采購與供應(yīng)關(guān)系管理視頻重點(diǎn)

1、2013年11月采購與供應(yīng)關(guān)系管理視頻重點(diǎn)第一、二章一、關(guān)系圖譜（P7）（1）對立關(guān)系：雙方在給定的供應(yīng)機(jī)會中尋求各自地位的最大化，甚至不惜傷害對方特征：沖突、對立和很低的信任度（2）松散型關(guān)系：賣方不頻繁的從供應(yīng)商處購買，數(shù)量不大，或不需要進(jìn)一步發(fā)展關(guān)系特點(diǎn)：無論供應(yīng)商如何優(yōu)秀，對買方來說，爭取更加緊密的關(guān)系沒有任何意義。只有在需要時才使用該供應(yīng)商（3）交易關(guān)系：關(guān)注勝任的供應(yīng)商向買方交付低價值、低風(fēng)險的產(chǎn)品或服務(wù)的普通交易的成功完成特點(diǎn)：這些交易的成功完成是公司業(yè)務(wù)運(yùn)行的標(biāo)志。在此情形下形成對立關(guān)系對買方不利（4）較緊密戰(zhàn)術(shù)關(guān)系：與勝任的供應(yīng)商之間的關(guān)系，這樣的供應(yīng)商注重低風(fēng)險交易的成功完

2、成，協(xié)調(diào)其他（二級）供應(yīng)商對低風(fēng)險產(chǎn)品和服務(wù)的供應(yīng)特點(diǎn)：優(yōu)勢在于只得在上游和下游進(jìn)行適時的投資，但是真正的緊密關(guān)系并不是滿足買方的需求（5）單一供應(yīng)源關(guān)系：采購組織與某供應(yīng)商針對某范圍的特定產(chǎn)品所形成的排他性協(xié)議，通常在特定的時間段內(nèi)擁有固定的單位價格特點(diǎn)：為雙方提供了規(guī)模經(jīng)濟(jì)的好處（6）外包關(guān)系：采購組織保留服務(wù)責(zé)任，但是通過商定的標(biāo)準(zhǔn)、成本和條款的合同，將這些服務(wù)的日常運(yùn)作轉(zhuǎn)包給一個外部組織特點(diǎn)：這是一種戰(zhàn)略決策，就是應(yīng)用供應(yīng)商的專業(yè)技術(shù)，而不是自行完成服務(wù)或生產(chǎn)產(chǎn)品（7）戰(zhàn)略聯(lián)盟：兩個組織為了雙方特定的利益而協(xié)同作業(yè)以提供產(chǎn)品和服務(wù)的關(guān)系。組織之間就全部或部分服務(wù)或產(chǎn)品組合，可能在某個特

3、定地理區(qū)域，針對特定市場或防御原因，相互聯(lián)合特點(diǎn)：買方可能成為聯(lián)盟的一部分，然而，他們可能也面對著一個聯(lián)盟（8）伙伴型關(guān)系：雙方之間長期關(guān)系的一個承諾。這種長期關(guān)系建立在相互信任和明確的雙方商定目標(biāo)上。通過下列目標(biāo)，共擔(dān)風(fēng)險和分享回報是根本基礎(chǔ)：持續(xù)發(fā)展，提供競爭地位，杜絕浪費(fèi)，加快革新，市場擴(kuò)張，利潤增長。（9）共同命運(yùn)關(guān)系：是一種戰(zhàn)略關(guān)系，相關(guān)組織為了雙方的利益共享商業(yè)方面所有的命運(yùn)。依賴于全面的信任，相互依存，共同成功或失敗。組織可能是供應(yīng)鏈中的合作伙伴，或是供應(yīng)商協(xié)會的會員。二、外部利益相關(guān)者的需求(P28)定義：外部客戶是不屬于買方組織的，但買方組織準(zhǔn)備交付產(chǎn)品、工作、原料或服務(wù)的組

4、織。由他們自己的采購人員做代表的外部客戶關(guān)注的領(lǐng)域，與我們自己作為采購人員所注重的領(lǐng)域相同。觀點(diǎn)可能包括： 交付：正確的地點(diǎn)、準(zhǔn)時、無損壞 質(zhì)量、數(shù)量 總持有成本/價格 服務(wù)響應(yīng)度、時間安排的變化 主動性：供應(yīng)問題的早期預(yù)警、提供新的產(chǎn)品和服務(wù) 我們的組織代為持有存貨這些要求可能會通過多種方式對采購過程產(chǎn)生影響四個例子：淡季和旺季需求變化大，導(dǎo)致供應(yīng)過?；蚨倘?；減少成本；對質(zhì)量的要求提高；外部客戶要求我們使用其他供應(yīng)商的服務(wù)和產(chǎn)品三、供應(yīng)商P35（一）內(nèi)部供應(yīng)商利益相關(guān)者1.定義：內(nèi)部供應(yīng)商利益相關(guān)者internal supplier stakeholders是：本身生產(chǎn)和供應(yīng)產(chǎn)品和服務(wù)，是買

5、方組織的一部分。組織使用不同的商業(yè)模型來管理內(nèi)部供應(yīng)商。這些模型影響采購組織與他們的關(guān)系。2.選擇模型choice model指的是組織包括內(nèi)部供應(yīng)商在選擇資源中所擁有的選擇自由和限制。 只能從內(nèi)部供應(yīng)商處采購 首先給予否定。內(nèi)部供應(yīng)商無法或不愿時，才可以挑選其他供應(yīng)商 價格高于外部價格，可從開放市場購買 不能滿足時間要求，可從開放市場購買 沒有義務(wù)一定要使用內(nèi)部供應(yīng)商3.支付模型payment miodel 不用支付內(nèi)部供應(yīng)商：成本中心/管理成本 成本價 成本加小額利潤 協(xié)商的價格 市場價格沒有一個適合一切組織的模型，模型也會隨時間的推移而轉(zhuǎn)變（二）外部供應(yīng)商利益相關(guān)者1.定義：一個獨(dú)立的商

6、業(yè)組織，不同關(guān)系類型中作為一種資源，根據(jù)客戶要求和界定的恰當(dāng)質(zhì)量交付產(chǎn)品、工作、物料和服務(wù)，以支付、利益和實現(xiàn)自己的商業(yè)目標(biāo)作為回報。所有供應(yīng)商均與采購過程具有利益關(guān)系，因此采購人員必須確保供應(yīng)商： 完全了解需要他們做什么。了解他們要把什么產(chǎn)品、在什么時間、往什么地方交付需求 了解交付的回報。對于雙方組織共同運(yùn)營的條款達(dá)成共識 了解他們需要在關(guān)系方面做什么，是一次性關(guān)系還是持續(xù)關(guān)系我們必須考慮在采購過程中，供應(yīng)商具有的利益和影響的基本要素。因此我們需要關(guān)注： 采購組織必須準(zhǔn)時全額支付。增加供應(yīng)商的業(yè)務(wù)（更多業(yè)務(wù)） 與贏利的客戶合作：共同協(xié)作。交付符合意愿的產(chǎn)品和服務(wù)（供應(yīng)商以此為榮、我們應(yīng)珍視

7、） 建立信任。與客戶保留一定的緩沖量，避免卷入競爭（長期合同） 考慮其他客戶（推薦）2.供應(yīng)商與內(nèi)部客戶的關(guān)系采購小組確保采購決策制定時能考慮到所有必要的因素利益相關(guān)者對于我們的過程很重要，因為： 對需求有不同或相反的看法。需要不同方法來滿足他們的需求。難以管理 使某些買方覺得他們花費(fèi)了更多時間在和內(nèi)部利益相關(guān)者而不是供應(yīng)商談判買方必須在過程和能力上贏得利益相關(guān)者的信任和尊敬，應(yīng)了解其動機(jī)。第三章戰(zhàn)術(shù)關(guān)系中的挑戰(zhàn)一、風(fēng)險管理程序P73第一步、識別風(fēng)險來源風(fēng)險來源：可預(yù)見風(fēng)險、不可預(yù)見風(fēng)險（組織內(nèi)外部），技術(shù)、非技術(shù)風(fēng)險風(fēng)險識別方法：1、前任采購小組、內(nèi)部客戶的同事、供應(yīng)商（在恰當(dāng)?shù)牡胤剑┑木C合

8、協(xié)作小組的工作經(jīng)驗；2、局勢和情形的具體調(diào)查；3、使用專家對潛在風(fēng)險提出建議和調(diào)查；4、車間進(jìn)行“模擬”情景，分析和評估不同情景的結(jié)果。第二步、確定個體可能性和影響采購組織必須評估其采購，考慮任何風(fēng)險發(fā)生的能性和影響。在風(fēng)險影響重要產(chǎn)品和服務(wù)交付的情況下，需要采取更多的步驟防止風(fēng)險成真。第三步、評估整體風(fēng)險謹(jǐn)慎考慮所有風(fēng)險。開展分析的一種普通方式是公開風(fēng)險，與主要利益相關(guān)者在發(fā)生可能性和影響方面達(dá)成共識。風(fēng)險產(chǎn)生的可能性分為5個范圍；風(fēng)險產(chǎn)生的影響分為5個范圍；這些分?jǐn)?shù)匯總，右邊一欄是合計，將這些總計與最差情況相比較。最差情況：n*5*5（識別的風(fēng)險數(shù)目*最壞情況發(fā)生的可能性*最壞的影響）。相

9、對數(shù)總值將結(jié)果劃分等級。第四步、調(diào)查風(fēng)險的降低在總體風(fēng)險最初確認(rèn)很高的情況下，需要對單個風(fēng)險進(jìn)行評估和監(jiān)督，從而決定是否需要在采購前降低這些風(fēng)險。決定風(fēng)險發(fā)生的可能性導(dǎo)致了探究為什么風(fēng)險是重要的，如何才能降低風(fēng)險，怎樣實現(xiàn)降低，什么時候發(fā)生，怎樣改變，誰將對風(fēng)險管理和風(fēng)險降低負(fù)責(zé)和最終什么樣的選擇可以減少風(fēng)險成本。第五步、計劃、控制和降低風(fēng)險程序中枯燥的部分是計劃、參照計劃監(jiān)督實際情況、選擇行動將風(fēng)險警示他人，在可能的情況下將問題復(fù)原。重要的步驟包括：任命負(fù)責(zé)人，針對目標(biāo)對實際情況進(jìn)行檢查；就用于風(fēng)險追蹤的工具達(dá)成一致；追蹤工具的使用和檢查的可見性；任命風(fēng)險發(fā)生時的決策者；一致同意的增加程序。

10、供應(yīng)商偏好和市場管理矩陣幫助我們：了解雙方的看法。測試關(guān)于關(guān)系的假設(shè)。策劃糾正不利局勢。第4章 戰(zhàn)略關(guān)系管理一、戰(zhàn)略關(guān)系的風(fēng)險與挑戰(zhàn)P（一）外包關(guān)系outsourcing relation1.定義：采購組織保留服務(wù)的責(zé)任，依據(jù)合同所確定的標(biāo)準(zhǔn)、成本和條件，將日常服務(wù)的工作轉(zhuǎn)移給外部組織。2.在供應(yīng)定位背景下：可能放在戰(zhàn)略關(guān)鍵，但不是隨便采取。較為典型的是，將屬于戰(zhàn)術(shù)獲取象限內(nèi)的食堂外包，或通過外包運(yùn)輸而將商品轉(zhuǎn)移到戰(zhàn)略安全象限。戰(zhàn)術(shù)利潤象限，外包是很不恰當(dāng)?shù)摹?.關(guān)系因素：供應(yīng)商具有專業(yè)技術(shù)，可以比采購組織做得更好。買方追求的是：降低成本，優(yōu)質(zhì)服務(wù)，不必?fù)?dān)心細(xì)節(jié)，技術(shù)和能力的卓越，未來的保證供

11、應(yīng)商追求的是：利潤，自己的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，合同的額外價值，客戶的標(biāo)準(zhǔn)化，長期合同，培養(yǎng)自己的人力資源，更利于以后的業(yè)務(wù)范圍。4采購組織的挑戰(zhàn)：根據(jù)全部事實和成本制定決策，確保利益，獲得最好服務(wù)，擁有評估的知識，確保供應(yīng)商對長期提供服務(wù)保持渴望。（二）戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系strategic alliance relationship1.定義：兩個組織為了雙方的利益而協(xié)作以提供產(chǎn)品或服務(wù)。就部分或全部產(chǎn)品或服務(wù)，在特定地理區(qū)域、市場或防御原因，而相互聯(lián)合。2.在供應(yīng)定位背景下：處于戰(zhàn)略關(guān)鍵象限3.關(guān)系因素：雙方關(guān)系比單方交易更有價值。出于以下原因進(jìn)行聯(lián)盟：為了全部或部分產(chǎn)品或服務(wù)；為了在特定地理區(qū)域提升他們的利

12、益；為了在特定市場提升他們的利益出于防御的原因。其他對手將要或已經(jīng)進(jìn)入市場，聯(lián)合將更有競爭力；增加獨(dú)特價值提供給客戶4.采購組織的挑戰(zhàn)：最大挑戰(zhàn)是該組織所面對的其他供應(yīng)商之間的戰(zhàn)略聯(lián)盟。要了解各方關(guān)系的本質(zhì)，并從關(guān)系中獲取全部的利益。（三）伙伴關(guān)系partnership relationship1.定義：一種長期關(guān)系的承諾，以信任和明確的雙方約定目標(biāo)為基礎(chǔ)。其根本意義在于通過下列共同目標(biāo)共擔(dān)風(fēng)險，共享回報：持續(xù)改進(jìn)，提高競爭地位，拒絕浪費(fèi)，加速創(chuàng)新，擴(kuò)張市場，增長利潤。2.在供應(yīng)定位背景下：戰(zhàn)略關(guān)鍵3.關(guān)系因素：那些具備最高信任等級、長期合作的關(guān)系。其特點(diǎn)包括：雙方的信息流通和交易優(yōu)化。成本透

13、明出現(xiàn)問題馬上得到關(guān)注，并予以解決聯(lián)合項目小組處理問題、技術(shù)、市場機(jī)會在行動中看見發(fā)展使用電子合作發(fā)展論壇雙方排斥其他合作者，只關(guān)注對方關(guān)系感覺是長期的共同識別和管理風(fēng)險4.采購組織的挑戰(zhàn)：選擇一個合適的合作伙伴，對關(guān)系進(jìn)行投資并使其有效、改進(jìn)和發(fā)展。存在許多破壞關(guān)系的誘惑：其他供應(yīng)商的特殊報價；其他客戶更有吸引力；沉醉于過去（四）共同命運(yùn)關(guān)系co-destiny1.定義：一種戰(zhàn)略關(guān)系，為了共同的利益而在業(yè)務(wù)的所有方面同命運(yùn)。完全信任，共存亡2.供應(yīng)定位背景：戰(zhàn)略關(guān)鍵3.關(guān)系因素：伙伴關(guān)系的所有因素，相對而言；最高等級的信任；經(jīng)過整合的共享系統(tǒng)；關(guān)系是天長地久4.采購組織的挑戰(zhàn)：實現(xiàn)這種關(guān)系的

14、理念，保持新意和創(chuàng)新二、在供應(yīng)商眼中的戰(zhàn)略關(guān)系P三、溝通在關(guān)系中的重要性P溝通是關(guān)于信息發(fā)送、接收和解釋。溝通時必須考慮：透明和公開程度。信息交換的質(zhì)量。雙方怎樣解決困難。雙方如何談判。戰(zhàn)略關(guān)系的雙方，必須清楚了解有必要的信息：商業(yè)戰(zhàn)略。與銷售組織有關(guān)的戰(zhàn)略以及我們對他們的安排。具體計劃和路線圖。要盡量征求對方的意見和建議。成本、價格和利潤信息。公開成本帳目：供應(yīng)商享有了解采購組織的賬目渠道。成本透明度則意味著雙方互換這種信息。電子交易。雙方解決爭議的方式。四、人員與溝通P雙方是否互相掌握信息，對外傳播是否會有害？答案幾乎是肯定的。但你感覺對方人員是否開誠布公？答案可能不明確。戰(zhàn)略關(guān)系的雙方必

15、須高度信任。采購過程中內(nèi)部利益相關(guān)者之間存在的信任待發(fā)的災(zāi)難：來自歷史經(jīng)驗的拖累：清潔空氣；大男子表現(xiàn)：更換人員；真正的誤會：確認(rèn)；角色沖突：信息是否公開關(guān)系涉及的人員發(fā)生變動：組織間的關(guān)系比個人間的關(guān)系更重要；商業(yè)困境：公開方法由于不良溝通導(dǎo)致關(guān)系惡化：客戶流失、營業(yè)額下降、成本增高、機(jī)會流失、市場份額減少、額外庫存、供應(yīng)鏈中斷第七、八章一、企業(yè)社會責(zé)任企業(yè)社會責(zé)任：基于體現(xiàn)國際價值觀的原則，企業(yè)社會責(zé)任Corporate social responsibility積極管理世界范圍內(nèi)企業(yè)活動對經(jīng)濟(jì)、社會、環(huán)境和人權(quán)的影響，既要為企業(yè)自身的運(yùn)營和聲譽(yù)帶來收益，又要為所在地區(qū)帶來收益。1.環(huán)境責(zé)

16、任：組織所運(yùn)行的環(huán)境和我們需求的影響。2.人權(quán)：確保我們的雇員和供應(yīng)商的固有同樣享有基本人權(quán)。國際勞工組織：自由結(jié)盟和集體談判權(quán)；消除抵押勞動和強(qiáng)制勞動；禁止童工；消除雇用和職業(yè)歧視3.機(jī)會平等：平等酬勞、平等選拔方式和平等待遇（有動力，人類不能歧視）4.多樣性和供應(yīng)商多樣性：通過考慮來自不同背景的供應(yīng)商（帶有偏見或成見的決定應(yīng)該被限制，激勵變化和成長，可獲取收益）5.公司治理：廉潔和公開，一旦和供應(yīng)商的關(guān)系存在引發(fā)組織嚴(yán)重財務(wù)問題的風(fēng)險，必須報告（基本原則）6.可持續(xù)性：使用再利用材料，或用可循環(huán)或可再生的資源制成的材料（為子孫后代）7.社會影響：環(huán)境、安全、健康（商業(yè)活動的總體目標(biāo)應(yīng)有益于

17、社會）8.道德規(guī)范和商業(yè)道德：道德，不能偏頗；規(guī)格、數(shù)量（有些界限不能逾越，有些行為不可為之）9.生物多樣性：用同一環(huán)境中不同動物和植物的數(shù)量表明，必須主動避免減少物種數(shù)量（對動植物的影響降到最低限度）10.社區(qū)影響：組織的變化對社會的影響：遷離？（相關(guān)措施，提前通知，社區(qū)、組織）二、傳統(tǒng)、精益、敏捷制造的比較傳統(tǒng)制造（traditional manufacturing）：制造商用于制造市場所需的商品的原材料通過規(guī)模經(jīng)濟(jì)實現(xiàn)最優(yōu)化。規(guī)模經(jīng)濟(jì)來自使投入的設(shè)備、材料、人力等資源的產(chǎn)出最大化，為銷售創(chuàng)造可能的最低產(chǎn)品價格。精益制造（lean manufacturing）：貨物的生產(chǎn)首先依據(jù)顧客的要求

18、，其次，顧客對價值標(biāo)準(zhǔn)的理解制約著貨物和工序的質(zhì)量。不能給產(chǎn)品帶來增值的工序和零件被視為浪費(fèi)，要被淘汰。敏捷制造（agile manufacturing）：不生產(chǎn)產(chǎn)成品。所生產(chǎn)的產(chǎn)品具有較高的共性，隨后這些產(chǎn)品將根據(jù)客戶需求，在幾個被選項里選擇一個進(jìn)行客戶化。傳統(tǒng)制造過程：1.根據(jù)預(yù)測生產(chǎn)成品，供選擇的種類最小化但仍有選擇的余地。2.在長期的生產(chǎn)過程中，使用機(jī)械設(shè)備進(jìn)行經(jīng)濟(jì)批量生產(chǎn)。以最佳成本進(jìn)行生產(chǎn)，即使產(chǎn)品銷售不出去。3.庫存被視為生產(chǎn)過程中必要的組成部分。4、持有庫存是對需求的以防萬一的做法。庫存，不僅用于直接的生產(chǎn)原料，也用于保養(yǎng)的庫存。5、生產(chǎn)過程由生產(chǎn)團(tuán)隊計劃和實施，其他過程被視為

19、輔助過程。6、商業(yè)過程的重點(diǎn)是盡一切可能降低生產(chǎn)過程的成本。接受客戶的小訂單被認(rèn)為不經(jīng)濟(jì)與傳統(tǒng)方法相比，精益制造有以下特點(diǎn)：1、消除包括庫存在內(nèi)的各種浪費(fèi)；2、只在客戶訂貨時進(jìn)行生產(chǎn)；3、把重點(diǎn)放在客戶價值上；4、使組織層次更加扁平；5、持續(xù)改進(jìn)；6、最小的批量生產(chǎn)；7、質(zhì)量和“第一次就做對”方法與傳統(tǒng)方法相比，敏捷生產(chǎn)有以下特點(diǎn)：1、以客戶為中心。2、迅速滿足客戶需求。3、根據(jù)客戶需求的發(fā)展，對組織和產(chǎn)品進(jìn)行重新定位。4、對數(shù)量和產(chǎn)品組合的迅速變化能夠作出快速反應(yīng)第十章 供應(yīng)商評估的有效性一、供應(yīng)商評估的成果有力的證據(jù)。對目前績效的感覺。對未來可能發(fā)生的績效的感覺二、供應(yīng)商對評估的看法P，什

20、么因素影響供應(yīng)商的看法？答：1）獲得業(yè)務(wù)的利益。2）所獲得的有關(guān)整個供應(yīng)商選擇過程的信息。3）所獲得的有關(guān)供應(yīng)商評估過程的信息4）對采購組織和有關(guān)人員的了解。5）以往供應(yīng)商評估的經(jīng)驗。6）給他們的為評估做準(zhǔn)備的時間7）評估訪問時間的安排。8）建議更換時間時，采購組織的反應(yīng)。9）供應(yīng)商用于評估可能產(chǎn)生的成本10）供應(yīng)商對于獲得業(yè)務(wù)的把握。11）供應(yīng)商必須分享的機(jī)密的范圍評估后供應(yīng)商的看法?如果供應(yīng)對評估不滿意：（1）反饋全部是負(fù)面的和譴責(zé)性的。（2）他們被利用了（3）他們參加評估只是為了湊數(shù)。（4）采購組織通過程序濫用權(quán)利。（5）采購組織只是追求降低價格的信息。（6）他們沒有得到公平的機(jī)會來展示

21、自己的才能（7）采購組織沒有做好傾聽的準(zhǔn)備。（8）他們沒有做好準(zhǔn)備（9）他們?yōu)槲茨茏詈玫慕榻B他們的組織和人員而感到失望。（10）他們用錯了人。如果供應(yīng)商對評估滿意：（1）有機(jī)會結(jié)識潛在客戶（2）了解如何最大限度地滿足客戶的需求（3）收到的反饋等于免費(fèi)咨詢。（4）收到的反饋使他們能夠降低成本，運(yùn)用所獲得的知識來滿足所有客戶的要求，無需將降低的成本轉(zhuǎn)嫁給客戶。（5）將所學(xué)知識用于與客戶的談判中。（6）意見得到傾聽。第十三章 更換供應(yīng)商的風(fēng)險與成本一、減少更換供應(yīng)商的影響（1）轉(zhuǎn)移給供應(yīng)商。同過合同條款來實施，但要防止供應(yīng)商將轉(zhuǎn)換成本包括在當(dāng)前合同價格中。（2）共同分擔(dān)成本。若成本可以識別，分擔(dān)成本

22、是比較合適的選擇。（3）應(yīng)急計劃。采購組織利用資金，或者籌劃安排人力和其他資源，以供轉(zhuǎn)換期間使用。 （4）溝通。與新供應(yīng)商進(jìn)行溝通。第十四章 外部過程一、組織為什么要外包（1） 供應(yīng)商能為我們省錢，在我們的能力之上。供應(yīng)商帶來的成本收益包括：更強(qiáng)購買力產(chǎn)生的規(guī)模經(jīng)濟(jì)以及在領(lǐng)域內(nèi)的首選供應(yīng)商安排；因其具備更豐富的經(jīng)驗和更大的數(shù)量，可更加有效的使用人力和其他資源（2）該領(lǐng)域不是我們的核心領(lǐng)域（3）提高凈資產(chǎn)回報率（4）技術(shù)的快速更新使采購組織更喜歡（5）我們需要更好的服務(wù)（6）提供一站式的全面解決方案（7）我們組織不可能獲得有效管理該業(yè)務(wù)領(lǐng)域的必要技能二、外包什么首先要考慮的是確定組織的核心業(yè)務(wù)，

23、其次，要確定有哪些業(yè)務(wù)可以外包。組織外負(fù)的典型是非核心業(yè)務(wù)。三、外包過程（1）戰(zhàn)略分析（2）選擇目標(biāo)領(lǐng)域（3）需求規(guī)格說明（4）供應(yīng)商選擇（5）執(zhí)行與回顧（6）實施過程中關(guān)系的管理第十五章 管理外包一、外包成本1、成本：從表面看可能超出。2、未能提供合同服務(wù)。3、過渡或動員成本。4、變更程序5、業(yè)務(wù)失控。6、合同管理成本。7、失去技能。8、降低創(chuàng)新能力。9、隱藏成本二、外包績效測量硬測量：參考量度可量化的測量（時間、成本和其他事實依據(jù)）軟測量：看法和理解測量原則：最重要的、利益相關(guān)者需要的、簡單易行、充滿活力可經(jīng)常使用、得到供應(yīng)商重要人員的認(rèn)可、聽取供應(yīng)商意見（見供應(yīng)商測量原則）第十七、十八、

24、十九章一、保持國際關(guān)系的困難P1、溝通：時區(qū)；2、語言：3、地理距離：運(yùn)費(fèi)、運(yùn)輸時間、包裝、時間長度4、所在國家和企業(yè)的政治和經(jīng)濟(jì)的穩(wěn)定性；5、國家間不同的法律體系；6、如何支付；7、不同的道德和文化水平；8、關(guān)稅和稅收；9、不同貨幣；10、通貨膨脹率；11、假日不同；12、管理供應(yīng)商的費(fèi)用二、降低國際貿(mào)易的風(fēng)險P在國際貿(mào)易中保護(hù)自己地位的六個方法（降低國際貿(mào)易風(fēng)險）1、保護(hù)國際采購和銷售組織的地位。2、使用代理。3、信用證。4、國際貿(mào)易術(shù)語解釋通則5、在不同的國家建立分支機(jī)構(gòu)，雇用當(dāng)?shù)厝恕?、企業(yè)社會責(zé)任和其他應(yīng)考慮的問題：運(yùn)輸代理三、供應(yīng)商分級的優(yōu)點(diǎn)P較少的行政管理。采購企業(yè)所進(jìn)行的交易會

25、減少。合作更為簡單。供應(yīng)商有他們自己所信任的專業(yè)分包商可以與較少的主要供應(yīng)商建立更為密切和良好的關(guān)系。這種密切和持久的關(guān)系使得對從技術(shù)到設(shè)計、生產(chǎn)到交易的關(guān)系投資更有價值。通過有效的供應(yīng)商分級，供應(yīng)鏈需要的庫存會減少四、關(guān)系開發(fā)的成本與收益P（一）雙方的成本與收益1、買方的成本：花在尋找、研究及培養(yǎng)供應(yīng)商上的時間。與供應(yīng)商見面、開會及訪問的差旅費(fèi)。用在此項目的額外人工。用在此項目的機(jī)械、系統(tǒng)及材料的直接成本。用在此項目的利息損失、機(jī)會成本。與他人分享新科技/新主義所面臨的風(fēng)險。項目失敗導(dǎo)致名譽(yù)損失的風(fēng)險。2、買方的收益從減少供應(yīng)鏈成本上獲得較大的收益。在質(zhì)量、準(zhǔn)時、上市時間、可靠性、服務(wù)等方面的改進(jìn)。降低了單位成本絕對值。從市場潮流上將降低了單位成本。在最佳文書處理中降低了成本。在新的機(jī)會或降低成本中獲得額外的銷售量。在與供應(yīng)商共用團(tuán)購合約時獲得額外的采購量。利用供應(yīng)商的團(tuán)購合約降低成本。獲得新的主意。3、賣方的成本花在尋找、研究及培養(yǎng)客戶上的時間。與客戶見面、開會及訪問的差旅費(fèi)。用在此項目的額外人工。用在此項目的機(jī)械、系統(tǒng)及材料的直接成本。用在此項目的利息損失、機(jī)會成本。與他人分享新科技/新主義所面臨的風(fēng)險。項目失敗導(dǎo)致名譽(yù)損失的風(fēng)險。花在評估客戶建議書上的時間。綁