小批量多品種短交期變化多生產(chǎn)方式

1、小批量多品種短交期變化多小批量多品種短交期變化多企業(yè)生產(chǎn)方式企業(yè)生產(chǎn)方式魏述超目目 錄錄第三講第三講. 山東虎彩實(shí)踐應(yīng)用山東虎彩實(shí)踐應(yīng)用 第二講第二講. 小批量多品種的柔性生產(chǎn)方法小批量多品種的柔性生產(chǎn)方法 第一講第一講. 接單生產(chǎn)方式下的企業(yè)困境與管理瓶頸接單生產(chǎn)方式下的企業(yè)困境與管理瓶頸 第一講第一講接單生產(chǎn)方式下的企業(yè)接單生產(chǎn)方式下的企業(yè)困境與管理瓶頸困境與管理瓶頸1、接單生產(chǎn)方式下的企業(yè)困境、接單生產(chǎn)方式下的企業(yè)困境v 任務(wù)吃不了，能力吃不飽，生產(chǎn)不均衡，無(wú)休加班耗。v 銷售無(wú)預(yù)測(cè)，只等客戶要，旺季忙趴下，淡季員工逃。v 訂單品種多，數(shù)量相對(duì)少，交期速度快，無(wú)法適應(yīng)了。v 插單經(jīng)常事，

2、計(jì)劃總被攪，變化成計(jì)劃，全程亂糟糟。v 物流無(wú)依靠，短缺不配套，庫(kù)存堆又高，資金占不少。v 產(chǎn)品布置亂，搬運(yùn)工耗高，設(shè)備保養(yǎng)少，全憑維修了。v 員工意識(shí)弱，質(zhì)量保不了，返工靠檢驗(yàn)，質(zhì)量成本高。v 流程不改進(jìn)，制程距離遙，生產(chǎn)周期長(zhǎng)，效率往下掉。v 換模時(shí)間久，能效浪費(fèi)掉，瓶頸現(xiàn)象多，精益找不到。v 節(jié)約是形式，浪費(fèi)真的高，成本失調(diào)控，盈虧不知道。v 5S 雖推行， 好處看不到，都是大掃除，員工怨聲高。v 溝通不到位，協(xié)調(diào)不周到，信息不共享，數(shù)據(jù)到處找。v 班組基礎(chǔ)差，員工士氣消，主管方法錯(cuò)，現(xiàn)場(chǎng)無(wú)績(jī)效。v 技能差異大，員工流動(dòng)高，新老更替慢，產(chǎn)能得不到。v 管理有真空，執(zhí)行終無(wú)效，上情下不達(dá)，

3、下情上不曉。v 微利時(shí)代到，競(jìng)爭(zhēng)殘酷了，企業(yè)不再造，終被淘汰掉！經(jīng)濟(jì)形式經(jīng)濟(jì)形式經(jīng)營(yíng)形式經(jīng)營(yíng)形式生產(chǎn)形式生產(chǎn)形式組織形式組織形式狀態(tài)差異狀態(tài)差異計(jì)劃經(jīng)濟(jì)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)賣方市場(chǎng)賣方市場(chǎng)存貨存貨大批量大批量量性量性市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)買方市場(chǎng)買方市場(chǎng)訂單訂單品種多品種多數(shù)量少數(shù)量少交期短交期短柔性柔性傳統(tǒng)與現(xiàn)代生產(chǎn)組織形式的區(qū)別傳統(tǒng)與現(xiàn)代生產(chǎn)組織形式的區(qū)別1、物料脫節(jié)、物料脫節(jié)2、計(jì)劃不準(zhǔn)、計(jì)劃不準(zhǔn)3、交期難保、交期難保4、協(xié)調(diào)不周、協(xié)調(diào)不周v 經(jīng)常性的停工待料，因?yàn)樯a(chǎn)無(wú)計(jì)劃或物料無(wú)計(jì)劃，造成物料進(jìn)度經(jīng)常跟不上，以致經(jīng)常性的停工待料。v 生產(chǎn)上的一頓飽一頓饑，因?yàn)榻?jīng)常停工待料，等到一來(lái)物料，交期自然變短，

4、生產(chǎn)時(shí)間不足，只有加班加點(diǎn)趕貨，結(jié)果有時(shí)餓死，有時(shí)撐死。v 物料計(jì)劃的不準(zhǔn)或物料控制的不良，半成品或原材料不能銜接上，該來(lái)的不來(lái)，不該來(lái)的一大堆，造成庫(kù)存量增多，生產(chǎn)自然不順暢。v 生產(chǎn)計(jì)劃表僅起形式上的作用，生產(chǎn)計(jì)劃與實(shí)際生產(chǎn)脫節(jié)，計(jì)劃是一套，生產(chǎn)又是一套，生產(chǎn)計(jì)劃根本不起作用。v 對(duì)銷售預(yù)測(cè)不準(zhǔn)或?qū)Ξa(chǎn)能分析不準(zhǔn)，不能針對(duì)產(chǎn)能進(jìn)行合理安排，沒(méi)有空留余地，生產(chǎn)計(jì)劃的機(jī)動(dòng)性不強(qiáng)，生產(chǎn)計(jì)劃變更頻繁，緊急訂單一多，生產(chǎn)計(jì)劃的執(zhí)行就成了泡影。v 計(jì)劃、生產(chǎn)及物料進(jìn)度協(xié)調(diào)性不強(qiáng)，影響交貨期，降低公司聲譽(yù)。v 生產(chǎn)經(jīng)常紊亂，品質(zhì)跟著失控，造成經(jīng)常性的返工，經(jīng)常返工又影響生產(chǎn)計(jì)劃的執(zhí)行，造成惡性循環(huán)。1.生

5、產(chǎn)計(jì)劃與物料管理做得差的現(xiàn)象交貨期延誤管理材料訂單用料計(jì)劃技術(shù)設(shè)計(jì)設(shè)備工具錯(cuò)誤緊急采購(gòu) 效率低下 品質(zhì)不良人員不足 計(jì)劃不當(dāng) 遺失資料錯(cuò)誤 損壞 變更 不足資料太慢 交期過(guò)短延誤變更緊急加單不良不足漏排2.交貨延誤原因分析圖u銷售部門銷售部門1、銷售計(jì)劃頻繁變更2、計(jì)劃外任務(wù)太多3、根據(jù)客戶的要求，中途變更產(chǎn)品的規(guī)格4、不能按時(shí)提出銷售計(jì)劃，延誤生產(chǎn)計(jì)劃的制定和落實(shí)5、不符合生產(chǎn)周期要求的短期交貨項(xiàng)目6、銷售部門的人員直接對(duì)現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)人員下工作命令3.協(xié)調(diào)不周及各部門給作業(yè)管理帶來(lái)的困難u采購(gòu)部門采購(gòu)部門1、物料供應(yīng)延誤2、庫(kù)存儲(chǔ)備有的過(guò)多，有的不能滿足生產(chǎn)要求3、因物料不符合要求，給生產(chǎn)帶來(lái)困

6、難u技術(shù)部門技術(shù)部門1、因生產(chǎn)樣稿或工藝技術(shù)文件延期交付，使生產(chǎn)安排推遲2、因設(shè)計(jì)與工藝頻繁變更，給生產(chǎn)帶來(lái)混亂3、因生產(chǎn)樣稿或工藝不完整、不統(tǒng)一，造成物料供應(yīng)和生 產(chǎn)安排上的遺漏或差錯(cuò)4、因使用特殊材料太多，加工方法復(fù)雜，影響作業(yè)進(jìn)度5、未經(jīng)試制就直接投入正式生產(chǎn)。u生產(chǎn)部門生產(chǎn)部門1.計(jì)劃安排延誤，計(jì)劃內(nèi)容有不周之處，如計(jì)劃任務(wù)與生產(chǎn)能力 存在不平衡現(xiàn)象；工序之間的不平衡與不銜接現(xiàn)象等2.未制定信息反饋的制度或缺乏渠道，使管理部門不了解現(xiàn)場(chǎng)情況3.生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理人員能力不強(qiáng)，使員工處于放任狀態(tài)4.車間布置不恰當(dāng)5.管理人員之間、管理人員與生產(chǎn)工人之間聯(lián)系不密切，甚至處于 某種對(duì)立狀態(tài)6.管理

7、部門的力量不夠，把管理工作和責(zé)任推給現(xiàn)場(chǎng)執(zhí)行人員u組織領(lǐng)導(dǎo)部門組織領(lǐng)導(dǎo)部門1、經(jīng)營(yíng)方針，特別是接受訂貨的指導(dǎo)思想不妥，給生產(chǎn)帶來(lái)混亂。如接受了技術(shù)上難以辦到的訂貨，給設(shè)計(jì)和制造部門帶來(lái)困難，使交貨延誤。因接受的訂單任務(wù)遠(yuǎn)大于生產(chǎn)能力，造成不能按交貨期交貨等。2、組織領(lǐng)導(dǎo)不力而造成生產(chǎn)混亂，如銷售、設(shè)計(jì)、物料供應(yīng)、質(zhì)量檢驗(yàn)等部門之間聯(lián)系不夠，安排上有問(wèn)題，發(fā)現(xiàn)和處理問(wèn)題不及時(shí)；各個(gè)部門不經(jīng)過(guò)車間而直接向現(xiàn)場(chǎng)發(fā)布指令或提出要求，形成多頭領(lǐng)導(dǎo)，使生產(chǎn)者無(wú)所適從。出現(xiàn)救急問(wèn)題時(shí)，各個(gè)部門不積極配合等。第二講第二講小批量多品種的柔性小批量多品種的柔性生產(chǎn)方法生產(chǎn)方法產(chǎn)供銷產(chǎn)供銷統(tǒng)一目標(biāo)統(tǒng)一目標(biāo)實(shí)現(xiàn)快速實(shí)

8、現(xiàn)快速交貨交貨拉動(dòng)式拉動(dòng)式生產(chǎn)生產(chǎn)瓶頸驅(qū)瓶頸驅(qū)動(dòng)式排產(chǎn)法動(dòng)式排產(chǎn)法生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃流程改善流程改善柔性生產(chǎn)五大法寶柔性生產(chǎn)五大法寶1. 明確產(chǎn)供銷統(tǒng)一目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)GDP的高速增長(zhǎng)?還是滿足社會(huì)充分就業(yè)的需要？是提高利潤(rùn)還是市場(chǎng)占有率?公司經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)到底是什么?凈利潤(rùn)凈利潤(rùn)投資回報(bào)率投資回報(bào)率現(xiàn)金流現(xiàn)金流企業(yè)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)的根本目標(biāo)根本目標(biāo)公司經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)到底是什么?企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者容易走近的誤區(qū)！1、盲目追求市場(chǎng)占有率和銷售業(yè)績(jī)，以致忽略了、盲目追求市場(chǎng)占有率和銷售業(yè)績(jī)，以致忽略了 公司經(jīng)營(yíng)之本公司經(jīng)營(yíng)之本-盈利。盈利。2、盲目追求機(jī)臺(tái)產(chǎn)量，與精益拉動(dòng)生產(chǎn)理論相悖。、盲目追求機(jī)臺(tái)產(chǎn)量，與精益拉動(dòng)生產(chǎn)

9、理論相悖。 管理者應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注瓶頸工序的產(chǎn)能。管理者應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注瓶頸工序的產(chǎn)能。3、個(gè)體績(jī)效考核指標(biāo)與公司整體指標(biāo)不一致，造、個(gè)體績(jī)效考核指標(biāo)與公司整體指標(biāo)不一致，造 成下級(jí)執(zhí)行力差。成下級(jí)執(zhí)行力差。2. 如何實(shí)現(xiàn)快速交貨v緊急訂單問(wèn)題分析v生產(chǎn)同步化v“一個(gè)流”生產(chǎn)v拉動(dòng)式生產(chǎn)v單元生產(chǎn)交貨周期=采購(gòu)周期+生產(chǎn)周期+排隊(duì)周期采購(gòu)采購(gòu) 生產(chǎn)生產(chǎn) 排隊(duì)排隊(duì) 從采購(gòu)訂從采購(gòu)訂單下達(dá)到單下達(dá)到物料到貨物料到貨的時(shí)間的時(shí)間從產(chǎn)品投從產(chǎn)品投入生產(chǎn)到入生產(chǎn)到成品入庫(kù)成品入庫(kù)的時(shí)間的時(shí)間從物料到從物料到位到投入位到投入生產(chǎn)的排生產(chǎn)的排隊(duì)時(shí)間隊(duì)時(shí)間緊急訂單問(wèn)題分析緊急訂單問(wèn)題分析 緊急訂單是要解決的課題，但卻是小

10、批量多品種企業(yè)不可避免的。 緊急調(diào)整生產(chǎn)順序治標(biāo)不治本。 壓縮生產(chǎn)、采購(gòu)周期才是首選改善方向。能將工廠在制品損失降到最低。 生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)所需周轉(zhuǎn)庫(kù)存量越少，在制品越少，生產(chǎn)周期越短，凍結(jié)期越短，緊急訂單造成的影響就越小。 已發(fā)出物料的訂單計(jì)劃一般不能變更，未發(fā)出物料的訂單計(jì)劃可以變更。v 生產(chǎn)同步化即產(chǎn)品投入生產(chǎn)后，各工序同步生產(chǎn)，目的生產(chǎn)同步化即產(chǎn)品投入生產(chǎn)后，各工序同步生產(chǎn)，目的是盡量使工序間的在制品數(shù)量接近于零。實(shí)現(xiàn)是盡量使工序間的在制品數(shù)量接近于零。實(shí)現(xiàn)“一個(gè)流一個(gè)流”生產(chǎn)。生產(chǎn)。v “一個(gè)流一個(gè)流”生產(chǎn)是將作業(yè)場(chǎng)地、人員、設(shè)備（作業(yè)臺(tái)）生產(chǎn)是將作業(yè)場(chǎng)地、人員、設(shè)備（作業(yè)臺(tái)）合理配置，使產(chǎn)

11、品在生產(chǎn)時(shí)，每個(gè)工序只有一個(gè)在制品合理配置，使產(chǎn)品在生產(chǎn)時(shí)，每個(gè)工序只有一個(gè)在制品或成品，從生產(chǎn)開(kāi)始到完成之前，沒(méi)有在制品放置在場(chǎng)或成品，從生產(chǎn)開(kāi)始到完成之前，沒(méi)有在制品放置在場(chǎng)地，而是流下去直至成品發(fā)貨。地，而是流下去直至成品發(fā)貨。壓縮生產(chǎn)周期的方法：壓縮生產(chǎn)周期的方法： 生產(chǎn)同步化生產(chǎn)同步化 一個(gè)流一個(gè)流 拉動(dòng)式生產(chǎn)拉動(dòng)式生產(chǎn) 單元生產(chǎn)單元生產(chǎn)當(dāng)前工業(yè)界，主流生產(chǎn)線設(shè)置方法：1）傳送帶流水線設(shè)置2）按照設(shè)備類型布局，這種布局設(shè)置方法常見(jiàn)于機(jī)加工行業(yè)。3）單元生產(chǎn)單元生產(chǎn)單元生產(chǎn)單元生產(chǎn)原意是細(xì)胞生產(chǎn)。如果把一條很高生產(chǎn)能力的生產(chǎn)線變成若干較低單元生產(chǎn)原意是細(xì)胞生產(chǎn)。如果把一條很高生產(chǎn)能力的

12、生產(chǎn)線變成若干較低生產(chǎn)能力的小型生產(chǎn)線，那么產(chǎn)量變化時(shí)就可以像細(xì)胞分裂或死亡那樣隨意生產(chǎn)能力的小型生產(chǎn)線，那么產(chǎn)量變化時(shí)就可以像細(xì)胞分裂或死亡那樣隨意增加一條或幾條小生產(chǎn)線，來(lái)實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)數(shù)量的變動(dòng)。增加一條或幾條小生產(chǎn)線，來(lái)實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)數(shù)量的變動(dòng)。特點(diǎn)：特點(diǎn)：1）機(jī)器設(shè)備與工具按照工藝順序進(jìn)行流水化布局）機(jī)器設(shè)備與工具按照工藝順序進(jìn)行流水化布局 2）員工是多能工，能夠操作多臺(tái)設(shè)備）員工是多能工，能夠操作多臺(tái)設(shè)備 3）工序間的在制品最少）工序間的在制品最少單元生產(chǎn)優(yōu)點(diǎn)：?jiǎn)卧a(chǎn)優(yōu)點(diǎn)：1）更靈活；2）效率更高；3）生產(chǎn)面積更省單元生產(chǎn)布置特點(diǎn)：?jiǎn)卧a(chǎn)布置特點(diǎn)：1）作業(yè)員巡回作業(yè)、站立作業(yè)。這樣可以使作

13、業(yè)員互相協(xié)助，從而提高生產(chǎn)平衡率。2）生產(chǎn)線逆時(shí)針流水化排布。大部分作業(yè)員工是右撇子，逆時(shí)針排列便于員工巡回作業(yè)。3）生產(chǎn)線出入口一致。單元生產(chǎn)線大多為“U”型生產(chǎn)線，有利于減少空手浪費(fèi)，有利于生產(chǎn)線平衡。單元生產(chǎn)單元生產(chǎn)3、拉動(dòng)式生產(chǎn)方式 拉動(dòng)式生產(chǎn)，是根據(jù)瓶頸工序發(fā)出的需求信號(hào)，來(lái)決定上工序何時(shí)生產(chǎn)、生產(chǎn)什么、生產(chǎn)的數(shù)量以及何時(shí)停產(chǎn)、何時(shí)進(jìn)行生產(chǎn)切換。是瓶頸工序拉動(dòng)非瓶頸工序，而不是單指后工序拉動(dòng)前工序。瓶頸工序需要時(shí)安排瓶頸上工序生產(chǎn)，不需要時(shí)不安排生產(chǎn)。同理，客戶需要時(shí)根據(jù)訂單生產(chǎn)周期安排生產(chǎn)，客戶不需要時(shí)不安排生產(chǎn)。拉動(dòng)生產(chǎn)的益處拉動(dòng)生產(chǎn)的益處1.降低庫(kù)存2.提高物流的順暢性3.防止

14、過(guò)量生產(chǎn)，有效控制在制品4.實(shí)現(xiàn)對(duì)流程的目視管理5.降低庫(kù)存報(bào)廢的危險(xiǎn)6.有助于供應(yīng)鏈管理把非緊急把非緊急訂單變成訂單變成緊急訂單緊急訂單真正的緊真正的緊急訂單變急訂單變成非緊急成非緊急訂單訂單轉(zhuǎn)變轉(zhuǎn)變 符合拉動(dòng)式生產(chǎn)的條件是： 1、產(chǎn)品生命周期較長(zhǎng)，反復(fù)生產(chǎn)； 2、產(chǎn)能呈漏斗狀排列。對(duì)于工序產(chǎn)能排列不呈漏斗狀的產(chǎn)品可以進(jìn)行局部拉動(dòng)式生產(chǎn)。印刷8000絲印2000手工1000產(chǎn)能（張/H）覆膜30004、瓶頸驅(qū)動(dòng)式生產(chǎn)計(jì)劃法一、根據(jù)產(chǎn)能規(guī)劃確認(rèn)瓶頸二、以瓶頸為基點(diǎn)，制定生產(chǎn)計(jì)劃與投料計(jì)劃三、進(jìn)度控制瓶頸驅(qū)動(dòng)式生產(chǎn)計(jì)劃法實(shí)施步驟：瓶頸驅(qū)動(dòng)式生產(chǎn)計(jì)劃法實(shí)施步驟：做好預(yù)排產(chǎn)計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)計(jì)劃管理轉(zhuǎn)變：由

15、救火式管理轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦蛭磥?lái)的管理！由救火式管理轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦蛭磥?lái)的管理！1、預(yù)排產(chǎn)計(jì)劃時(shí)間越長(zhǎng)越好，以便給各部門提前做好準(zhǔn)備。、預(yù)排產(chǎn)計(jì)劃時(shí)間越長(zhǎng)越好，以便給各部門提前做好準(zhǔn)備。2、根據(jù)預(yù)排產(chǎn)計(jì)劃表，確認(rèn)未來(lái)產(chǎn)品瓶頸，重點(diǎn)關(guān)注瓶頸工序，、根據(jù)預(yù)排產(chǎn)計(jì)劃表，確認(rèn)未來(lái)產(chǎn)品瓶頸，重點(diǎn)關(guān)注瓶頸工序，按照按照“人、機(jī)、料、法人、機(jī)、料、法”提前采取相關(guān)預(yù)防措施。提前采取相關(guān)預(yù)防措施。3、預(yù)排產(chǎn)計(jì)劃實(shí)施前、預(yù)排產(chǎn)計(jì)劃實(shí)施前23天內(nèi)評(píng)估相關(guān)物料是否到齊和生產(chǎn)可行天內(nèi)評(píng)估相關(guān)物料是否到齊和生產(chǎn)可行性。性。4、切忌將預(yù)排產(chǎn)計(jì)劃當(dāng)做正式生產(chǎn)計(jì)劃，正式生產(chǎn)計(jì)劃要按照、切忌將預(yù)排產(chǎn)計(jì)劃當(dāng)做正式生產(chǎn)計(jì)劃，正式生產(chǎn)計(jì)劃要按照預(yù)

16、排產(chǎn)計(jì)劃基本一致排單，正式生產(chǎn)計(jì)劃以預(yù)排產(chǎn)計(jì)劃基本一致排單，正式生產(chǎn)計(jì)劃以23天為宜。天為宜。一、根據(jù)產(chǎn)能規(guī)劃確認(rèn)瓶頸一、根據(jù)產(chǎn)能規(guī)劃確認(rèn)瓶頸二、以瓶頸為基點(diǎn)，制定生產(chǎn)計(jì)劃與投料計(jì)劃：二、以瓶頸為基點(diǎn)，制定生產(chǎn)計(jì)劃與投料計(jì)劃：瓶頸驅(qū)動(dòng)法的原理：瓶頸驅(qū)動(dòng)法的原理：如下圖，如下圖，D工序產(chǎn)能為工序產(chǎn)能為9個(gè)個(gè)/H，為產(chǎn)能最低的工序，在制定生，為產(chǎn)能最低的工序，在制定生產(chǎn)計(jì)劃和物料計(jì)劃時(shí)，就要根據(jù)產(chǎn)計(jì)劃和物料計(jì)劃時(shí)，就要根據(jù)D工序的需求生產(chǎn)，工序的需求生產(chǎn)，D工序需工序需要多少，上工序就生產(chǎn)多少，以保證要多少，上工序就生產(chǎn)多少，以保證D工序的緩沖庫(kù)存量為工序的緩沖庫(kù)存量為最佳。避免在制品堆積。最佳。

17、避免在制品堆積。二、以瓶頸為基點(diǎn)，制定生產(chǎn)計(jì)劃與投料計(jì)劃：二、以瓶頸為基點(diǎn)，制定生產(chǎn)計(jì)劃與投料計(jì)劃：1、產(chǎn)品各工序流通生產(chǎn)后，瓶頸工序的產(chǎn)能即為產(chǎn)品的生產(chǎn)節(jié)拍。 訂單生產(chǎn)周期訂單生產(chǎn)周期=訂單數(shù)量訂單數(shù)量/生產(chǎn)節(jié)拍生產(chǎn)節(jié)拍2、根據(jù)訂單交期和瓶頸工序產(chǎn)能，制定生產(chǎn)計(jì)劃，確保上線后各工序連貫生產(chǎn)。3、以生產(chǎn)計(jì)劃為依據(jù)倒推投料計(jì)劃，一般提前2天左右物料到位，以備計(jì)劃調(diào)整。正式生產(chǎn)時(shí)根據(jù)瓶頸工序需求，控制物料投放，避免瓶頸前工序多生產(chǎn)造成不良在制品。3、 PMC有效控制生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)：不可過(guò)早下達(dá)訂單，避免車間自主調(diào)整計(jì)劃，確保計(jì)劃執(zhí)行力。4、切忌生產(chǎn)物料需求逾越PMC直接與采購(gòu)部索要，避免計(jì)劃失控。5、多

18、種配件組裝的產(chǎn)品，做到各配件同步生產(chǎn)，物料齊套后再安排生產(chǎn)，一般以最晚配件所需物料到貨時(shí)間為生產(chǎn)起點(diǎn)。避免因?yàn)槲锪喜积R套造成生產(chǎn)頻頻換線。三、進(jìn)度控制三、進(jìn)度控制生產(chǎn)進(jìn)度生產(chǎn)進(jìn)度控制控制事后事后控制控制事前事前控制控制事中事中控制控制事前事前控制控制1、訂單評(píng)審：包括產(chǎn)品工藝及、訂單評(píng)審：包括產(chǎn)品工藝及BOM評(píng)評(píng)審、工單物料評(píng)審、工單交期評(píng)審等。審、工單物料評(píng)審、工單交期評(píng)審等。2、產(chǎn)能規(guī)劃：通過(guò)預(yù)排產(chǎn)確認(rèn)未來(lái)瓶、產(chǎn)能規(guī)劃：通過(guò)預(yù)排產(chǎn)確認(rèn)未來(lái)瓶頸，制定預(yù)防措施為正式生產(chǎn)做好準(zhǔn)備。頸，制定預(yù)防措施為正式生產(chǎn)做好準(zhǔn)備。3、物料齊套：訂單正式投產(chǎn)前、物料齊套：訂單正式投產(chǎn)前2個(gè)工作個(gè)工作日內(nèi)確認(rèn)物料

19、準(zhǔn)確的到位時(shí)間。保證生日內(nèi)確認(rèn)物料準(zhǔn)確的到位時(shí)間。保證生產(chǎn)所需物料齊套。產(chǎn)所需物料齊套。通過(guò)事前控制，確保計(jì)劃的可執(zhí)行性。通過(guò)事前控制，確保計(jì)劃的可執(zhí)行性。事中事中控制控制1、發(fā)料控制：控制發(fā)料先后順序和投、發(fā)料控制：控制發(fā)料先后順序和投放數(shù)量，確保發(fā)料與生產(chǎn)計(jì)劃一致，謹(jǐn)放數(shù)量，確保發(fā)料與生產(chǎn)計(jì)劃一致，謹(jǐn)防車間自主調(diào)整計(jì)劃。防車間自主調(diào)整計(jì)劃。2、生產(chǎn)進(jìn)度監(jiān)測(cè)：重點(diǎn)關(guān)注瓶頸工序、生產(chǎn)進(jìn)度監(jiān)測(cè)：重點(diǎn)關(guān)注瓶頸工序產(chǎn)能，確保各部門圍繞產(chǎn)能，確保各部門圍繞PMC計(jì)劃展開(kāi)實(shí)計(jì)劃展開(kāi)實(shí)施。施。3、異常處理：注意異常處理的優(yōu)先級(jí)、異常處理：注意異常處理的優(yōu)先級(jí)順序，如設(shè)備故障、品質(zhì)異常均遵照瓶順序，如設(shè)備故

20、障、品質(zhì)異常均遵照瓶頸工序優(yōu)先的原則。頸工序優(yōu)先的原則。通過(guò)事中控制，確保實(shí)際生產(chǎn)與計(jì)劃的通過(guò)事中控制，確保實(shí)際生產(chǎn)與計(jì)劃的一致性。一致性。事后事后控制控制1、生產(chǎn)進(jìn)度異常記錄：用來(lái)向銷售及、生產(chǎn)進(jìn)度異常記錄：用來(lái)向銷售及各部門講明原因。以便營(yíng)銷部門與客戶各部門講明原因。以便營(yíng)銷部門與客戶溝通調(diào)整交期。溝通調(diào)整交期。2、制定異常對(duì)策：針對(duì)異常以會(huì)議形、制定異常對(duì)策：針對(duì)異常以會(huì)議形式制定短期對(duì)策和長(zhǎng)期對(duì)策。會(huì)議紀(jì)要式制定短期對(duì)策和長(zhǎng)期對(duì)策。會(huì)議紀(jì)要作為后續(xù)生產(chǎn)的依據(jù)。作為后續(xù)生產(chǎn)的依據(jù)。3、生產(chǎn)效率評(píng)估：定期評(píng)估機(jī)臺(tái)生產(chǎn)、生產(chǎn)效率評(píng)估：定期評(píng)估機(jī)臺(tái)生產(chǎn)效率，分析原因并提出改善對(duì)策。效率，分析原

21、因并提出改善對(duì)策。通過(guò)事后控制，減少實(shí)際生產(chǎn)與計(jì)劃的通過(guò)事后控制，減少實(shí)際生產(chǎn)與計(jì)劃的偏差。偏差。5、生產(chǎn)計(jì)劃流程改善、生產(chǎn)計(jì)劃流程改善第一節(jié)、采購(gòu)流程分析第一節(jié)、采購(gòu)流程分析物料問(wèn)題陷入死循環(huán)物料問(wèn)題陷入死循環(huán)生產(chǎn)部：物料不齊套，無(wú)法完成生產(chǎn)計(jì)劃PMC：無(wú)法及時(shí)了解和控制生產(chǎn)進(jìn)度采購(gòu)部：搞不清楚到底哪個(gè)是真正緊急的物料采購(gòu)部門的難題：采購(gòu)部門的難題：1、大部分物料都很緊急，搞不清楚到底哪個(gè)是真正緊急的物料。、大部分物料都很緊急，搞不清楚到底哪個(gè)是真正緊急的物料。2、部分訂單物料需求量較小，供應(yīng)商不配合交貨。、部分訂單物料需求量較小，供應(yīng)商不配合交貨。改善對(duì)策改善對(duì)策:1、PMC只投放物料齊套

22、或有把握短時(shí)間內(nèi)一定會(huì)齊套的物料。只投放物料齊套或有把握短時(shí)間內(nèi)一定會(huì)齊套的物料。PMC每天投放一每天投放一次物料，每次只投放一天的使用量。次物料，每次只投放一天的使用量。確保生產(chǎn)計(jì)劃的執(zhí)行力確保生產(chǎn)計(jì)劃的執(zhí)行力。2、PMC根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃制定準(zhǔn)確的物料需求計(jì)劃（包括產(chǎn)品、所需物料、需求數(shù)根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃制定準(zhǔn)確的物料需求計(jì)劃（包括產(chǎn)品、所需物料、需求數(shù)量、交期）。量、交期）。PMC在制定在制定MRP時(shí)要時(shí)要充分考慮采購(gòu)周期充分考慮采購(gòu)周期，并且確定到貨優(yōu)先級(jí)。對(duì)，并且確定到貨優(yōu)先級(jí)。對(duì)于不能滿足交期的訂單，采購(gòu)部門要及時(shí)回復(fù)于不能滿足交期的訂單，采購(gòu)部門要及時(shí)回復(fù)PMC，以調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃。，以調(diào)整生產(chǎn)

23、計(jì)劃。3、對(duì)于配件較多的產(chǎn)品，、對(duì)于配件較多的產(chǎn)品，PMC根據(jù)采購(gòu)回復(fù)日期制定根據(jù)采購(gòu)回復(fù)日期制定物料齊套時(shí)間預(yù)估表物料齊套時(shí)間預(yù)估表，以確，以確定合適的投產(chǎn)時(shí)間。定合適的投產(chǎn)時(shí)間。4、采購(gòu)部門定期考察物料供應(yīng)商，選擇穩(wěn)定的供應(yīng)商，確保物料供應(yīng)及時(shí)性。、采購(gòu)部門定期考察物料供應(yīng)商，選擇穩(wěn)定的供應(yīng)商，確保物料供應(yīng)及時(shí)性。5、營(yíng)銷做好訂單預(yù)測(cè)，在供應(yīng)商處、營(yíng)銷做好訂單預(yù)測(cè)，在供應(yīng)商處適當(dāng)備原材料適當(dāng)備原材料，以緩沖原材料需求。，以緩沖原材料需求。5、生產(chǎn)計(jì)劃流程改善、生產(chǎn)計(jì)劃流程改善v PMCPMC（ProducProduc Material Control) Material Control)生

24、產(chǎn)與物料控制。生產(chǎn)與物料控制。v ：生產(chǎn)控制或生產(chǎn)管制，主要職能是生產(chǎn)計(jì)劃與生產(chǎn)：生產(chǎn)控制或生產(chǎn)管制，主要職能是生產(chǎn)計(jì)劃與生產(chǎn)的進(jìn)度控制。的進(jìn)度控制。v ：物料控制，主要職能是物料計(jì)劃、請(qǐng)購(gòu)、物料調(diào)度、：物料控制，主要職能是物料計(jì)劃、請(qǐng)購(gòu)、物料調(diào)度、物料的控制（呆廢料控制和正常進(jìn)出用料控制）。物料的控制（呆廢料控制和正常進(jìn)出用料控制）。1）明確崗位職能，）明確崗位職能，PC與與MC協(xié)同作戰(zhàn)協(xié)同作戰(zhàn) 第二節(jié)、生產(chǎn)計(jì)劃流程分析第二節(jié)、生產(chǎn)計(jì)劃流程分析2）產(chǎn)能限制）產(chǎn)能限制v 有效控制物料投放有效控制物料投放v 有效控制機(jī)臺(tái)生產(chǎn)日產(chǎn)量，既不多生產(chǎn)，也不能少生產(chǎn)。有效控制機(jī)臺(tái)生產(chǎn)日產(chǎn)量，既不多生產(chǎn)，也

25、不能少生產(chǎn)。v MRPMRP（Material Material RrquirementsRrquirements Planning Planning）v 企業(yè)怎樣才能在規(guī)定的時(shí)企業(yè)怎樣才能在規(guī)定的時(shí)間、規(guī)定的地點(diǎn)，按規(guī)定間、規(guī)定的地點(diǎn)，按規(guī)定的數(shù)量得到真正需要的物的數(shù)量得到真正需要的物料。料。v 實(shí)現(xiàn)的原則：實(shí)現(xiàn)的原則：“既要降低既要降低成本，又要不出現(xiàn)短缺成本，又要不出現(xiàn)短缺”MRPMRP系統(tǒng)包含的模塊系統(tǒng)包含的模塊v 主生產(chǎn)計(jì)劃（MPS）v 物料需求計(jì)劃（MRP）v 物料清單（BOM）v 庫(kù)存控制（IC）v 采購(gòu)定單（PO）v 生產(chǎn)工單（WO）3）參照）參照MRP模塊信息，模塊信息，MC

26、制定準(zhǔn)確物料需求計(jì)劃制定準(zhǔn)確物料需求計(jì)劃4）接單評(píng)審流程）接單評(píng)審流程v 完善緊急插單流程。完善緊急插單流程。v 對(duì)銷售部門報(bào)對(duì)銷售部門報(bào)2 2個(gè)交期：按照先入先出的常規(guī)交期和緊急訂單造成個(gè)交期：按照先入先出的常規(guī)交期和緊急訂單造成交期變更的交期。交期變更的交期。v 計(jì)劃調(diào)整：對(duì)計(jì)劃調(diào)整的原因要向營(yíng)銷等各部門說(shuō)明；計(jì)劃調(diào)整計(jì)劃調(diào)整：對(duì)計(jì)劃調(diào)整的原因要向營(yíng)銷等各部門說(shuō)明；計(jì)劃調(diào)整時(shí)要生產(chǎn)、銷售、計(jì)劃人員一起評(píng)估是否造成其他訂單延誤和是時(shí)要生產(chǎn)、銷售、計(jì)劃人員一起評(píng)估是否造成其他訂單延誤和是否需要生產(chǎn)部門加班加點(diǎn)。否需要生產(chǎn)部門加班加點(diǎn)。第三講第三講山東虎彩實(shí)踐應(yīng)用山東虎彩實(shí)踐應(yīng)用區(qū)別區(qū)別地理環(huán)境

27、地理環(huán)境對(duì)比對(duì)比產(chǎn)品結(jié)構(gòu)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)對(duì)比對(duì)比資產(chǎn)實(shí)力資產(chǎn)實(shí)力對(duì)比對(duì)比生產(chǎn)方式生產(chǎn)方式對(duì)比對(duì)比東莞東莞虎彩虎彩地處地處“印刷金三印刷金三角角”，紙張油墨，紙張油墨版材等物料供應(yīng)版材等物料供應(yīng)方便及時(shí)方便及時(shí)煙包、酒盒產(chǎn)品煙包、酒盒產(chǎn)品訂單穩(wěn)定，短單訂單穩(wěn)定，短單較少，銷售預(yù)測(cè)較少，銷售預(yù)測(cè)能力強(qiáng)能力強(qiáng)規(guī)模較大、產(chǎn)能富規(guī)模較大、產(chǎn)能富余；技術(shù)雄厚，效余；技術(shù)雄厚，效率較高；在行業(yè)內(nèi)率較高；在行業(yè)內(nèi)有一定影響力。有一定影響力。JIT、一個(gè)流、一個(gè)流、零庫(kù)存，標(biāo)準(zhǔn)零庫(kù)存，標(biāo)準(zhǔn)精益生產(chǎn)模式精益生產(chǎn)模式山東山東虎彩虎彩地處北方，紙張地處北方，紙張油墨版材等物料油墨版材等物料供應(yīng)不能完全滿供應(yīng)不能完全滿足需求足

28、需求產(chǎn)品結(jié)構(gòu)復(fù)雜，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)復(fù)雜，短單較多，客戶短單較多，客戶下單無(wú)規(guī)律，銷下單無(wú)規(guī)律，銷售預(yù)測(cè)能力差售預(yù)測(cè)能力差規(guī)模較小，瓶頸產(chǎn)規(guī)模較小，瓶頸產(chǎn)能負(fù)荷大；技術(shù)相能負(fù)荷大；技術(shù)相對(duì)較弱，效率相對(duì)對(duì)較弱，效率相對(duì)較低；在行業(yè)內(nèi)實(shí)較低；在行業(yè)內(nèi)實(shí)力相對(duì)較弱。力相對(duì)較弱。適當(dāng)備料、瓶適當(dāng)備料、瓶頸拉動(dòng)，適應(yīng)頸拉動(dòng)，適應(yīng)山東虎彩的精山東虎彩的精益生產(chǎn)方式益生產(chǎn)方式東莞虎彩與山東虎彩生產(chǎn)環(huán)境對(duì)比東莞虎彩與山東虎彩生產(chǎn)環(huán)境對(duì)比應(yīng)用案例一：部門間協(xié)同作戰(zhàn)應(yīng)用案例一：部門間協(xié)同作戰(zhàn)改善前：改善前：物控員評(píng)審工單后物控員評(píng)審工單后SAP系統(tǒng)下達(dá)采購(gòu)訂單，包含物料名稱、數(shù)量、交期，系統(tǒng)下達(dá)采購(gòu)訂單，包含物料名稱、數(shù)

29、量、交期，采購(gòu)員根據(jù)采購(gòu)員根據(jù)SAP系統(tǒng)采購(gòu)訂單采購(gòu)相關(guān)物料。系統(tǒng)采購(gòu)訂單采購(gòu)相關(guān)物料。不足之處：不足之處：1）物控員根據(jù)工單生成順序轉(zhuǎn)出采購(gòu)訂單，采購(gòu)員）物控員根據(jù)工單生成順序轉(zhuǎn)出采購(gòu)訂單，采購(gòu)員SAP系統(tǒng)訂單界面顯示系統(tǒng)訂單界面顯示不條理。不條理。2）采購(gòu)員無(wú)法從系統(tǒng)直接查看到應(yīng)用于具體哪個(gè)產(chǎn)品當(dāng)中，且物料沒(méi)有重）采購(gòu)員無(wú)法從系統(tǒng)直接查看到應(yīng)用于具體哪個(gè)產(chǎn)品當(dāng)中，且物料沒(méi)有重點(diǎn)非重點(diǎn)之分，采購(gòu)工作無(wú)的放矢。點(diǎn)非重點(diǎn)之分，采購(gòu)工作無(wú)的放矢。3）部分備料產(chǎn)品交期不準(zhǔn)確，采購(gòu)部門不能完全按照采購(gòu)訂單交貨日期送）部分備料產(chǎn)品交期不準(zhǔn)確，采購(gòu)部門不能完全按照采購(gòu)訂單交貨日期送貨。貨。4）采購(gòu)部門回復(fù)

30、交期多為口頭回復(fù)，且偶有不回復(fù)，因物料未確定到位時(shí)）采購(gòu)部門回復(fù)交期多為口頭回復(fù)，且偶有不回復(fù)，因物料未確定到位時(shí)間造成計(jì)劃排產(chǎn)延遲。間造成計(jì)劃排產(chǎn)延遲。應(yīng)用案例一：部門間協(xié)同作戰(zhàn)應(yīng)用案例一：部門間協(xié)同作戰(zhàn)改善后：改善后：1）物控員評(píng)審工單后）物控員評(píng)審工單后SAP系統(tǒng)下達(dá)采購(gòu)訂單，另外物控員將物料需求信息系統(tǒng)下達(dá)采購(gòu)訂單，另外物控員將物料需求信息整理匯總成表格，評(píng)定物料優(yōu)先級(jí)，并以整理匯總成表格，評(píng)定物料優(yōu)先級(jí)，并以O(shè)A形式通知采購(gòu)部門，采購(gòu)員形式通知采購(gòu)部門，采購(gòu)員根據(jù)物料需求表信息以根據(jù)物料需求表信息以O(shè)A回復(fù)到貨日期?；貜?fù)到貨日期。2）備料產(chǎn)品交期變更，物控員要以）備料產(chǎn)品交期變更，物

31、控員要以O(shè)A形式及時(shí)通知采購(gòu)部門，避免造成形式及時(shí)通知采購(gòu)部門，避免造成庫(kù)存堆壓或影響生產(chǎn)。庫(kù)存堆壓或影響生產(chǎn)。實(shí)施細(xì)節(jié)：實(shí)施細(xì)節(jié)：a. 物料需求計(jì)劃表必須包含項(xiàng)有：物料需求計(jì)劃表必須包含項(xiàng)有：產(chǎn)品名稱、物料名稱產(chǎn)品名稱、物料名稱、需求數(shù)量、要求、需求數(shù)量、要求到貨日期、到貨日期、采購(gòu)回復(fù)到貨時(shí)間采購(gòu)回復(fù)到貨時(shí)間。b. 物料需求計(jì)劃表要由物控員和采購(gòu)員共同維護(hù)。物料需求計(jì)劃表要由物控員和采購(gòu)員共同維護(hù)。應(yīng)用案例二：部門內(nèi)協(xié)同作戰(zhàn)應(yīng)用案例二：部門內(nèi)協(xié)同作戰(zhàn)改善前：改善前：銷售訂單下達(dá)后，要經(jīng)過(guò)工藝師、銷售訂單下達(dá)后，要經(jīng)過(guò)工藝師、BOM工程師、調(diào)度員、物控員等多人評(píng)工程師、調(diào)度員、物控員等多人評(píng)

32、審，期間的評(píng)審中斷時(shí)間偶爾會(huì)比較長(zhǎng)。審，期間的評(píng)審中斷時(shí)間偶爾會(huì)比較長(zhǎng)。改善后：改善后：根據(jù)下單評(píng)審先后順序，評(píng)審當(dāng)事人評(píng)審?fù)戤吅笠皶r(shí)通知后續(xù)評(píng)審人員，根據(jù)下單評(píng)審先后順序，評(píng)審當(dāng)事人評(píng)審?fù)戤吅笠皶r(shí)通知后續(xù)評(píng)審人員，縮短評(píng)審時(shí)間，提高評(píng)審效率?？s短評(píng)審時(shí)間，提高評(píng)審效率。應(yīng)用案例三：部門內(nèi)協(xié)同作戰(zhàn)應(yīng)用案例三：部門內(nèi)協(xié)同作戰(zhàn)改善前：改善前：調(diào)度員制定生產(chǎn)計(jì)劃，物控員根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃制定物料需求計(jì)劃，不能滿足交調(diào)度員制定生產(chǎn)計(jì)劃，物控員根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃制定物料需求計(jì)劃，不能滿足交貨的物料采購(gòu)回復(fù)計(jì)劃處后，計(jì)劃處變更生產(chǎn)計(jì)劃。貨的物料采購(gòu)回復(fù)計(jì)劃處后，計(jì)劃處變更生產(chǎn)計(jì)劃。改善后：改善后：生產(chǎn)計(jì)劃由調(diào)度員

33、主導(dǎo)、物控員參與共同制定，物料需求計(jì)劃由物控員主導(dǎo)、生產(chǎn)計(jì)劃由調(diào)度員主導(dǎo)、物控員參與共同制定，物料需求計(jì)劃由物控員主導(dǎo)、調(diào)度員參與共同制定。減少了計(jì)劃調(diào)整的工作量。調(diào)度員參與共同制定。減少了計(jì)劃調(diào)整的工作量。應(yīng)用案例四：產(chǎn)能規(guī)劃應(yīng)用案例四：產(chǎn)能規(guī)劃改善前：改善前：生產(chǎn)計(jì)劃排產(chǎn)工具落后，無(wú)產(chǎn)能規(guī)劃項(xiàng)。對(duì)未來(lái)的生產(chǎn)瓶頸和負(fù)荷不能做出生產(chǎn)計(jì)劃排產(chǎn)工具落后，無(wú)產(chǎn)能規(guī)劃項(xiàng)。對(duì)未來(lái)的生產(chǎn)瓶頸和負(fù)荷不能做出明確的分析。計(jì)劃管理多為明確的分析。計(jì)劃管理多為“救火式管理救火式管理”。改善后：改善后：引入模擬排產(chǎn)工具，做到預(yù)排產(chǎn)計(jì)劃。提前預(yù)測(cè)未來(lái)生產(chǎn)瓶頸和產(chǎn)能負(fù)荷，引入模擬排產(chǎn)工具，做到預(yù)排產(chǎn)計(jì)劃。提前預(yù)測(cè)未來(lái)生

34、產(chǎn)瓶頸和產(chǎn)能負(fù)荷，并且提前采取預(yù)防措施。由救火式管理轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦蛭磥?lái)的管理！并且提前采取預(yù)防措施。由救火式管理轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦蛭磥?lái)的管理！應(yīng)用案例五：瓶頸拉動(dòng)式排產(chǎn)應(yīng)用案例五：瓶頸拉動(dòng)式排產(chǎn)改善前：改善前：計(jì)劃排產(chǎn)未充分考慮瓶頸工序，常有上工序做出來(lái)，下工序要一段時(shí)間之后計(jì)劃排產(chǎn)未充分考慮瓶頸工序，常有上工序做出來(lái)，下工序要一段時(shí)間之后才能生產(chǎn)。造成在制品堆積，生產(chǎn)周期較長(zhǎng)。才能生產(chǎn)。造成在制品堆積，生產(chǎn)周期較長(zhǎng)。改善后：改善后：根據(jù)瓶頸工序產(chǎn)能確定合理的訂單生產(chǎn)時(shí)間及合理的生產(chǎn)批量，局部拉動(dòng)式根據(jù)瓶頸工序產(chǎn)能確定合理的訂單生產(chǎn)時(shí)間及合理的生產(chǎn)批量，局部拉動(dòng)式生產(chǎn)，同步化生產(chǎn)，減少車間在制品，縮短生產(chǎn)周期。生產(chǎn)，同步化生產(chǎn)，減少車間在制品，縮短生產(chǎn)周期。應(yīng)用案例六：產(chǎn)能限量應(yīng)用案例六：產(chǎn)能限量改善前：改善前：機(jī)臺(tái)各班組產(chǎn)量未做出