人力資源三級案例分析題整理

1、（200705）1、某機械公司新任人力資源部部長W先生，在一次研討會上學(xué)到了一些他自認(rèn)為不錯的培訓(xùn)經(jīng)驗t回來后就興致勃勃地向公司提交了一份全員培訓(xùn)計劃書，要求對公司全體人員進行為期一周的脫產(chǎn)計算機培訓(xùn)-以提升全員的計算機操作水平。不久該計劃書獲批準(zhǔn)公司還專門下?lián)苁畮兹f元的培訓(xùn)費。可一周的培訓(xùn)過后，大家對這次培訓(xùn)說三道四議論紛紛除辦公室的幾名文員和45歲以上的幾名中層管理人員覺得有所收獲外，其他員工要么賞得收效甚微要么覺得學(xué)而無用，白費功夫。大多數(shù)人認(rèn)為，十幾萬元的培訓(xùn)費只買來了一時的“轟動效應(yīng)”。有的員工甚至認(rèn)為，這次培訓(xùn)是新官上任點的一把火，是某些領(lǐng)導(dǎo)拿單位的錢往自己臉上貼金！聽到種種議論的

2、W先生則感到委屈：在一個有著傳統(tǒng)意識的老國企給員工灌輸一些新知識，為什么效果這么不理想?當(dāng)今競爭環(huán)境下，每人學(xué)點計算機知識應(yīng)該是很有用的怎么不受歡迎呢?他百思不得其解。請分析:(1)導(dǎo)致這次培訓(xùn)失敗的主要原因是什么?(8分)    (2)企業(yè)應(yīng)當(dāng)如何把員工培訓(xùn)落到實處？(10分)【參考答案】  (1)這次培訓(xùn)失敗的主要原因有：培訓(xùn)與需求嚴(yán)重脫節(jié)。(2分)培訓(xùn)層次不清。(2分)沒有確定培訓(xùn)目標(biāo)。(2分)沒有進行培訓(xùn)效果評估。(2分)(2)企業(yè)應(yīng)如何把培訓(xùn)落到實處?培訓(xùn)前做好培訓(xùn)需求分析，包括培洲層次分析、培訓(xùn)對象分析、培訓(xùn)階段分析。(2分)盡量設(shè)

3、立可以衡量的、標(biāo)準(zhǔn)化的培訓(xùn)目標(biāo)。(2分)開發(fā)合理的培訓(xùn)考核方案，設(shè)計科學(xué)的培訓(xùn)考核指標(biāo)體系。(2分)實施培訓(xùn)過程管理，實現(xiàn)培訓(xùn)中的互動。(2分)重視培訓(xùn)效果評估和培訓(xùn)成果的轉(zhuǎn)化。(2分) （200705）2、李某2000年被甲公司雇傭，并與公司簽訂了勞動臺同，其工作崗位是在產(chǎn)生大量粉塵的生產(chǎn)車間-李某上班后，要求發(fā)給勞動保護用品被公司以資金短缺為由拒絕。李某于2006年初生病住院。2006年3月，經(jīng)承擔(dān)職業(yè)病鑒定的醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)診斷，李某被確診患有塵肺病。出院時，職業(yè)病鑒定機構(gòu)提出李某不應(yīng)再從事原崗位工作。李某返回公司后要求調(diào)到無粉塵環(huán)境的崗位工作，病對其塵肺病進行療養(yǎng)和治療。但公司3

4、個月后仍沒有為其更換工作崗位也未對其病進行治療。當(dāng)李某再次催促公司領(lǐng)導(dǎo)調(diào)動工作崗位時，公司以各崗位滿員，不好安排別的工作為由，讓其繼續(xù)從事原工作李某無奈向當(dāng)?shù)貏趧訝幾h仲裁委員會提出申訴要求用人單位為其更換工作崗位對其塵肺病進行療養(yǎng)和治療并承擔(dān)治療和療養(yǎng)的費用。請分析本案例，指出甲公司的做法違背了哪些勞動法律法規(guī)?應(yīng)該如何正確解決?(15分)【參考答案】P311(15分)(1)本案例是因用人單位違反勞動安全生產(chǎn)法規(guī)，不對職工實施勞動安全保護而引發(fā)；(2)按照勞動法有關(guān)規(guī)定，勞動者有獲得勞動安全保護的權(quán)利。公司沒有為李某提供必要的勞動保護用品，違反了勞動安全衛(wèi)生法規(guī)，公司必須發(fā)給李某勞動保護用品。

5、(3分)(3)勞動者因患職業(yè)病需要暫停工作接受工傷醫(yī)療的期間為停工留薪期。勞動者在評定傷殘等級后，勞動者在停工留薪期滿后仍需治療的，繼續(xù)享受工傷醫(yī)療待遇。(3分) (4)本案中李某被職業(yè)病鑒定機構(gòu)確診為塵肺病，患有塵肺病的勞動者有權(quán)享受職業(yè)病待遇。李某在暫停工作接受工傷醫(yī)療期間，公司應(yīng)給予李某停工留薪待遇。同時，在醫(yī)療期終結(jié)后，公司依據(jù)勞動鑒定委員會的傷殘鑒定等級支付李某一次性傷殘補助金。(3分)(5)本案中李某被確診為職業(yè)病后即向公司提出調(diào)離崗位的請求，李某的要求是正當(dāng)合理的。本案中公司在李某提出調(diào)離要求3個月后仍不調(diào)換李某的工作崗位，這是違法的。公司應(yīng)為李某調(diào)換工作崗位，并承擔(dān)在此期間的治

6、療費用。(3分)（200711）1、TS集團公司在剛剛起步時，曾在報紙上公開刊登向社會招聘高級技術(shù)管理人才的廣告，在一周內(nèi)就有200余名專業(yè)技術(shù)人員前來報名，自薦擔(dān)任TS集團的經(jīng)理，部門主管、總工程師等。公司專門從某大學(xué)聘請了人力資源管理方面的專家組成招聘團，并由總裁親自參加。隨后，招聘團對應(yīng)聘者進行了筆試、面試等選拔測試，挑選出一批優(yōu)秀的人才。這次向社會公開招聘人才的嘗試，給TS集團帶來了新的生機和活力，使其迅速發(fā)展成為當(dāng)?shù)刂墓尽?隨著知名度的迅速提高，該公司開始從組織內(nèi)部尋找人才。公司決策層認(rèn)為：尋找人才是非常困難的，但是組織內(nèi)部機構(gòu)健全，管理上了軌道，大家懂得做事，單位主管有了知人

7、之明，有了伯樂人才自然會被挖掘出來?；谶@個思想，每當(dāng)人員缺少的時候，該公司并不是立即對外招聘，而是先看本公司內(nèi)部的其它部門有沒有合適的人員可以調(diào)任，如果有，先在內(nèi)部解決，各個部門之間可以互通有無進行人才交流，只要是本部門需要的人才，雙方部門領(lǐng)導(dǎo)同意就可以向人力資源部提出調(diào)動申請。 請回答： (1)在起步階段，TS集團公司為什么采用外部招募的方式? (6分) (2)隨著企業(yè)的知名度越來越高，韶集團為什么優(yōu)先從組織內(nèi)部尋找人才? (14分)【參考答案】P58（1）在起步階段，TS集團公司采用外部招募方式的原因：在起步階段，公司內(nèi)部人才匱乏，只能采用外部招募。有利于招聘到優(yōu)秀人才。外部招募來源廣，

8、選擇余地大，有利于招聘到優(yōu)秀人才，同時也節(jié)省了內(nèi)部培訓(xùn)費用。樹立良好的企業(yè)形象。外部招募也是一種很有效的交流方式，TS集團公司可以借此機會宣傳本企業(yè)，在員工、客戶和其他外界人士中樹立良好的企業(yè)形象。帶來新思想和新方法。從外部招募來的員工對現(xiàn)有的組織文化有一種嶄新的、大膽視角，能對現(xiàn)有員工形成壓力，激發(fā)其斗志。（2）隨著企業(yè)的知名度越來越高，TS集團開始從組織內(nèi)部尋找人才的原因：隨著公司的發(fā)展，由于公司內(nèi)部人才充實，有條件從內(nèi)部招募人才。況且，外部招募存在著以下不足：篩選難度大，時間長； 招募成本高；決策風(fēng)險大；新員工進入角色慢；影響內(nèi)部員工積極性。公司采用內(nèi)部招募方法具有以下優(yōu)點：內(nèi)

9、部招聘的準(zhǔn)確性高；內(nèi)部招聘的員工適應(yīng)快； 激勵性強；費用較低。（200711）2、A煤礦是有2000余人的年產(chǎn)120萬噸原煤的中型煤礦，2006年上級主管部門特?fù)芟?5萬元獎金，獎勵該礦在安全與生產(chǎn)中做出貢獻的廣大員工。在這15萬元獎金的分配過程中，該礦礦長召集下屬五位副礦長和工資科長、財務(wù)科長、人事科長和相關(guān)科室的領(lǐng)導(dǎo)開了一個“分配安全獎金”的會議。這些高層管理者認(rèn)為，工人只需保證自身安全；而主管們不但要保證自身安全還要負(fù)責(zé)一個班組、區(qū)、隊或一個礦的安全工作；尤其是礦領(lǐng)導(dǎo)，不但要負(fù)經(jīng)濟責(zé)任，還要負(fù)法律責(zé)任。因此，會議決定，將獎金根據(jù)責(zé)任的大小分為五個檔次，礦長3000元，副礦長2500元，科

10、長800元，一般管理人員500元，工人一律50元，獎金剛好發(fā)完。獎金下發(fā)后全礦顯得風(fēng)平浪靜，但幾天后礦里的安全事故就接連發(fā)生。當(dāng)?shù)V長親自帶領(lǐng)工作組到各工隊追查事故起因時，礦工們說：“我們拿的安全獎少，沒那份安全責(zé)任，干部拿的獎金多，讓他們干吧!”還有一些工人說：“老子受傷，就是為了不讓當(dāng)官的拿安全獎?！闭埥Y(jié)合本案例回答下列問題：(1)請剖析A煤礦的獎金分配方案，并說明它產(chǎn)生負(fù)激勵作用的原因 (6分)(2)本次獎金分配方案的設(shè)計應(yīng)重點考慮哪些因素? (10分) (3)如你是該礦負(fù)責(zé)人會如何分配這批獎金?并說明理由。 (4分)【參考答案】（1）A煤礦的獎金分配方案產(chǎn)生負(fù)激勵作用的原因：安全獎金的分

11、配按行政級走，得不到廣大基層礦工的認(rèn)同。對同一行政級別的員工搞平均主義，對內(nèi)缺乏公平性。A煤礦的員工人數(shù)多，基數(shù)大，每個人能得到的獎金不多，尤其是基層礦工，每個人才50元，員工對激勵的感受度弱，很難起到激勵作用。（2）本次獎金分配方案的設(shè)計應(yīng)考慮的因素：1）員工的安全責(zé)任。在獎金方案的分配過程中：區(qū)分負(fù)有直接安全責(zé)任和負(fù)有間接安全責(zé)任的員工。區(qū)分安全意識淡薄和安全責(zé)任意識強的員工。借此機會完善安全責(zé)任制。2）獎金分配方式。應(yīng)根據(jù)不同部門、崗位的特點設(shè)計分配方式，不同分配方式的激勵力度不同，不同分配方式激勵持續(xù)的時間不同。（3）獎金分配方案：A煤礦員工人數(shù)多，基數(shù)大，如果將15萬元分發(fā)下去，每個

12、員工得到的金額很少，起不到激勵的作用，因此建議采取團隊激勵的方式分配獎金。例如，根據(jù)工人的工作特點，把他們分成若干小組，每小組有組長。記錄每小組安全事故數(shù)量，并結(jié)合每個小組的生產(chǎn)效率來評估每個小組的安全系數(shù)，最終得出每個小組的安全獎。這種激勵方式的優(yōu)點如下：激勵效果大；增強了員工的小組榮譽感；為企業(yè)員工的溝通提供新的平臺；可以避免為了提高生產(chǎn)效率而盲目擴大生產(chǎn)，又可以制止為了降低安全事故放慢生產(chǎn)節(jié)奏的情況發(fā)生；促進考核的公平性。（200805）1、2006年3月10日振興公司與公司工會推選出的協(xié)商代表經(jīng)過集體協(xié)商，簽訂了一份集體合同草案，雙方首席代表簽字后，該草案經(jīng)五分之四的職工代表通過。其中

13、，關(guān)于工資和勞動時間條款規(guī)定：公司所有員工每月工資不得低于1300元，每天工作用8小時。同年3月17日振興公司將集體合同將集體合同文本及說明材料報送當(dāng)?shù)貏趧雍蜕鐣Ｕ暇值怯?、審查、備案，勞動和社會保障局?5日內(nèi)未提出異議。所以，2006年4月2日，振興公司和工會以適當(dāng)?shù)姆绞较蚋髯源淼某蓡T公布了集體合同。2006年5月，劉某應(yīng)聘于振興公司，公司于當(dāng)年5月18日與劉某簽訂了為期2年的勞動合同，合同規(guī)定其每月工資1000元，每天只需工作6小時。1個多月后，劉某在與同事聊天時偶然得知公司與工會簽訂了集體合同，約定員工每月工資不得低于1300元。劉某認(rèn)為自己的工資標(biāo)準(zhǔn)低于集體合同的約定，于是與公司交

14、涉，要示提高工資，但公司始終不同意，劉某不服，于2006年7月中旬，向當(dāng)?shù)貏趧訝幾h仲裁委員會提起申訴，要示振興公司按照集體合同規(guī)定的月工資標(biāo)準(zhǔn)1300元履行勞動合同，并補足2006年5月至2006年7月低于集體合同約定的月工資標(biāo)準(zhǔn)部分的勞動報酬。如果您是當(dāng)?shù)貏趧訝幾h仲裁人員，您如何進行裁決?(20分)【參考答案】P283（1）這是一起因集體合同與勞動合同有出入而引發(fā)的勞動爭議，主要涉及集體合同的訂立、生效以及勞動合同和集體合同的約束力等內(nèi)容。 （3分）（2）本案例訂立集體合同的過程中，振興公司的工會推選了協(xié)商代表，就員工最低工資、勞動時間等達(dá)成了一致，并經(jīng)2/3以上職工代表審議通過，因此，振興

15、公司集體合同的訂立程序是符合法律、法規(guī)相關(guān)規(guī)定的。 （3分）（3）本案例中，振興公司將雙方簽訂后的集體合同報送到勞動行政部門，勞動行政部門自收到集體合同文本之日起15日內(nèi)未提出異議，因此該集體合同即行生效。（3分）（4）本案中，振興公司與劉某簽訂勞動合同時，該公司與工會簽訂的集體合同已經(jīng)生效，所以，集體合同對劉某同樣具有效力。同時劉某與公司簽訂的勞動合同中約定的工資報酬低于集體合同中約定的標(biāo)準(zhǔn)，因此該項的規(guī)定無效。 （3分）綜上所述，勞動爭議仲裁委員會應(yīng)該做出以下裁決：（1）振興公司補發(fā)劉某2個月的工資差額：即（13001000）×2=600元。 （3分）（2）在勞動合同剩余期限內(nèi)，

16、該公司應(yīng)按每月不低于1300元的標(biāo)準(zhǔn)支付劉某的工資；（3分）（3）振興公司與劉某所訂立的勞動合同依然有效，除工資條款外，其他條款不變。（2分）（200805）2、 安巖公司里一些新來的會計在結(jié)算每天的賬目時遇到了一些技術(shù)問題，于是公司請某高校財會系的吳教授開發(fā)了一門培訓(xùn)課程。該課程設(shè)計良好，而且完全適合該公司的近三分之一需要在這方面提高技能的財會人員，公司總經(jīng)理對此很滿意，于是他決定，“既然有如此好的培訓(xùn)課程，那就讓財務(wù)部所有人員參加，這對他們沒有壞處?！钡桥嘤?xùn)主管卻反對這一決定，他說：“即使是簡單培訓(xùn)也需要詳盡的規(guī)劃。”在聽完培訓(xùn)主管的詳細(xì)陳述后，總經(jīng)理要求培訓(xùn)主管盡快制定出公司的培訓(xùn)規(guī)劃

17、。請您結(jié)合本案例，回答以下問題：(1)一項培訓(xùn)規(guī)劃主要包括哪些內(nèi)容?(6分)(2)如果你是安巖公司的培訓(xùn)主管，如何制定培訓(xùn)規(guī)劃?(14分)【參考答案】一個完整的培訓(xùn)規(guī)劃包括這樣幾個方面的內(nèi)容：（6分，P127）培訓(xùn)項目的確定（1分）培訓(xùn)內(nèi)容的開發(fā)（1分）實施過程的設(shè)計 （1分）評估手段的選擇（1分）培訓(xùn)資源的籌備 （1分）培訓(xùn)成本的預(yù)算（1分）（2）參考評分標(biāo)準(zhǔn)：制定培訓(xùn)規(guī)劃的步驟和方法：（14分，P129）培訓(xùn)需求分析 （2分）工作說明：說明培訓(xùn)與什么工作有關(guān)或與什么無關(guān)。 （1分）任務(wù)分析：對崗位工作任務(wù)的培訓(xùn)需求進行分析，以選擇切實可行的培訓(xùn)方法。（2分）排序：對培訓(xùn)活動確定科

18、學(xué)的學(xué)習(xí)次序按照時間順序進行排序。 （1分）陳述目標(biāo)：對培訓(xùn)目標(biāo)作清楚明白的說明。 （2分）設(shè)計測驗：設(shè)計有效的工具用來測評培訓(xùn)效果。 （1分）制定培訓(xùn)策略：根據(jù)培訓(xùn)面臨的問題選擇、制定相應(yīng)的措施。 （2分）設(shè)計培訓(xùn)內(nèi)容：培訓(xùn)策略要轉(zhuǎn)化成具體的培訓(xùn)內(nèi)容和培訓(xùn)程序，才能被執(zhí)行和運用。（2分）實驗：將培訓(xùn)規(guī)劃進行實驗，然后根據(jù)實驗結(jié)果對之進行改善。 （1分）（200805）3、 光華公司總經(jīng)理認(rèn)為，對管理人員評價的核心應(yīng)放在行為管理，而不僅是考察指標(biāo)完成了多少，銷售額達(dá)到多少，利潤率是多少。在光華公司對管理人員一般從六個方面采取綜合素質(zhì)的考評，這六個方面分別是：戰(zhàn)略力、應(yīng)變能力、協(xié)調(diào)配合力、團隊精

19、神、全局觀、學(xué)習(xí)力與創(chuàng)新力。(1)請問按效標(biāo)的不同，績效考評方法可分為幾級?企業(yè)管理人員宜采用哪一類考評方法?(5分)(2)運用行為觀察量表法就案例中管理人員的“團隊精神”指標(biāo)，設(shè)計考評表。(15分)【參考答案】（1）由于的效標(biāo)不同，考評方法可分為品質(zhì)主導(dǎo)型、行為主導(dǎo)型和效果主導(dǎo)型三種。（3分）對管理人員的考評，宜采用行為主導(dǎo)型的考評方法。 （2分）（2）行為觀察量表的設(shè)計：（15分）（參考示例）公司管理人員考評表【基本資料】 （2分）考評崗位：（ ） 所在部門：（ ）被考評者：（ ） 考評者：（ ）【考評說明】 （4分） 考評管理者的行為，用51和NA代表下列各種行為出現(xiàn)的頻率，評定后填在括

20、號內(nèi)： 5表示95100都能觀察到這一行為； 4表示8594都能觀察到這一行為； 3表示7584都能觀察到這一行為； 2表示6574都能觀察到這一行為； 0表示064都能觀察到這一行為； NA表示從來沒有這一行為?！究荚u項目】 （6分） 團隊精神 （1）大方地傳播別人需要的信息； （ ）（2）推動團體會議與討論； （ ）（3）確保每一個成員的參與經(jīng)過深思； （ ）（4）為他人提供展示其成果的機會； （ ）（5）了解激勵不同員工的方式； （ ）（6）若有沖突，第一時間弄清實質(zhì)，并及時解決。 （ ）【等級劃分標(biāo)準(zhǔn)】 （2分） A：0610分：未達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)； B：1115分：勉強達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)； C：162

21、0分：完全達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)； D：2125分：出色達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)； E：2630分：最優(yōu)秀。本考評項目等級：（ ）【簽字確認(rèn)】 （1分） 考評者： 被考評者：日期： 年 月 日（200811）1、2008 年3 月，著名的TZ 超市在H 市人才市場召開了專場招聘會，擬在H 市招聘15 名銷售部門經(jīng)理。招聘當(dāng)天，TZ 的招聘工作人員把H 市人才市場的二樓大廳布置的并井有條。樓梯上貼著TZ超市的宣傳畫，二樓門口放著一臺電視機，連續(xù)播放著介紹TZ 資料的影碟。負(fù)責(zé)招聘工作的邢女士說：“TZ 重視流程管理，招聘工作也不例外。我們在招聘時早己做了充分的準(zhǔn)備，制定了詳細(xì)的招聘計劃，我們只要在招聘的各個流程環(huán)節(jié)中把好關(guān)，

22、招聘的質(zhì)量不會有問題?！?TZ的招聘主要有以下幾個步驟： （1）領(lǐng)表。進場的應(yīng)聘者要先在入口處領(lǐng)取一張申請表，填寫有關(guān)個人資料、教育程度、家庭狀況、為什么來TZ 工作等問題。領(lǐng)表，這個看似簡單的過程卻能淘汰掉不少應(yīng)聘者。比如有些人到TZ 來應(yīng)聘卻沒有準(zhǔn)備簡歷和照片等基本資料，TZ 認(rèn)為他可能缺乏策劃組織能力，不太適合做零售業(yè)的部門經(jīng)理，TZ 通常是不給此類應(yīng)聘者機會的。 （2）初選。應(yīng)聘者填好申請表之后，將其交給人力資源部的工作人員。由他們進行初選。邢女士說，在這個過程中TZ 會認(rèn)真地看申請表，問應(yīng)聘者一些問題，再淘汰一些明顯不適合的應(yīng)聘者。 （3）初試。通過TZ的初選后，應(yīng)聘者就可以到部門經(jīng)

23、理那里面試了。TZ的一個門店的7 位部門經(jīng)理（包括4個銷售部門的經(jīng)理、人力資源部經(jīng)理、收銀處經(jīng)理和財務(wù)經(jīng)理）參加面試，經(jīng)理們都會問一些問題。根據(jù)每一位應(yīng)聘者回答的情況，都會寫下A 、B 、C 、D 的評語。通常被評為“A 、B ”的應(yīng)聘者才有可能參加下一輪面試。 （4）復(fù)試。通過了初次面試的人員，一周內(nèi)會接到TZ人力資源部的復(fù)試電話通知。接下來還要經(jīng)過至少2 次面試，最后才接受總經(jīng)理的面試。這時，初試過關(guān)的10 位人員中大約會有l(wèi) 位能夠成為TZ 的員工。請回答下列的問題：（1） TZ 在H 市人才市場召開招聘會，要做哪些準(zhǔn)備工作？（10分） （2）在招聘的“初選”階段，審查申請表時，您認(rèn)為該

24、注意哪些問題？（10分）【參考答案】：（1）TZ在H人才市場召開招聘會主要要做以下6方面準(zhǔn)備工作a、準(zhǔn)備展位。為了吸引求職者，有效的參加招聘會的關(guān)鍵是在會場設(shè)立一個有吸引力的展位。b、準(zhǔn)備資料和設(shè)備。在招聘會上，通?？梢园l(fā)放一些宣傳品和招聘申請表，這些資料需要事先印制好，而且準(zhǔn)備充足的數(shù)量，以免很快發(fā)完。c、招聘人員的準(zhǔn)備。參加招聘會的現(xiàn)場人員最好有人力資源部的人員，也要有銷售部門的人員，所有現(xiàn)場人員都應(yīng)該做好充分的準(zhǔn)備。d、有關(guān)的協(xié)作方溝通聯(lián)系。在招聘會開始之前，一定要與H人才市場進行溝通。e、招聘會的宣傳工作。如果是專場招聘會，會前要做好宣傳工作，可以考慮利用報紙、廣告等媒體，或者在自己的

25、網(wǎng)站上發(fā)布招聘會信息。f、招聘會后的工作。招聘會結(jié)束后，一定要用最快的速度將所收集到的簡歷整理一下，通過電話或電子郵件方式與應(yīng)聘者取得聯(lián)系。（2）應(yīng)該注意以下問題a、判斷應(yīng)聘者的態(tài)度。在篩選申請表時，首先要篩選出那些填寫不完整和字跡難以辨認(rèn)的材料。b、關(guān)注與職業(yè)相關(guān)的問題。在審查申請表時，要估計背景材料的可信程度，要注意應(yīng)聘者以往經(jīng)歷中所任職務(wù)、技能、知識與應(yīng)聘崗位之間的聯(lián)系。c、注明可疑之處。不論時簡歷還是應(yīng)聘申請表，很多材料都會或多或少的存在內(nèi)容上的虛假。值得注意的是，由于個人資料和招聘申請表所反映的信息不夠全面，決策人員往往憑個人的經(jīng)驗和主觀臆斷來決定參加復(fù)試的人員，帶有一定的盲目性，所

26、以應(yīng)該在條件允許下，盡量讓更多的人參加復(fù)試。（200811）2 、RB 公司是一家皮鞋制造企業(yè)，擁有近400 名員工。針對公司生產(chǎn)線頻頻出現(xiàn)質(zhì)量事故、質(zhì)量檢查員疏忽大意、管理部門質(zhì)量意識淡薄等一系列問題，公司領(lǐng)導(dǎo)決定舉辦專門的質(zhì)量管理培訓(xùn)課程來解決這些問題。 質(zhì)量管理的培訓(xùn)課程被安排在每周五晚上七點至九點時進行，為期10 周。員工可以自愿聽課，公司不給員工支付額外的工資。但是公司主管表示，如果員工能積極地參加培訓(xùn)，那么其培訓(xùn)的考核結(jié)果將記入個人檔案，作為公司以后提職或加薪的重要依據(jù)。 培訓(xùn)課程由質(zhì)量監(jiān)控部門的李工程師主講。培訓(xùn)形式包括講座，放映有關(guān)質(zhì)量管理的錄像片及一些專題討論。內(nèi)容包括質(zhì)量管

27、理的必要性、影響質(zhì)量的客觀條件、質(zhì)量檢驗標(biāo)準(zhǔn)、檢查的程序和方法、質(zhì)量統(tǒng)計方法、抽樣檢查以及程序控制等內(nèi)容。公司里所有對此感興趣的員工和管理人員都可以去聽課。課程剛開始時，聽課人數(shù)平均在60 人左右。在課程快要結(jié)束時，聽課人數(shù)下降到30 人左右。而且，因為課程是安排在周五的晚上，所以聽課的人員都顯得心不在焉，有一部分離家遠(yuǎn)的人員課聽到一半就提前回家了。在總結(jié)這次培訓(xùn)的時候，人力資源部經(jīng)理總結(jié)說：“李工程師的課講得不錯，內(nèi)容充實，知識系統(tǒng)，而且幽默風(fēng)趣，引人入勝。至于聽課人數(shù)的減少并不是他的過錯。”請回答下列問題：（ l ）您認(rèn)為這次培訓(xùn)在組織和管理上有哪些不合理的地方？(10分)答：RB公司的這

28、次培訓(xùn)，不合理的地方有：沒有對員工進行培訓(xùn)需求調(diào)查與分析，使得培訓(xùn)工作的目標(biāo)不是很明確，也不了解員工對培訓(xùn)項目的認(rèn)知情況； （2分）培訓(xùn)時間安排不合理，在周五晚上進行培訓(xùn)，學(xué)員“心不在焉”，影響培訓(xùn)效果；（2分）沒有對培訓(xùn)進行全程的監(jiān)控，不能及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題； （2分）對培訓(xùn)工作的總結(jié)程度不夠，沒有對培訓(xùn)的效果（結(jié)果）進行評估； （2分）沒有詳細(xì)的培訓(xùn)計劃，具體表現(xiàn)在對受訓(xùn)員工的對待問題上，沒有“制度性”的規(guī)定，不利于提高受訓(xùn)員工的學(xué)習(xí)積極性。 （2分） （2 ）如果你是RB 公司的人力資源部經(jīng)理，你會怎樣安排這個培訓(xùn)項目？(10分)答：作為RB公司的人力資源部經(jīng)理，在此次培訓(xùn)中應(yīng)該做到

29、：首先進行培訓(xùn)需求分析，了解員工對質(zhì)量監(jiān)管培訓(xùn)的認(rèn)識，了解員工的要求；（2分）對培訓(xùn)做總體的規(guī)劃，包括合理的培訓(xùn)時間、地點、培訓(xùn)經(jīng)費預(yù)算、培訓(xùn)講師的安排甚至對培訓(xùn)師的培訓(xùn)等； （2分）選派合適的人選對培訓(xùn)的全過程進行監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題； （2分）培訓(xùn)結(jié)束時，對受訓(xùn)人員進行培訓(xùn)考核，以了解培訓(xùn)工作的效果； （2分）對培訓(xùn)的總過程以及結(jié)果進行總結(jié)，保留優(yōu)點，剔除問題缺點，為下一次培訓(xùn)積累經(jīng)驗。（2分）（200811）3 、某公司又到了年終績效考核的時候，從主管人員到員工每個人都很緊張，大家議論紛紛。公司采用強制分布式的末位淘汰法，到年底根據(jù)員工的表現(xiàn)，將每個部門的員工劃分為A 、B 、C

30、 、D 、E 五個等級。分別占10%、20 、40%、20 、l0%，如果員工有一次被排在最后一級，工資降一級，如果有兩次排在最后一級，則下崗進行培訓(xùn)，培訓(xùn)后根據(jù)考察的結(jié)果再決定是否上崗，如果上崗后再被排在最后10% ，則被淘汰，培訓(xùn)期間只領(lǐng)取基本生活費。主管人員與員工對此都有意見，但公司強制執(zhí)行。財務(wù)部主管老高每年都為此煞費苦心，把誰評為E 檔都不合適。該部門是職能部門，大家都沒有什么錯誤，工作都完成得很好。去年，小田有急事，請了幾天假，有幾次遲到了，但是也沒耽誤工作。老高沒辦法只好把小田報上去了。為此小田到現(xiàn)在還耿耿于懷，今年不可能再把小田報上去了。那又該把誰報上去呢？請回答下列問題：(

31、1 ）財務(wù)部是否適合采用強制分布法進行績效考評？為什么？( 9 分）答：財務(wù)部門不適合使用硬性分配法進行績效考評，因為：A、硬性分配法使用的一個假設(shè)是，員工的行為和工作績效整體呈正態(tài)分布，即員工的工作行為和工作業(yè)績好、中、差得分不存在一定的比例關(guān)系，中的員工應(yīng)該最多，好與差的很少；（4分）B、而財務(wù)部門員工的工作行為與工作績效不符合正態(tài)分布，從案例中也可以看出，員工業(yè)績之間的差距很小。因此不適合應(yīng)用硬性分配法進行績效考評。 （4分）（2）強制分布法有何優(yōu)點和不足？（11分）該方法的優(yōu)缺點：可以避免考評者過分嚴(yán)厲或過分寬容的情況發(fā)生，克服平均主義。適用范圍有限，如果員工的能力呈偏態(tài)分布，該方法就

32、不適合了。只能把員工分為有限的幾種類別，難以具體比較每個員工的績效差距。不能為診斷組織與員工工作中存在的問題提供準(zhǔn)確可靠的信息。（200905）1、黃某是某化工公司的人力資源經(jīng)理，要制定一份企業(yè)定員計劃書。目前設(shè)備看管工、維修工有725人，行政文秘有103人，中層干部有59人，技工有58人，銷售人員有43人，黃某在制定計劃書時還收集以下數(shù)據(jù)：近5年員工平均離職率4%，生產(chǎn)工人離職率為8%，技術(shù)和管理干部離職率為3%，同時按公司擴產(chǎn)計劃，銷售人員要新增10%-15%，工程技術(shù)增5%-6%，其它不變。 （1）公司應(yīng)采用何種方法核定設(shè)備看管工及維修工的定員人數(shù)?(8分) （2）在核定定員時應(yīng)考慮哪些

33、影響因素?(12分)【參考答案】1、答：1）設(shè)備看管工應(yīng)采用按設(shè)備定員的方法核定定員人數(shù)。 P27-30 按設(shè)備定員是根據(jù)設(shè)備需要開動的臺數(shù)和開動的班次、工人看管定額以及出勤率來計算定員人數(shù)的方法。按設(shè)備定員主要適用于機械操作為主，使用同類型設(shè)備，采用多機床看管的工種。因為這類工種的定員人數(shù)，主要取決于機器設(shè)備的數(shù)量和工人在同一時間內(nèi)能夠看管設(shè)備的臺數(shù)。2）維修工應(yīng)采用按崗位定員的方法核定定員人數(shù)。按崗位定員是根據(jù)崗位的多少，以及崗位的工作量大小來計算定員人數(shù)的方法。按崗位定員適合于有一定崗位，但沒有設(shè)備，而又不能實行定額的人員。維修工這一崗位沒有設(shè)備，而又不能實行定額，故采用按崗位定員的方法

34、核定定員人數(shù)。2、答：在核定定員時應(yīng)考慮以下影響因素：1）定員必須以企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)為依據(jù)。2）定員必須以精簡、高效、節(jié)約為目標(biāo)。為此，應(yīng)做好三方面工作：產(chǎn)品方案設(shè)計要科學(xué)、提倡兼職、工作應(yīng)有明確的分工和職責(zé)劃分。3）各類人員比例關(guān)系要協(xié)調(diào)。4）要做到人盡其才、人事相宜。5）創(chuàng)造貫徹執(zhí)行定員標(biāo)準(zhǔn)的良好環(huán)境。6）定員標(biāo)準(zhǔn)適時修訂。（200905） 2、ZX橡膠公司成立于1982年，現(xiàn)有員工3400人，管理人400人，在企業(yè)發(fā)展壯大時，重視管理人員的培養(yǎng)，根據(jù)不同人員采取一系列培訓(xùn)方法，如角色扮演，工作輪換，案例研究，積累豐富經(jīng)驗。 如果你是ZX公司的培訓(xùn)主管，您將如何選擇適合的培訓(xùn)方法?(20

35、分)【參考答案】答：如果我是ZX公司的培訓(xùn)主管，將按以下程序選擇適合的培訓(xùn)方法：P156 1）確定培訓(xùn)活動的領(lǐng)域。企業(yè)培訓(xùn)的目的和特性形成培訓(xùn)目標(biāo)，在具體實施培訓(xùn)活動時要劃定培訓(xùn)的領(lǐng)域。2）分析培訓(xùn)方法的適用性。培訓(xùn)方法是為了有效地實施培訓(xùn)目標(biāo)而挑選出的手段和方法。它必須與教育培訓(xùn)需求、培訓(xùn)課程、培訓(xùn)目標(biāo)相適應(yīng)，同時，它的選擇必須符合培訓(xùn)對象的要求。3）根據(jù)培訓(xùn)要求優(yōu)選培訓(xùn)方法。每一種培訓(xùn)方法都有它的長處與短處和一定的適用領(lǐng)域。優(yōu)選培訓(xùn)方法應(yīng)考慮以下幾點要求：（1）保證培訓(xùn)方法的選擇要有針對性，即針對具體的工作任務(wù)來選擇。（2）保證培訓(xùn)方法與培訓(xùn)目的、課程目標(biāo)相適應(yīng)。（3）保證選用的培訓(xùn)方法與

36、受訓(xùn)者群體特征相適應(yīng)。（4）培訓(xùn)方式方法要與企業(yè)的培訓(xùn)文化相適應(yīng)。（5）培訓(xùn)方法的選擇還取決于培訓(xùn)資源與可能性。（200905）3、富凱公司是一家超市連鎖公司，在當(dāng)?shù)負(fù)碛邢喈?dāng)大的客戶群，然而隨著幾家超市在當(dāng)?shù)亻_業(yè)，使富凱公司在當(dāng)?shù)氐匿N售額和日客戶量逐漸下降，該公司經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)：其下屬超市的硬件設(shè)施、配套環(huán)境、人員比例、所銷售貨物的質(zhì)量與數(shù)量都與競爭對手沒有本質(zhì)區(qū)別，有的方面甚至還有優(yōu)勢。但一線人員在服務(wù)態(tài)度、責(zé)任心、主動性和積極性卻存在嚴(yán)重問題，為改變這一現(xiàn)狀，富凱公司制定了一系列措施，其中包括要對員工的考評方式和內(nèi)容進行全面調(diào)整。以前，公司將員工績效考評的核心和重點放在考察其完成任務(wù)上，現(xiàn)在決

37、定重點放在工作行為上，擬采用行為錨定等級評價法進行員工績效考評，從而加大對員工工作積極性和主動性的考評力度。 采用行為錨定等級評價法對營業(yè)人員進行考評，應(yīng)采取那些具體工作步驟?(10分) 行為錨定等級評價法具有哪些優(yōu)勢和不足?(10分)【參考答案】答：行為錨定等級評價法又稱行為定位法、行為定位等級法，是關(guān)鍵事件法的進一步拓展與應(yīng)用。采用該法對營業(yè)人員進行考評，應(yīng)采取以下具體工作步驟： P2011）進行崗位分析，獲取本崗的關(guān)鍵事件，由其主管人員作出明確簡潔的描述。2）建立績效評價的等級，一般為5-9級，將關(guān)鍵事件歸并為若干績效指標(biāo)，并給出確切定義。3）由另一組管理人員對關(guān)鍵事件做出重新分配，將他

38、們歸入最適合的績效要素及指標(biāo)中，確定關(guān)鍵事件的最終位置，并確定出績效考評指標(biāo)體系。4）審核績效考評指標(biāo)等級劃分的正確性，由第二組人員將績效指標(biāo)中包含的重要事件，由優(yōu)到差，從高到低進行排列。5）建立行為錨定法的考評體系。（2）答：行為錨定等級評價法的優(yōu)勢：1）對員工績效的考量更加精確。2）績效考評標(biāo)準(zhǔn)更加明確。3）具有良好的反饋功能。4）具有良好的連貫性。5）具有較高的信度。6）考評的維度清晰。7）各績效要素的相對獨立性強。8）有利于綜合評價判斷。不足：1）設(shè)計和實施的費用高。2）費時費力。（2009011）1、  寶潔公司在用人方面是外企中最為獨特的，它與其他外企不同，只接收剛從大學(xué)

39、畢業(yè)的學(xué)生。由于我國只有每年的7月份才有畢業(yè)生，寶潔才不得不接收少量的非應(yīng)屆畢業(yè)生。中國寶潔公司北京地區(qū)人力資源部傅經(jīng)理介紹說，在中國寶潔公司，90%的管理人員是從各大學(xué)應(yīng)屆畢業(yè)生中招聘來的。20年來，寶潔公司已經(jīng)聘用了幾千名應(yīng)屆大學(xué)生。請結(jié)合本案例回答以下問題：（1）寶潔公司為什么只招收應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生？（8分）（2）在招聘應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生時，寶潔公司應(yīng)該注意哪些問題？（8分）【參考答案】（1）分析保潔公司只招收應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生的原因：大學(xué)生具有可塑性，很容易接受組織文化，能很快融入企業(yè)，阻力相對較小。 （2 分）大學(xué)畢業(yè)生是最具發(fā)展?jié)摿Φ娜藛T群體，用于評價其潛質(zhì)的信息相對完整、可信度較高，從而能

40、提高人員招聘的質(zhì)量。 （2 分）寶潔很重視年輕人的發(fā)展，實行內(nèi)部提升制原則，大學(xué)生剛離開學(xué)校走入社會，大家都處在同一個起跑線，競爭與升遷的條件是均等的，有利于激發(fā)他們的斗志。 （2 分）招聘有經(jīng)驗的管理人員進入企業(yè)，雖然有一定優(yōu)勢，但在工作安排、職務(wù)晉升、薪酬等方面必然會比大學(xué)生復(fù)雜的多，存在成本高、難管理，融入慢等問題，除非是特殊人才，企業(yè)不會冒此風(fēng)險。 （2 分）（2）在進行校園招聘時，寶潔公司應(yīng)注意以下問題：要注意了解和掌握政府在大學(xué)生就業(yè)方面的相關(guān)政策和規(guī)定。 （2 分）一部分大學(xué)生在就業(yè)中有腳踩兩只船或幾只船的現(xiàn)象。 （2 分）大學(xué)生由于缺乏社會經(jīng)驗，在走上社會之前，往往對自己有不切

41、實際的過高評價，或存在好高騖遠(yuǎn)的傾向。 （2 分）針對學(xué)生感興趣的問題做好應(yīng)答準(zhǔn)備。 （2 分）（2009011）2、沃爾瑪公司的飛躍，可以說離不開它的科學(xué)化管理體系，“更離不開它所推行的世界上獨一無二的交叉培訓(xùn)模式。所謂交叉培訓(xùn)就是一個部門的員工到其它部門學(xué)習(xí)，培訓(xùn)上崗，使這位員工在對自己從事的職務(wù)操作熟練的基礎(chǔ)上，又獲得了另外一種職業(yè)技能。零售業(yè)是人員流動最大的一種職業(yè)，造成這種現(xiàn)象的原因是員工對本身職務(wù)的厭煩。此外還有人認(rèn)為他們所從事的職務(wù)沒有發(fā)展前途，不利于以后的發(fā)展，于是選擇了離開。而沃爾瑪正是利用交叉培訓(xùn)解決了這一問題。沃爾瑪?shù)慕徊媾嘤?xùn)使上下級之間的關(guān)系變得隨意親切，沒有隔閡，久而

42、久之，大家形成了統(tǒng)一的思想認(rèn)識：“我和總經(jīng)理是同事，我就是這家店的一分子，”從而全心全意地投入經(jīng)營，為沃爾瑪更加茁壯成長打下基礎(chǔ)。經(jīng)過交叉培訓(xùn)，員工以沃爾瑪為家，為了沃爾瑪?shù)睦娑^斗，使之成為零售業(yè)的巨鱷，也使顧客對沃爾瑪有了情感上的認(rèn)同。    請結(jié)合本案例回答以下問題：  (1)沃爾瑪交叉培訓(xùn)的成功，對企業(yè)開展培訓(xùn)工作有哪些重要的啟示?(8分)（2）沃爾瑪公司應(yīng)當(dāng)從哪幾個方面跟蹤和反饋交叉培訓(xùn)的效果？（6分）（3）在撰寫交叉培訓(xùn)效果監(jiān)控總結(jié)報告時，其主要信息來源是什么？（4分）【參考答案】（1）沃爾瑪交叉培訓(xùn)的成功，對企業(yè)開展培訓(xùn)工作的啟示：員

43、工培訓(xùn)不是萬能的靈丹妙藥，但如果目標(biāo)明確，措施得當(dāng)，其所獲得回報是無法估量的；（2 分）沃爾瑪交叉培訓(xùn)的成功之處，首先在于其指導(dǎo)思想上的正確，它始終秉持了“以人為本”先進的管理理念，企業(yè)的發(fā)展是重要的，但員工的發(fā)展更重要；（2分）其次，沃爾瑪交叉培訓(xùn)的成功之處，還在于創(chuàng)造了一種新型的培訓(xùn)模式，使每個員工由在熟練掌握一種技能的基礎(chǔ)上，向掌握多種技能轉(zhuǎn)化，增強了他們自身的核心競爭力，為他們職業(yè)生涯開辟了更為廣闊的發(fā)展空間；（2 分）最后，沃爾瑪交叉培訓(xùn)的成功之處，還在于創(chuàng)造了一種新型的培訓(xùn)文化，他使員工與公司融為一體，成為利益的相關(guān)者，休戚與共的合作者，而不是充滿了對立與沖突。（2分）（2）應(yīng)當(dāng)從

44、三個方面：從培訓(xùn)前對培訓(xùn)效果進行跟蹤和反饋；（2 分）在培訓(xùn)中對培訓(xùn)效果進行跟蹤和反饋；（2 分）在培訓(xùn)結(jié)束后對培訓(xùn)效果進行跟蹤和反饋。（2 分）（3）撰寫總結(jié)報告的信息來源有：培訓(xùn)者自評 （2 分） 學(xué)員的評估 （2 分）3、（1）可以采取以下三種方法分析員工的工作績效存在的差距和不足：目標(biāo)比較法 （2 分） 水平比較法 （2 分） 橫向比較法。 （2 分）（2）企業(yè)可以采取以下改進工作績效的策略：預(yù)防性策略和制止性策略； （4 分）正向激勵策略和負(fù)向激勵策略；（4 分）組織變革策略與人事調(diào)整策略。 （4 分）（2009011） 3、A公司是一家具有獨立生產(chǎn)能力的、中等規(guī)模的醫(yī)藥股

45、份公司，在國內(nèi)擁有十幾家分公司和辦事處，經(jīng)濟效益較好，技術(shù)研發(fā)實力較強。雖然該公司發(fā)展較快，但它的績效管理系統(tǒng)存在很大的問題，特別是在工作績效的改進方面一直裹足不前，導(dǎo)致企業(yè)無法實現(xiàn)跨越式發(fā)展。 請結(jié)合本案例回答以下問愿：（1） 該公司可以采取哪些具體的方法分析員工工作績效的差距?(6分)（2） 該公司為了改進并提高全員的工作績效可以采取哪些策略？（12分）二、案例分析題練習(xí)題1、某公司在人員選拔過程中，為了有效評定應(yīng)聘者的能力特征和發(fā)展?jié)摿?，決定采用心理測試方法對應(yīng)聘者進行心理測評，試問： （1）什么是心理測試? （2）心理測試所包含的具體內(nèi)容是什么? （3）組

46、織心理測試時應(yīng)注意哪些問題？【參考答案】(1)心理測試定義：心理測試是一種比較先進的測試方法，它是指通過一系列手段，將人的某些心理特征數(shù)量化，來衡量應(yīng)聘者的智力水平和個性方面差異的一種科學(xué)測量方法。(2)心理測試的內(nèi)容包含 能力測試：A普通能力測試主要包括思維能力、想象能力、記憶能力、推理能力、分析能力、數(shù)學(xué)能力、空間關(guān)系判斷能力、語言能力等方面的測試。 B特殊職業(yè)能力測試：特殊職業(yè)能力是指那些特殊的職業(yè)或職業(yè)群的能力。該項測試的目的在于選拔那些具有從事某項職業(yè)的特殊潛能的人才。C心理運動機能測試主要包括兩大類即心理運動能力測試和身體能力測試。人格測試：人格測試的目的是為了了解應(yīng)聘者的人格特質(zhì)

47、。 興趣測試：興趣測試揭示了人們想做什么和喜歡做什么，從中可以發(fā)現(xiàn)應(yīng)聘者最感興趣并從中得到最大滿足的工作是什么。 情境模擬測試：(3)心理測試應(yīng)注意的問題： 要注意對應(yīng)聘者的隱私加以保護。要有嚴(yán)格的程序。心理測試的結(jié)果不能作為唯一評定的依據(jù)。2、某企業(yè)參加了一次大型應(yīng)屆生招聘會，在招聘前公司已經(jīng)確定了招聘對象為國家一類院校電子及相關(guān)專業(yè)研究生，但是在現(xiàn)場有很多的本科學(xué)生和非重點院校的學(xué)生應(yīng)聘，于是招聘人員大聲宣布“我們只招重點院校的研究生，其他人員都走開”，現(xiàn)場頓時有了很多爭議，招聘人員只好草草結(jié)束了招聘活動。請問，該公司的招聘策略是否合適？作為招聘人員，在工作應(yīng)該注意什么問題？【參考答案】1

48、）、該公司的招聘策略不合適、存在招聘歧視、事先不了解招聘會面對的對象、招聘人員處理方式失當(dāng)2）、應(yīng)注意的問題：不能唯學(xué)歷，應(yīng)更多地關(guān)注能力了解招聘會的檔次和對象招聘人員應(yīng)熱情、公正、并注意自身形象3、A企業(yè)準(zhǔn)備進行一次教育培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容包括公司的發(fā)展戰(zhàn)略、公司的文化、鋼鐵企業(yè)發(fā)展的趨勢、新生產(chǎn)線的基本知識、新生產(chǎn)線的操作技能、新生產(chǎn)線的管理知識。請根據(jù)案例選擇適合的培訓(xùn)方法與考核方式，并說說這種培訓(xùn)方法的優(yōu)缺點。參考答案：培訓(xùn)內(nèi)容培訓(xùn)方法考核方式公司的發(fā)展戰(zhàn)略研討法、講授筆試公司的文化研討法、拓展訓(xùn)練筆試現(xiàn)代鋼鐵企業(yè)發(fā)展趨勢研討法、專題講座法筆試新生產(chǎn)線的基本知識自學(xué)、網(wǎng)上培訓(xùn)筆試新生產(chǎn)線的操

49、作技能工作指導(dǎo)法、講授實際操作新生產(chǎn)線的管理知識事件處理法、研討法案例分析、筆試4、為了打造學(xué)習(xí)型組織,A公司規(guī)定每年的培訓(xùn)經(jīng)費為公司毛利的2%,其是否使用到位作為考核人力資源部的一項指標(biāo)。2004年初公司預(yù)計全年的毛利為2000萬元,因此其培訓(xùn)費用預(yù)算為40萬元。公司人力資源部根據(jù)員工的狀況以及職業(yè)生涯規(guī)劃要求制定了相應(yīng)的培訓(xùn)計劃。但到10月底，公司經(jīng)營狀況非常好,預(yù)計全年毛利達(dá)到2700萬元左右,因此公司將培訓(xùn)費用調(diào)整為54萬元。人力資源部不知如何使用多出來的14萬元培訓(xùn)經(jīng)費,加上已經(jīng)是11月份，為了應(yīng)付考核指標(biāo),人力資源部經(jīng)理把這一任務(wù)交給了負(fù)責(zé)培訓(xùn)工作的小李。由于時間緊,小李就到網(wǎng)上搜

50、索培訓(xùn)廣告,凡是與本公司業(yè)務(wù)有關(guān)聯(lián)的一律報名,然后要求各部門必須派人參加培訓(xùn)。由于年底任務(wù)比較重,各部門在派人參加培訓(xùn)時都是將非關(guān)鍵崗位上的人員派出去,而這些人員雖然覺得課上的不錯,但因為和自己的工作關(guān)聯(lián)不大,且公司對此沒有嚴(yán)格的考核與獎勵措施,所以參加培訓(xùn)人員都不重視，到12月25日，小李終于把增加的14萬元培訓(xùn)經(jīng)費用完了。· A公司的培訓(xùn)工作有何可取之處？· A公司的培訓(xùn)工作存在哪些問題？ 【參考答案】（1）可取之處：公司重視和強調(diào)培訓(xùn)，培訓(xùn)經(jīng)費的投入較多，并能在年初做好培訓(xùn)計劃，在這點上具有戰(zhàn)略眼光（2）存在問題： 在實際操作中，把培訓(xùn)經(jīng)費與毛利掛鉤作為一項硬指標(biāo)，由

51、于經(jīng)營狀況是變化的，而培訓(xùn)必須要做需求分析，必須做計劃，到了月份才調(diào)整培訓(xùn)總經(jīng)費，導(dǎo)致無法有效地制定計劃。 公司人力資源部在接到調(diào)整培訓(xùn)總經(jīng)費后的做法未做需求分析，任意地派人參加培訓(xùn)。 公司調(diào)整培訓(xùn)總經(jīng)費后指派非關(guān)鍵崗位人員參加培訓(xùn)，而非員工自己提出申請。 公司調(diào)整培訓(xùn)總經(jīng)費后未對參加培訓(xùn)的人員進行考核。 公司調(diào)整培訓(xùn)總經(jīng)費后指派非關(guān)鍵崗位人員參加培訓(xùn)，其投資效益不明顯。 5、制造公司是一家位于華中某省的皮鞋制造公司，擁有近400名工人，大約在一年前，公司失去了兩個較大的主顧，因為他們對產(chǎn)品較多的缺陷表示不滿，RR公司領(lǐng)導(dǎo)研究了這個問題之后，一致認(rèn)為，公司的基本工程技術(shù)方面還是很可靠的，問題出

52、在生產(chǎn)線上的工人，質(zhì)量檢查員以及管理部門的疏忽大意，缺乏質(zhì)量管理意識，于是公司決定通過開設(shè)一套質(zhì)量管理課程來解決這個問題。質(zhì)量管理課程的授課時間被安排在工作時間之后，每個周五晚上7：009：00，歷時10周，公司不付給來聽課的員工額外的薪水，員工可以自愿聽課，但是公司的主管表示，如果一名員工積極地參加培訓(xùn)，那么這個事實將被記錄到他的個人檔案里，以后在涉及加薪或提職的問題是，公司將會予以考慮。課程由質(zhì)量監(jiān)控部門的李工程師主講，主要包括各種講座，有時還會放映有關(guān)質(zhì)量管理的錄像片，并進行一些專題討論，內(nèi)容包括質(zhì)量管理的必要性，影響質(zhì)量的客觀條件，質(zhì)量檢驗標(biāo)準(zhǔn)，檢查的程序和方法，質(zhì)量統(tǒng)計方法，抽樣檢查

53、以及程序控制等內(nèi)容。公司里所有對此感興趣的員工，包括監(jiān)管人員，都可以去聽課。課程剛開始時，聽課人數(shù)平均60人左右，在課程快要結(jié)束時，聽課人數(shù)已經(jīng)下降到30人左右，而且，課程是安排在周五的晚上，所以聽課的人員都顯得心不在焉，有一部分離家遠(yuǎn)的人員課聽到一半就提前回家了。在總結(jié)這一課程培訓(xùn)的時候，人力資源部經(jīng)理評論說：“李工程師的課講得不錯，內(nèi)容先進。知識系統(tǒng)，而且他很幽默，使得培訓(xùn)引人入勝，聽課人數(shù)的減少不是他的過錯?！闭埢卮鹣铝袉栴}：1、您認(rèn)為這次培訓(xùn)在組織和管理上有哪些不合理的地方？2、如果您是RR公司的人力資源部經(jīng)理，您會怎樣安排這個培訓(xùn)項目？【參考答案】（1）RR公司的這項培訓(xùn)不合理的地方

54、有：1沒有對員工進行培訓(xùn)需求調(diào)查與分析，使得培訓(xùn)工作的目標(biāo)不是很明確，也不了解員工對培訓(xùn)項目的認(rèn)知情況2培訓(xùn)時間安排不合理，在周五晚上進行培訓(xùn)，學(xué)員“心不在焉”，影響培訓(xùn)效果3沒有對培訓(xùn)過程進行控制，不能及時發(fā)現(xiàn)問題，解決問題4對培訓(xùn)工作的總結(jié)程度不夠，沒有對培訓(xùn)的效果（結(jié)果）進行評估5沒有詳細(xì)的培訓(xùn)計劃，具體表現(xiàn)在對受訓(xùn)員工的對待問題上，沒有“制度性”的規(guī)定，不利于提高受訓(xùn)員工的學(xué)習(xí)積極性（2）作為RR公司的人力資源部經(jīng)理，在此次培訓(xùn)工作中應(yīng)該做到：1首先進行培訓(xùn)需求分析，了解員工對質(zhì)量監(jiān)管培訓(xùn)的認(rèn)識，了解員工的要求2對培訓(xùn)做總體的規(guī)劃，包括合理的培訓(xùn)時間、地點、培訓(xùn)經(jīng)費預(yù)算、培訓(xùn)講師的安排甚至對培訓(xùn)講師的培訓(xùn)等3選擇合適的人選對培訓(xùn)的全過程進行監(jiān)控