上市公司財務(wù)戰(zhàn)略69835

1、 上市公司財務(wù)戰(zhàn)略 美的集團(tuán)創(chuàng)建于1968年。1980年正式進(jìn)入家電業(yè)。1981年開始使用美的品牌。1997年實(shí)行事業(yè)部制改造。2001年，美的轉(zhuǎn)制為民營企業(yè)。2003年，美的集團(tuán)相繼收購云南、湖南的客車企業(yè)，正式進(jìn)入汽車業(yè)。美的一直保持著健康、穩(wěn)定、快速的增長。80年代平均增長速度為60%，90年代平均增長速度為50%。新世紀(jì)以來，年均增長速度超過30%。2003年，美的集團(tuán)實(shí)現(xiàn)銷售收入175億元；其中出口創(chuàng)匯5億美元。經(jīng)過三十多年的不斷調(diào)整、發(fā)展與壯大，如今美的已成為以家電業(yè)為主，涉足汽車、物流、進(jìn)出口貿(mào)易、房產(chǎn)、信息技術(shù)、金融等相關(guān)領(lǐng)域的大型綜合性現(xiàn)代化企業(yè)集團(tuán)，是中國最具規(guī)模的家電生產(chǎn)

2、基地和出口基地之一。目前，美的集團(tuán)總資產(chǎn)達(dá)105億元，員工4萬人，在順德、中山、蕪湖、武漢、淮安、昆明、長沙、合肥、重慶等地建有生產(chǎn)基地，總占地面積近10000畝。營銷網(wǎng)絡(luò)遍布全國各地，并在美國、德國、日本、香港、韓國、加拿大、俄羅斯等地設(shè)有分支機(jī)構(gòu)。目前，美的家電產(chǎn)品在國內(nèi)市場位居前列。當(dāng)前，美的擁有中國最大最完整的空調(diào)產(chǎn)業(yè)鏈和微波爐產(chǎn)業(yè)鏈，擁有中國最大最完整的小家電產(chǎn)品和廚房用具產(chǎn)業(yè)集群。產(chǎn)品有家用空調(diào)、商用空調(diào)、大型中央空調(diào)、風(fēng)扇、電飯煲、冰箱、微波爐、飲水機(jī)、電暖器、洗碗機(jī)、電磁爐、熱水器、灶具、消毒柜、電火鍋、電烤箱、吸塵器、小型日用電器、洗衣機(jī)等大小家電和壓縮機(jī)、電機(jī)、磁控管、變壓

3、器、漆包線等家電配套產(chǎn)品。2003年美的品牌價值經(jīng)權(quán)威機(jī)構(gòu)評估高達(dá)121.50億元，名列全國最有價值品牌第八。2003年，美的被廣東省政府評為廣東省先進(jìn)民營企業(yè)。5月，美的入選國家信息產(chǎn)業(yè)部組織評選的“2004年中國電子百強(qiáng)企業(yè)”，名列第九。同月，在商務(wù)部公布的“2003年中國出口額最大的200家企業(yè)”名單中，美的位列第83位。6月，由東方企業(yè)家雜志與中歐國際工商學(xué)院聯(lián)手進(jìn)行的“2004民營上市公司100強(qiáng)”評選中，美的電器名列第一。7月，美的集團(tuán)被列入首批20家“廣東省知識產(chǎn)權(quán)優(yōu)勢企業(yè)”。同月，美的入選由廣東省中小企業(yè)局主辦評選的“廣東省首屆百強(qiáng)民營企業(yè)”，名列第一。在保持高速增長的同時，美

4、的也為地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展做出了積極的貢獻(xiàn)，從1990年代至今上交稅收超過35億元，為社會福利、教育事業(yè)捐贈超過6000萬元。同時，美的為社會配套產(chǎn)業(yè)的發(fā)展與就業(yè)也做出了積極的貢獻(xiàn)。預(yù)計2004年，美的將實(shí)現(xiàn)含稅銷售收入300億元，其中現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)230億，同比增長30%；出口創(chuàng)匯8億美元，同比增長60%；新增產(chǎn)業(yè)70億元。展望未來，美的將在現(xiàn)有家電業(yè)務(wù)堅(jiān)持專業(yè)化、規(guī)?；涂偝杀绢I(lǐng)先戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，在發(fā)展成為中國最大的白色家電生產(chǎn)企業(yè)的同時，通過收購、兼并等途徑實(shí)現(xiàn)相關(guān)多元化發(fā)展，培育并擁有除家電外至少兩個新的支柱產(chǎn)業(yè)，并且新的支柱產(chǎn)業(yè)處于國內(nèi)同行業(yè)領(lǐng)先地位。力爭到2006年，集團(tuán)將實(shí)現(xiàn)銷售收入500億元，

5、其中出口20億美元，集團(tuán)整體從單一的家電制造企業(yè)發(fā)展成長為國內(nèi)知名的綜合性、國際化制造企業(yè)集團(tuán)。 我們很多東西都是外包，有的組建了后勤服務(wù)公司，按公司化運(yùn)作，讓其真正有服務(wù)意識，這樣它就不屬于職能部門了，它就變成了一個經(jīng)營單位，變成市場化行為了。集團(tuán)內(nèi)部之間的部門產(chǎn)品交易，也完全是市場化行為。有的后勤工作則完全由社會上的專業(yè)公司投標(biāo)承包，比如公司對外聯(lián)絡(luò)迎來送往所用車輛都是市場化的，從資產(chǎn)權(quán)屬方面來說和公司完全沒有任何關(guān)系。像公司清潔服務(wù)這樣的事物都承包給了社會上專業(yè)的清潔服務(wù)公司，它們不屬于集團(tuán)下屬公司?！?黃曉明回答。“我們要把內(nèi)部的事情簡單化，以市場導(dǎo)向簡化內(nèi)部的流程，真正為市場為消費(fèi)者

6、設(shè)計內(nèi)部組織。在這個原則之上，我們把權(quán)力下放。但是核心就是這八個字，簡政放權(quán)，責(zé)任清晰。我們的目的是不要形成大企業(yè)病，不要形成內(nèi)部繁文縟節(jié)的東西，把權(quán)力放到最需要權(quán)力的地方?！狈胶椴ń榻B說。簡政的目的是為了理順權(quán)屬關(guān)系，是為了保持管理體系的精干，同時也得益于分權(quán)放權(quán)后責(zé)任主體的明晰，在美的內(nèi)部的管理層中，都會有一本分權(quán)手冊，這個小冊子成為美的管控體系的核心。分權(quán)手冊規(guī)定了美的權(quán)力運(yùn)作體系的具體分工，規(guī)定了集團(tuán)事務(wù)的提案權(quán)、審核權(quán)、審批權(quán)、備案權(quán)等負(fù)責(zé)主體，都非常明確地指定了相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)部門或負(fù)責(zé)人。任何一個級別的管理平臺對應(yīng)著相應(yīng)的權(quán)力，相關(guān)負(fù)責(zé)人對職權(quán)范圍內(nèi)的事情有全部的決定權(quán)。從美的權(quán)利體系的

7、分工來看，其戰(zhàn)略決策分三個層面：集團(tuán)負(fù)責(zé)最高層的集團(tuán)戰(zhàn)略，比如未來三五年的業(yè)務(wù)發(fā)展方向；二級平臺負(fù)責(zé)企業(yè)戰(zhàn)略，在產(chǎn)業(yè)層面如何競爭，比如說美的電器會考慮如何在未來提高“空冰洗”產(chǎn)品的競爭力；三級平臺負(fù)責(zé)競爭戰(zhàn)略，比如說具體產(chǎn)品的競爭策略、市場定價等。這三個層面同時也是非常明確的權(quán)利分工體系。甚至在銷售市場的第一線，如果競爭對手打出降價促銷的措施之后，處于同一商場內(nèi)的美的電器營銷人員可以在幾分鐘內(nèi)即可以拿出并執(zhí)行新的價格方案，從而保證了在市場競爭中始終處于有利地位，同時也極大地調(diào)動了美的員工的積極性。美的分權(quán)制度的另一面最核心的是重要決策權(quán)保留在集團(tuán)總部，但是“集權(quán)主要是比較核心的領(lǐng)域，比如說集團(tuán)

8、的戰(zhàn)略發(fā)展方向的掌控，非常小范圍的最高層人事安排，財務(wù)資金管理等” 。黃曉明介紹說，“除此之外，選哪個供應(yīng)商，跟哪個部門合作，用什么渠道去推廣產(chǎn)品，那是經(jīng)營一線的權(quán)利。所謂的用權(quán)有度就是設(shè)計好主要的運(yùn)營活動、流程和責(zé)任人，不能包羅萬象，要非常清晰，這是整個制度的核心，特別是運(yùn)營層面，很多東西不需要報告給董事會和職能部門，在相應(yīng)的部門內(nèi)做就可以了。”這樣的權(quán)利結(jié)構(gòu)，就是美的內(nèi)部總結(jié)的十六字方針：“集權(quán)有道，分權(quán)有序，授權(quán)有章，用權(quán)有度”。這樣的機(jī)制下，所有的經(jīng)營管理人員心里裝的都是市場理念。美的在大膽分權(quán)的同時，也注意到了分權(quán)背后的保障機(jī)制，何享健認(rèn)為，企業(yè)的分權(quán)離不開四個必要的保障條件：一是要

9、有一支高素質(zhì)的經(jīng)理人隊(duì)伍，能夠獨(dú)當(dāng)一面；二是企業(yè)文化氛圍的認(rèn)同；三是企業(yè)原來的制度比較健全和規(guī)范；四是監(jiān)督、約束機(jī)制非常強(qiáng)勢。從這個意義上來說，美的管理系統(tǒng)中的任何一個方面都不是孤立存在的，而是互為依存的關(guān)系。事業(yè)部的變革1997年，為未雨綢繆防止大企業(yè)病的美的，開啟了事業(yè)部制的新管理體制，成為美的突破管理瓶頸、實(shí)現(xiàn)主營業(yè)務(wù)爆發(fā)式增長的利器。事業(yè)部制被認(rèn)為是美的前進(jìn)的發(fā)動機(jī)，為美的最大限度地發(fā)揮自身管理機(jī)制的潛能作出了不可磨滅的貢獻(xiàn)。美的電器推行事業(yè)部制的基本做法是：一個結(jié)合：與責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一的集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合。公司各事業(yè)部作為利潤中心，公司總部成為戰(zhàn)略規(guī)劃、投資決策、資本經(jīng)營、資金財務(wù)管理、人

10、力資源管理等監(jiān)督控制中心，責(zé)任與權(quán)力在此基礎(chǔ)上進(jìn)行劃分，多大的責(zé)任就給多大的權(quán)力。十個放開：在機(jī)構(gòu)設(shè)置權(quán)、基層干部的考核任免權(quán)、勞動用工權(quán)、專業(yè)技術(shù)人員聘用權(quán)、員工分配權(quán)、預(yù)算內(nèi)和標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)費(fèi)用開支權(quán)、計劃內(nèi)生產(chǎn)性投資項(xiàng)目實(shí)施權(quán)、生產(chǎn)組織權(quán)、采購供應(yīng)權(quán)、銷售權(quán)10項(xiàng)基礎(chǔ)權(quán)利的下放。公司放權(quán)的重點(diǎn)之一是人事和分配權(quán)，各事業(yè)部第一責(zé)任人可以自行組閣，自行決定事業(yè)部內(nèi)工資分配方案。四個強(qiáng)化 ：強(qiáng)化預(yù)算管理、強(qiáng)化考核、強(qiáng)化審計監(jiān)督、強(qiáng)化服務(wù)。公司內(nèi)部建立強(qiáng)有力的預(yù)算體系，年度預(yù)算、季度預(yù)算、月度預(yù)算嚴(yán)格開展，每月召開預(yù)算與經(jīng)營分析會，對各項(xiàng)經(jīng)營指標(biāo)完成情況進(jìn)行認(rèn)真分析，對費(fèi)用進(jìn)行控制，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)與不足，制訂

11、新的措施；在預(yù)算的基礎(chǔ)上制定嚴(yán)格的目標(biāo)考核獎懲辦法，考核指標(biāo)以利潤、銷售額為主，還包括市場占有率、庫存、資金運(yùn)營效率、費(fèi)用等指標(biāo)。公司與各經(jīng)營單位簽訂3年的經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書，以內(nèi)部管理契約的形式明確規(guī)定公司與各經(jīng)營單位的權(quán)力、義務(wù)、責(zé)任，使之成為各經(jīng)營單位的奮斗目標(biāo)。七個管?。汗茏∧繕?biāo)、管住資金、管住資產(chǎn)、管住投資、管住發(fā)展戰(zhàn)略、管住政策、管住事業(yè)部總經(jīng)理和財務(wù)負(fù)責(zé)人。公司各事業(yè)部的年度計劃、投資項(xiàng)目、資金結(jié)算、總經(jīng)理和財務(wù)負(fù)責(zé)人的任免權(quán)力由公司全面控制，以此保證各事業(yè)部經(jīng)營決策不偏離公司的整體方向和發(fā)展戰(zhàn)略。美的電器事業(yè)部制改革的結(jié)果是經(jīng)營管理層和各級管理人員職責(zé)權(quán)利明確、對等，內(nèi)部控制到位，

12、責(zé)任落實(shí)到人。公司各事業(yè)部有了充分經(jīng)營自主權(quán)，能夠直接面對市場、主動適應(yīng)市場，營銷觀念發(fā)生全新變化，全體員工樹立“一盤棋”思想，形成責(zé)任共同體，積極性得到充分激發(fā)，最直接的變化是由過去的“要我做”變成了現(xiàn)在的“我要做”。這一點(diǎn)方洪波感觸頗深，“近二十年的市場和競爭格局在不斷地發(fā)生變化，要求我們的市場經(jīng)營意識更高了。十幾年前，只要你有好的產(chǎn)品，有足夠高性價比的產(chǎn)品，是不愁賣的。現(xiàn)在則整天想著怎么樣滿足市場的要求，顧客至上，消費(fèi)者的利益第一”。改革前各經(jīng)營單位經(jīng)常按部就班、討價還價地完成公司下達(dá)的指標(biāo)，改革后各事業(yè)部主動給自己加壓。改革還使得各事業(yè)部更加重視財務(wù)管理和成本控制，大大提高了公司經(jīng)營效

13、率和財務(wù)管理水平。隨著經(jīng)營規(guī)模擴(kuò)大，管理的復(fù)雜性也大大增加。事業(yè)部制的實(shí)施運(yùn)行，保障了美的經(jīng)營管理層和各級管理人員職責(zé)權(quán)利的明確、對等，內(nèi)部控制到位，責(zé)任落實(shí)到人，各事業(yè)部作為一線綜合管理平臺，具體指揮和控制各經(jīng)營單位的生產(chǎn)經(jīng)營、采取逐級授權(quán)、分權(quán)、權(quán)責(zé)利相結(jié)合的管理控制方法，并通過制訂經(jīng)營管理分權(quán)手冊，明確了各經(jīng)營單位、各主要業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)、各管理層級的審批權(quán)限，各事業(yè)部負(fù)責(zé)人擁有極大的權(quán)限，但也承擔(dān)整個事業(yè)部的全部責(zé)任，為此，公司建立了嚴(yán)格的目標(biāo)經(jīng)營責(zé)任制，以及全面預(yù)算控制、統(tǒng)一資金控制、資源集約調(diào)控、資產(chǎn)風(fēng)險預(yù)警、內(nèi)部審計與責(zé)任追究等制度，事業(yè)部制的實(shí)施，推動了美的管理有序、層次分明的經(jīng)營組織

14、體系的形成。對美的來說，公司規(guī)模的擴(kuò)張速度非常之快，產(chǎn)品鏈也越來越長，事業(yè)部在解決公司到達(dá)一定階段所顯示的靈活性的優(yōu)勢，也越來越被其固有的缺陷所抵充，為適應(yīng)不斷變化的新形勢，美的事業(yè)部制始終處于不斷的變革與調(diào)整完善之中。2004年以來，美的電器又進(jìn)一步完善事業(yè)部制，在各事業(yè)部的基礎(chǔ)上就分權(quán)、授權(quán)經(jīng)營以及涉及企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展和戰(zhàn)略決策的集權(quán)和監(jiān)督體系等，再次對內(nèi)部組織架構(gòu)進(jìn)行了較大的完善，一個管理有序、層次分明的經(jīng)營組織體系有效形成。針對事業(yè)部制容易引發(fā)的各自為戰(zhàn)，資源不能共享與重復(fù)投入的弱點(diǎn)，美的加強(qiáng)了協(xié)同經(jīng)營的文化，如建立集中采購平臺，提升議價能力，降低成本；設(shè)立中國營銷總部，加強(qiáng)營銷渠道與資源

15、的共享等，一種新型的超事業(yè)部制的雛形日漸成形?！皼]有一個企業(yè)因?yàn)榘l(fā)展速度慢一點(diǎn)會倒閉，只強(qiáng)調(diào)增長但又控制不住風(fēng)險，企業(yè)才會出問題，甚至倒閉?！焙蜗斫≌f。事業(yè)部制的實(shí)施和分權(quán)體系的運(yùn)作，給完善企業(yè)的內(nèi)控帶來了挑戰(zhàn)與課題，在企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大的同時，美的也在不斷地調(diào)整管理結(jié)構(gòu)，完善內(nèi)部管理控制系統(tǒng)。美的完善內(nèi)控管理體系與制度建設(shè)的做法是，從環(huán)境控制、業(yè)務(wù)控制、會計系統(tǒng)控制、IT信息系統(tǒng)控制、內(nèi)部審計控制等多方面強(qiáng)化完善公司各專業(yè)系統(tǒng)的風(fēng)險管理和流程控制，保障公司經(jīng)營管理的安全性和財務(wù)信息的可靠性，提高經(jīng)營效率和風(fēng)險管理水平，推進(jìn)公司治理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。今天，在美的即將完成向千億級企業(yè)集團(tuán)邁進(jìn)的時候，其決

16、策層已經(jīng)在思考如何面對1200億產(chǎn)值后的管控新課題，美的已經(jīng)形成了管控模式向控股公司轉(zhuǎn)型的解決思路，同時明確這種控股公司有著美的鮮明的特色。這種思路要求美的進(jìn)一步明晰董事會、監(jiān)事會、管理層三權(quán)分立的運(yùn)作治理架構(gòu)，明確對下屬子公司、事業(yè)部的管控機(jī)制。以上市公司美的電器為例，其管控模式建立在事業(yè)部制的平臺之上，下設(shè)各事業(yè)部作為一線綜合管理平臺，具體指揮和控制各經(jīng)營單位的生產(chǎn)經(jīng)營、資源調(diào)配工作，享有充分靈活的經(jīng)營管理權(quán)力，向公司CEO和董事會負(fù)責(zé)，同時接受綜合管理層的監(jiān)督和控制；各經(jīng)營單位在事業(yè)部的直接指揮下運(yùn)作，其內(nèi)部設(shè)立相應(yīng)的生產(chǎn)、經(jīng)營、管理、財務(wù)、行政等管理部門和崗位，實(shí)施具體生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)，管

17、理公司日常事務(wù)。2006年，美的批準(zhǔn)集團(tuán)財務(wù)管理部引入甫瀚咨詢公司，開展內(nèi)控項(xiàng)目，規(guī)范制度和流程，提升內(nèi)部管理，支持美的集團(tuán)管控模式轉(zhuǎn)型，幫助集團(tuán)對二級平臺，二級平臺對下屬經(jīng)營單位更好地實(shí)現(xiàn)管理與監(jiān)控，幫助美的各經(jīng)營單位實(shí)現(xiàn)規(guī)范化運(yùn)作，提升管理效率，規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險，防止舞弊。經(jīng)過多年的努力，美的電器公司在公告中可以自信地宣稱，公司內(nèi)部控制體系已經(jīng)建立，內(nèi)部控制活動基本涵蓋了所有的運(yùn)營環(huán)節(jié)。強(qiáng)化財務(wù)風(fēng)險管控作為風(fēng)險預(yù)警的重要工具是美的內(nèi)控的特色之一。在何享健看來，“財務(wù)管理是企業(yè)管理的主線，一個企業(yè)要經(jīng)營好，做好財務(wù)工作非常重要”。通過財務(wù)監(jiān)管手段實(shí)現(xiàn)“創(chuàng)造價值、監(jiān)控風(fēng)險”是美的財務(wù)管控的核心目標(biāo)

18、。同時不斷地完善創(chuàng)新財務(wù)管理手段，適應(yīng)、支持企業(yè)發(fā)展的新階段。財務(wù)監(jiān)控是保障。何享健可以不問任何事情，但是財務(wù)報表是必看的，有時在出國期間，還會讓秘書讀給他聽?？偛烤褪歉鶕?jù)這些財務(wù)指標(biāo)對企業(yè)的經(jīng)營狀況進(jìn)行實(shí)時監(jiān)控的，美的高管通過關(guān)注企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險，主動發(fā)現(xiàn)、解決經(jīng)營中存在的各種問題。何享健認(rèn)為，給事業(yè)部授權(quán)必須有個前提，除了要有一支認(rèn)同美的企業(yè)文化的高素質(zhì)的經(jīng)理人隊(duì)伍，還要有健全的企業(yè)制度和強(qiáng)有力的監(jiān)督機(jī)制。這種監(jiān)督機(jī)制的重要組成之一即是財務(wù)監(jiān)督機(jī)制。美的為此建立了強(qiáng)有力的監(jiān)控體系，通過建立二級審計制度(公司設(shè)立審計部，事業(yè)部設(shè)立審計科或?qū)Ｂ殞徲媶T)強(qiáng)化經(jīng)濟(jì)活動的審計監(jiān)督。各事業(yè)部的目標(biāo)責(zé)任完成

19、情況必須經(jīng)公司企劃部初審、審計部審計，最后由審計委員會確認(rèn)。同時，公司設(shè)立監(jiān)察委員會和監(jiān)察室，對違規(guī)違紀(jì)行為進(jìn)行預(yù)防、查處，對敏感崗位加強(qiáng)監(jiān)控?！皬募訌?qiáng)會計管理、資金管理、稅務(wù)管理、預(yù)算管理等方面入手，并借助內(nèi)外部審計的力量，建立、完善風(fēng)險監(jiān)控體系，重點(diǎn)關(guān)注財務(wù)信息是否真實(shí)、準(zhǔn)確、完整，重點(diǎn)關(guān)注財務(wù)內(nèi)部控制體系是否建立并有效運(yùn)行，重點(diǎn)關(guān)注外部政策風(fēng)險。”何享健說。2006年以后，何享健明確提出管控模式要變革，要實(shí)施組織調(diào)整，優(yōu)化美的未來發(fā)展模式和運(yùn)行機(jī)制，管控模式是一個根本的、關(guān)鍵的課題，是一切工作實(shí)施的保證。何享健對于內(nèi)控項(xiàng)目有著超前的認(rèn)識，他認(rèn)為內(nèi)控項(xiàng)目的實(shí)施非但不會影響集團(tuán)分權(quán)管理模式和

20、工作效率，還有利于集團(tuán)繼續(xù)推進(jìn)分權(quán)管理和授權(quán)經(jīng)營，有利于調(diào)動經(jīng)營積極性，加快集團(tuán)向財務(wù)控制型的控股公司轉(zhuǎn)型，建立決策權(quán)、經(jīng)營權(quán)、監(jiān)督權(quán)“三權(quán)分立”的管控模式。管控模式怎么變？美的的設(shè)想是強(qiáng)化集團(tuán)管控，在二級產(chǎn)業(yè)集群相應(yīng)提高資源整合、共享與協(xié)同能力。何享健認(rèn)為，美的未來應(yīng)該建立航空港式的組織模式，建立集團(tuán)層面的公共資源運(yùn)行平臺，各個產(chǎn)業(yè)事業(yè)群可以在這個“機(jī)場”上降落以實(shí)現(xiàn)資源共享，企業(yè)集團(tuán)管控的理想境界是：最高層領(lǐng)導(dǎo)專注于做大企業(yè)價值；二級產(chǎn)業(yè)集群的領(lǐng)導(dǎo)專注于做大產(chǎn)業(yè)，成為產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖；三級產(chǎn)品事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)專注于產(chǎn)品與市場，做大產(chǎn)品與利潤。競爭力的源泉白色家電，這個充滿競爭的行業(yè)內(nèi)，美的一如既往地視之

21、如藍(lán)海，頑強(qiáng)地開拓著新的市場和新的產(chǎn)品領(lǐng)域。李飛德認(rèn)為，這個行業(yè)盡管銷售利潤都很薄，但如果精耕細(xì)作，仍是一片大有可為的藍(lán)海?！澳阍谥袊乙粋€行業(yè)，它的前兩三名的龍頭企業(yè)，連續(xù)多年資本回報率的回報每年都在20%以上，剔除壟斷行業(yè)，你還很難找到?！崩铒w德說，不考慮其他因素的話，資本大概4年可翻一番。優(yōu)秀的白色家電企業(yè)正是這樣，可能他拿的是5個點(diǎn)或6個點(diǎn)的銷售利潤率，但是如果它有一個非常好的營運(yùn)系統(tǒng)，憑借高效的營運(yùn)系統(tǒng)效率、較高的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等，資本回報率就能做到20%以上。但是也不能說白色家電的日子就很好過，“坦白地來講我們也是戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰，我們要在這個完全市場化競爭的行業(yè)里做好每一個細(xì)節(jié)的事情，這是對我們的整個管理系統(tǒng)、管理理念的一個要求?！泵赖淖詈诵牡母偁幜κ鞘裁矗棵赖淖陨硭坪鯖]有想過這個問題。 “如果一定要我找的話，我覺得是機(jī)制的優(yōu)勢和團(tuán)隊(duì)的