標(biāo)分解要注意以下幾點(diǎn)： 1目標(biāo)體系的邏輯要嚴(yán)密，縱橫成網(wǎng)絡(luò)，體現(xiàn)出由上到下越來(lái)越 具體的特點(diǎn)。 2目標(biāo)要突出重點(diǎn)，與企業(yè)總目標(biāo)無(wú)關(guān)的其他工作不必列人各級(jí)分目標(biāo)。3要鼓勵(lì)職工積極參與目標(biāo)分解，盡可能把目標(biāo)分解工作由 “要我做”變?yōu)椤拔乙?”。企業(yè)職工的自我設(shè)計(jì)與參與是保證目 標(biāo)管理效益的重要一環(huán)。 4目標(biāo)分解完畢，要進(jìn)行嚴(yán)格的審批。明確責(zé)任，并承諾提供完成目標(biāo)的條件， 保證目標(biāo)的嚴(yán)肅性。在進(jìn)行目標(biāo)審批時(shí)，要詳細(xì)分析目標(biāo)的科學(xué)性與可操作性。其次目標(biāo)控制應(yīng)注意以下 幾點(diǎn)： 1充分發(fā)揮職工

33、自我控制的能力必須將領(lǐng)導(dǎo)的充分信任與完善的自檢制度相結(jié)合。保證企業(yè)具有 進(jìn)行自我控制的積極性與制度保障。2建立目標(biāo)控制中心，結(jié)合企業(yè)均衡生產(chǎn)的特點(diǎn)保證企業(yè)生產(chǎn)的動(dòng)態(tài)平衡。 3保證信息反饋渠道的暢通，以便及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，對(duì)目標(biāo)作出必要的修正。4創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，保證企業(yè)在目標(biāo)責(zé)任明確的前提下形成團(tuán)結(jié)互助的工作氛圍。 再次，目標(biāo)評(píng)定要注意以下幾點(diǎn)： 1首 先進(jìn)行自我評(píng)定。 評(píng)定的內(nèi)容， 包括目標(biāo)執(zhí)行方案、 手段是否合適， 條件變化情況， 主觀努力程度等。 2上 級(jí)評(píng)定要全面、公正。對(duì)發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題要分析產(chǎn)生的原因，找出解決問(wèn)題的方法，以便鼓勵(lì)下級(jí)今后繼續(xù)努 力。 3目標(biāo)評(píng)定與人事管理相結(jié)合。人事考核要

34、以目標(biāo)考核為基礎(chǔ)，通過(guò)報(bào)酬、升遷等體現(xiàn)獎(jiǎng)優(yōu)罰劣。 處罰是輔助措施，其目的是鼓舞士氣，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，為企業(yè)發(fā)展服務(wù)。4及時(shí)反饋信息是提高目標(biāo)管理水平的重要保證。1 能有效地提高管理的效率； 2能有助于企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的改4能實(shí)行有效的監(jiān)督與控制，減少無(wú)效勞動(dòng)。目標(biāo)管理在應(yīng)用目標(biāo)制定較為困難； 2目標(biāo)制定與分解中的職工參與費(fèi)時(shí)、費(fèi)力；4企業(yè)職工素質(zhì)差異影響目標(biāo)管理方法的實(shí)施。 目標(biāo)管理的性質(zhì)決定了它是一種民主管理方式，從目標(biāo)制 自我管理機(jī)制形成更有助于體現(xiàn)以人為本，從而激發(fā)員2）概括起來(lái)目標(biāo)管理主要有以下的優(yōu)點(diǎn)： 革； 3能有效地激勵(lì)職工完成企業(yè)目標(biāo)； 中也有一定的局限性，主要表現(xiàn)在： 13目標(biāo)成果的

35、考核與獎(jiǎng)懲難以完全一致； 3）答：制定自我管理的組織機(jī)制更為重要。定、目標(biāo)實(shí)施到目標(biāo)考核，都屬于自我管理；工的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性。自我管理為基礎(chǔ)并進(jìn)行嚴(yán)格的管理制定能夠保持目標(biāo)及考核的嚴(yán)肅性和公正性。麥當(dāng)勞公司的控制系統(tǒng)1麥當(dāng)勞運(yùn)用了哪些控制和方法 ?2麥當(dāng)勞公司的控制在經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中起到了哪些作用？1 運(yùn)用了包括間接控制、任務(wù)控制和管理控制、預(yù)算控制、財(cái)務(wù)控制.2 通過(guò)控制使麥當(dāng)勞龐大的店鋪系統(tǒng)能夠協(xié)調(diào)一致地運(yùn)作；麥當(dāng)勞通過(guò)控制可以避免和減少管理失誤造成 的損失；通過(guò)控制可以有效減輕環(huán)境的不確定性對(duì)組織活動(dòng)的影響。R 打頭9-2 讓班組做主問(wèn)題： 1、孟教授講的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)發(fā)揚(yáng)民主，讓員工有群

36、體決策權(quán)的說(shuō)法對(duì)嗎？如果對(duì)，這辦法有什么好處？ 為什么老史的實(shí)踐不成功？這次失敗可以避免嗎？怎樣才能避免？2. 老史的做法算不算真正發(fā)揚(yáng)民主？真正的民主管理應(yīng)具備哪些條件？確定定額的問(wèn)題該讓班組決定嗎？3、事情到了這一地步，你說(shuō)老史該怎么樣做才能收拾好這一殘局？按班組的意見(jiàn)做會(huì)是什么后果？又會(huì)有什么影響？到底如何讓是好？ 答： 1）孟教授講的發(fā)揚(yáng)民主，讓員工有群體決策權(quán)的說(shuō)法本身沒(méi)錯(cuò)，因?yàn)閱T工有群體決策權(quán)，一方面能 集思廣益提高決策的正確性；另一方面，能提高員工實(shí)施決策的主動(dòng)性、積極性。本案老史的實(shí)踐不成功 主要是忽略了被管理者和情景這二個(gè)關(guān)鍵因素，從被管理者來(lái)說(shuō)，工廠車間的班組工人的素質(zhì)、需

37、求層次 和成熟度相對(duì)于技術(shù)人員、管理人員來(lái)說(shuō)比較低，所以對(duì)他們來(lái)說(shuō)，所以只適宜在有關(guān)他們物質(zhì)利益（工 資、獎(jiǎng)金、福利等）等方面征求意見(jiàn)，而與工作任務(wù)相關(guān)的事（如定額等）應(yīng)采取任務(wù)式集中管理，有利 于提高效率；從環(huán)境因素看，企業(yè)的性質(zhì)決定了生產(chǎn)的連續(xù)性，分工協(xié)作的嚴(yán)密性，從而要求在生產(chǎn)任務(wù) 方面實(shí)施統(tǒng)一高效的集中管理和決策。2）老史的做法不能算真正發(fā)揚(yáng)民主，真正的民主應(yīng)具備以下條件：?jiǎn)T工素質(zhì)高，有能力，有抱負(fù)，自 我管理意識(shí)強(qiáng)，能夠具備討論和解決決策問(wèn)題的能力；決策問(wèn)題的性質(zhì)、特點(diǎn)和時(shí)間等方面適宜于民主 討論的問(wèn)題； 把民主討論與集中決策有機(jī)結(jié)合起來(lái)； 班組可以討論定額問(wèn)題 ，但老史要提出要求

38、（先 進(jìn)水平）和因勢(shì)利導(dǎo)，并最后有集中決策權(quán)。3） 所以老史應(yīng)該：重新召集班組組長(zhǎng)開(kāi)會(huì)，講原則（先進(jìn)定額水平）、講要求并進(jìn)行引導(dǎo)；對(duì)員工講 清楚，先進(jìn)定額與大家收入、待遇等是密切相關(guān)的關(guān)系；對(duì)目前定額的不合理要加以分析說(shuō)明，提高員 工的認(rèn)識(shí)水平。S:S升任公司總裁后的思考問(wèn)題： 1、你認(rèn)為郭寧當(dāng)上公司總裁后，他的管理責(zé)任與過(guò)去相比有了哪些變化？他應(yīng)當(dāng)如何去適應(yīng)這些 變化？ 2、你認(rèn)為郭寧主要成功地勝任公司總裁的工作，哪些管理技能是最重要的？你覺(jué)得他具有這些技 能么？試加以分析。 3、如果你是郭寧，你認(rèn)為當(dāng)上公司總裁后自己應(yīng)該補(bǔ)上哪些欠缺，才能使公司取得 更好地績(jī)效？答： 1）郭寧當(dāng)上公司總裁后

39、，他的履行管理職能發(fā)生了很大的變化。作為公司的最高管理者，他在計(jì)劃、 組織和控制職能上的時(shí)間和精力要比過(guò)去多。從心理方面，他應(yīng)該盡快轉(zhuǎn)換角色；從工作方面，他應(yīng)該將精力放在公司戰(zhàn)略管理，注重公司的總體 的、長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展規(guī)劃。還要注重對(duì)外關(guān)系等。2）要成功地勝任的工作，計(jì)劃職能、組織職能、領(lǐng)導(dǎo)職能控制職能是最重要的。郭寧剛適應(yīng)了規(guī)劃工作副總裁的職務(wù)，就接連被提升為負(fù)責(zé)生產(chǎn)工作的副總裁和總 認(rèn)為他不能勝任，因?yàn)樘嵘俣忍欤m時(shí)間內(nèi)恐怕適應(yīng)不了。也可以認(rèn)為能夠勝任，國(guó)為他已經(jīng)適應(yīng)了 規(guī)劃工作副總裁的職務(wù)，也就能勝任總裁職務(wù)3）他必須提高自己戰(zhàn)略管理、組織管理、人際關(guān)系等方面的能力，提高其對(duì)事物的洞察、

40、分析、判斷、 抽象和概括的能力等。S升任公司總裁后的思考問(wèn)題： 1、認(rèn)為郭寧當(dāng)上總裁后，他的管理責(zé)任與過(guò)去相比有了哪些變化？他應(yīng)當(dāng)如何去適應(yīng)這些變化？2、你認(rèn)為郭寧要?jiǎng)偃慰偛玫墓ぷ?，哪些管理技能是最重要的？你認(rèn)為他有這些技能嗎？3、如果你是郭寧，你認(rèn)為當(dāng)上總裁后自己應(yīng)該彌補(bǔ)哪些欠缺才能使公司有更好的發(fā)展？參考答案：1、 變化趨勢(shì)：一開(kāi)始擔(dān)任基層管理者，主要起到帶領(lǐng)員工完成既定任務(wù),起模范帶頭作用 ；繼而擔(dān)任中層 管理者， 即裝配部經(jīng)理， 首先應(yīng)該了解高層管理者的思路和想法 ,然后按照自己的工作辦法和工作思路去帶 領(lǐng)基層管理者及員工開(kāi)展自己的工作；最后擔(dān)任副總裁、總裁，要能給中層以及基層和員工們

41、帶來(lái)一個(gè)發(fā) 展的思路 ,保證企業(yè)平穩(wěn)的前進(jìn)。 隨著他職位的升遷，管理職責(zé)在不斷擴(kuò)大，從管理一個(gè)團(tuán)隊(duì)到一個(gè)部門， 從部門之間的協(xié)作到整個(gè)企業(yè)的進(jìn)步，反映了三個(gè)層次之間關(guān)注目標(biāo)的差別。2、對(duì)于高層管理者的總裁而言，首先要具有概念技能，即對(duì)事物的洞察、分析、判斷、抽象和概括的能 力，具有概念技能的管理者往往把組織視為一個(gè)整體。其次，要具備人際技能，即成功地與他人打交道并 與他人溝通的能力，包括聯(lián)絡(luò)、處理和協(xié)調(diào)組織內(nèi)外人際關(guān)系的能力，激勵(lì)組織內(nèi)外工作人員積極性和創(chuàng) 造性的能力，正確指導(dǎo)和指揮組織成員開(kāi)展工作的能力。筆者認(rèn)為這兩種技能是最重要的。從郭寧的工作經(jīng)歷來(lái)看，從基層開(kāi)始，到中層，再到負(fù)責(zé)規(guī)劃的副

42、總裁和負(fù)責(zé)生產(chǎn)的副總裁，直到總裁， 因此，應(yīng)該有良好的人際關(guān)系和溝通的能力。同時(shí)，他在擔(dān)任副總裁時(shí)，負(fù)責(zé)規(guī)劃與生產(chǎn)工作，都能很好 的完成任務(wù)， 作出成績(jī)， 從這些看， 他在調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性方面應(yīng)該也做的較好。因此， 綜合看，他具有良好的人際技能。但是，作為從基層一步步上來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)，他可能在概念技能方面還缺少一些，也就 是對(duì)事物的洞察、分析、判斷、抽象和概括的能力。3. 如果我是郭寧，在當(dāng)上公司總裁后，應(yīng)補(bǔ)上概念技能方面的不足，使自己具備戰(zhàn)略眼光，了解組織與外 部環(huán)境是怎樣互動(dòng)的以及組織內(nèi)部各組成部分是怎樣互相作用的，從而為自己識(shí)別存在的問(wèn)題、設(shè)計(jì)可供 選擇的解決方案、選擇最后的方案并付諸

43、實(shí)施提供便利。只有這樣，才能使公司取得更好的績(jī)效。10-1 索尼公司的內(nèi)部招聘制度問(wèn)題： 1、你認(rèn)為本案例中的年輕員工所反映的情況在現(xiàn)實(shí)中存在嗎？這種現(xiàn)象對(duì)組織有什么樣的不利影響嗎？ 2、一般而言，像本案例中的這位年輕人這樣的員工在組織中會(huì)給人恃才傲物的感覺(jué)，如何正確對(duì) 待這樣的員工是領(lǐng)導(dǎo)者慎重處理的問(wèn)題，如果是你，將如何處理？3、你如何評(píng)價(jià)索尼公司的做法？如果所以得此類事情必須由董事長(zhǎng)或總經(jīng)理去了解和解決，會(huì)產(chǎn)生什么樣的結(jié)果？答： 1）年輕員工所反映的情況在現(xiàn)實(shí)中肯定存在，例如很多企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的崗位設(shè)置及人員安排方面存在庸人在位、不求上進(jìn)還擋別人的路之現(xiàn)象。這種現(xiàn)象對(duì)組織的不利影響表現(xiàn)在：抑

44、制企業(yè)的活力和創(chuàng)造性；埋沒(méi)了有志、有為、敢創(chuàng)新的年輕人才；不利于思想溝通2）對(duì)特殊人才應(yīng)有特殊管理方式，如參與機(jī)制、流動(dòng)機(jī)制等，給他們實(shí)施才華的機(jī)會(huì)。 答：索尼公司的做法是正確的，采取內(nèi)部招聘而且不允許阻止部門領(lǐng)導(dǎo)阻止人員應(yīng)聘，這樣能使內(nèi)部用人 制度活起來(lái)，有利于適人適崗，最大發(fā)揮人的潛能。3）如果所有的此類事情必須由董事長(zhǎng)或總經(jīng)理去了解和解決，會(huì)產(chǎn)生越權(quán)；同時(shí)如果所以得此類事情必 須由董事長(zhǎng)或總經(jīng)理去了解和解決，最多他只能解決個(gè)案，普遍問(wèn)題無(wú)法解決，因?yàn)橹挥袕闹贫取C(jī)制入 手才是正確的應(yīng)對(duì)之道。案例 1：上海印染工業(yè)公司的決策方法問(wèn)題： 1上海印染工業(yè)公司所運(yùn)用的預(yù)測(cè)、決策方法是什么方法？2

45、這種方法的特點(diǎn)有哪些？3上海印染工業(yè)公司對(duì)這種方法的應(yīng)用有哪些成功和不足之處？1上海印染工業(yè)公司所運(yùn)用的預(yù)測(cè)、決策方法是特爾菲法。2特爾菲法的特點(diǎn)：（1）匿名性。特爾菲法采用匿名函詢征求意見(jiàn)，克服了專家之間因名望、權(quán)利等帶來(lái)的心理影響，可以 保證各成員能獨(dú)立地作出自己的判斷。（2）多輪反饋。通過(guò)多輪反饋可以使成員充分借鑒其他成員的意見(jiàn)并對(duì)自己的意見(jiàn)進(jìn)行修正。（3）統(tǒng)計(jì)性。對(duì)專家意見(jiàn)的分析多采用統(tǒng)計(jì)方法，體現(xiàn)了定性與定量結(jié)合的特點(diǎn)。 3上海印染工業(yè)公司對(duì)這種方法的應(yīng)用有哪些成功和不足之處？成功之處：（1）預(yù)測(cè)題目的選擇具體、明確，適合實(shí)際的需要，能解決實(shí)際問(wèn)題。（2）專家的選擇范圍廣、涉及面寬，

46、具有代表性。（3）調(diào)查表問(wèn)題設(shè)計(jì)的明確、有針對(duì)性。不足之處：（1）第二輪反饋采用座談會(huì)的方式有違匿名、函詢的原則，容易對(duì)第三輪及以后的反饋產(chǎn)生不好的影響。（2）專家的人數(shù)較多，使分析工作繁重，容易出現(xiàn)失誤。T打頭12-1 湯姆的目標(biāo)與控制問(wèn)題： 1.湯姆就任后制訂的計(jì)劃屬于什么計(jì)劃？2.你認(rèn)為導(dǎo)致湯姆控制失敗的原因是什么？3.湯姆的控制標(biāo)準(zhǔn)屬于什么標(biāo)準(zhǔn)？ 4.湯姆制定的明年的目標(biāo)能完成嗎？答：1）湯姆就任后制訂的計(jì)劃屬于指令性計(jì)劃。制訂的計(jì)劃內(nèi)容是成本控制計(jì)劃。2）湯姆控制失敗的原因在于：計(jì)劃制定缺乏調(diào)研基礎(chǔ)，使目標(biāo)與實(shí)際差距過(guò)大；光有計(jì)劃沒(méi)有控制 方法和措施；各部門沒(méi)有把控制目標(biāo)與措施逐步分

47、解落實(shí)到各崗位和個(gè)人。10%-15%;把用于支付3%。他把這些具體目標(biāo)3）湯姆的控制標(biāo)準(zhǔn)屬于定量標(biāo)準(zhǔn)，因?yàn)樗?guī)定：在一年要把購(gòu)買原材料的費(fèi)用降低 工人超時(shí)間工作得費(fèi)用從原來(lái)的 11 萬(wàn)美元減少到 6萬(wàn)美元；把廢料運(yùn)輸費(fèi)用降低 告訴了下屬有關(guān)方面的負(fù)責(zé)人。為什么？ 4 ）未必能完成目標(biāo)，因?yàn)槿绻桓淖兩鲜鲈?，就不可能完成。W 打頭2-2 文化到位找到感覺(jué)問(wèn)題： 1.銀華公司是怎樣認(rèn)識(shí)到企業(yè)文化的作用的？2.銀華公司在企業(yè)文化建設(shè)上做了哪些工作？3. 怎樣認(rèn)識(shí)企業(yè)文化的本質(zhì)和作用？答：1 ）市場(chǎng)變化市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)生存空間職工心態(tài)變化原有理念制度、文化的不足上述四個(gè)方 面的變化要求銀華公司創(chuàng)造新

48、的理念價(jià)值觀和作為方式2）機(jī)制轉(zhuǎn)變（考核、管理、人才提拔、分配）促成新的行為方式抓教育（樹(shù)榜樣、抓學(xué)習(xí)）新的理 念提升重視投入（人財(cái)物、組織職能、文化、硬件等）2）3）企業(yè)文化是企業(yè)在長(zhǎng)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和管理活動(dòng)中創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的精神文化和物質(zhì)文化。它由 三個(gè)部分組成： （ 1 ）企業(yè)精神。企業(yè)精神是企業(yè)文化的核心，是呈觀念形態(tài)的價(jià)值觀、理想和信仰等。 制度文化。是企業(yè)文化的中間層，是把企業(yè)精神和物質(zhì)文化二者聯(lián)系起來(lái)，使企業(yè)文化制度化、規(guī)范化的 行為準(zhǔn)則。（ 3）物質(zhì)文化。它是企業(yè)文化的外圍層，是呈物質(zhì)形態(tài)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、產(chǎn)品質(zhì)量、廠容廠貌、員 工服飾等，它是企業(yè)文化外在形象的具體體現(xiàn)。企業(yè)文化

49、的功能主要體現(xiàn)在：企業(yè)文化對(duì)企業(yè)員工的思想 和行為起著導(dǎo)向作用；對(duì)企業(yè)員工具有凝聚和激勵(lì)作用；對(duì)員工行為具有約束和輻射作用。案例一：文化到位找到新感覺(jué) 四川華誠(chéng)銀華集團(tuán)有限責(zé)任公司（以下簡(jiǎn)稱銀華國(guó)際）堅(jiān)持一手抓生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，一手抓企業(yè)文化建設(shè)。問(wèn)題：1銀華公司是怎樣認(rèn)識(shí)到企業(yè)文化的作用的?（6 分） 2銀華公司在企業(yè)文化建設(shè)上做了哪些工作？（6分） 3怎樣認(rèn)識(shí)企業(yè)文化的本質(zhì)和作用？（8 分）1 、答：隨著經(jīng)濟(jì)體制改革的深化，銀華這個(gè)棉紡織企業(yè)同大多數(shù)國(guó)有紡織企業(yè)一樣，企業(yè)管理和發(fā)展出 現(xiàn)了嚴(yán)重困難，公司調(diào)查分析后認(rèn)為，社會(huì)的巨大變革、企業(yè)生存空間和職工心態(tài)的變化，使得計(jì)劃經(jīng)濟(jì) 時(shí)代形成的理念、制度

50、、方法已成為桎梏，必須以改革的精神，把創(chuàng)建先進(jìn)的企業(yè)文化引入經(jīng)營(yíng)管理。2、答：一是認(rèn)識(shí)到位。高度的重視帶來(lái)了自覺(jué)的行動(dòng)。九十年代初至今，銀華都把企業(yè)文化建設(shè)擺在頭 等位置常抓不懈。 二是機(jī)制到位。銀華公司創(chuàng)建企業(yè)文化狠抓了各種機(jī)制的建立和完善。包括建立考核機(jī) 制、建立民主管理監(jiān)督機(jī)制、完善分配制度，建立健全人才選拔機(jī)制。三是教育到位。企業(yè)文化的核心是培育先進(jìn)的企業(yè)精神，并在職工的工作中得到體現(xiàn)，培育的途徑則是教 育。四是投入到位。銀華公司認(rèn)為沒(méi)有投入就沒(méi)有產(chǎn)出，并始終堅(jiān)持按比例投入企業(yè)文化建設(shè)。3、答：企業(yè)文化是指一定歷史條件下，企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和管理活動(dòng)中所創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的精神財(cái) 富及物

51、質(zhì)形態(tài)。簡(jiǎn)單說(shuō)，企業(yè)文化就是每個(gè)企業(yè)自己獨(dú)特的辦事方式，這里包括思維方式、行為方式、企業(yè)規(guī)范、 生存氛圍等， 它既是一種客觀存在， 又是對(duì)客觀的反映， 它的核心是企業(yè)成員的觀念 企業(yè)精神。企業(yè)文化對(duì)外可以促進(jìn)社會(huì)形象的樹(shù)立、產(chǎn)生品牌效應(yīng)，拓展市場(chǎng)和增加產(chǎn)品附加值；對(duì)內(nèi)形成強(qiáng)大的凝 聚力，起到學(xué)習(xí)、維系和激勵(lì)的功能，引導(dǎo)、協(xié)調(diào)并約束員工行為，實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人目標(biāo)與組織整體目標(biāo)的 一致，促進(jìn)組織和個(gè)人共同成長(zhǎng)。X:7- 1 X媒體的組織結(jié)構(gòu)2.對(duì)于日新月異、競(jìng)爭(zhēng)激烈的網(wǎng)絡(luò)行業(yè)，你P722.董事長(zhǎng)難以超脫問(wèn)題：1.X媒體的組織結(jié)構(gòu)屬于哪種形式？請(qǐng)畫(huà)出組織結(jié)構(gòu)圖。 認(rèn)為X媒體的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)如何調(diào)整，才能適應(yīng)

52、市場(chǎng)發(fā)展？ 答：1）X媒體的組織結(jié)構(gòu)屬于直線組織結(jié)構(gòu)，見(jiàn)下圖。導(dǎo)學(xué) 問(wèn)題主要是： 1.總經(jīng)理只管一塊，權(quán)責(zé)不對(duì)稱。 2）應(yīng)調(diào)整為職能式的產(chǎn)業(yè)部制（圖）導(dǎo)學(xué)P728- 2 校辦企業(yè)的困惑1 .該校辦企業(yè)問(wèn)題的根本原因在哪些？ 2.如何解決這些問(wèn)題？答：1）1.機(jī)制不順：企業(yè)未真正按現(xiàn)有公司制運(yùn)作：未形成科學(xué)、有效的激勵(lì)、約束、監(jiān)管機(jī)制（例如 總經(jīng)理，副總都是委派，而非市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)選擇）；由于組成企業(yè)的單位，存在企業(yè)導(dǎo)致企、事業(yè)單位性質(zhì)不一，企業(yè)內(nèi)部員工身份復(fù)雜，福利待遇不一，必然引起矛盾、糾紛，導(dǎo)致士氣下降。2. 管理缺位： 企業(yè)內(nèi)部人事管理不統(tǒng)一， 關(guān)系不順； 薪酬制度不合理， 并未體現(xiàn)崗位重要性

53、、 風(fēng)險(xiǎn)性， 主要是以年齡、資歷、確定工資，導(dǎo)致不滿、績(jī)效下降，人事安排，培訓(xùn)部規(guī)范。人事安排、培訓(xùn)不規(guī)范等？2） 1、理順機(jī)制，辦成真正的企業(yè)。經(jīng)理由市場(chǎng)選擇，實(shí)行年薪制，激勵(lì)經(jīng)理做強(qiáng)做大企業(yè)；企業(yè)內(nèi) 員工身份統(tǒng)一化，打破界線，全員崗位聘任制，真正實(shí)行按勞分配、按貢獻(xiàn)分配。2、強(qiáng)化管理調(diào)整薪酬，實(shí)行崗位聘用制基礎(chǔ)上的績(jī)效工資制；規(guī)范人事管理，健全人員招聘、培訓(xùn)、 考核等制度；根據(jù)企業(yè)的發(fā)展，制定有針對(duì)性的培訓(xùn)計(jì)劃，提高員工技術(shù)、文化，業(yè)務(wù)素質(zhì)；加強(qiáng)企 業(yè)文化建設(shè)，倡導(dǎo)積極健康又有特色的組織文化。12-西湖公司的控制系統(tǒng)1 雷先生在西湖公司里采取了哪些控制方法 ?2假設(shè)西湖公司原來(lái)沒(méi)有嚴(yán)格的控

54、制系統(tǒng)，雷先生在短期內(nèi)推行這么多控制措施，其他管理人員會(huì)有什 么反應(yīng) ?3就西湖公司的目前狀況而言，怎樣健全控制系統(tǒng)?參考答案1. 預(yù)算控制方法和成本控制方法。,并不斷創(chuàng)新。2. 措施實(shí)施初期，有些管理人員會(huì)有不同意見(jiàn)；隨著控制措施的成功，大家會(huì)擁護(hù)3. 首先，制定合理的控制標(biāo)準(zhǔn)，包括質(zhì)量、成本、預(yù)算、銷售等方面。其次，建立有效的衡量工作績(jī)效的體系，以及時(shí)、可靠地反映控制標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行情況。 最后，健全糾偏系統(tǒng)。糾正偏差是實(shí)施有效控制的必要步驟。案例 4：縣令買飯2.黃炳是一個(gè)合格的領(lǐng)導(dǎo)者嗎？為什么？3.此案例帶問(wèn)題： 1.這個(gè)案例中蘊(yùn)含了怎樣的管理思想？ 給你怎樣的啟示？1. 此案例蘊(yùn)含了“科學(xué)

55、用人”的管理思想。2. 黃炳是一個(gè)合格的領(lǐng)導(dǎo)者。因?yàn)橐粋€(gè)優(yōu)秀的管理人員，不在于你多么會(huì)做具體的事務(wù)，因?yàn)橐粋€(gè)人的力 量畢竟是有限的，只有發(fā)動(dòng)集體的力量才能戰(zhàn)無(wú)不勝，攻無(wú)不克。管理人士尤其要注重加強(qiáng)培養(yǎng)自己駕馭 人才的能力，知人善任，了解什么時(shí)候什么力量是自己可以利用以助自己取得成功的。3. 此案例帶給我們的啟示是，聰明的人總會(huì)利用別人的力量獲得成功，領(lǐng)導(dǎo)者最大的本事是發(fā)動(dòng)別人做 事。縣令買飯思考題：1、這個(gè)案例中蘊(yùn)涵了怎樣的管理理念？2、黃炳是一名合格的領(lǐng)導(dǎo)者嗎？為什么？3、此案例帶給你怎樣的啟示？ 參考答案：1、答：領(lǐng)導(dǎo)者尤其要注意加強(qiáng)培養(yǎng)自己駕馭人才的能力，知人善任，了解在什么時(shí)候可以利用

56、什么力量 來(lái)幫助自己取得成功。2、答：黃炳是一名合格的領(lǐng)導(dǎo)者。因?yàn)榭h令黃炳既沒(méi)有親自做飯，也沒(méi)有興師動(dòng)眾勞民傷財(cái)，而只是借 別人的手，燒自己的飯。此舉算不上高明，但卻取得了很好的效果。作為領(lǐng)導(dǎo)者最大的本事是發(fā)動(dòng)別人做 事。3、答：一個(gè)優(yōu)秀的管理人員，不在于你多么會(huì)做具體的事務(wù)，因?yàn)橐粋€(gè)人的力量畢竟是有限的，只有發(fā) 動(dòng)集體的力量才能戰(zhàn)無(wú)不勝，攻無(wú)不克。管理人士尤其要注重加強(qiáng)培養(yǎng)自己駕馭人才的能力，知人善任， 了解什么時(shí)候什么力量是自己可以利用以助自己取得成功的。正所謂四兩撥千金，聰明的人總會(huì)利用別人 的力量獲得成功。Y打頭9-1 應(yīng)管與不應(yīng)管1 李校長(zhǎng)的說(shuō)法與做法對(duì)嗎？ 2 試用領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論解釋李校長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。答： 1）我認(rèn)為李校長(zhǎng)的說(shuō)法與做法是正確的，因?yàn)椋?李校長(zhǎng)的說(shuō)法體現(xiàn)了分級(jí)管理，分工負(fù)責(zé)的組織管理原則；李校長(zhǎng)作為最高行政領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)主要抓事關(guān)學(xué)校全局的重大決策和例外事項(xiàng)的管理，日常、具體的事務(wù)應(yīng)由分管副職領(lǐng)導(dǎo)和各層領(lǐng)導(dǎo)去解決。2 ）領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論要求從領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者具體的環(huán)境（任務(wù)、組織性質(zhì)、時(shí)間的緊迫度等 ）三個(gè)方面來(lái)選擇合理的領(lǐng)導(dǎo)方式，以取得最佳的領(lǐng)導(dǎo)效果。從本案看，李校長(zhǎng)本人能夠選擇民主、放任式的領(lǐng)導(dǎo)方式， 取得了大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)成員和教師的認(rèn)同； 從被領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)， 學(xué)校工作人員主要是高