第九講領導有效性理論ppt課件

1、第九講：指點有效性實際Theories of Leadership指點有效性實際 特質論(Trait Theories) 行為論(Behavioral Theories ) 權變實際(Contingency Theories )指點有效性的特質論傳統(tǒng)的特質論v美吉伯C.A.Gibb)：天才的指點應具備以下七項天生的質量1969：v善言辭v外表英俊瀟灑v智力過人v具有自自信心v心思安康v有支配他人的傾向v外向而敏感v斯托格迪爾R.M.Stogdill提出指點者的質量特征應包括以下10項1974：才智劇烈的責任心和完成義務的內驅力堅持追求目的的性格大膽自動的獨創(chuàng)精神自自信心協(xié)作性樂意承當決策和行動

2、的后果能忍受波折社交才干和影響他人行動的才干處置事物的才干現(xiàn)代特質論美愛得溫吉色利Edwin.E.Chiselli的研討1971三類質量，13個因子一類：才干管理才干、智力、發(fā)明力二類：個性質量自我督導、決策、成熟性、任務班子的親和力、男性的堅強/女性的溫順三類：鼓勵職業(yè)成就需求、自我實現(xiàn)需求、行使權益需求、高度金錢獎勵需求、任務平安需求管理能力職業(yè)成就，智力，自我實現(xiàn)自我督導，決策，安全需要工作班子親和力創(chuàng)造性高金錢獎勵權利需要，成熟性男女性別差異1009080706050403020100指點有效性的行為實際俄亥俄州立大學的指點行為四分圖方式俄亥俄州立大學的指點行為四分圖方式(Ohio S

3、tate Studies)Hemphill(1949)的的“指點者行為描畫問卷指點者行為描畫問卷LBDQ: Leader Behavior Description Questionnaire)。指點行為的兩個維度：指點行為的兩個維度： 關懷維度關懷維度consideration dimension) 構造維度構造維度initiating structure)構造維度低高關懷維度高低低“抓工作組織”與高“關心人”高“抓工作組織”與高“關心人”低“抓工作組織”與低“關心人”高“抓工作組織”與低“關心人”俄亥俄州立大學的指點行為四分圖方式(Ohio State Studies)密執(zhí)安大學的指點行為研

4、討密執(zhí)安大學的指點行為研討(University of Michigan Studies )由著名管理心思學李克特由著名管理心思學李克特Rensis.Likert等提出等提出指點行為的兩個維度：指點行為的兩個維度：員工導向員工導向employee orientation職務導向職務導向job orientation)管理方格實際管理方格實際(Managerial Grid )由羅伯特由羅伯特布來克布來克Robert.R.Blake)和簡和簡莫頓莫頓Jane.S.Mouton提出提出19689 1.99.987655.54321 1.19.1123456789鄉(xiāng)村俱樂部型團隊型中庸型貧乏型義務型

5、關懷人關懷消費PM指點行為類型實際指點行為類型實際(Performance and Maintenance Theory)由日本大阪大學心思學教授三隅二不二提由日本大阪大學心思學教授三隅二不二提出出1960年代年代指點行為可分為指點行為可分為P型與型與M型型P型：型：Performance-DirectedM型：型：Maintenance-DirectedMPMpmPMP勒溫勒溫K.Lewin的指點方式實際的指點方式實際(University of Iowa Studies - Kurt Lewin)：把指點方式分為三種：民主型把指點方式分為三種：民主型(autocratic)，民主型，民主型

6、(democratic) ，放，放任型任型(laissez-faire)對兒童在不同指點方式下的表現(xiàn)的研討對兒童在不同指點方式下的表現(xiàn)的研討指點有效性的權變實際指點有效性的權變實際指點有效性指點有效性=f指點者，被指點者，環(huán)境指點者，被指點者，環(huán)境Fiedler的權變實際費得勒(F.Fiedler)提出“有效指點的權變方式(1967)指點者的有效性取決于三個要素：指點者的行為風格、指點情景、行為風格與情景的交互作用行為風格分為：義務導向(low LPC)與關系導向(high LPC) (LPC: Least-Preferred Coworker )指點情景取決于三個要素：指點者與被指點者的關系

7、義務的構造職位權益Fiedler在1990年代開展了該實際，在此根底上提出了“認知資源實際CRT: cognitive resource theory八種類型IIIIIIIVVVIVII VIII上下級關系好好好好差差差差任務結構明確明確模糊模糊明確明確模糊模糊職位權力強弱強弱強弱強弱不利情景中等情景有利情景低高績效關系取向義務取向生命周期實際生命周期實際(Hersey and Blanchards Situational Leadership Theory)/life cycle theory由卡曼由卡曼A.K.Karman)提出，由赫塞提出，由赫塞Paul.Hersey和布蘭查德和布蘭查德

8、Kenneth.Blanchard開展。開展。實際的要點：指點的行為要與被指點者的實際的要點：指點的行為要與被指點者的成熟度相順應。成熟度相順應。成熟度成熟度readiness)：有成就感，有擔任任：有成就感，有擔任任的志愿和才干，有任務閱歷并受過一定的志愿和才干，有任務閱歷并受過一定教育。教育。關系行為高III 參與II 說服授權IV指示I 低低高任務行為成熟成熟比較成熟初步成熟不成熟不成熟有能力愿意有能力不愿意無能力愿意無能力不愿意R4R3R2R1通路-目的實際(Path-Goal Theory)由加拿大教授豪斯( Robert.J.House)提出(1971)通路結果：績效稱心度指點行為

9、：指令型支持型參與型成就型環(huán)境的權變要素：義務構造正式的權益系統(tǒng)非正式組織下屬的權變要素：教育程度成就需求領悟才干情愿承當責任獨立性的需求 指點參與模型(Leader-Participation Model) 弗勒姆(Victor Vroom) ，耶頓(Philip Yetton)。1973年提出。 該實際把指點風格與下屬參與決策程度聯(lián)絡起來，經(jīng)過決策樹模型協(xié)助指點在特定的情景下選擇有效的指點風格。 原始決策樹模型包括7項權變要素和5種可供選擇的指點風格。后人在此根底上有所開展。診斷情景的權變要素：決策質量要求：決策質量的重要性指點者的信息：指點者能否擁有高質量決策所需求的資料和信息決策問題構

10、造：所要決策的問題能否有明確的構造下屬承諾要求：下屬對于決策的承諾能否重要下屬承諾概率：假設指點者本人作出決策，下屬接受決策的能夠性目的的一致性：下屬能否會認同處理問題所需求達成的組織目的下屬意見沖突：下屬之間能否對于能夠的處理方案有沖突意見下屬決策信息：下屬能否擁有高質量決策所需求的充分決策信息 可供選擇的指點風格： AI：指點者運用手頭信息，本人作出決策 A II：指點者向下屬尋求信息，但本人作出決策。下屬能夠并不知道決策情況 CI：指點者與個別下屬分享信息，征求其意見或信息，隨后指點者本人作出決策。 C II：指點者與下屬集體討論問題和情況，征求意見和建議，隨后由指點者作出決策。 DI：

11、指點者把問題授權給一位下屬，并提供一切信息，但給予下屬獨立作出決策 GI：指點者與一位下屬共同討論與分析問題，在自在、開放的氣氛中達成雙方稱心的決策 G II：指點者與一切下屬集體討論問題，有群體作出決策。其他指點實際研討指點者指點者-成員交換模型成員交換模型由由G.Graen和和F.Dansereau提出提出該實際以為：指點者和下屬之間是相互影該實際以為：指點者和下屬之間是相互影響的，假設下屬被給予更大的職責、自響的，假設下屬被給予更大的職責、自主性和信任，作為報答，下屬將表達出主性和信任，作為報答，下屬將表達出對團隊目的的更大認同，對團隊指點更對團隊目的的更大認同，對團隊指點更加忠實以及更強的組織承諾感；假設指加忠實以及更強的組織承諾感；假設指點者未能和下屬之間建立成熟的關系，點者未能和下屬之間建立成熟的關系，指點者對其下屬的影響那么僅來源于其指點者對其下屬的影響那么僅來源于其正式權威的影響。正式權威的影響。轉換型指點實際轉換型指點實際transformational leadership指點義務包含兩個方面：常規(guī)性業(yè)務如分配義務，指點義務包含兩個方面：常規(guī)性業(yè)務如分配義務，評價績效，做決策等和變革性轉換活動如兼并，評價績效，做決策等和變革性轉換活動如兼并，變革，團隊建立等變革，團隊