建立以人為本績效管理體系的思考-人力資源管理論文

1、建立以人為本績效管理體系的思考 摘要：樹立以人為本的管理理念，是社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展對現(xiàn)代企業(yè)及企業(yè)管理者提出的基本要求。忽視和淡漠這一理念，企業(yè)將停止前進(jìn)，直至滅亡。如何在這個(gè)觀念的指導(dǎo)下管理好企業(yè)，讓人本管理充分體現(xiàn)和貫穿在社會(huì)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，本文結(jié)合績效管理進(jìn)行了探討和思考，并認(rèn)為績效管理如果不充分體現(xiàn)以人為本，就必定會(huì)失敗。關(guān)鍵詞：績效管理 以人為本 思考 建議近些年來，企業(yè)界“人本管理”、“以人為本”的提法和案例經(jīng)常可見可聞。惠普、摩托羅拉等大企業(yè)以尊重和信任員工而享譽(yù)業(yè)界，諾基亞中國企業(yè)考慮到其北歐員工身材高大而專門設(shè)計(jì)了大比例的衛(wèi)生間諸如此類的案例多不勝數(shù)，其說明“人本管理”已經(jīng)越來越得

2、到重視和應(yīng)用。那么，什么是人本管理？我們?nèi)绾螌?shí)施人本管理？難道我們也將的衛(wèi)生間改造得大一點(diǎn)來體現(xiàn)人本管理嗎？作為一名國有企業(yè)的員工，我想談?wù)撟约簩Α耙匀藶楸尽奔翱冃Ч芾淼囊恍\見。我認(rèn)為：績效管理就是人本管理在企業(yè)中的具體應(yīng)用；績效管理是目前比較科學(xué)、規(guī)范、體系化、便于操作的人本管理；績效管理流程如果不體現(xiàn)以人為本的要求，那么就必然是要失敗的。一、人本管理的產(chǎn)生和發(fā)展根據(jù)“人本管理”的實(shí)踐和理論探索，“人本管理”的發(fā)展經(jīng)過了經(jīng)濟(jì)人、社會(huì)人、X理論、Y理論、超Y理論、Z理論、管理人、文化人、企業(yè)主體、職工持股等若干變化過程。二十世紀(jì)初期，科學(xué)管理是最流行的管理方法，對員工的定位是“經(jīng)濟(jì)人”，即人

3、天生懶惰、討厭工作、對組織不關(guān)心、不愿承擔(dān)責(zé)任、反對變革于是要用制度約束，強(qiáng)調(diào)通過制訂標(biāo)準(zhǔn)的操作方法來訓(xùn)練工人，用經(jīng)濟(jì)手段來驅(qū)使人們工作。亨利·福特創(chuàng)造的自動(dòng)生產(chǎn)流水線將科學(xué)管理原理發(fā)揮得淋漓盡致，而艾福利德·斯隆創(chuàng)造的事業(yè)部制則是科學(xué)管理在組織上的保證。自動(dòng)流水線和事業(yè)部制體現(xiàn)了“效率至上”的管理理念，以“人適應(yīng)機(jī)器”的方式滿足大量生產(chǎn)、大量消費(fèi)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展要求。30年代，著名的霍桑實(shí)驗(yàn)證明生產(chǎn)效率主要取決于員工的積極性和“士氣”，而這又受員工經(jīng)濟(jì)需要和社會(huì)需要平衡的影響，于是人際關(guān)系學(xué)派提出了“社會(huì)人”的概念。1957年，麥格雷戈把科學(xué)管理理論時(shí)期的觀點(diǎn)稱為X理論，他提出

4、新的觀點(diǎn)（即Y理論），認(rèn)為：人們并非天生消極厭工、控制和懲罰不是唯一方法、個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)沒有根本沖突、大多數(shù)人都具有創(chuàng)造力和自控力所以，分權(quán)與授權(quán)、參與式和協(xié)商式管理、鼓勵(lì)員工對自己的工作成績作出自我評價(jià)等管理方法有效。從“X理論”到“Y理論”可以說是從科學(xué)管理到人本管理的轉(zhuǎn)折性改變。那么，什么是人本管理呢？人本管理是與“以物為中心”的管理思想相對應(yīng)的概念，是把人作為企業(yè)管理的核心和企業(yè)最重要的資源，把企業(yè)全體員工作為管理的主體，圍繞著如何充分利用和開發(fā)企業(yè)的人力資源，服務(wù)與企業(yè)內(nèi)外的利益相關(guān)者，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)和員工目標(biāo)的管理理論和管理實(shí)踐活動(dòng)的總稱。臺灣著名管理學(xué)家陳怡安教授把人本管理

5、提煉為三句話：點(diǎn)亮人性的光輝；回歸生命的價(jià)值；共創(chuàng)繁榮和幸福。二、人本管理與績效管理“人本管理”和績效管理都是我國企業(yè)改革中正在提倡和探討的管理方法。我們實(shí)施績效管理的目的主要有以下幾點(diǎn)：一是通過績效考核管理體系實(shí)施全員目標(biāo)管理，保證員工行動(dòng)與企業(yè)核心價(jià)值取向和整體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)相一致，進(jìn)而推動(dòng)企業(yè)總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和任務(wù)的完成；二是公正地評價(jià)員工的工作績效，鞭策和激勵(lì)員工，幫助員工提升工作績效與工作能力，以充分利用和開發(fā)企業(yè)的人力資源；三是通過績效考核流程運(yùn)作提高過程管理控制能力，提升管理水平，使企業(yè)的管理基礎(chǔ)與業(yè)務(wù)發(fā)展相適應(yīng)；四是促進(jìn)管理者與員工之間的交流與溝通，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力。我們將“人本管理

6、”與“績效管理”作了一個(gè)有趣的比較：1績效管理是建立在人本管理理論假設(shè)的基礎(chǔ)上的，認(rèn)為員工可以自我管理和評價(jià)，所以重視分權(quán)、溝通和激勵(lì)等管理方法；2績效管理將員工作為企業(yè)管理的主體，圍繞著如何充分利用和開發(fā)企業(yè)的人力資源開展；3員工績效目標(biāo)是企業(yè)目標(biāo)的層層分解，從而實(shí)現(xiàn)員工行為和企業(yè)目標(biāo)一致；4世界500強(qiáng)中人本管理的典范企業(yè)竟然都在實(shí)施科學(xué)規(guī)范的績效管理，例如：GE、惠普、摩托羅拉、IBM、通用汽車等?；谝陨蠋c(diǎn)，可以說：績效管理就是人本管理在企業(yè)中的具體應(yīng)用；績效管理是目前比較科學(xué)、規(guī)范、體系化、便于操作的人本管理。所以，本人認(rèn)為企業(yè)開展人本管理，可以以實(shí)施績效管理項(xiàng)目為切入點(diǎn)和框架，同

7、時(shí)在管理的各個(gè)環(huán)節(jié)站在員工角度考慮人性化因素。三、企業(yè)績效管理現(xiàn)狀事實(shí)上，當(dāng)前國內(nèi)絕大部分企業(yè)實(shí)施的績效管理并沒有以人為本，可以說是“只具其形不具其實(shí)”。這些企業(yè)實(shí)施績效管理失敗的常見情況如下：第一，績效管理系統(tǒng)不完整，績效考核只是為發(fā)放獎(jiǎng)金提供依據(jù)；第二，企業(yè)管理者缺乏對績效管理的正確認(rèn)識，缺乏使用績效管理工具的技能，致使績效管理不能很好地貫徹落實(shí)；第三，追求績效理論的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，使績效管理系統(tǒng)太復(fù)雜，管理人員都不會(huì)使用；第四，由于績效管理變相成了考核和填寫表格，所以績效管理沒有驅(qū)動(dòng)業(yè)績的提升，反而增加了管理者的工作量，致使企業(yè)管理者排斥績效管理系統(tǒng)。究其原因，我國大部分企業(yè)都是在沒有工作分析

8、，部門、崗位職責(zé)不清晰的情況下就開始實(shí)施績效管理，由于缺乏實(shí)施基礎(chǔ)，要么績效管理太簡單，只有考核沒有管理；要么績效管理太復(fù)雜，不會(huì)用而流于形式。四、如何實(shí)施以人為本的績效管理之淺見借鑒相關(guān)績效管理理論和案例，我認(rèn)為實(shí)施以人為本的績效管理可以從以下幾個(gè)方面入手：第一，圍繞績效計(jì)劃、績效指導(dǎo)、績效評估、績效面談四個(gè)環(huán)節(jié)的流程循環(huán)建立并實(shí)施績效管理；第二，用績效管理目的和人本管理要求檢驗(yàn)績效管理系統(tǒng)；第三，讓績效管理“火箭”上升到第七層空間，發(fā)揮最大作用。（一）建立科學(xué)規(guī)范的績效管理模式目前，業(yè)界普遍采用的、相對科學(xué)規(guī)范的績效管理模式包括績效計(jì)劃、績效指導(dǎo)、績效評估和績效面談四個(gè)部分。（見圖1 績效

9、管理流程模式圖）績效計(jì)劃階段的活動(dòng)主要是主管人員與直屬員工一起確定本績效周期內(nèi)的績效目標(biāo)、發(fā)展目標(biāo)和工作計(jì)劃，這是績效周期的開始。制定績效計(jì)劃過程可分為四步：第一步是雙向溝通，上級向員工說明：組織的整體目標(biāo)、組織對員工的期望、工作標(biāo)準(zhǔn)和完成期限，而員工需向上級表達(dá)：自己對目標(biāo)和如何完成目標(biāo)的認(rèn)識、對工作的疑惑和不解之處、工作計(jì)劃和打算、可能遇到的問題和需要申請的資源；第二步是下級根據(jù)雙向溝通情況制定自己的績效計(jì)劃；第三步是上級審核下級績效計(jì)劃；第四步是雙方在績效計(jì)劃上簽字認(rèn)可。部門職責(zé)和組織目標(biāo)分解績效計(jì)劃：活動(dòng)：與員工一起確定績效目標(biāo)，發(fā)展目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃時(shí)間：新績效期間的開始績效指導(dǎo)：活動(dòng)：

10、觀察、記錄和總結(jié)績效；提供反饋；就問題與員工討論，提供指導(dǎo)、建議時(shí)間：整個(gè)績效期間績效評估：活動(dòng)：評價(jià)員工的績效時(shí)間：績效期間結(jié)束時(shí)績效面談：活動(dòng)：主管人員就評價(jià)的結(jié)果與員工討論時(shí)間：績效期間結(jié)束時(shí)績效管理循環(huán)績效期間評估結(jié)果應(yīng)用：薪酬、獎(jiǎng)金、培訓(xùn)、人事變動(dòng)等的主要依據(jù)之一圖1 績效管理流程模式圖績效指導(dǎo)階段的活動(dòng)主要是觀察、記錄和總結(jié)績效，提供反饋，并就問題與員工討論，提供指導(dǎo)和建議，這項(xiàng)活動(dòng)貫穿整個(gè)績效周期。企業(yè)建立一個(gè)業(yè)務(wù)支撐系統(tǒng)，能夠按周、月進(jìn)行統(tǒng)計(jì)并提供各單位業(yè)務(wù)完成情況。而部門經(jīng)理和班組長要關(guān)注對轄區(qū)整體目標(biāo)完成，更重要的是需要監(jiān)控其下屬各項(xiàng)績效指標(biāo)完成情況，發(fā)現(xiàn)問題，及時(shí)進(jìn)行指導(dǎo)

11、?？冃е笇?dǎo)是用過程控制來保證最終目標(biāo)的完成?？冃гu估階段的主要活動(dòng)是評價(jià)員工的績效，這在績效周期結(jié)束時(shí)進(jìn)行?？冃гu估時(shí)通常要用到360°考核和正態(tài)分布技術(shù)。360°考核即分“上評下”、“同級互評”和“下評上”三個(gè)維度進(jìn)行考核；“上評下”的主要依據(jù)是本周期內(nèi)績效計(jì)劃的完成情況，“同級互評”考核的是員工對水平部門和崗位的服務(wù)支撐及人際關(guān)系情況，“下評上”則由員工對直接上級進(jìn)行評分。評估結(jié)果分為A、B、C、D、E五個(gè)等級，并且各等級人數(shù)嚴(yán)格按照正態(tài)分布。績效面談的主要活動(dòng)是主管人員就評估結(jié)果與員工進(jìn)行討論，該活動(dòng)也在績效周期結(jié)束時(shí)進(jìn)行?？冃嬲勌峁C(jī)會(huì)讓員工對自己的評估結(jié)果發(fā)表意

12、見，一方面通過解答疑問消除某些員工不滿，另一方面找出員工存在的不足和努力的方向，促使員工提高，也為下一個(gè)績效循環(huán)打基礎(chǔ)。為避免流于形式，同時(shí)減少工作量，我們采用了“抓兩頭，帶中間”的管理方法，并由管理者根據(jù)需要自主確定開展績效面談的對象。在每個(gè)績效周期結(jié)束時(shí)，各部門員工的績效計(jì)劃表都匯總交人力資源部審核、登記和保管。員工的績效評估結(jié)果將作為其獎(jiǎng)金計(jì)算、薪資調(diào)整、競聘考核、職位升遷、培訓(xùn)發(fā)展及福利待遇等方面的主要依據(jù)?？冃Ч芾眄?xiàng)目提升實(shí)施流程可以如下：第一步，建立以績效計(jì)劃、績效指導(dǎo)、績效評估、績效面談為主要內(nèi)容的績效管理制度。第二步，對企業(yè)全體員工進(jìn)行績效管理培訓(xùn)。第三步，按照績效計(jì)劃、績效指

13、導(dǎo)、績效評估及績效面談的流程循環(huán)來組織開展績效管理，并對績效評估結(jié)果進(jìn)行歸檔和應(yīng)用。第四步，將績效管理作為日常管理的重要組成部分，加強(qiáng)全員目標(biāo)管理和過程控制。第一步和第二步可以反過來或同時(shí)進(jìn)行，通過培訓(xùn)時(shí)員工的反饋來完善辦法。（二）用績效管理目的和人本管理要求檢驗(yàn)績效管理系統(tǒng)在建立和實(shí)施績效管理后，需要檢驗(yàn)從是否達(dá)到了績效管理目的和是否符合人本管理要求兩個(gè)方面來進(jìn)行檢驗(yàn)。如果績效管理的實(shí)施達(dá)不到目標(biāo)管理、過程控制、激勵(lì)員工并開發(fā)人力資源以及促進(jìn)溝通等初始目的，則系統(tǒng)建設(shè)或者實(shí)施過程肯定有問題?？冃Ч芾硎侨吮竟芾碓谄髽I(yè)中的典型應(yīng)用，績效計(jì)劃過程需注重員工的參與、承諾；績效指導(dǎo)過程則應(yīng)注重員工能力

14、的提升；績效評估過程要公平、保密，評估結(jié)果應(yīng)用科學(xué)合理；績效面談階段則通過解答疑問，消除不滿，幫助員工找出努力方向。績效管理流程中的四個(gè)環(huán)節(jié)如果沒有體現(xiàn)以人為本的要求，那么績效管理是失敗的。（三）讓績效管理“火箭”上升到第七層空間根據(jù)有無績效管理及績效管理系統(tǒng)發(fā)揮的作用，可將企業(yè)開展績效管理情況分為七個(gè)層次，如圖2 績效管理層次火箭圖所示。第一層是最低層次，企業(yè)還沒有開展績效過績效管理；第二層為企業(yè)開展績效管理，但績效管理系統(tǒng)沒有發(fā)揮作用，形式化而成為管理者工作負(fù)擔(dān)；第三層考核層，主要是績效評估發(fā)揮作用，重考核輕管理；第四層是績效計(jì)劃發(fā)揮作用，增加了工作的計(jì)劃性和目的性；第五層是績效計(jì)劃和績效指導(dǎo)發(fā)揮主要作用，增強(qiáng)了目標(biāo)管理和過程控制；第六層是績效計(jì)劃、績效指導(dǎo)和績效評估等階段都開始發(fā)揮了作用，通過不斷的工作分析，崗位職責(zé)和工作標(biāo)準(zhǔn)清晰化；第七層是人本管理層，也是績效管理的最高層次，是績效管理的各個(gè)環(huán)節(jié)不斷整合的結(jié)果，企業(yè)員工普遍參與并承諾，能力不斷提高。圖2 績效管理層次火箭圖綜上