PDCA循環(huán)(管理層)

1、課程目標(biāo)課程目標(biāo) 員工員工學(xué)學(xué)習(xí)本課程后應(yīng)能習(xí)本課程后應(yīng)能- 1 1、充分了解管理循、充分了解管理循環(huán)的環(huán)的意意義義； 2 2、透、透析工作析工作中中的的障礙并有效解決，使工作更障礙并有效解決，使工作更順順利利； 3 3、依管理八大步、依管理八大步驟驟提高工作效率；提高工作效率； 4 4、因管理循環(huán)運用、因管理循環(huán)運用將將組織組織效效益極大益極大化化。 威廉.愛德華.戴明，1900年10月14日出生于美國依阿華州的蘇市.1921年，他從懷俄明州立大學(xué)畢業(yè)，并取得電氣工程學(xué)士學(xué)位.1925年, 他從科羅拉多大學(xué)獲得碩士學(xué)位, 1928年, 又獲得耶魯大學(xué)的博士學(xué)位. 這兩個學(xué)位都是關(guān)于數(shù)學(xué)和數(shù)學(xué)

2、物理學(xué)的。1950年，日本科工聯(lián)合會設(shè)立了戴明獎，并且每年都在日本頒發(fā)，以獎勵那些為統(tǒng)計理論做出突出貢獻(xiàn)的人. PDCA循環(huán)是美國質(zhì)量管理專家威廉.愛德華.戴明上個世紀(jì)五十年代提出的, 所以又稱為“戴明環(huán)”。它是全面質(zhì)量管理所應(yīng)遵循的科學(xué)程序。全面質(zhì)量管理活動的全部過程，就是質(zhì)量計劃的制訂和組織實現(xiàn)的過程，這個過程就是按照PDCA循環(huán)，不停頓地周而復(fù)始地運轉(zhuǎn)的。什么是什么是PDCAPDCA循環(huán)循環(huán)? ?PDCA循環(huán)分為四個階段： Plan(計劃) :根據(jù)任務(wù)的目標(biāo)和要求，制定科學(xué)的計劃 Do(實施) : 實施計劃 Check(檢查) :檢查計劃實施的結(jié)果與目標(biāo)是否一致 Action(處置) :

3、對總結(jié)檢查的結(jié)果進(jìn)行處理，成功的經(jīng)驗加以肯定并適當(dāng)推廣、標(biāo)準(zhǔn)化；失敗的教訓(xùn)加以總結(jié)，未解決的問題放到下一個PDCA循環(huán)里。PDCAPDCA的適用領(lǐng)域的適用領(lǐng)域 PDCA精神是發(fā)現(xiàn)、改善各種管理困難。循環(huán)理論存在于所有領(lǐng)域，大至企業(yè)的策略管理、環(huán)保污染管理，小到部門的項目管理、教育訓(xùn)練、自我管理等等。它被人們持續(xù)地、正式或非正式地、有意識或下意識地使用于自己所做的每件事和每項活動。PDCAPDCA循環(huán)的特點循環(huán)的特點 1 1、大環(huán)套小環(huán)，小環(huán)保大環(huán)，互相促進(jìn)，推動大循環(huán)。原有水平新的水平PDCAPDCA循環(huán)的特點循環(huán)的特點 2、PDCA循環(huán)是爬樓梯上升式的循環(huán)，每轉(zhuǎn)動一周，質(zhì)量就提高一步。PDC

4、APDCA循環(huán)的特點循環(huán)的特點 3、PDCA循環(huán)是綜合性循環(huán)，4個階段是相對的，它們之間不是截然分開的。 4、推動PDCA循環(huán)的關(guān)鍵是“處置”階段。PLANPLAN1 分析現(xiàn)狀找出存在的問題 1.1 確認(rèn)問題 1.2 收集和組織數(shù)據(jù) 1.3 設(shè)定目標(biāo)和測量方法2. 分析產(chǎn)生問題的各種原因或影響因素3. 找出影響問題的主要因素4. 制定措施，提出行動計劃 4.1 尋找可能的解決方法 4.2 測試并選擇 4.3 提出行動計劃和相應(yīng)的資源DODO5. 實施行動計劃CHECKCHECK6. 評估結(jié)果（分析數(shù)據(jù)）ACTACT7 標(biāo)準(zhǔn)化和進(jìn)一步推廣8. 在下一個改進(jìn)機(jī)會中重新使用PDCA循環(huán)計劃計劃步驟步

5、驟1.1.1.1.確認(rèn)問題確認(rèn)問題 目的：對問題進(jìn)行切實可行的定義 輸入：設(shè)定和提出的最初的問題 過程：1.評審現(xiàn)有的描述問題的數(shù)據(jù)2.收集部門的反饋其它實際數(shù)據(jù)3.如果可能，去調(diào)查一下問題4.完整的描述 -何事/何地/何人/何時/如何5.確認(rèn)如果問題得到解決，情況會有什么變化 輸出何事:問題描述有什么現(xiàn)象？何地:發(fā)現(xiàn)了問題?何人:同這個問題有關(guān)?何時:從何時開始?重復(fù)發(fā)出?為何:問題是重要的?如何:用%、個數(shù)、 PPM、時間等術(shù)語量化清晰的問題定義(記錄下來)流程圖 工具問題陳述5W1H流程圖提示提示不要將問題表述成了原因避免問題式的或方案式的表述盡可能用事實去定義問題是不是急待解決的或?qū)嶋H

6、存在的問題?實務(wù)演練實務(wù)演練 請正確描述及定義一個問題。 伙伴彼此以5W1H檢查，是否清晰真正的問題。計劃計劃步驟步驟1.2.1.2.收集和組織數(shù)據(jù)收集和組織數(shù)據(jù) 目的：收集數(shù)據(jù)以便更好地理解問題 過程：1.用頭腦風(fēng)暴法收集所需要的數(shù)據(jù)2.畫流程圖3.準(zhǔn)備數(shù)據(jù)收集計劃(何人/何事/何時/如何)4.執(zhí)行計劃5.用直觀的形式組織數(shù)據(jù)(圖表,曲線,排列圖)6.分析組織好的數(shù)據(jù) 輸出(步驟1.3的輸入)所有描述問題的圖表對問題完整的描述 工具數(shù)據(jù)收集計劃檢查表排列圖控制圖直方圖流程圖其他圖形提示提示要明白你為什么要作這些圖形“要避免沒有目的地濫用圖表”戴明Upper control limitAver

7、ageLower control limitOut of controlTimeUnit控制圖控制圖用于數(shù)據(jù)采集及分析的工具用于數(shù)據(jù)采集及分析的工具DefectMOTUWETHFRTotalA3B1C5D15E18Total17866542Week/March 2-6Resp. Supervisor: GlenDEFECTS IN FINAL ASSEMBLY檢查表檢查表0246810121416EDCABRanking of problems (number of events)Frequency(defects/week)排列圖排列圖0246810121416181234567891011

8、直方圖直方圖流程圖流程圖DEBCGFA其它圖形其它圖形用于數(shù)據(jù)采用于數(shù)據(jù)采集及分集及分析的工具析的工具作用作用 什么樣的事實或數(shù)據(jù)形式可以幫助我們更好地理解發(fā)生的問題及造成的原因 ? 如何將我們對問題的看法轉(zhuǎn)化為事實？ 檢查表用于活動起始時捕獲事實數(shù)據(jù). 檢查表由員工根據(jù)數(shù)據(jù)收集計劃填寫，來描述情況.檢查表檢查表-收集和組織數(shù)據(jù)收集和組織數(shù)據(jù)缺陷MOTUWETHFR合計A3B1C5D15E18合計合計l17866542周周/March 2-6負(fù)責(zé)主管：負(fù)責(zé)主管：xxx最終裝配工位的缺陷情況最終裝配工位的缺陷情況排列圖排列圖-描述問題的相對重要性描述問題的相對重要性0246810121416ED

9、CAB各類問題的排列各類問題的排列 (事件的數(shù)目事件的數(shù)目)頻數(shù) (缺陷/周)缺 陷各類問題的排列各類問題的排列 (成本成本)返工成本/周, 以美元計缺 陷024681 01 21 41 6DCEAB作用作用 問題的各個部分的相對重要性如何? 問題解決的出發(fā)點應(yīng)該是什么 ? 我們應(yīng)該將注意力放在什么地方 ?控制圖控制圖-了解在一個工序中的變異情況了解在一個工序中的變異情況作用作用 在質(zhì)量診斷方面，可以用來度量過程的穩(wěn)定性，即過程是否處于統(tǒng)計控制狀態(tài) ? 在質(zhì)量控制方面，可以用來確定什么時候需要對過程加以調(diào)整，而什么時候則需使過程保持相應(yīng)的穩(wěn)定狀態(tài)? 在質(zhì)量改進(jìn)方面，可以用來確認(rèn)某過程是否得到了

10、改進(jìn) ? 上控限上控限中心線中心線 下控限下控限超出控制界限超出控制界限時間時間單位單位控制圖偶波Vs.異波作用 某個具體影響出現(xiàn)的頻率是多少? 分布的形狀如何 是正態(tài)分布還是某些其它統(tǒng)計分布 ? 超出規(guī)格的頻率是多少 ? 考察工序能力，估算生產(chǎn)過程不合格品率，了解工序能力對產(chǎn)品質(zhì)量的保證情況。0246810121416181234567891011組組 距距頻頻 數(shù)數(shù)直方圖直方圖-描寫質(zhì)量特性數(shù)據(jù)的分布狀態(tài)描寫質(zhì)量特性數(shù)據(jù)的分布狀態(tài)其他圖表其他圖表-分析和表述不同類型的數(shù)據(jù)分析和表述不同類型的數(shù)據(jù)趨勢圖趨勢圖柱狀圖柱狀圖ABCDEFG餅分圖餅分圖DEBCGFA作用作用 隨著時間的變化，數(shù)據(jù)呈

11、現(xiàn)什么樣的趨勢或形態(tài) ? 均值隨著時間變化了嗎 ? 結(jié)果隨時間變化嗎？具有周期性嗎？ 同類似情況相比，某個時段、班次或操作活動是不是有更多的問題發(fā)生 ? 雷達(dá)圖雷達(dá)圖計劃計劃步驟步驟1.3.1.3.設(shè)定目標(biāo)和測量方法設(shè)定目標(biāo)和測量方法 目的：清晰地界定和確認(rèn)目標(biāo) 過程：根據(jù)數(shù)據(jù)分析，確認(rèn)問題陳述和相關(guān)聯(lián)的目標(biāo)（時間/成本/質(zhì)量）和測量方法同管理層確認(rèn)目標(biāo) 輸出(=步驟2的輸入)管理層認(rèn)可的、可測量的目標(biāo) 舉例說明何事:對產(chǎn)品AX1359，有2個客戶報告發(fā)現(xiàn)屏幕劃痕缺陷。何地:劃痕是在客戶的自己檢查時發(fā)現(xiàn)的；在手機(jī)廠的檢查中未發(fā)現(xiàn)劃痕。何人:客戶A和B ,貨倉?運輸?包裝?何時:對客戶A，是老問

12、題了; 對客戶B，自9月份以來是第一次發(fā)現(xiàn)多少:客戶A是500PPM, 9月份跳到3800PPM, 客戶B以前沒有報告該缺陷, 9月份跳到2900PPM目標(biāo):在3個月內(nèi)將此缺陷降為0提示提示在這個階段不要匆忙下結(jié)論實務(wù)演練實務(wù)演練 請清晰地界定和確認(rèn)目標(biāo)。 伙伴彼此檢查，是否清晰真正的目標(biāo)。計劃計劃步驟步驟2.2.分析原因分析原因 目標(biāo)：尋找可能的原因和確認(rèn)根本原因 過程：1.用頭腦風(fēng)暴法找出所有可能的原因2.組織數(shù)據(jù)(因果圖)3.根據(jù)因果圖選擇(通過部門討論) 2至3個主要原因4;對主要原因進(jìn)行進(jìn)一步的分析, 5 whys5.通過試驗和測量確認(rèn)，所選擇的原因是問題真正的原因(根本原因) 輸出

13、(=步驟3的輸入) 經(jīng)過確認(rèn)和測量的問題的原因 工具 頭腦風(fēng)暴 排列圖 因果圖 散布圖 5 whys提示提示不要匆匆忙忙就排除原因PROBLEMMETHODMATERIALMACHINEMANENVIRONMENT因果圖因果圖0246810121416EDCABRanking of problems (number of events)Frequency(defects/week)排列圖排列圖Variable 1Variable 2散布圖散布圖確認(rèn)問題的主要根源確認(rèn)問題的主要根源why why why why why rootcause5 Whys頭腦風(fēng)暴頭腦風(fēng)暴分析原因可以使用的工具分析原因

14、可以使用的工具頭腦風(fēng)暴頭腦風(fēng)暴所有的小組成員都應(yīng)該參與明確頭腦風(fēng)暴會議的目的發(fā)表想法、觀點，但不評論、不駁斥別人的想法和觀點發(fā)表觀點時應(yīng)簡單明確每次討論結(jié)束之后組織、歸類和評估激發(fā)靈感，集體創(chuàng)造思維的方法作用作用n用于辨認(rèn)問題的癥結(jié)所在, 和描述造成某個具體問題的可能原因n哪些是造成這個問題的根本原因?n在規(guī)模上哪些因素是重要的?n哪些因素是可能被小組所解決的?n在我們行動目標(biāo)里，哪個具體的“原因”或問題的導(dǎo)火線是我們想要解決的?問題問題法法料料機(jī)機(jī)人人環(huán)環(huán)描述造成某個具體問題的可能原因散布圖散布圖作用作用 確認(rèn)兩個變量是否相關(guān)。 變更之間關(guān)系的性質(zhì)是什么 ?變量變量 1變量變量 2研究成對出

15、現(xiàn)的兩個變量之間的相關(guān)關(guān)系5 whys5 whys作用 打破沙鍋問到底，連續(xù)的why越接近根本原因。 更全面的思考問題的各個層面。確認(rèn)問題的主要根源why why why rootcausewhywhy創(chuàng)意性思考創(chuàng)意性思考 訓(xùn)練創(chuàng)意：易拉罐空罐使用舊報紙回紋針 時間：以十分鐘為準(zhǔn) 進(jìn)行方式：給予一個主題，在讓每個人在十分鐘時限中盡量腦力激蕩。然后讓他們將自己所想出的答案給予分類（如工具類、玩具類等）。 評量方式： 量（流暢力） 分類（變通力）實務(wù)演練實務(wù)演練請設(shè)定一主題，并與伙伴進(jìn)行頭腦風(fēng)暴。應(yīng)遵從頭腦風(fēng)暴相關(guān)規(guī)定。請設(shè)定一主題，并與伙伴進(jìn)行因果圖，找出造成某個具體問題的可能原因。請設(shè)定一問題

16、，與伙伴進(jìn)行5 whys，以確認(rèn)此問題的主要根源。因果圖范例因果圖范例體制不順過度投資地方保護(hù)其他意外原因產(chǎn)品滯銷 態(tài)度不佳采購質(zhì)量方便計劃不周 協(xié)調(diào)不好激勵不力控制不利與銷售商合作障礙產(chǎn)品宣傳不利管理不佳銷售方式落后非正常競爭機(jī)制人為假冒偽劣法制不健全市場定位不準(zhǔn)輿論導(dǎo)向經(jīng)濟(jì)蕭條稅負(fù)太重宏觀管理不利走私嚴(yán)重消費習(xí)慣突然改變營銷不力外部環(huán)境不利服務(wù)欠佳設(shè)施落后銷售費用高售后服務(wù)跟不上管理費用高產(chǎn)品價格過高目標(biāo)利潤太高財務(wù)費用高制造成本高競標(biāo)材料費高車間費用高人工費高廠房人員制造質(zhì)量設(shè)備存運儲運功能壽命 外觀安全設(shè)計質(zhì)量不符合要求質(zhì)量不符合要求40計劃計劃步驟步驟3.3.找出影找出影響響問題問題

17、的的主要因素主要因素 目的：比較所有可能的原因，然后辨認(rèn)對問題有直接影響的主要因素 過程：1.收集所有的影響因素2.收集和整理所有的末端因素3.評估是否這些末端因素是可控的？4.對末端因素逐條確認(rèn)5.找出真正影響問題的主要原因輸出(=步驟3.2的輸入)主要原因 工具排列圖散布圖關(guān)聯(lián)圖/親和圖矩陣圖實驗設(shè)計法提示提示原因僅限于那些對質(zhì)量有直接影響的關(guān)聯(lián)圖關(guān)聯(lián)圖作用作用n表明因素與因素之間所具有的所有不同關(guān)系n使人們?nèi)菀自谀硞€情況下挑出導(dǎo)致許多其他現(xiàn)象或因素的原因n它不是按照某種邏輯順序依次排列因素，而是使得每個因素都和許多其他部分關(guān)聯(lián)，從而表明它們之間相互影響n一旦畫出因素之間所有的關(guān)聯(lián)，對末端

18、原因逐一驗證。 那些關(guān)聯(lián)最多的一般就是我們需要關(guān)注的最重要的因素。解決關(guān)系復(fù)雜、因素之間又相互關(guān)聯(lián)的原因與結(jié)果的技術(shù)親和圖親和圖作用作用l歸納思想，認(rèn)識事物l打破現(xiàn)狀，提出新的方針、方法l計劃組織l貫徹方針、方法將一個復(fù)雜的問題按相互間親近程度加以歸類、匯總作用作用n確定產(chǎn)品項目的研發(fā)或改進(jìn)的著眼點n尋找產(chǎn)品的不良現(xiàn)象與其他因素之間的關(guān)系n擬定與市場相關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品戰(zhàn)略方案n明確產(chǎn)品特性與管理職能或負(fù)責(zé)部門的關(guān)系n明確用戶要求與管理項目之間的關(guān)系等矩陣圖矩陣圖以矩陣的形式分析問題與因素、因素與因素、現(xiàn)象與因素間相互關(guān)系實驗設(shè)計實驗設(shè)計作用作用n一種組織實驗和發(fā)現(xiàn)顯著因素的方法.n實驗的目的是什么?

19、n應(yīng)用什么指標(biāo)去估量實驗的結(jié)果?n達(dá)成實驗?zāi)繕?biāo)的因素是什么?n每個因素應(yīng)選擇什么樣的水平?n如何修正顯著因素?一種組織實驗和發(fā)現(xiàn)顯著因素的方法實務(wù)演練實務(wù)演練 請針對剛開始的問題，模擬分析真正的原因計劃計劃步驟步驟4.14.1尋找可能的解決方法尋找可能的解決方法 目標(biāo)：確認(rèn)所有可能的解決方法，以及簡單、快速地驗證這些方法的可能性 過程：1.用頭腦風(fēng)暴法獲得所有的解決方法2.針對主要原因驗證所建議的解決方法3.選擇那些最佳的備選方法4.明確描述解決方法5.決定簡單的驗證是否可能 輸出(=步驟4.2的輸入)關(guān)于解決方法的簡明清單 工具頭腦風(fēng)暴和投票法提示提示解決方案限制在10個以下投票法投票法 1

20、票 每個小組成員從建議的方案中選每個小組成員從建議的方案中選擇一個擇一個 得票最多的方案將被接收得票最多的方案將被接收 3票 每個小組成員可以投每個小組成員可以投3票，而票，而3票分別標(biāo)上票分別標(biāo)上1分、分、2分或分或3分分 每個小組成員對建議的方案進(jìn)行每個小組成員對建議的方案進(jìn)行打分打分 得分最高的方案將予保留得分最高的方案將予保留選擇解決方案的一種技術(shù)計劃計劃步驟步驟4.2.4.2.測試和選擇測試和選擇 目標(biāo)：選擇將要實施的最終解決方法 過程：1.決定和執(zhí)行針對簡便驗證方法的驗證計劃2.確認(rèn)驗證結(jié)果3.建立挑選矩陣圖4.作出最終選擇5.如有必要，同管理層確認(rèn)所選方法 輸出(=步驟4.3的輸

21、入)按優(yōu)先順序排列的經(jīng)挑選的方法（方案）(有待執(zhí)行) 工具數(shù)據(jù)收集散布圖決策矩陣提示提示制訂準(zhǔn)則以便優(yōu)先順序的統(tǒng)計決定評估準(zhǔn)則決策矩陣決策矩陣評估準(zhǔn)則1 X 加權(quán)評估準(zhǔn)則2 X 加權(quán)評估準(zhǔn)則3 X 加權(quán)評估準(zhǔn)則4 X 加權(quán)評估準(zhǔn)則5 X 加權(quán)總分評分 得分評分 得分評分 得分評分 得分評分 得分1號方案2號方案3號方案決策矩陣決策矩陣& &加權(quán)評選法加權(quán)評選法實務(wù)演練實務(wù)演練 請針對剛開始的問題，列出決定評估準(zhǔn)則。計劃計劃步驟步驟4.34.3提出行動計劃和相應(yīng)的資源提出行動計劃和相應(yīng)的資源 目標(biāo)：建立有效的和可操作的行動計劃 過程：對每一個解決方案，界定:做什么？誰去做？何時完成？需要哪些資源

22、？預(yù)期結(jié)果是什么？ 輸出完整的行動計劃 工具行動計劃甘特圖提示提示確保必要的協(xié)調(diào)，以免各項任務(wù)間的冗余如果行動責(zé)任人不是小組成員，應(yīng)和該責(zé)任人分享相關(guān)信息行動計劃行動計劃 界定/何事/何地/何人/所需資源/何時/預(yù)期結(jié)果甘特圖表示將要推甘特圖表示將要推行的各個步驟，以行的各個步驟，以及每個活動開始和及每個活動開始和結(jié)束的時間，關(guān)鍵結(jié)束的時間，關(guān)鍵項目間的聯(lián)系。項目間的聯(lián)系。流程圖用于表示涉流程圖用于表示涉及推行計劃的各步及推行計劃的各步驟的邏輯關(guān)系驟的邏輯關(guān)系初始會議制定計劃改良設(shè)備試運行確認(rèn)評審結(jié)果改進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化甘特圖推行計劃甘特圖推行計劃64范例：新產(chǎn)品上市進(jìn)度甘特圖范例：新產(chǎn)品上市進(jìn)度甘特圖

23、實施項目負(fù)責(zé)人Schedule1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月提出新產(chǎn)品價格方案產(chǎn)品制作目錄銷售手冊(Sales Aid)制作銷售指引制作業(yè)務(wù)人員訓(xùn)練新產(chǎn)品發(fā)表會銷售競賽辦法服務(wù)手冊制作技術(shù)服務(wù)訓(xùn)練新產(chǎn)品廣告計劃經(jīng)銷商促銷活動實務(wù)演練實務(wù)演練 請針對剛開始的問題，列出改善的行動計劃實施實施步驟步驟5.5.實施行動計劃實施行動計劃 目標(biāo)：將措施付諸實施 過程：1.實施培訓(xùn)和信息計劃2.在實驗的基礎(chǔ)上實施措施3.評估結(jié)果4.措施的全方位應(yīng)用5.檢查所有措施的完成情況 輸出所有完成了的措施相關(guān)的測量方法和收集的數(shù)據(jù) 工具行動計劃甘特圖提示提示在現(xiàn)場推動和跟進(jìn)將措施和結(jié)果可視化行

24、動計劃行動計劃檢查檢查步驟步驟6.6.評估結(jié)果（分析數(shù)據(jù)）評估結(jié)果（分析數(shù)據(jù)）目標(biāo)：將措施付諸實施確認(rèn)措施是否產(chǎn)生預(yù)期的結(jié)果檢查項目目標(biāo)是否得到滿足過程：1.收集數(shù)據(jù)和審核相關(guān)區(qū)域/流程2.用有效的形式組織數(shù)據(jù)3.分析信息-結(jié)果確實體現(xiàn)出改進(jìn)嗎?結(jié)果同目標(biāo)相比如何?,分析差距? (5 why s),4.如果可能，完成措施5.確認(rèn)每個措施的有效性 如果結(jié)果滿意或可接收- -轉(zhuǎn)到步驟7 如果結(jié)果不滿意- -回到步驟26.決定后續(xù)步驟 輸出針對將要標(biāo)準(zhǔn)化的措施的協(xié)議有關(guān)所學(xué)到的知識系統(tǒng)整理 工具所有的圖表(參見1.2)5 why s處置處置步驟步驟7.7.標(biāo)準(zhǔn)化和進(jìn)一步推廣標(biāo)準(zhǔn)化和進(jìn)一步推廣目標(biāo)：保持改進(jìn)，在類似區(qū)域內(nèi)傳播、分享知識和方法過程：1.定義所需的規(guī)則和指標(biāo)2,設(shè)立相關(guān)聯(lián)的測量手段3.更新操作指示、設(shè)置要點和程序4.確保針對新的操作活動的溝通或培訓(xùn)5.列出其他也可以應(yīng)用所實施的方法的地方6.向管理層展示小組過程/措施和標(biāo)準(zhǔn)化情況7.建議類似的措施在哪些地方也可以應(yīng)用 輸出建立的新標(biāo)準(zhǔn)有準(zhǔn)備地進(jìn)行新的PDCA循環(huán)小組調(diào)整或轉(zhuǎn)向新的改進(jìn)機(jī)會工具程序.總結(jié)未能解決的問題