第八章 第三方物流企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)及體系建立

1、第八章第八章 第三方物流企業(yè)績(jī)效評(píng)第三方物流企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)及體系建立價(jià)及體系建立目目 錄錄第三方物流企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)理論基礎(chǔ)第三方物流企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)理論基礎(chǔ)第三方物流企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)概述第三方物流企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)概述第三方物流企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)體系的建立第三方物流企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)體系的建立第三方物流企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)方法第三方物流企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)方法8.1 8.1 第三方物流企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)理論基礎(chǔ)第三方物流企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)理論基礎(chǔ)v8.1.1 8.1.1 第三方物流企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的一般理論基礎(chǔ)第三方物流企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的一般理論基礎(chǔ)v8.1.2 8.1.2 第三方物流企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的直接理論基礎(chǔ)第三方物流企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的直接理論基礎(chǔ)1 1、控制

2、論、控制論 控制是指按照給定的條件和預(yù)定的目標(biāo)，對(duì)一個(gè)過控制是指按照給定的條件和預(yù)定的目標(biāo)，對(duì)一個(gè)過程或一系列事件施加影響的一種行為。程或一系列事件施加影響的一種行為。2 2、系統(tǒng)論、系統(tǒng)論 系統(tǒng)論的核心思想是系統(tǒng)的整體觀念。系統(tǒng)論的核心思想是系統(tǒng)的整體觀念。3 3、信息論、信息論 信息論是研究信息的計(jì)量、發(fā)送、傳遞、交換、接信息論是研究信息的計(jì)量、發(fā)送、傳遞、交換、接收和儲(chǔ)存的一門新興學(xué)科。收和儲(chǔ)存的一門新興學(xué)科。8.1.1 8.1.1 第三方物流企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的一般理論基礎(chǔ)第三方物流企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的一般理論基礎(chǔ)8.2 8.2 第三方物流企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)概述第三方物流企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)概述 企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)是

3、為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目的，運(yùn)用數(shù)量統(tǒng)計(jì)和運(yùn)籌學(xué)方法，采用營(yíng)目的，運(yùn)用數(shù)量統(tǒng)計(jì)和運(yùn)籌學(xué)方法，采用特定的指標(biāo)體系和標(biāo)準(zhǔn)，按照一定的程序，特定的指標(biāo)體系和標(biāo)準(zhǔn)，按照一定的程序，通過定量、定性分析，對(duì)企業(yè)在一定經(jīng)營(yíng)期通過定量、定性分析，對(duì)企業(yè)在一定經(jīng)營(yíng)期間內(nèi)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過程及其結(jié)果作出客觀、間內(nèi)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過程及其結(jié)果作出客觀、公正和準(zhǔn)確的綜合評(píng)判。公正和準(zhǔn)確的綜合評(píng)判。 第三方物流企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)第三方物流企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)是第三方物流是第三方物流企業(yè)根據(jù)自身的物流戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展目標(biāo)，企業(yè)根據(jù)自身的物流戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展目標(biāo)，在一定時(shí)期內(nèi)，利用一定的方法，根據(jù)預(yù)先在一定時(shí)期

4、內(nèi)，利用一定的方法，根據(jù)預(yù)先確定的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)反映企確定的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)反映企業(yè)物流歷史的、當(dāng)前的和未來(lái)的發(fā)展?fàn)顩r的業(yè)物流歷史的、當(dāng)前的和未來(lái)的發(fā)展?fàn)顩r的有關(guān)指標(biāo)進(jìn)行綜合分析，對(duì)第三方企業(yè)物流有關(guān)指標(biāo)進(jìn)行綜合分析，對(duì)第三方企業(yè)物流水平和發(fā)展?fàn)顩r進(jìn)行全面的系統(tǒng)評(píng)價(jià)的過程。水平和發(fā)展?fàn)顩r進(jìn)行全面的系統(tǒng)評(píng)價(jià)的過程。8.2.2 8.2.2 第三方物流企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的作用第三方物流企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的作用1 1、認(rèn)識(shí)作用、認(rèn)識(shí)作用2 2、考核作用、考核作用3 3、引導(dǎo)、促進(jìn)作用、引導(dǎo)、促進(jìn)作用4 4、挖潛作用、挖潛作用 （1 1）系統(tǒng)性原則。）系統(tǒng)性原則。3PL3PL企業(yè)須針對(duì)內(nèi)外的各

5、種情況企業(yè)須針對(duì)內(nèi)外的各種情況都設(shè)立相應(yīng)的指標(biāo)，系統(tǒng)科學(xué)地反映都設(shè)立相應(yīng)的指標(biāo)，系統(tǒng)科學(xué)地反映3PL3PL企業(yè)的全貌，企業(yè)的全貌，達(dá)到對(duì)企業(yè)整體的科學(xué)評(píng)價(jià)。達(dá)到對(duì)企業(yè)整體的科學(xué)評(píng)價(jià)。 （2 2）層次性原則。指標(biāo)應(yīng)分出評(píng)價(jià)層次，在每一層）層次性原則。指標(biāo)應(yīng)分出評(píng)價(jià)層次，在每一層次的指標(biāo)選取中應(yīng)突出重點(diǎn)，要對(duì)關(guān)鍵的績(jī)效指標(biāo)進(jìn)次的指標(biāo)選取中應(yīng)突出重點(diǎn)，要對(duì)關(guān)鍵的績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行重點(diǎn)分析。行重點(diǎn)分析。 （3 3）可比性原則。評(píng)價(jià)指標(biāo)體系所涉及的經(jīng)濟(jì)內(nèi)容、）可比性原則。評(píng)價(jià)指標(biāo)體系所涉及的經(jīng)濟(jì)內(nèi)容、時(shí)空范圍、計(jì)算口徑和方法都應(yīng)具有可比性，所以在時(shí)空范圍、計(jì)算口徑和方法都應(yīng)具有可比性，所以在建立體系的時(shí)候要參

6、照國(guó)際和國(guó)內(nèi)同行業(yè)的物流管理建立體系的時(shí)候要參照國(guó)際和國(guó)內(nèi)同行業(yè)的物流管理基準(zhǔn)。基準(zhǔn)。建立建立3PL3PL企業(yè)評(píng)價(jià)指標(biāo)體系遵循的原則企業(yè)評(píng)價(jià)指標(biāo)體系遵循的原則 （4 4）通用性原則。評(píng)價(jià)指標(biāo)體系在）通用性原則。評(píng)價(jià)指標(biāo)體系在3PL3PL企業(yè)應(yīng)該普遍適用，同時(shí)應(yīng)在理論和實(shí)踐企業(yè)應(yīng)該普遍適用，同時(shí)應(yīng)在理論和實(shí)踐的發(fā)展變化中具有相對(duì)的穩(wěn)定性。的發(fā)展變化中具有相對(duì)的穩(wěn)定性。 （5 5）經(jīng)濟(jì)性原則。評(píng)價(jià)體系應(yīng)當(dāng)考慮到）經(jīng)濟(jì)性原則。評(píng)價(jià)體系應(yīng)當(dāng)考慮到操作時(shí)的成本收益，選擇具有較強(qiáng)代表性操作時(shí)的成本收益，選擇具有較強(qiáng)代表性且能綜合反映且能綜合反映3PL3PL企業(yè)整體水平的指標(biāo)，以企業(yè)整體水平的指標(biāo)，以期既減

7、少工作量，減少誤差，又能降低成期既減少工作量，減少誤差，又能降低成本，提高效率。本，提高效率。 （6 6）定量與定性結(jié)合的原則。由于第三方物）定量與定性結(jié)合的原則。由于第三方物流企業(yè)的績(jī)效涉及到的客戶滿意度等方面很難進(jìn)流企業(yè)的績(jī)效涉及到的客戶滿意度等方面很難進(jìn)行量化，所以評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的建立除了要對(duì)物流行量化，所以評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的建立除了要對(duì)物流管理的績(jī)效進(jìn)行量化外，還應(yīng)當(dāng)使用一些定性的管理的績(jī)效進(jìn)行量化外，還應(yīng)當(dāng)使用一些定性的指標(biāo)對(duì)定量指標(biāo)進(jìn)行修正。指標(biāo)對(duì)定量指標(biāo)進(jìn)行修正。 （7 7）動(dòng)態(tài)長(zhǎng)期原則。由于選擇）動(dòng)態(tài)長(zhǎng)期原則。由于選擇3PL3PL企業(yè)后，企業(yè)后，貨主方與物流供應(yīng)商之間是戰(zhàn)略伙伴的關(guān)系

8、，所貨主方與物流供應(yīng)商之間是戰(zhàn)略伙伴的關(guān)系，所以對(duì)以對(duì)3PL3PL企業(yè)的評(píng)價(jià)不應(yīng)該只局限在目前的企業(yè)狀企業(yè)的評(píng)價(jià)不應(yīng)該只局限在目前的企業(yè)狀況，而應(yīng)考慮況，而應(yīng)考慮3PL3PL企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展?jié)摿蛯?duì)企業(yè)的企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展?jié)摿蛯?duì)企業(yè)的長(zhǎng)期利益，要與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃相一長(zhǎng)期利益，要與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃相一致。致。 考核注意事項(xiàng)：考核注意事項(xiàng)： 第一，考核要量化；第一，考核要量化； 第二，考核要?jiǎng)討B(tài)；第二，考核要?jiǎng)討B(tài)； 第三，考核結(jié)果必須跟經(jīng)濟(jì)利益直接掛鉤。第三，考核結(jié)果必須跟經(jīng)濟(jì)利益直接掛鉤。8.3 8.3 第三方物流企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)體系的建立第三方物流企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)體系的建立8.3.1 8

9、.3.1 第三方物流企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系建立的方法第三方物流企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系建立的方法1 1、平衡計(jì)分卡、平衡計(jì)分卡 平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡( (The BlancedThe Blanced Score Card Score Card，BSCBSC) )，是績(jī)效，是績(jī)效管理中的一種新思路，適用于對(duì)部門的團(tuán)隊(duì)考核。它將企業(yè)管理中的一種新思路，適用于對(duì)部門的團(tuán)隊(duì)考核。它將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解轉(zhuǎn)化為各種具體的相互平衡的績(jī)效考核指戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解轉(zhuǎn)化為各種具體的相互平衡的績(jī)效考核指標(biāo)體系，并對(duì)這些指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)狀況進(jìn)行不同時(shí)段的考核，從標(biāo)體系，并對(duì)這些指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)狀況進(jìn)行不同時(shí)段的考核，從而為戰(zhàn)略目標(biāo)的完

10、成建立起可靠的執(zhí)行基礎(chǔ)的績(jī)效管理體系。而為戰(zhàn)略目標(biāo)的完成建立起可靠的執(zhí)行基礎(chǔ)的績(jī)效管理體系。其把對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)劃分為其把對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)劃分為四個(gè)部分：財(cái)務(wù)方面、客戶、四個(gè)部分：財(cái)務(wù)方面、客戶、經(jīng)營(yíng)過程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)經(jīng)營(yíng)過程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)。它不僅是一個(gè)指標(biāo)評(píng)價(jià)系統(tǒng)，而且。它不僅是一個(gè)指標(biāo)評(píng)價(jià)系統(tǒng)，而且還是一個(gè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。還是一個(gè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。 平衡計(jì)分卡方法有如下特點(diǎn)：平衡計(jì)分卡方法有如下特點(diǎn)：平衡計(jì)分卡可以提高企業(yè)整體管理效率平衡計(jì)分卡可以提高企業(yè)整體管理效率注重團(tuán)隊(duì)合作，防止企業(yè)管理機(jī)能失調(diào)注重團(tuán)隊(duì)合作，防止企業(yè)管理機(jī)能失調(diào)平衡平衡計(jì)計(jì)分法概述分法概述平衡平衡計(jì)計(jì)分法分法（Balanced

11、 SCM ScorecardsBalanced SCM Scorecards，BSC-SCBSC-SC）的概念反映在一系列指標(biāo)間形成平衡即短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)，的概念反映在一系列指標(biāo)間形成平衡即短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)，財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)，滯后型指標(biāo)和領(lǐng)先型指標(biāo)，內(nèi)部績(jī)財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)，滯后型指標(biāo)和領(lǐng)先型指標(biāo)，內(nèi)部績(jī)效和外部績(jī)效角度之間的平衡效和外部績(jī)效角度之間的平衡。平衡平衡計(jì)計(jì)分法具有四個(gè)主要的特征分法具有四個(gè)主要的特征 BSCBSC以單一的形式將組織競(jìng)爭(zhēng)力的各個(gè)角度的指標(biāo)表現(xiàn)出來(lái)，防止以單一的形式將組織競(jìng)爭(zhēng)力的各個(gè)角度的指標(biāo)表現(xiàn)出來(lái)，防止次優(yōu)行為的出現(xiàn)，提供了對(duì)公司績(jī)效更為全面的理解。次優(yōu)

12、行為的出現(xiàn)，提供了對(duì)公司績(jī)效更為全面的理解。 BSCBSC假定是和企業(yè)未來(lái)信息系統(tǒng)緊密聯(lián)系的。假定是和企業(yè)未來(lái)信息系統(tǒng)緊密聯(lián)系的。 BSCBSC不是簡(jiǎn)單的將指標(biāo)列示出來(lái)，而是將其分為四個(gè)類型，每種類不是簡(jiǎn)單的將指標(biāo)列示出來(lái)，而是將其分為四個(gè)類型，每種類型都提供了公司績(jī)效的特定角度。型都提供了公司績(jī)效的特定角度。 績(jī)效指標(biāo)的選擇必須是以公司的戰(zhàn)略的緊密聯(lián)系為基礎(chǔ)的績(jī)效指標(biāo)的選擇必須是以公司的戰(zhàn)略的緊密聯(lián)系為基礎(chǔ)的。13平衡平衡計(jì)計(jì)分法概述分法概述（續(xù)）（續(xù)）平衡平衡計(jì)計(jì)分法分為四個(gè)方面分法分為四個(gè)方面 顧客方面：一是企業(yè)對(duì)在客戶方面所期望達(dá)到的績(jī)效所采顧客方面：一是企業(yè)對(duì)在客戶方面所期望達(dá)到的績(jī)

13、效所采用的評(píng)價(jià)指標(biāo)用的評(píng)價(jià)指標(biāo)，第二是針對(duì)第一套指標(biāo)的各項(xiàng)進(jìn)行細(xì)分第二是針對(duì)第一套指標(biāo)的各項(xiàng)進(jìn)行細(xì)分，制定出評(píng)分表制定出評(píng)分表。 內(nèi)部流程運(yùn)作方面：此方面是平衡內(nèi)部流程運(yùn)作方面：此方面是平衡計(jì)計(jì)分法突破傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)分法突破傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)價(jià)的顯著區(qū)別之一價(jià)的顯著區(qū)別之一，平衡記分法從滿足投資者和客戶需要平衡記分法從滿足投資者和客戶需要的角度出發(fā)，從價(jià)值鏈上針對(duì)內(nèi)部的業(yè)務(wù)總流程進(jìn)行分析的角度出發(fā)，從價(jià)值鏈上針對(duì)內(nèi)部的業(yè)務(wù)總流程進(jìn)行分析。 改進(jìn)學(xué)習(xí)方面：這一方面為其他方面的績(jī)效突破提供手段改進(jìn)學(xué)習(xí)方面：這一方面為其他方面的績(jī)效突破提供手段 財(cái)務(wù)方面：企業(yè)各個(gè)方面的改善只是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的手段，而財(cái)務(wù)方面：企業(yè)各

14、個(gè)方面的改善只是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的手段，而不是目標(biāo)本身。平衡不是目標(biāo)本身。平衡計(jì)計(jì)分法將財(cái)務(wù)方面作為所有目標(biāo)評(píng)價(jià)分法將財(cái)務(wù)方面作為所有目標(biāo)評(píng)價(jià)的焦點(diǎn)的焦點(diǎn)。1415財(cái)務(wù)角度財(cái)務(wù)角度改進(jìn)角度改進(jìn)角度客戶角度客戶角度流程角度流程角度客戶的意見客戶的意見未來(lái)提供未來(lái)提供什么產(chǎn)品什么產(chǎn)品持續(xù)改進(jìn)、持續(xù)改進(jìn)、創(chuàng)造價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值企業(yè)精于企業(yè)精于什么什么內(nèi)部效率客戶滿意財(cái)務(wù)內(nèi)部效率客戶滿意財(cái)務(wù)成功成功戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)股東如何處理股東如何處理機(jī)遇、挑戰(zhàn)機(jī)遇、挑戰(zhàn)能夠滿足能夠滿足客戶客戶高效高能的運(yùn)高效高能的運(yùn)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)BSC四個(gè)角度的關(guān)系四個(gè)角度的關(guān)系平衡計(jì)分法概述（續(xù)）1、組織結(jié)構(gòu)YM公司總經(jīng)理設(shè)計(jì)部 經(jīng) 理裁剪部經(jīng) 理生

15、產(chǎn)部經(jīng) 理倉(cāng)儲(chǔ)部經(jīng) 理業(yè)務(wù)部經(jīng) 理門市部經(jīng) 理財(cái)務(wù)部經(jīng) 理辦公室經(jīng) 理 案案 例例2、四大指標(biāo)體系2-1 2-1 財(cái)務(wù)方面的目標(biāo)財(cái)務(wù)方面的目標(biāo)（1）提高投資報(bào)酬率，實(shí)現(xiàn)扭虧為盈： 投資報(bào)酬率反映了公司運(yùn)用資產(chǎn)創(chuàng)造財(cái)富的能力，我們要把資產(chǎn)運(yùn)用于回報(bào)率高的活動(dòng)，增加每塊錢的回報(bào)。 （2）降低成本： 為了扭虧為盈，我們將通過提高生產(chǎn)能力利用程度降低單位生產(chǎn)成本，通過嚴(yán)格費(fèi)用審批制度等措施，減少不產(chǎn)生收入的費(fèi)用。 （3）增加收入： 為了扭虧為盈，我們必須增加銷售收入，為此有必要重新確定業(yè)務(wù)重點(diǎn)。我們應(yīng)在保持原有客戶銷售收入水平基礎(chǔ)上，擴(kuò)大對(duì)新客戶的銷售收入，達(dá)到增加收入的目的。2-2 2-2 客戶方面

16、的目標(biāo)客戶方面的目標(biāo)讓客戶滿意：確立公司的目標(biāo)客戶群,了解其需要,通過前后一致連貫的快速、有效的服務(wù)實(shí)現(xiàn)我們對(duì)客戶的承諾,消除客戶服務(wù)中的錯(cuò)誤。2 2、四大指標(biāo)體系、四大指標(biāo)體系2-3 2-3 內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方面的目標(biāo)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方面的目標(biāo)提高創(chuàng)新能力：確定市場(chǎng)：確定目標(biāo)客戶群的需要,了解如何贏得這些客戶。 開發(fā)產(chǎn)品：不斷開發(fā)可獲利的新款婚紗禮服,迎合客戶的要求。提高生產(chǎn)和銷售能力：在顧客要求的時(shí)間內(nèi),快速、高質(zhì)量完成客戶訂單的生產(chǎn)。定期與客戶聯(lián)系,聽取客戶的意見,介紹推銷我們的產(chǎn)品。提高售后服務(wù)能力：快速解決產(chǎn)品售后出現(xiàn)的質(zhì)量問題,免費(fèi)修補(bǔ),快速滿足售后顧客提出的改換款式等要求。2-4 2-4

17、 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面的目標(biāo)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面的目標(biāo)提高信息處理能力:獲取和使用有用的信息的能力是競(jìng)爭(zhēng)中獲勝的一個(gè)重要的方面。要及時(shí)搜索獲取有用的信息,要及時(shí)發(fā)布產(chǎn)品的現(xiàn)有信息。培訓(xùn):要通過培訓(xùn)增強(qiáng)公司設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售和客戶服務(wù)的能力。首先專業(yè)人員要有熟練的專業(yè)技術(shù),其次每個(gè)員工要掌握產(chǎn)品的全面知識(shí)來(lái)支持產(chǎn)品的推銷活動(dòng)及客戶的服務(wù)活動(dòng)。完善獎(jiǎng)懲制度:通過獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰相聯(lián)系的手段對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)。要把平衡計(jì)分卡與獎(jiǎng)懲措施結(jié)合起來(lái),進(jìn)行業(yè)績(jī)管理，促進(jìn)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。提高雇員的滿意程度:通過廣泛的信息溝通、培訓(xùn)、創(chuàng)造公平內(nèi)部環(huán)境等來(lái)提高雇員的滿意程度。提高領(lǐng)導(dǎo)能力:通過培訓(xùn)、雇員批評(píng)監(jiān)督等手段來(lái)提高領(lǐng)導(dǎo)能力。2

18、2、四大指標(biāo)體系、四大指標(biāo)體系3 3、業(yè)績(jī)指標(biāo)、業(yè)績(jī)指標(biāo)四個(gè)方面四個(gè)方面目目 標(biāo)標(biāo)指指 標(biāo)標(biāo)財(cái)務(wù)方面財(cái)務(wù)方面提高投資報(bào)酬率扭虧為盈降低成本增加收入投資報(bào)酬率利潤(rùn)單位生產(chǎn)成本管理費(fèi)用營(yíng)業(yè)收入 客戶方面客戶方面使客戶完全滿意客戶保持率新客戶增長(zhǎng)比率客戶滿意程度（調(diào)查得分）內(nèi)部經(jīng)營(yíng)方面內(nèi)部經(jīng)營(yíng)方面提高創(chuàng)新能力提高生產(chǎn)銷售能力提高售后服務(wù)能力推出每一新款所需的平均時(shí)間合格品率生產(chǎn)銷售主導(dǎo)時(shí)間新客戶收入占總收入的比例售后服務(wù)主導(dǎo)時(shí)間 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)提高信息處理能力培訓(xùn)完善獎(jiǎng)懲制度提高領(lǐng)導(dǎo)能力提高雇員的滿意程度滿意度調(diào)查（調(diào)查得分)培訓(xùn)次數(shù)完善獎(jiǎng)懲制度（調(diào)查得分）領(lǐng)導(dǎo)能力（調(diào)查得分）雇員滿意程度（調(diào)

19、查得分）4、權(quán)數(shù)比重432112345678910111415161718.12139.8%41.1%28.1%21%21.6%129.4%214.9%6.3%427.8%23.5%643.6%32.9%27.6%27.6%27.6%12.4%7.2%26.2%32.4%21.4%.11.327.6%11.3%以上圖的關(guān)系：以上圖的關(guān)系：投資報(bào)酬率(1)： 21%21.6%=4.54%利潤(rùn)(2)： 21%29.4%=6.17% 單位生產(chǎn)成本(3)： 21%14.9%=3.13%管理費(fèi)用總額(4)： 21%6.3%=1.32%營(yíng)業(yè)收入總額(5)： 21%27.8%=5.84%客戶保持率(6)：

20、28.1%23.5%=6.6%新客戶增長(zhǎng)比率(7)： 28.1%43.6%=12.25%客戶滿意度得分(8)： 28.1%32.9%=9.25%推出每一新款所需的平均時(shí)間(9)： 41.1%61.1%=25.11% 合格品率(10)： 41.1%27.6%1/3=3.78%生產(chǎn)銷售主導(dǎo)時(shí)間(11)： 41.1%27.6%1/3=3.78%新客戶收入占總收入的比重(12)： 41.1%27.6%1/3=3.78%售后服務(wù)主導(dǎo)時(shí)間(13)： 41.1%11.3%=4.65%信息處理滿意度調(diào)查得分(14)： 9.8%12.4%=1.22%培訓(xùn)次數(shù)(15)： 9.8%7.2%=0.70%對(duì)獎(jiǎng)懲制度的調(diào)

21、查得分(16)： 9.8%26.2%=2.57% 雇員滿意度調(diào)查得分(17)： 9.8%32.8%=3.21%領(lǐng)導(dǎo)能力調(diào)查得分(18)： 9.8%21.4%=2.10%上述各項(xiàng)指標(biāo)權(quán)重之和剛好等于1 以上圖的關(guān)系：以上圖的關(guān)系：5 5、結(jié)論、結(jié)論“推出每 一新款所需的平均時(shí)間”所對(duì)應(yīng)的權(quán)重25.11%。這一指標(biāo)是考核企業(yè)創(chuàng)新能力的指標(biāo)，在18個(gè)指標(biāo)中的權(quán)數(shù)比重最大。由此可見，企業(yè)今后一段時(shí)間內(nèi)的首要工作重點(diǎn)應(yīng)該放在提高企業(yè)的創(chuàng)新能力上。2 2、績(jī)效三棱鏡、績(jī)效三棱鏡一種新型的績(jī)效指標(biāo)體系一種新型的績(jī)效指標(biāo)體系（1 1）績(jī)效三棱鏡的原理）績(jī)效三棱鏡的原理 績(jī)效三棱鏡是一個(gè)三維框架模型，它把重要利

22、益相關(guān)者績(jī)效三棱鏡是一個(gè)三維框架模型，它把重要利益相關(guān)者放在核心位置，用棱柱的五個(gè)方面分別代表企業(yè)績(jī)效的五個(gè)放在核心位置，用棱柱的五個(gè)方面分別代表企業(yè)績(jī)效的五個(gè)方面：利益相關(guān)者的滿意、利益相關(guān)者的貢獻(xiàn)、戰(zhàn)略、流程方面：利益相關(guān)者的滿意、利益相關(guān)者的貢獻(xiàn)、戰(zhàn)略、流程和能力。和能力。 對(duì)企業(yè)績(jī)效的評(píng)價(jià)正是基于這五個(gè)方面的滿足為前提來(lái)對(duì)企業(yè)績(jī)效的評(píng)價(jià)正是基于這五個(gè)方面的滿足為前提來(lái)進(jìn)行的。其寓意是：日光經(jīng)過三棱鏡的折射顯示出七彩顏進(jìn)行的。其寓意是：日光經(jīng)過三棱鏡的折射顯示出七彩顏色，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境則經(jīng)過績(jī)效三棱鏡的色，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境則經(jīng)過績(jī)效三棱鏡的“折射折射”后，則反后，則反映出各類利益相關(guān)者的需

23、求，企業(yè)可以據(jù)此開展管理并對(duì)結(jié)映出各類利益相關(guān)者的需求，企業(yè)可以據(jù)此開展管理并對(duì)結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)。果進(jìn)行評(píng)價(jià)?？?jī)效三棱鏡的最大特點(diǎn)就是把利益相關(guān)者置于績(jī)效評(píng)價(jià)的績(jī)效三棱鏡的最大特點(diǎn)就是把利益相關(guān)者置于績(jī)效評(píng)價(jià)的中心地位，從利益相關(guān)者的角度出發(fā)來(lái)形成企業(yè)的戰(zhàn)略、確中心地位，從利益相關(guān)者的角度出發(fā)來(lái)形成企業(yè)的戰(zhàn)略、確定企業(yè)的內(nèi)部流程和發(fā)展企業(yè)的能力。定企業(yè)的內(nèi)部流程和發(fā)展企業(yè)的能力?？?jī)效三棱鏡模型圖績(jī)效三棱鏡模型圖一是利益相關(guān)者的需求一是利益相關(guān)者的需求誰(shuí)是企業(yè)的主要利益誰(shuí)是企業(yè)的主要利益相關(guān)者相關(guān)者? ? 他們的愿望和要求是什么？他們的愿望和要求是什么？二是利益相關(guān)者的貢獻(xiàn)二是利益相關(guān)者的貢獻(xiàn)企業(yè)要

24、從利益相關(guān)者企業(yè)要從利益相關(guān)者那里獲得什么？那里獲得什么？三是戰(zhàn)略三是戰(zhàn)略企業(yè)應(yīng)該制定何種戰(zhàn)略來(lái)滿足利益企業(yè)應(yīng)該制定何種戰(zhàn)略來(lái)滿足利益相關(guān)者的需求，同時(shí)也滿足企業(yè)自己的需求？相關(guān)者的需求，同時(shí)也滿足企業(yè)自己的需求？四是流程四是流程企業(yè)需要什么樣的流程才能有效地企業(yè)需要什么樣的流程才能有效地執(zhí)行戰(zhàn)略？執(zhí)行戰(zhàn)略？五是能力五是能力企業(yè)需要什么樣的能力來(lái)順利運(yùn)作企業(yè)需要什么樣的能力來(lái)順利運(yùn)作這些流程？這些流程？2.2.績(jī)效三棱鏡的優(yōu)點(diǎn)績(jī)效三棱鏡的優(yōu)點(diǎn)（1 1）績(jī)效三棱鏡堅(jiān)持利益相關(guān)者價(jià)值取向。績(jī)效三棱鏡將）績(jī)效三棱鏡堅(jiān)持利益相關(guān)者價(jià)值取向。績(jī)效三棱鏡將關(guān)鍵利益相關(guān)者都加以考慮并進(jìn)行監(jiān)測(cè)，保證了更多利益

25、相關(guān)鍵利益相關(guān)者都加以考慮并進(jìn)行監(jiān)測(cè)，保證了更多利益相關(guān)者的利益及其均衡性。關(guān)者的利益及其均衡性。（2 2）考慮了利益相關(guān)者在企業(yè)中的雙向作用。企業(yè)與利益）考慮了利益相關(guān)者在企業(yè)中的雙向作用。企業(yè)與利益相關(guān)者之間是互動(dòng)關(guān)系，利益相關(guān)者的需求與貢獻(xiàn)是企業(yè)生相關(guān)者之間是互動(dòng)關(guān)系，利益相關(guān)者的需求與貢獻(xiàn)是企業(yè)生存與發(fā)展的兩翼?？?jī)效三棱鏡不僅考慮利益相關(guān)者的需求，存與發(fā)展的兩翼。績(jī)效三棱鏡不僅考慮利益相關(guān)者的需求，而且考慮利益相關(guān)者對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)，體現(xiàn)了利益相關(guān)者在企而且考慮利益相關(guān)者對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)，體現(xiàn)了利益相關(guān)者在企業(yè)中的能動(dòng)性和企業(yè)與利益相關(guān)者之間的互惠性。業(yè)中的能動(dòng)性和企業(yè)與利益相關(guān)者之間的互惠性

26、。（3 3）績(jī)效三棱鏡以利益相關(guān)者需求為起點(diǎn)?？?jī)效三棱鏡以）績(jī)效三棱鏡以利益相關(guān)者需求為起點(diǎn)。績(jī)效三棱鏡以利益相關(guān)者需求為起點(diǎn)來(lái)制定戰(zhàn)略并采取行動(dòng)，使利益相關(guān)利益相關(guān)者需求為起點(diǎn)來(lái)制定戰(zhàn)略并采取行動(dòng)，使利益相關(guān)者的需求與公司戰(zhàn)略以及行動(dòng)緊密聯(lián)系起來(lái)，理順了企業(yè)價(jià)者的需求與公司戰(zhàn)略以及行動(dòng)緊密聯(lián)系起來(lái)，理順了企業(yè)價(jià)值、戰(zhàn)略、行動(dòng)之間的關(guān)系。值、戰(zhàn)略、行動(dòng)之間的關(guān)系。（4 4）績(jī)效三棱鏡邏輯關(guān)系明確?？?jī)效三棱鏡從利益相關(guān)者）績(jī)效三棱鏡邏輯關(guān)系明確。績(jī)效三棱鏡從利益相關(guān)者需求到戰(zhàn)略、流程、能力，再到利益相關(guān)者貢獻(xiàn)，五個(gè)構(gòu)面需求到戰(zhàn)略、流程、能力，再到利益相關(guān)者貢獻(xiàn)，五個(gè)構(gòu)面環(huán)環(huán)相扣，邏輯關(guān)系更加清楚

27、，使績(jī)效評(píng)價(jià)體系更加容易理環(huán)環(huán)相扣，邏輯關(guān)系更加清楚，使績(jī)效評(píng)價(jià)體系更加容易理解。解。（5 5）績(jī)效三棱鏡分析透徹?？?jī)效三棱鏡針對(duì)每個(gè)利益相關(guān)）績(jī)效三棱鏡分析透徹?？?jī)效三棱鏡針對(duì)每個(gè)利益相關(guān)者都從需求、戰(zhàn)略、流程、能力、貢獻(xiàn)五個(gè)方面來(lái)設(shè)計(jì)指者都從需求、戰(zhàn)略、流程、能力、貢獻(xiàn)五個(gè)方面來(lái)設(shè)計(jì)指標(biāo)，通過對(duì)利益相關(guān)者多角度透視，清晰地反映那些隱蔽的標(biāo)，通過對(duì)利益相關(guān)者多角度透視，清晰地反映那些隱蔽的復(fù)雜問題，挖掘績(jī)效評(píng)價(jià)和管理中的關(guān)鍵因素。復(fù)雜問題，挖掘績(jī)效評(píng)價(jià)和管理中的關(guān)鍵因素。（6 6）績(jī)效三棱鏡是一個(gè)具有靈活性并能夠不斷自我完善的）績(jī)效三棱鏡是一個(gè)具有靈活性并能夠不斷自我完善的開放系統(tǒng)。由于五個(gè)

28、構(gòu)面衍生出的評(píng)價(jià)指標(biāo)之間具有溝通和開放系統(tǒng)。由于五個(gè)構(gòu)面衍生出的評(píng)價(jià)指標(biāo)之間具有溝通和反饋的性質(zhì)，因而該評(píng)價(jià)體系又是一個(gè)用來(lái)交流、溝通、學(xué)反饋的性質(zhì)，因而該評(píng)價(jià)體系又是一個(gè)用來(lái)交流、溝通、學(xué)習(xí)和改進(jìn)的開放系統(tǒng)。習(xí)和改進(jìn)的開放系統(tǒng)。3.3.績(jī)效三棱鏡的不足績(jī)效三棱鏡的不足（1 1）盡管利益相關(guān)者價(jià)值觀念越來(lái)越受到理論界和實(shí)踐界）盡管利益相關(guān)者價(jià)值觀念越來(lái)越受到理論界和實(shí)踐界的重視的重視, , 但是但是, , 我國(guó)企業(yè)的利益相關(guān)者價(jià)值觀念仍然需要進(jìn)我國(guó)企業(yè)的利益相關(guān)者價(jià)值觀念仍然需要進(jìn)一步加強(qiáng)。一步加強(qiáng)。 （2 2）利益相關(guān)者是績(jī)效三棱鏡的核心）利益相關(guān)者是績(jī)效三棱鏡的核心, , 但是但是, ,

29、企業(yè)的利益企業(yè)的利益相關(guān)者有哪些相關(guān)者有哪些? ? 這些利益相關(guān)者的地位如何這些利益相關(guān)者的地位如何? ? 不同類型的企不同類型的企業(yè)可能會(huì)存在較大差異業(yè)可能會(huì)存在較大差異, , 這也增加了績(jī)效三棱鏡的實(shí)施難度。這也增加了績(jī)效三棱鏡的實(shí)施難度。（3 3）實(shí)施績(jī)效三棱鏡需要有較扎實(shí)的企業(yè)管理基礎(chǔ)和相對(duì)）實(shí)施績(jī)效三棱鏡需要有較扎實(shí)的企業(yè)管理基礎(chǔ)和相對(duì)完備的信息系統(tǒng)完備的信息系統(tǒng), , 許多企業(yè)在這方面尚有欠缺。許多企業(yè)在這方面尚有欠缺。（4 4）績(jī)效三棱鏡每個(gè)透視層面都能衍生出許多評(píng)價(jià)指標(biāo)，）績(jī)效三棱鏡每個(gè)透視層面都能衍生出許多評(píng)價(jià)指標(biāo)，結(jié)果導(dǎo)致評(píng)價(jià)指標(biāo)過多、而且散落在多個(gè)職能部門。這樣，結(jié)果導(dǎo)致

30、評(píng)價(jià)指標(biāo)過多、而且散落在多個(gè)職能部門。這樣，不但給績(jī)效評(píng)價(jià)在數(shù)據(jù)處理上帶來(lái)極大的難度和誤差，更會(huì)不但給績(jī)效評(píng)價(jià)在數(shù)據(jù)處理上帶來(lái)極大的難度和誤差，更會(huì)使得關(guān)鍵指標(biāo)被淹沒在紛飛的評(píng)價(jià)指標(biāo)中。使得關(guān)鍵指標(biāo)被淹沒在紛飛的評(píng)價(jià)指標(biāo)中。4.4.績(jī)效三棱鏡的適用范圍績(jī)效三棱鏡的適用范圍 從發(fā)展趨勢(shì)看從發(fā)展趨勢(shì)看, , 利益相關(guān)者價(jià)值取向占據(jù)主導(dǎo)利益相關(guān)者價(jià)值取向占據(jù)主導(dǎo)地位是績(jī)效評(píng)價(jià)發(fā)展的必然趨勢(shì)?？?jī)效三棱鏡從利地位是績(jī)效評(píng)價(jià)發(fā)展的必然趨勢(shì)?？?jī)效三棱鏡從利益相關(guān)者需求、利益相關(guān)者貢獻(xiàn)、戰(zhàn)略、流程、能益相關(guān)者需求、利益相關(guān)者貢獻(xiàn)、戰(zhàn)略、流程、能力五個(gè)方面評(píng)價(jià)公司績(jī)效力五個(gè)方面評(píng)價(jià)公司績(jī)效, , 具有價(jià)值取向完

31、整、目具有價(jià)值取向完整、目標(biāo)明確、體現(xiàn)了企業(yè)與利益相關(guān)者的互動(dòng)關(guān)系、邏標(biāo)明確、體現(xiàn)了企業(yè)與利益相關(guān)者的互動(dòng)關(guān)系、邏輯結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)、分析全面透徹等優(yōu)點(diǎn)輯結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)、分析全面透徹等優(yōu)點(diǎn), , 是一種典型的是一種典型的利益相關(guān)者價(jià)值取向的績(jī)效評(píng)價(jià)模式。利益相關(guān)者價(jià)值取向的績(jī)效評(píng)價(jià)模式。4 4標(biāo)桿法標(biāo)桿法 標(biāo)桿法（標(biāo)桿法（BenchmarkingBenchmarking）是國(guó)外）是國(guó)外2020世紀(jì)世紀(jì)8080年代發(fā)展起來(lái)的一種是使組織年代發(fā)展起來(lái)的一種是使組織不斷學(xué)習(xí)、改進(jìn)、維持企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的新型管理方法。標(biāo)桿法是建立在過程概不斷學(xué)習(xí)、改進(jìn)、維持企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的新型管理方法。標(biāo)桿法是建立在過程概念之下，通過對(duì)先進(jìn)

32、的組織或者企業(yè)進(jìn)行對(duì)比分析，了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的長(zhǎng)處和念之下，通過對(duì)先進(jìn)的組織或者企業(yè)進(jìn)行對(duì)比分析，了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的長(zhǎng)處和具體的行事方式，在此基礎(chǔ)上，對(duì)比自己的行事方式，然后制定出有效的趕具體的行事方式，在此基礎(chǔ)上，對(duì)比自己的行事方式，然后制定出有效的趕超對(duì)策來(lái)改進(jìn)自己的產(chǎn)品服務(wù)以及系統(tǒng)的一種有效的改進(jìn)方式或改進(jìn)活動(dòng)。超對(duì)策來(lái)改進(jìn)自己的產(chǎn)品服務(wù)以及系統(tǒng)的一種有效的改進(jìn)方式或改進(jìn)活動(dòng)。標(biāo)桿法包括標(biāo)桿法包括3 3個(gè)要點(diǎn)：個(gè)要點(diǎn)：研究競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的物流戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)；研究競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的物流戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)；學(xué)習(xí)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手先進(jìn)學(xué)習(xí)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手先進(jìn)的物流模式；的物流模式；改進(jìn)企業(yè)的物流流程及各種操作模式。改進(jìn)企業(yè)的物流流程及各種操作模式。

33、 在施樂公司，在施樂公司，績(jī)效標(biāo)桿法由績(jī)效標(biāo)桿法由4 4個(gè)階段組成：第一階段：識(shí)別什么可成為標(biāo)個(gè)階段組成：第一階段：識(shí)別什么可成為標(biāo)桿，識(shí)別可作為對(duì)照或?qū)Ρ鹊钠髽I(yè)，數(shù)據(jù)的收集；第二階段：確定當(dāng)今的績(jī)桿，識(shí)別可作為對(duì)照或?qū)Ρ鹊钠髽I(yè)，數(shù)據(jù)的收集；第二階段：確定當(dāng)今的績(jī)效水平，制定未來(lái)績(jī)效水平計(jì)劃，標(biāo)桿的確認(rèn)；第三階段：建立改進(jìn)目標(biāo)，效水平，制定未來(lái)績(jī)效水平計(jì)劃，標(biāo)桿的確認(rèn)；第三階段：建立改進(jìn)目標(biāo)，制定行動(dòng)計(jì)劃；第四階段：執(zhí)行行動(dòng)計(jì)劃和監(jiān)督進(jìn)程，修正績(jī)效標(biāo)桿。制定行動(dòng)計(jì)劃；第四階段：執(zhí)行行動(dòng)計(jì)劃和監(jiān)督進(jìn)程，修正績(jī)效標(biāo)桿。 一個(gè)績(jī)效標(biāo)桿作業(yè)往往需要一個(gè)績(jī)效標(biāo)桿作業(yè)往往需要6-96-9個(gè)月的實(shí)踐，才能達(dá)

34、到目標(biāo)。需要這么長(zhǎng)個(gè)月的實(shí)踐，才能達(dá)到目標(biāo)。需要這么長(zhǎng)時(shí)間，是因?yàn)榭?jī)效標(biāo)桿既需要戰(zhàn)略的，也包括戰(zhàn)術(shù)或運(yùn)作的因素。從戰(zhàn)略上時(shí)間，是因?yàn)榭?jī)效標(biāo)桿既需要戰(zhàn)略的，也包括戰(zhàn)術(shù)或運(yùn)作的因素。從戰(zhàn)略上講，績(jī)效標(biāo)桿涉及到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和核心競(jìng)爭(zhēng)力問題；從戰(zhàn)術(shù)上講，一個(gè)講，績(jī)效標(biāo)桿涉及到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和核心競(jìng)爭(zhēng)力問題；從戰(zhàn)術(shù)上講，一個(gè)企業(yè)必須對(duì)其內(nèi)部運(yùn)作有充分的了解和洞察，才能將之與外部諸因素相對(duì)企業(yè)必須對(duì)其內(nèi)部運(yùn)作有充分的了解和洞察，才能將之與外部諸因素相對(duì)比。比。 標(biāo)桿法8.3.2 8.3.2 第三方物流企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的確定第三方物流企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的確定第三方物流第三方物流企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)能力維

35、度能力維度內(nèi)部流程內(nèi)部流程維度維度外部維度外部維度員工維度員工維度客戶維度客戶維度財(cái)務(wù)維度財(cái)務(wù)維度財(cái)務(wù)維度財(cái)務(wù)維度財(cái)務(wù)維度財(cái)務(wù)維度財(cái)務(wù)維度財(cái)務(wù)維度客戶維度客戶維度財(cái)務(wù)維度財(cái)務(wù)維度客戶維度客戶維度財(cái)務(wù)維度財(cái)務(wù)維度客戶維度客戶維度財(cái)務(wù)維度財(cái)務(wù)維度客戶維度客戶維度財(cái)務(wù)維度財(cái)務(wù)維度員工維度員工維度員工維度員工維度員工維度員工維度外部維度外部維度員工維度員工維度第三方物流第三方物流企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)外部維度外部維度員工維度員工維度第三方物流第三方物流企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)外部維度外部維度員工維度員工維度能力維度能力維度能力維度能力維度第三方物流第三方物流企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)能力維度能力維度第

36、三方物流第三方物流企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)能力維度能力維度內(nèi)部流程內(nèi)部流程維度維度第三方物流第三方物流企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)能力維度能力維度1 1、內(nèi)部流程維度、內(nèi)部流程維度1 1、運(yùn)輸、運(yùn)輸運(yùn)輸經(jīng)濟(jì)性指標(biāo)：?jiǎn)挝贿\(yùn)輸成本、運(yùn)輸費(fèi)用效益、運(yùn)輸經(jīng)濟(jì)性指標(biāo)：?jiǎn)挝贿\(yùn)輸成本、運(yùn)輸費(fèi)用效益、里程利用率、燃料消耗定額比里程利用率、燃料消耗定額比運(yùn)輸可靠性指標(biāo)：正點(diǎn)運(yùn)輸率、無(wú)缺損運(yùn)輸率運(yùn)輸可靠性指標(biāo)：正點(diǎn)運(yùn)輸率、無(wú)缺損運(yùn)輸率運(yùn)輸能力指標(biāo)：迅速交貨的能力、減少前置時(shí)間運(yùn)輸能力指標(biāo)：迅速交貨的能力、減少前置時(shí)間的能力、一票運(yùn)輸率、意見處理率、滿意率的能力、一票運(yùn)輸率、意見處理率、滿意率運(yùn)輸可達(dá)性指標(biāo)：貨物直達(dá)率

37、運(yùn)輸可達(dá)性指標(biāo)：貨物直達(dá)率運(yùn)輸安全性指標(biāo)：事故頻率、安全間隔里程運(yùn)輸安全性指標(biāo)：事故頻率、安全間隔里程2 2、倉(cāng)儲(chǔ)、倉(cāng)儲(chǔ)反映倉(cāng)儲(chǔ)生產(chǎn)成果數(shù)量的指標(biāo)：吞吐量、庫(kù)存量、反映倉(cāng)儲(chǔ)生產(chǎn)成果數(shù)量的指標(biāo)：吞吐量、庫(kù)存量、庫(kù)存周轉(zhuǎn)率庫(kù)存周轉(zhuǎn)率反映倉(cāng)儲(chǔ)生產(chǎn)作業(yè)質(zhì)量的指標(biāo)：進(jìn)、發(fā)貨準(zhǔn)確率、反映倉(cāng)儲(chǔ)生產(chǎn)作業(yè)質(zhì)量的指標(biāo)：進(jìn)、發(fā)貨準(zhǔn)確率、物資完好率、業(yè)務(wù)賠償率、帳卡相符率物資完好率、業(yè)務(wù)賠償率、帳卡相符率反映存儲(chǔ)作業(yè)物化勞動(dòng)和活勞動(dòng)消耗的指標(biāo)：物反映存儲(chǔ)作業(yè)物化勞動(dòng)和活勞動(dòng)消耗的指標(biāo)：物資消耗指標(biāo)、平均驗(yàn)收時(shí)間、發(fā)運(yùn)天數(shù)、進(jìn)出庫(kù)資消耗指標(biāo)、平均驗(yàn)收時(shí)間、發(fā)運(yùn)天數(shù)、進(jìn)出庫(kù)成本和倉(cāng)儲(chǔ)成本成本和倉(cāng)儲(chǔ)成本反映倉(cāng)儲(chǔ)資源利用程度

38、的指標(biāo)：倉(cāng)庫(kù)面積利用率、反映倉(cāng)儲(chǔ)資源利用程度的指標(biāo)：倉(cāng)庫(kù)面積利用率、倉(cāng)容利用率、設(shè)備利用率倉(cāng)容利用率、設(shè)備利用率反映儲(chǔ)存生產(chǎn)勞動(dòng)效率的指標(biāo)反映儲(chǔ)存生產(chǎn)勞動(dòng)效率的指標(biāo)反映儲(chǔ)存生產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)反映儲(chǔ)存生產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)3 3、客戶維度、客戶維度客戶滿意度客戶滿意度客戶保持率客戶保持率客戶獲得率客戶獲得率市場(chǎng)份額市場(chǎng)份額客戶利潤(rùn)率客戶利潤(rùn)率企業(yè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的概念企業(yè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的概念 企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPIKPI）是通過對(duì)組織內(nèi)部）是通過對(duì)組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量

39、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。KPIKPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。建立明確為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。建立明確的切實(shí)可行的的切實(shí)可行的KPIKPI體系是做好績(jī)效管理的關(guān)鍵。體系是做好績(jī)效管理的關(guān)鍵。監(jiān)控物流服務(wù)質(zhì)量監(jiān)控物流服務(wù)質(zhì)量KPIKPI指標(biāo)指標(biāo)運(yùn)輸計(jì)劃運(yùn)輸計(jì)劃 需求滿足率需求滿足率：客戶的物流需求（包括一些

40、額外的物流需求，比如不常見路線的運(yùn)輸、零：客戶的物流需求（包括一些額外的物流需求，比如不常見路線的運(yùn)輸、零星的貨物運(yùn)輸、增值服務(wù)要求等）能夠及時(shí)滿足的比率。需求滿足率星的貨物運(yùn)輸、增值服務(wù)要求等）能夠及時(shí)滿足的比率。需求滿足率=需求得到滿足的次需求得到滿足的次數(shù)總的需求的次數(shù)。數(shù)總的需求的次數(shù)。 運(yùn)輸過程運(yùn)輸過程 1、貨物及時(shí)發(fā)送率貨物及時(shí)發(fā)送率 ：一定時(shí)期內(nèi)第三方物流企業(yè)接到客戶訂單后，及時(shí)將貨物發(fā)送出：一定時(shí)期內(nèi)第三方物流企業(yè)接到客戶訂單后，及時(shí)將貨物發(fā)送出去的次數(shù)與總訂單次數(shù)的百分比來(lái)表示。設(shè)時(shí)段去的次數(shù)與總訂單次數(shù)的百分比來(lái)表示。設(shè)時(shí)段T內(nèi)，及時(shí)發(fā)貨次數(shù)為內(nèi)，及時(shí)發(fā)貨次數(shù)為Ni，總的訂

41、單次數(shù)，總的訂單次數(shù)為為Nt，則及時(shí)發(fā)貨率為，則及時(shí)發(fā)貨率為 ：Pi=Ni/Nt。 2、貨物準(zhǔn)時(shí)送達(dá)率貨物準(zhǔn)時(shí)送達(dá)率 ：按照客戶的需求在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)將產(chǎn)品安全準(zhǔn)確地送達(dá)目的地。：按照客戶的需求在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)將產(chǎn)品安全準(zhǔn)確地送達(dá)目的地。設(shè)時(shí)段設(shè)時(shí)段T內(nèi)，準(zhǔn)時(shí)送達(dá)數(shù)為內(nèi)，準(zhǔn)時(shí)送達(dá)數(shù)為Nd，總的訂單次數(shù)為，總的訂單次數(shù)為Nt，則準(zhǔn)時(shí)送達(dá)率為，則準(zhǔn)時(shí)送達(dá)率為 ：Pd=Nd/Nt。 3、貨物完好送達(dá)率貨物完好送達(dá)率 ：按照客戶的要求在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)將客戶訂購(gòu)的產(chǎn)品無(wú)損壞的送達(dá)：按照客戶的要求在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)將客戶訂購(gòu)的產(chǎn)品無(wú)損壞的送達(dá)客戶手上。設(shè)時(shí)段客戶手上。設(shè)時(shí)段T內(nèi)，完好送達(dá)的次數(shù)為內(nèi)，完好送達(dá)的次數(shù)為

42、Nw，總的訂單次數(shù)為，總的訂單次數(shù)為Nt，則完好送達(dá)率為，則完好送達(dá)率為 ：Pw=Nw/Nt。對(duì)這個(gè)指標(biāo)應(yīng)該是很高的，應(yīng)該達(dá)到。對(duì)這個(gè)指標(biāo)應(yīng)該是很高的，應(yīng)該達(dá)到100%。 4、運(yùn)輸信息及時(shí)跟蹤率運(yùn)輸信息及時(shí)跟蹤率 ：每一筆貨物運(yùn)輸出去以后，第三方物流企業(yè)向客戶反饋運(yùn)輸：每一筆貨物運(yùn)輸出去以后，第三方物流企業(yè)向客戶反饋運(yùn)輸信息的比率。該數(shù)據(jù)的計(jì)算可以根據(jù)在時(shí)段信息的比率。該數(shù)據(jù)的計(jì)算可以根據(jù)在時(shí)段T內(nèi)，跟蹤了運(yùn)輸信息的次數(shù)為內(nèi)，跟蹤了運(yùn)輸信息的次數(shù)為Nn，總的訂，總的訂單次數(shù)為單次數(shù)為Nt，則運(yùn)輸信息及時(shí)跟蹤率為，則運(yùn)輸信息及時(shí)跟蹤率為 ：Pn=Nn/Nt。這個(gè)指標(biāo)要求也比較高，應(yīng)該是。這個(gè)指標(biāo)

43、要求也比較高，應(yīng)該是100%。 監(jiān)控物流服務(wù)質(zhì)量監(jiān)控物流服務(wù)質(zhì)量KPIKPI指標(biāo)指標(biāo)庫(kù)存過程庫(kù)存過程 1、庫(kù)存完好率庫(kù)存完好率 ：某段時(shí)間內(nèi)倉(cāng)庫(kù)貨物保存完好的比率。具體計(jì)算為：某段時(shí)間內(nèi)倉(cāng)庫(kù)貨物保存完好的比率。具體計(jì)算為T時(shí)間內(nèi)，完好時(shí)間內(nèi)，完好庫(kù)存為庫(kù)存為n，總庫(kù)存數(shù)為，總庫(kù)存數(shù)為N，則庫(kù)存完好率，則庫(kù)存完好率=n/N100%。 2、庫(kù)存周報(bào)表準(zhǔn)確率庫(kù)存周報(bào)表準(zhǔn)確率 ：每周的庫(kù)存周報(bào)表的準(zhǔn)確率也是物流服務(wù)績(jī)效的：每周的庫(kù)存周報(bào)表的準(zhǔn)確率也是物流服務(wù)績(jī)效的KPI指標(biāo)之指標(biāo)之一。具體計(jì)算為一。具體計(jì)算為 ：在：在T時(shí)間段內(nèi)，庫(kù)存報(bào)告的準(zhǔn)確次數(shù)除以總的庫(kù)存報(bào)告次數(shù)就是庫(kù)時(shí)間段內(nèi)，庫(kù)存報(bào)告的準(zhǔn)確次數(shù)

44、除以總的庫(kù)存報(bào)告次數(shù)就是庫(kù)存周報(bào)表準(zhǔn)確率。存周報(bào)表準(zhǔn)確率。 3、發(fā)貨準(zhǔn)確率發(fā)貨準(zhǔn)確率 ：倉(cāng)管人員根據(jù)訂單準(zhǔn)確發(fā)貨的百分?jǐn)?shù)。具體計(jì)算為：倉(cāng)管人員根據(jù)訂單準(zhǔn)確發(fā)貨的百分?jǐn)?shù)。具體計(jì)算為 ：發(fā)貨準(zhǔn)確率：發(fā)貨準(zhǔn)確率=1?在在T時(shí)間段內(nèi)錯(cuò)誤的發(fā)貨次數(shù)時(shí)間段內(nèi)錯(cuò)誤的發(fā)貨次數(shù)/在在T時(shí)間段內(nèi)的發(fā)貨總數(shù)。時(shí)間段內(nèi)的發(fā)貨總數(shù)?？蛻舴?wù)客戶服務(wù) 1、客戶投訴率客戶投訴率 ：在：在T時(shí)間段內(nèi)，沒有收到貨物的客戶向客戶投訴第三方物流企業(yè)的時(shí)間段內(nèi)，沒有收到貨物的客戶向客戶投訴第三方物流企業(yè)的比率。該指標(biāo)的具體計(jì)算為客戶投訴率比率。該指標(biāo)的具體計(jì)算為客戶投訴率=客戶投訴次數(shù)客戶投訴次數(shù)/總的送貨總數(shù)?？偟乃拓浛倲?shù)。 2、

45、客戶投訴處理時(shí)間客戶投訴處理時(shí)間 ：一般為：一般為2小時(shí)?？梢愿鶕?jù)行業(yè)情形，適當(dāng)調(diào)節(jié)。但如果客戶小時(shí)。可以根據(jù)行業(yè)情形，適當(dāng)調(diào)節(jié)。但如果客戶重復(fù)投訴，則此權(quán)重應(yīng)該加大。重復(fù)投訴，則此權(quán)重應(yīng)該加大。 3、回單返回及時(shí)率回單返回及時(shí)率 ：運(yùn)輸單據(jù)在完成每筆業(yè)務(wù)后，運(yùn)輸單據(jù)返回客戶的比率。一般：運(yùn)輸單據(jù)在完成每筆業(yè)務(wù)后，運(yùn)輸單據(jù)返回客戶的比率。一般客戶會(huì)每月要收回一次運(yùn)輸單據(jù)以備查。客戶會(huì)每月要收回一次運(yùn)輸單據(jù)以備查。財(cái)務(wù)指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo) 1、失去銷售比率失去銷售比率 ：反應(yīng)了客戶未滿足既定需求的情況?？捎檬ィ悍磻?yīng)了客戶未滿足既定需求的情況?？捎檬ヤN售額占總銷售額的百分比來(lái)表示。銷售額占總銷售額的百

46、分比來(lái)表示。 2、第三方物流企業(yè)利潤(rùn)率第三方物流企業(yè)利潤(rùn)率 ：在：在T時(shí)間段內(nèi)，客戶支付給第三方物流時(shí)間段內(nèi)，客戶支付給第三方物流企業(yè)的物流費(fèi)用減去第三方物流企業(yè)為完成這些物流業(yè)務(wù)所支出的成企業(yè)的物流費(fèi)用減去第三方物流企業(yè)為完成這些物流業(yè)務(wù)所支出的成本的差比上本的差比上T時(shí)間段內(nèi)客戶支付給第三方物流企業(yè)的物流費(fèi)用的比率。時(shí)間段內(nèi)客戶支付給第三方物流企業(yè)的物流費(fèi)用的比率。具體計(jì)算為第三方物流企業(yè)利潤(rùn)率具體計(jì)算為第三方物流企業(yè)利潤(rùn)率=（收入（收入-成本支出）成本支出）/收入。收入。 3、運(yùn)輸運(yùn)輸/庫(kù)存破損賠償率庫(kù)存破損賠償率：在：在T時(shí)間段內(nèi)，由于運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)所造成時(shí)間段內(nèi)，由于運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)所造成的貨

47、物破損賠償占在的貨物破損賠償占在T時(shí)間段內(nèi)的物流業(yè)務(wù)收入的比率。具體計(jì)算為時(shí)間段內(nèi)的物流業(yè)務(wù)收入的比率。具體計(jì)算為運(yùn)輸運(yùn)輸/庫(kù)存破損賠償率庫(kù)存破損賠償率=貨物破損賠償費(fèi)用貨物破損賠償費(fèi)用/業(yè)務(wù)收入。業(yè)務(wù)收入。監(jiān)控物流服務(wù)質(zhì)量監(jiān)控物流服務(wù)質(zhì)量KPIKPI指標(biāo)指標(biāo)某企業(yè)對(duì)第三方物流服務(wù)某企業(yè)對(duì)第三方物流服務(wù)KPIKPI考核案例考核案例KPIKPI考核標(biāo)準(zhǔn)及違約處罰（運(yùn)輸）考核標(biāo)準(zhǔn)及違約處罰（運(yùn)輸）KPIKPI定義定義考核標(biāo)準(zhǔn)考核標(biāo)準(zhǔn)違約處罰措施違約處罰措施運(yùn)輸準(zhǔn)備時(shí)間運(yùn)輸準(zhǔn)備時(shí)間安排車輛，以及車輛在倉(cāng)庫(kù)所在地完成裝車、安排車輛，以及車輛在倉(cāng)庫(kù)所在地完成裝車、捆扎等運(yùn)輸準(zhǔn)備工作，達(dá)到可以發(fā)運(yùn)的狀態(tài)捆

48、扎等運(yùn)輸準(zhǔn)備工作，達(dá)到可以發(fā)運(yùn)的狀態(tài)24h24h每次每次100元元準(zhǔn)時(shí)交貨考核指標(biāo)準(zhǔn)時(shí)交貨考核指標(biāo)在合同規(guī)定時(shí)間內(nèi)送達(dá)客戶的訂單總數(shù)占當(dāng)在合同規(guī)定時(shí)間內(nèi)送達(dá)客戶的訂單總數(shù)占當(dāng)月月承運(yùn)訂單總數(shù)的百分比。承運(yùn)訂單總數(shù)的百分比。96%96%每每1%的差距扣的差距扣1%的總運(yùn)費(fèi)的總運(yùn)費(fèi)貨運(yùn)單簽收及回單貨運(yùn)單簽收及回單完成指標(biāo)完成指標(biāo)在限定時(shí)間內(nèi)將正確簽收的貨運(yùn)單返回給甲在限定時(shí)間內(nèi)將正確簽收的貨運(yùn)單返回給甲方方的訂單總數(shù)占當(dāng)月承運(yùn)訂單總數(shù)的百分比。的訂單總數(shù)占當(dāng)月承運(yùn)訂單總數(shù)的百分比?？伎己藰?biāo)準(zhǔn)：按甲方要求時(shí)間送達(dá)核標(biāo)準(zhǔn)：按甲方要求時(shí)間送達(dá)95%95%每每1%的差距扣的差距扣0.5%的運(yùn)費(fèi)；當(dāng)差距超的

49、運(yùn)費(fèi)；當(dāng)差距超過過3%，按，按2%運(yùn)費(fèi)扣除運(yùn)費(fèi)扣除貨物安全性貨物安全性安全送達(dá)次數(shù)比率安全送達(dá)次數(shù)比率97%97%每每1%的差距扣的差距扣0.5%的運(yùn)費(fèi)；當(dāng)差距超的運(yùn)費(fèi)；當(dāng)差距超過過3%，按，按1%運(yùn)費(fèi)扣除運(yùn)費(fèi)扣除紙箱破損比率紙箱破損比率0.3%0.3%累計(jì)破損數(shù)量在運(yùn)輸總量累計(jì)破損數(shù)量在運(yùn)輸總量0.3%以內(nèi)以內(nèi)的，按貨值賠償，超過部分將按貨值兩的，按貨值賠償，超過部分將按貨值兩倍賠償倍賠償貨物貨損比率貨物貨損比率0.05%0.05%累計(jì)破損數(shù)量在運(yùn)輸總量累計(jì)破損數(shù)量在運(yùn)輸總量0.05%以內(nèi)以內(nèi)的，按貨值賠償，超過部分將按貨值兩的，按貨值賠償，超過部分將按貨值兩倍賠償倍賠償運(yùn)輸損害報(bào)告反饋運(yùn)輸

50、損害報(bào)告反饋在限定時(shí)間內(nèi)以書面形式將運(yùn)輸中發(fā)生的破在限定時(shí)間內(nèi)以書面形式將運(yùn)輸中發(fā)生的破損損反饋給甲方反饋給甲方24h24h每次每次500元元貨差事故或交通事故反饋給甲方貨差事故或交通事故反饋給甲方7 7天天每次每次500元元某企業(yè)對(duì)第三方物流服務(wù)某企業(yè)對(duì)第三方物流服務(wù)KPIKPI考核案例考核案例KPIKPI考核標(biāo)準(zhǔn)及違約處罰（倉(cāng)儲(chǔ)）考核標(biāo)準(zhǔn)及違約處罰（倉(cāng)儲(chǔ)）KPIKPI定義定義考核標(biāo)準(zhǔn)考核標(biāo)準(zhǔn)違約處罰措施違約處罰措施報(bào)表準(zhǔn)確率報(bào)表準(zhǔn)確率正確報(bào)表的數(shù)量正確報(bào)表的數(shù)量/總共提供報(bào)表的數(shù)量總共提供報(bào)表的數(shù)量95%95%當(dāng)當(dāng)95%95%，報(bào)表每出現(xiàn)一次錯(cuò)誤，罰款，報(bào)表每出現(xiàn)一次錯(cuò)誤，罰款5050元元

51、報(bào)表及時(shí)率報(bào)表及時(shí)率在規(guī)定時(shí)間內(nèi)將報(bào)表及時(shí)地反饋給甲方在規(guī)定時(shí)間內(nèi)將報(bào)表及時(shí)地反饋給甲方95%95%當(dāng)當(dāng)95%95%，報(bào)表每出現(xiàn)一次錯(cuò)誤，罰款，報(bào)表每出現(xiàn)一次錯(cuò)誤，罰款5050元元操作規(guī)范率操作規(guī)范率按照甲方的要求操作、控制、跟蹤貨物按照甲方的要求操作、控制、跟蹤貨物100%100%每發(fā)現(xiàn)一次操作違規(guī)，罰款每發(fā)現(xiàn)一次操作違規(guī)，罰款500元，并元，并賠償因此產(chǎn)生的其他費(fèi)用賠償因此產(chǎn)生的其他費(fèi)用盤點(diǎn)出錯(cuò)率盤點(diǎn)出錯(cuò)率盤點(diǎn)差異數(shù)盤點(diǎn)差異數(shù)/月平均庫(kù)存數(shù)月平均庫(kù)存數(shù)0.01%0.01%當(dāng)當(dāng)0.01%0.01%時(shí)按原價(jià)賠償；當(dāng)超過時(shí)按原價(jià)賠償；當(dāng)超過0.01%0.01%時(shí)，除按原價(jià)賠償外，將扣除倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用時(shí)

52、，除按原價(jià)賠償外，將扣除倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用的的5%5%作為罰款作為罰款倉(cāng)庫(kù)操作貨損比倉(cāng)庫(kù)操作貨損比率率當(dāng)月倉(cāng)庫(kù)進(jìn)出庫(kù)貨損臺(tái)數(shù)當(dāng)月倉(cāng)庫(kù)進(jìn)出庫(kù)貨損臺(tái)數(shù)/當(dāng)月倉(cāng)庫(kù)進(jìn)出庫(kù)總臺(tái)當(dāng)月倉(cāng)庫(kù)進(jìn)出庫(kù)總臺(tái)數(shù)數(shù)0.02%0.02%當(dāng)當(dāng)超過超過0.02%0.02%時(shí)，除按原價(jià)賠償外，將時(shí)，除按原價(jià)賠償外，將扣除倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用的扣除倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用的5%5%作為罰款作為罰款事故證明反饋時(shí)事故證明反饋時(shí)間間在限定時(shí)間內(nèi)將倉(cāng)儲(chǔ)事故或第三者責(zé)任事故的在限定時(shí)間內(nèi)將倉(cāng)儲(chǔ)事故或第三者責(zé)任事故的合法證明文件或報(bào)告提交甲方合法證明文件或報(bào)告提交甲方7 7天天當(dāng)當(dāng)7 7天時(shí)，賠償因延誤提供證明所造天時(shí)，賠償因延誤提供證明所造成的甲方損失成的甲方損失貨票通行完

53、成率貨票通行完成率簽收甲方寄來(lái)倉(cāng)庫(kù)的發(fā)票，并將發(fā)票與貨物從簽收甲方寄來(lái)倉(cāng)庫(kù)的發(fā)票，并將發(fā)票與貨物從倉(cāng)倉(cāng)庫(kù)出發(fā)，同時(shí)交于客戶，收到客戶簽收后傳真庫(kù)出發(fā)，同時(shí)交于客戶，收到客戶簽收后傳真甲甲方方100%發(fā)票遺失按照發(fā)票的稅率金額賠償；并發(fā)票遺失按照發(fā)票的稅率金額賠償；并處每遺失一次扣處每遺失一次扣100元罰款元罰款企業(yè)的物流關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)案例分析企業(yè)的物流關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)案例分析（一）金德物流公司物流關(guān)鍵績(jī)效管理現(xiàn)狀（一）金德物流公司物流關(guān)鍵績(jī)效管理現(xiàn)狀 金德物流公司是一家具有較高聲譽(yù)的大型國(guó)有物流企金德物流公司是一家具有較高聲譽(yù)的大型國(guó)有物流企業(yè)，成立于九十年代中期，向企業(yè)提供第三方物流服務(wù)，從業(yè)，成

54、立于九十年代中期，向企業(yè)提供第三方物流服務(wù)，從20032003年開始公司又著手建立一系列的物流關(guān)鍵績(jī)效管理制年開始公司又著手建立一系列的物流關(guān)鍵績(jī)效管理制度，依靠自身的力量制定了一套物流績(jī)效考核制度，對(duì)各項(xiàng)度，依靠自身的力量制定了一套物流績(jī)效考核制度，對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)及員工進(jìn)行績(jī)效考核。業(yè)務(wù)及員工進(jìn)行績(jī)效考核。 但是，在實(shí)際績(jī)效考核過程中，管理者們發(fā)現(xiàn)由于公司但是，在實(shí)際績(jī)效考核過程中，管理者們發(fā)現(xiàn)由于公司給員工制定的考核指標(biāo)和評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)模糊，給各項(xiàng)業(yè)務(wù)及下屬給員工制定的考核指標(biāo)和評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)模糊，給各項(xiàng)業(yè)務(wù)及下屬打分時(shí)十分困難；而員工則認(rèn)為管理者打分不公正，紛紛質(zhì)打分時(shí)十分困難；而員工則認(rèn)為管理者打分不

55、公正，紛紛質(zhì)問上級(jí)和人力資源部為何給自己較低的分?jǐn)?shù)，加之考核需要問上級(jí)和人力資源部為何給自己較低的分?jǐn)?shù)，加之考核需要填寫大量的表格，員工滿腹牢騷。幾個(gè)考核期下來(lái)，管理者填寫大量的表格，員工滿腹牢騷。幾個(gè)考核期下來(lái)，管理者和下屬都十分苦惱。管理者們?yōu)榱瞬唤o自己制造太多的麻和下屬都十分苦惱。管理者們?yōu)榱瞬唤o自己制造太多的麻煩，就傾向于給下屬相同的分?jǐn)?shù)，這樣一來(lái)，績(jī)效考核便成煩，就傾向于給下屬相同的分?jǐn)?shù)，這樣一來(lái)，績(jī)效考核便成為一種形式，失去了應(yīng)有的作用。為一種形式，失去了應(yīng)有的作用。（二）金德物流公司的一次物流關(guān)鍵績(jī)效考核（二）金德物流公司的一次物流關(guān)鍵績(jī)效考核結(jié)果結(jié)果1 1、運(yùn)輸計(jì)劃、運(yùn)輸計(jì)劃

56、在需求滿足率上公司做的很好，客戶的物流需求都能夠在需求滿足率上公司做的很好，客戶的物流需求都能夠及時(shí)的滿足，所以需求的滿足率是及時(shí)的滿足，所以需求的滿足率是100%100%。2 2、運(yùn)輸過程、運(yùn)輸過程 由于公司在這些考核標(biāo)準(zhǔn)上沒有進(jìn)行足夠的量化，所以由于公司在這些考核標(biāo)準(zhǔn)上沒有進(jìn)行足夠的量化，所以考核結(jié)束后公司只能得出大概的數(shù)據(jù)。貨物的及時(shí)發(fā)送率為考核結(jié)束后公司只能得出大概的數(shù)據(jù)。貨物的及時(shí)發(fā)送率為94%94%；貨的物準(zhǔn)時(shí)送達(dá)率為；貨的物準(zhǔn)時(shí)送達(dá)率為90%90%；貨物的完好送達(dá)率為；貨物的完好送達(dá)率為95%95%；運(yùn)；運(yùn)輸信息基本上可以跟蹤的到。輸信息基本上可以跟蹤的到。3 3、庫(kù)存過程、庫(kù)存

57、過程 庫(kù)存完好率為庫(kù)存完好率為91%91%；庫(kù)存周報(bào)表準(zhǔn)確率為；庫(kù)存周報(bào)表準(zhǔn)確率為98%98%；發(fā)貨準(zhǔn)確；發(fā)貨準(zhǔn)確率為率為99%99%。4 4、客戶服務(wù)、客戶服務(wù) 在客戶服務(wù)上客戶的投訴率比較低，為在客戶服務(wù)上客戶的投訴率比較低，為2%2%；客；客戶投訴處理時(shí)間也比較短，基本上在十天之內(nèi)就可戶投訴處理時(shí)間也比較短，基本上在十天之內(nèi)就可以解決問題。以解決問題。5 5、財(cái)務(wù)指標(biāo)、財(cái)務(wù)指標(biāo) 在財(cái)務(wù)指標(biāo)上沒有得出比較精確的數(shù)據(jù)，只有在財(cái)務(wù)指標(biāo)上沒有得出比較精確的數(shù)據(jù)，只有一些大致的概念，失去銷售的比率比較低，企業(yè)的一些大致的概念，失去銷售的比率比較低，企業(yè)的利潤(rùn)率相對(duì)來(lái)說(shuō)還是比較高的。利潤(rùn)率相對(duì)來(lái)說(shuō)還

58、是比較高的。 以上就是金德物流公司的一次物流關(guān)鍵績(jī)效考以上就是金德物流公司的一次物流關(guān)鍵績(jī)效考核的相關(guān)數(shù)據(jù)。核的相關(guān)數(shù)據(jù)。（三）金德物流公司的績(jī)效考核存在的問題（三）金德物流公司的績(jī)效考核存在的問題1 1、指標(biāo)體系之間相互脫節(jié)、指標(biāo)體系之間相互脫節(jié) 績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)必須以公司的戰(zhàn)略為目標(biāo)，按戰(zhàn)略方向執(zhí)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)必須以公司的戰(zhàn)略為目標(biāo)，按戰(zhàn)略方向執(zhí)行部門的目標(biāo)，進(jìn)而推展至個(gè)人目標(biāo)。此外，就日常工作而行部門的目標(biāo)，進(jìn)而推展至個(gè)人目標(biāo)。此外，就日常工作而言，亦須依據(jù)部門職責(zé)，再行展至崗位說(shuō)明書中所定的崗位言，亦須依據(jù)部門職責(zé)，再行展至崗位說(shuō)明書中所定的崗位擔(dān)任人的個(gè)人目標(biāo)。因此，只有依據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)與日常

59、工作的擔(dān)任人的個(gè)人目標(biāo)。因此，只有依據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)與日常工作的維持目標(biāo)，雙管齊下的目標(biāo)管理，方能促使組織目標(biāo)、部門維持目標(biāo)，雙管齊下的目標(biāo)管理，方能促使組織目標(biāo)、部門目標(biāo)及個(gè)人目標(biāo)彼此具有相互連貫性。由于該物流公司績(jī)效目標(biāo)及個(gè)人目標(biāo)彼此具有相互連貫性。由于該物流公司績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)設(shè)計(jì)思路的錯(cuò)誤，導(dǎo)致了評(píng)價(jià)體系設(shè)計(jì)不合理，出評(píng)價(jià)指標(biāo)設(shè)計(jì)思路的錯(cuò)誤，導(dǎo)致了評(píng)價(jià)體系設(shè)計(jì)不合理，出現(xiàn)了公司、部門和員工績(jī)效相背離的現(xiàn)了公司、部門和員工績(jī)效相背離的“三層皮三層皮”現(xiàn)象，之所現(xiàn)象，之所以產(chǎn)生以產(chǎn)生“三層皮三層皮”現(xiàn)象，是因?yàn)楣究?jī)效目標(biāo)、部門績(jī)效目現(xiàn)象，是因?yàn)楣究?jī)效目標(biāo)、部門績(jī)效目標(biāo)和個(gè)人績(jī)效目標(biāo)之間相互脫節(jié)，

60、沒有形成層層分解、層層標(biāo)和個(gè)人績(jī)效目標(biāo)之間相互脫節(jié)，沒有形成層層分解、層層支撐關(guān)系。支撐關(guān)系。2 2、評(píng)價(jià)指標(biāo)量化不足且設(shè)計(jì)過于老化、評(píng)價(jià)指標(biāo)量化不足且設(shè)計(jì)過于老化 指標(biāo)是衡量遞進(jìn)程度的工具，是衡量遞進(jìn)程度，形容和指標(biāo)是衡量遞進(jìn)程度的工具，是衡量遞進(jìn)程度，形容和限定被衡量對(duì)象，將其表示得更清晰的工具。所以在績(jī)效管限定被衡量對(duì)象，將其表示得更清晰的工具。所以在績(jī)效管理中采用一些量化的指標(biāo)，可以提高績(jī)效管理的可操作性，理中采用一些量化的指標(biāo)，可以提高績(jī)效管理的可操作性，使評(píng)價(jià)的過程會(huì)更有效的達(dá)到績(jī)效管理的目的，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問使評(píng)價(jià)的過程會(huì)更有效的達(dá)到績(jī)效管理的目的，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，改進(jìn)工作流程，幫助員工