高級人力資源管理師一級考點(diǎn)梳理(共33頁)

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上第一章 人力資源規(guī)劃第一節(jié) 企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃第一單元 戰(zhàn)略性人力資源管理一、戰(zhàn)略性人力資源管理與人力資源戰(zhàn)略1、戰(zhàn)略性人力資源管理有以下特點(diǎn)：（1）代表了企業(yè)一種全新的理念；（2）是進(jìn)行系統(tǒng)化管理的過程；（3）是人力資源發(fā)展的更高階段；（4）對人員有了更高的要求；2、人力資源戰(zhàn)略管理的概念人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)總體戰(zhàn)略的下屬概念，是指企業(yè)在對所處的內(nèi)外部環(huán)境和條件以及各種相關(guān)因素進(jìn)行全面系統(tǒng)分析的基礎(chǔ)上，從企業(yè)全局利益和發(fā)展目標(biāo)出發(fā)，就企業(yè)人力資源開發(fā)與管理所作出的總體策劃。人力資源戰(zhàn)略管理就是對人力資源戰(zhàn)略及其規(guī)劃進(jìn)行全方位的指揮、監(jiān)督、協(xié)調(diào)和控制的過程。二、人力資

2、源管理的發(fā)展階段：1、經(jīng)驗(yàn)管理階段；歐文工作績效評價(jià)系統(tǒng)2、科學(xué)管理時(shí)期；泰勒動(dòng)作與時(shí)間研究，生產(chǎn)效率、標(biāo)準(zhǔn)化操作、激勵(lì)性工資、職能制3、現(xiàn)代管理時(shí)期；前期行為：梅奧人際關(guān)系學(xué)（霍桑試驗(yàn)）后期行為：馬斯洛需要層次理論赫茨伯格-雙因素理論Z理論、成就需要理論、目標(biāo)理論、強(qiáng)化理論等4、后現(xiàn)代管理時(shí)期耗散結(jié)構(gòu)論、協(xié)同論、突變論現(xiàn)代人力資源管理時(shí)期的三個(gè)階段：（1）傳統(tǒng)人事管理由萌芽到成長（2）現(xiàn)代人替代傳統(tǒng)人事管理（3）現(xiàn)代由初階向高階發(fā)展的階段。三、戰(zhàn)略性人力資源管理的基本特征1、將企業(yè)經(jīng)營的長期性目標(biāo)作為人力資源管理的戰(zhàn)略目標(biāo)。2、集當(dāng)代多學(xué)科、多種理論研究的最新成果于一身 （五種理論）：a一般

3、系統(tǒng)理論b行為角色理論c人力資本理論d交易成本理論e資源基礎(chǔ)理論3、人力資源管理部門的性質(zhì)和功能發(fā)生了重大改變。主要有以下四點(diǎn)：a組織性質(zhì)轉(zhuǎn)變b管理角色轉(zhuǎn)變c管理職能轉(zhuǎn)變d管理模式轉(zhuǎn)變：開放性和適應(yīng)性、系統(tǒng)性和動(dòng)態(tài)性、針對性和靈活性四、戰(zhàn)略性人力資源管理的衡量標(biāo)準(zhǔn)1、基礎(chǔ)工作的健全程度2、組織系統(tǒng)的完善程度3、領(lǐng)導(dǎo)觀念的更新程度4、綜合管理的創(chuàng)新程度5、管理活動(dòng)的精確程度第二單元 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計(jì)與實(shí)施一人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的概念和特點(diǎn)1、企業(yè)戰(zhàn)略的特點(diǎn)a目標(biāo)性b全局性c計(jì)劃性d長遠(yuǎn)性e綱領(lǐng)性f應(yīng)變性競爭性風(fēng)險(xiǎn)性2、人力資源的概念人力資源是相對于其他物力、財(cái)力等資源的名稱稱謂，是企業(yè)在一定時(shí)

4、間、空間條件下，勞動(dòng)力數(shù)量和質(zhì)量的總和。是實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)重要的支撐系統(tǒng)，人力資源戰(zhàn)略通常泛指在企業(yè)未來的發(fā)展中，人力資源開發(fā)與管理的總體方向、工作目標(biāo)和主要任務(wù)。3、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的概念人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)在對其所處的外部環(huán)境、內(nèi)部條件以及各種相關(guān)要素進(jìn)行系統(tǒng)分析的基礎(chǔ)上，從企業(yè)的全局利益和發(fā)展目標(biāo)出發(fā)，對人力資源的開發(fā)、利用、提高和發(fā)展所作出的總體預(yù)測、決策和安排。4、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的特點(diǎn)第一是它的精神性，第二是它的可變性、可調(diào)性。5、人力資源規(guī)劃的重要意義：（1）有利于企業(yè)明確在未來相當(dāng)長的一段時(shí)期內(nèi)人力資源管理的重點(diǎn)。（2）有利于界定人力資源的生存環(huán)境和活動(dòng)空間。（3）有利于

5、發(fā)揮企業(yè)人力資源管理的職能以及相關(guān)政策的合理定位（4）有利于保持企業(yè)人力資源長期的競爭優(yōu)勢（5）有利于增強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略意識（6）有利于全體員工樹立正確的奮斗目標(biāo)，鼓舞員工的士氣，增強(qiáng)員工的信心，努力進(jìn)行工作。二、人力資源戰(zhàn)略的構(gòu)成1、總體戰(zhàn)略2、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略3、職能戰(zhàn)略2、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的區(qū)分：（1）從時(shí)限上可分為：A：長期戰(zhàn)略規(guī)劃、5年以上。B：中短期戰(zhàn)略規(guī)劃，35年，也叫人力資源策劃（2）從層級和內(nèi)容上可以區(qū)分為：人力資源總體發(fā)展戰(zhàn)略、組織變革與創(chuàng)新戰(zhàn)略、員工培訓(xùn)開發(fā)戰(zhàn)略、專才培養(yǎng)選拔策略、員工招聘策略、績效管理策略、薪酬福利與保險(xiǎn)策略、員工激勵(lì)與發(fā)展策略、勞動(dòng)關(guān)系管理策略。（3）從性質(zhì)上分

6、為吸引策略、參與策略、投資策略。三、人力資源策略與經(jīng)營策略1、企業(yè)競爭策略的含義：企業(yè)競爭策略是從企業(yè)發(fā)展的總體戰(zhàn)略出發(fā)，通過采取一系列有效的政策和措施，使企業(yè)在市場競爭中克敵制勝，獲得并保持競爭優(yōu)勢的策略。2、企業(yè)競爭策略的分類：（1）廉價(jià)型競爭策略（2）獨(dú)特型競爭策略a.創(chuàng)新競爭策略b.優(yōu)質(zhì)競爭策略。3、人力資源管理策略的特點(diǎn)：（1）吸引策略 特點(diǎn)是：中央集權(quán)，高度分工，嚴(yán)格控制，依靠工資、獎(jiǎng)金維持員工的積極性。對應(yīng)廉價(jià)，泰勒制，富士康。（2）投資策略 特點(diǎn)是：重視人才儲備和人力資本投資，企業(yè)與員工建立長期工作關(guān)系，重視發(fā)揮管理人員和技術(shù)人員的作用。對應(yīng)創(chuàng)新，蘋果公司。（3）參與策略 特點(diǎn)

7、是：企業(yè)決策權(quán)下放，員工參與管理，使員工具有歸屬感；注重發(fā)揮絕大多數(shù)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。對應(yīng)優(yōu)質(zhì)，日企，國有企業(yè)。四、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的影響因素1、企業(yè)外部環(huán)境和條件：（1）勞動(dòng)力市場的完善程度（2）政府勞動(dòng)法律法規(guī)的健全程度（3）工會組織的作用；2、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境和條件：（1）企業(yè)文化：a家族式 b發(fā)展式 c 市場式 d 官僚式；（2）生產(chǎn)技術(shù)；（3）財(cái)務(wù)實(shí)力五、企業(yè)戰(zhàn)略管理的主要內(nèi)容1、設(shè)計(jì)企業(yè)發(fā)展遠(yuǎn)景；2、明確企業(yè)的主要任務(wù)；3、分析企業(yè)外部環(huán)境和條件；4、掌握企業(yè)內(nèi)部資源狀況；5、設(shè)定企業(yè)戰(zhàn)略總目標(biāo)和分目標(biāo)；6、為完成每一項(xiàng)目標(biāo)制定行動(dòng)方案；7、貫徹實(shí)施行動(dòng)方案；8、對實(shí)施過程

8、進(jìn)行監(jiān)控，保證行動(dòng)方案的落實(shí)。六、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計(jì)的要求1、三個(gè)主要環(huán)節(jié)的統(tǒng)一：（1）人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計(jì)與形成，（2）戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施，（3）戰(zhàn)略規(guī)劃的評價(jià)與控制，2、企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計(jì)要素 （1）信念是企業(yè)文化的內(nèi)涵，屬于精神范疇（2）遠(yuǎn)景是企業(yè)發(fā)展的宏偉藍(lán)圖（3）任務(wù)是企業(yè)所肩負(fù)的責(zé)任和義務(wù)，以及對社會和客戶的承諾（4）目標(biāo)是對企業(yè)發(fā)展的長期、中期和短期目標(biāo)的定位（5）策略是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的具體措施和辦法。七、企業(yè)人力資源內(nèi)外部環(huán)境分析1、外部環(huán)境分析的目的是：全面了解和掌握外部環(huán)境的狀況及其變化的發(fā)展趨勢，并揭示企業(yè)在未來發(fā)展中可能遇到的機(jī)會和威脅。2、分析內(nèi)容包括：社會環(huán)境分析

9、、勞動(dòng)力市場的環(huán)境分析、對勞動(dòng)力市場功能的分析、通過勞動(dòng)力市場進(jìn)入本企業(yè)的各類勞動(dòng)力供給來源的分析、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整與變化對本企業(yè)人力資源供給與需求的影響分析、同行業(yè)各類勞動(dòng)力供給與需求的分析、競爭對手的分析。3、人力資源內(nèi)部能力分析：是從企業(yè)人力資源的現(xiàn)狀出發(fā)，通過全面深入的分析，了解并掌握企業(yè)在未來發(fā)展中的優(yōu)勢和劣勢，為人力資源戰(zhàn)略的確定提供依據(jù)；4、內(nèi)部能力分析包括：企業(yè)人力資源的現(xiàn)狀分析、各類專門人才的需求情況分析、人員素質(zhì)結(jié)構(gòu)的分析、員工崗位適合度與績效情況的分析、企業(yè)組織機(jī)構(gòu)分析、人力資源管理規(guī)章制度以及相關(guān)的勞動(dòng)人事政策的分析、企業(yè)文化的分析。八、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略模式選擇1、P32頁

10、的SWOT分析圖A內(nèi)部優(yōu)勢外部威脅：多樣型B內(nèi)部優(yōu)勢外部機(jī)會：扭轉(zhuǎn)型C內(nèi)部劣勢-外部威脅：防御型D內(nèi)部劣勢-外部機(jī)會：進(jìn)攻型2、從六個(gè)方面做出評析和平衡：（1）人員招募/甄選/晉升/替換模式（2）個(gè)體與組織績效管理的重點(diǎn)（3）員工薪資/福利與保險(xiǎn)制度設(shè)計(jì)（4）員工教育培訓(xùn)與技能開發(fā)類型（5）勞動(dòng)關(guān)系調(diào)整與職業(yè)生涯發(fā)展（6）內(nèi)部組織整合/變革與創(chuàng)新思路九、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施的有效管理1、認(rèn)真做到組織落實(shí)2、實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源的合理配置3、建立完善內(nèi)部戰(zhàn)略管理支持系統(tǒng)4、有效調(diào)動(dòng)全員的積極因素5、充分發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)者在戰(zhàn)略實(shí)施中的核心和導(dǎo)向作用十、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的評價(jià)與控制1、確定評價(jià)的內(nèi)容2

11、、建立評價(jià)衡量標(biāo)準(zhǔn)3、評估實(shí)際績效4、根據(jù)分析結(jié)果采取行動(dòng)，對戰(zhàn)略決策進(jìn)行必要的修改調(diào)整。第二節(jié) 企業(yè)集團(tuán)組織規(guī)劃與設(shè)計(jì)一、企業(yè)集團(tuán)的概念企業(yè)集團(tuán)是在現(xiàn)代企業(yè)高度發(fā)展的基礎(chǔ)上形成的一種以母子公司為主體，通過產(chǎn)權(quán)關(guān)系和生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作等多種方式，由多個(gè)法人企業(yè)組成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展情況：第一階段：卡特爾-契約式壟斷銷售聯(lián)合體；辛迪加-供、銷聯(lián)合體（協(xié)議）第二階段：托拉斯通過組建大公司掌握全部企業(yè)的活動(dòng)，按照股權(quán)分利（總分公司）第三階段：康采恩企業(yè)聯(lián)合體，壟斷組織（母子公司）二、企業(yè)集團(tuán)的基本特征1、企業(yè)集團(tuán)是由多個(gè)法人企業(yè)組成的企業(yè)聯(lián)合體。2、企業(yè)集團(tuán)以產(chǎn)權(quán)為主要聯(lián)結(jié)紐帶3、企業(yè)集團(tuán)是以母子

12、公司為主體4、企業(yè)集團(tuán)具有多層次結(jié)構(gòu)。分為三個(gè)層次：控股公司、母公司，核心企業(yè)。控股層、參股層、協(xié)作層企業(yè)。一級子公司、關(guān)聯(lián)公司等。組織層次關(guān)系包含核心層、緊密層、半緊密層、松散層。三、企業(yè)集團(tuán)的主要作用1、企業(yè)集團(tuán)是推動(dòng)國家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，促進(jìn)產(chǎn)業(yè)升級的主導(dǎo)力量。2、企業(yè)集團(tuán)是國家技術(shù)創(chuàng)新體系的支撐主體。3、企業(yè)集團(tuán)是市場秩序的自主管理者，可以避免企業(yè)之間的過度競爭、無序競爭。4、能夠很快形成在國際市場中競爭的實(shí)力，具有維護(hù)國家經(jīng)濟(jì)主權(quán)的戰(zhàn)略作用。四、企業(yè)集團(tuán)的獨(dú)特優(yōu)勢1、規(guī)模經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢2、分工協(xié)作的優(yōu)勢3、集團(tuán)艦隊(duì)的優(yōu)勢4、壟斷的優(yōu)勢5、無形資產(chǎn)資源共享優(yōu)勢6、戰(zhàn)略上的優(yōu)勢7、迅速擴(kuò)大組織規(guī)

13、模的優(yōu)勢8、技術(shù)創(chuàng)新的優(yōu)勢五、企業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)產(chǎn)權(quán)是所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)、轉(zhuǎn)讓權(quán)、分配權(quán)等總稱。1、企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)可以分為兩層：（1）法人股東和個(gè)人股東間的結(jié)構(gòu)，（2）法人股東內(nèi)部的結(jié)構(gòu)。2、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的目的：（1）為了對公司進(jìn)行控制（2）為了選擇公司的治理結(jié)構(gòu)。六、企業(yè)集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu)1、狹義的企業(yè)集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu)是指有關(guān)董事會的功能、結(jié)構(gòu)、股東的權(quán)力等方面的制度安排。2、廣義的公司治理結(jié)構(gòu)是指有關(guān)公司的控制權(quán)和剩余索取權(quán)、分配權(quán)等一整套法律、文化和制度的安排。3、企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的內(nèi)容包括：（1）股東大會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理班子的建立及權(quán)力分配的制度安排（2）股東對董事會、經(jīng)理人員和一般員工工

14、作績效監(jiān)督和評價(jià)的制度安排（3）對經(jīng)理人員的激勵(lì)和約束機(jī)制的設(shè)計(jì)及實(shí)施辦法（4）企業(yè)出現(xiàn)危機(jī)時(shí)，法人股東的行為方式。治理結(jié)構(gòu)的內(nèi)容：（1）股東大會：是依照公司法和公司章程規(guī)定設(shè)立的、由全體股東或股東代表所組成，最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，非常設(shè)機(jī)構(gòu)。（2）董事會：是股東大會閉會期間行使職權(quán)的機(jī)構(gòu)，是公司常設(shè)權(quán)利機(jī)構(gòu)和經(jīng)營管理決策的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)。是公司治理結(jié)構(gòu)的中樞和管理中心，對外是公司的代表和權(quán)利象征，對內(nèi)是公司的決策者和指揮者，決定公司的一切重大問題。（3）經(jīng)理班子：是由高層經(jīng)理人員組成的公司執(zhí)行機(jī)構(gòu)。經(jīng)理人受聘于董事會，在董事會的授權(quán)范圍內(nèi)有對內(nèi)公司的管理權(quán)、負(fù)責(zé)日常經(jīng)營活動(dòng)。（4）監(jiān)事會：是公司經(jīng)營管理活

15、動(dòng)的監(jiān)督機(jī)構(gòu)，直接對股東或股東大會負(fù)責(zé)，由股東大會選舉產(chǎn)生。對董事會或經(jīng)理人員的業(yè)務(wù)情況是否得當(dāng)擁有檢查、監(jiān)督權(quán)利，有權(quán)提出罷免意見。七、企業(yè)集團(tuán)管理體制的特點(diǎn)1、管理活動(dòng)的協(xié)商性2、管理體制的創(chuàng)新性3、管理內(nèi)容的復(fù)雜性4、管理形式的多樣性5、管理協(xié)調(diào)的綜合性6、利益主體多元性和多層次性八、企業(yè)集團(tuán)管理體制內(nèi)部的民主決策與監(jiān)督制衡機(jī)制的基本原則1、堅(jiān)持等價(jià)交換原則2、堅(jiān)持共同協(xié)商、適當(dāng)讓步原則3、堅(jiān)持集團(tuán)整體效益和成員企業(yè)利益相統(tǒng)一的原則4、堅(jiān)持平等互利的原則九、國外企業(yè)集團(tuán)管理體制的特點(diǎn)1、組織嚴(yán)密性職能化系統(tǒng)權(quán)力系統(tǒng)決策系統(tǒng)2、因地制宜性3、重視人的作用國外企業(yè)集團(tuán)管理體制的類型：歐美型：

16、母公司-子公司-工廠集團(tuán)本部-事業(yè)部-工廠日本型：經(jīng)理會-公司-工廠韓國型：集團(tuán)會長-運(yùn)營委員會-子公司-工廠十、企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系1、母子公司型企業(yè)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)首先，為了實(shí)現(xiàn)整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略和整體利益，集團(tuán)內(nèi)的母公司對子公司的投資決策權(quán)高度集中。其次，母公司統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)下屬子公司的經(jīng)營決策和經(jīng)營活動(dòng)再次，母公司承擔(dān)的經(jīng)營責(zé)任主要分為三種情況：1對一般控股企業(yè)，母公司董事會成員必須遵守謹(jǐn)慎和規(guī)范經(jīng)營原則，違反規(guī)定且給子公司造成損失的，應(yīng)承擔(dān)賠償責(zé)任2對有控制協(xié)議的子公司的盈虧負(fù)責(zé)，子公司的年終虧損如果不能用該企業(yè)積累的利潤后備金彌補(bǔ)，則由母公司來平衡，但母公司不承擔(dān)子公司欠第

17、三者的債務(wù)3對有利潤上繳協(xié)議的子公司，母公司和子公司可以成為一個(gè)納稅單位，子公司在經(jīng)濟(jì)、財(cái)物和組織上并入母公司，只是保留在法律上的獨(dú)立地位。最后子公司在母公司的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，有相對獨(dú)立的經(jīng)營自主權(quán)，按照母公司的經(jīng)營方針和經(jīng)營計(jì)劃，子公司可以制定符合本公司情況的經(jīng)營方針和經(jīng)營計(jì)劃，相對獨(dú)立的自主經(jīng)營。2集團(tuán)本部-事業(yè)部型企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)首先：集團(tuán)本部對事業(yè)部實(shí)行集權(quán)。集團(tuán)本部對事業(yè)部的控制措施主要有：1資金控制不能向外借錢2計(jì)劃控制3分配控制60%上繳4人事控制兼任其次：事業(yè)部具有較大的自主權(quán)十一、企業(yè)集團(tuán)管控含義在產(chǎn)權(quán)、法人治理、組織結(jié)構(gòu)框架內(nèi)，行動(dòng)協(xié)調(diào)，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程。十二、企業(yè)集團(tuán)管控

18、內(nèi)容 管控基礎(chǔ)（三會一層） 管控體系（集團(tuán)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、管控模式） 職能與業(yè)務(wù)管控（戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、人力資源等） 管控機(jī)制(規(guī)劃、評價(jià)、績效等) 管控環(huán)境（文化、高管領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格）十三、集團(tuán)管控基本模式財(cái)務(wù)管控（分權(quán)）、戰(zhàn)略管控（中）、運(yùn)營管控（集權(quán)）十四、企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)的含義集團(tuán)內(nèi)部各成員企業(yè)間互動(dòng)發(fā)生作用的聯(lián)系方式和關(guān)系形式。錢德勒組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略1、企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)體系組成職能結(jié)構(gòu)層次結(jié)構(gòu)部門結(jié)構(gòu)職權(quán)結(jié)構(gòu)2、企業(yè)結(jié)構(gòu)的基本類型（1）U型組織結(jié)構(gòu)一元結(jié)構(gòu)，早期階段，直線制、職能制、直線職能制。（2）H型組織結(jié)構(gòu)控股公司結(jié)構(gòu)（母子公司），是企業(yè)集團(tuán)組織形式，母子公司都是法人，母公司不承擔(dān)公司債

19、務(wù)，母公司不能直管子公司，必須通過股東大會和董事會，雙重納稅。（3）M型組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制、矩陣式組織架構(gòu)，按產(chǎn)品或地區(qū)。3、企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)類型直線職能制（計(jì)劃與執(zhí)行分離、本位）事業(yè)部制（利潤中心、獨(dú)立核算、自主經(jīng)營）控股子公司制（母公司平衡子公司盈虧、但不承擔(dān)第三方債務(wù)）4、企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的層次(1)核心企業(yè)：a資本參與b人事結(jié)合c提供貸款(2)控股子公司：垂直/水平/混合； (3)協(xié)作企業(yè)：a企業(yè)系列化b人事參與c提高協(xié)作企業(yè)的素質(zhì)。5、企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的聯(lián)結(jié)方式（1）層層控股型（金字塔） （2）環(huán)狀持股型 （3）資金借貸型6、企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原則管理高效顧客滿意合理利用資源適應(yīng)外部

20、環(huán)境集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合十五、組織結(jié)構(gòu)的影響因素1、外在因素 ：（1）市場競爭 （2）產(chǎn)業(yè)組織政策（3）反壟斷法2、內(nèi)在因素： （1）共同投資 （2）經(jīng)營范圍 （3）股權(quán)擁有十六、企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)類型的選擇1橫向結(jié)構(gòu)型企業(yè)集團(tuán)（環(huán)形持股）2縱向結(jié)合型企業(yè)集團(tuán)（層層持股）又可以分為企業(yè)系列和控股系列（資本）十七、企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)再設(shè)計(jì)的主要程序1、 診斷分析包括內(nèi)部和外部診斷的方法：訪談法、問卷調(diào)查法、資料分析法、比較研究法、頭腦風(fēng)暴法。2、 組織結(jié)構(gòu)再設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的選擇（UHM）集團(tuán)職能部門的設(shè)置（依托型、獨(dú)立性）3、制度體系的健全完善（集權(quán)分權(quán)）4、組織運(yùn)行的反饋調(diào)整（環(huán)境復(fù)雜程度和變化程度）十

21、八、集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)類型1、運(yùn)作型總部2、戰(zhàn)略型總部3、資本經(jīng)營型總部十九、集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)發(fā)展趨勢1、服務(wù)功能外包2、戰(zhàn)略功能強(qiáng)化3、提高總部影響力二十、集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)基原則除了追尋一般原則還需依據(jù)：1、 戰(zhàn)略導(dǎo)向原則2、 流程質(zhì)量原則3、 基于母子公司體制原則二十一、集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)再造前提1、社會需求、科技進(jìn)步2、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和行業(yè)方向發(fā)生變化3、業(yè)務(wù)組合、業(yè)務(wù)流程、銷售網(wǎng)絡(luò)發(fā)生變化4、集團(tuán)高管層及員工素質(zhì)發(fā)生變化5、集團(tuán)企業(yè)并購、剝離，下屬企業(yè)地位發(fā)生變化二十二、集團(tuán)總部流程再造的原則1采用系統(tǒng)化漸進(jìn)方式2以戰(zhàn)略為導(dǎo)向3以市場為坐標(biāo)4借助信息技術(shù)二十三、集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本程序

22、1明確組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的依據(jù)2掌握組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原理3構(gòu)建組織結(jié)構(gòu)的基本框架4總部職能設(shè)計(jì)與部門設(shè)置二十三、集團(tuán)總部職能的定位1戰(zhàn)略中心2人力資源中心3制度中心4資本中心5文化中心還需具備四種能力：1實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長的能力2掌握關(guān)鍵核心資產(chǎn)的能力3維系關(guān)鍵關(guān)系的能力4高效利用集團(tuán)資源的能力二十四、集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原理1幅度與層級的原理2核心的原理3能級的原理4系統(tǒng)的原理5協(xié)作制衡的原理6權(quán)責(zé)對等的原理二十五、集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本要素1職能分工2業(yè)務(wù)流程3協(xié)作關(guān)系4權(quán)力分層5控制幅度6責(zé)任鏈二十五、集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)設(shè)計(jì)1職能設(shè)計(jì)（基本、關(guān)鍵）2流程設(shè)計(jì)（總體結(jié)構(gòu)、性質(zhì)和特點(diǎn)、人財(cái)物、組織與

23、系統(tǒng)化管理分析）3系統(tǒng)設(shè)計(jì)（系統(tǒng)論、控制論）二十六、總部職能定位方法1比較參照法2要素評價(jià)法3責(zé)任權(quán)限定位法二十七、集團(tuán)總部主導(dǎo)類型的選擇1運(yùn)作型總部2戰(zhàn)略型總部3資本型經(jīng)營總部第三節(jié) 企業(yè)集團(tuán)人力資本戰(zhàn)略管理一、人力資本的含義與特征：1、活的資本，凝結(jié)于勞動(dòng)者體內(nèi)，實(shí)質(zhì)是智慧和能力，投資轉(zhuǎn)化而來。2、人力資本的基本特征1、人力資本是一種無形資本2、人力資本具有時(shí)效性3、人力資本具有收益遞增型4、人力資本具有累積性5、人力資本具有無限創(chuàng)造性6、人力資本具有能動(dòng)性7、人力資本具有個(gè)體差異性二、企業(yè)人力資本的含義 1、企業(yè)人力資本是企業(yè)全體員工投入到企業(yè)中的能夠?yàn)槠髽I(yè)現(xiàn)在或未來創(chuàng)造收益的人的知識、

24、技能和體能等投入量的價(jià)值。2、強(qiáng)調(diào)以下幾點(diǎn)：（1）：能夠?yàn)槠髽I(yè)現(xiàn)在或未來創(chuàng)造收益的員工的知識和技能才是企業(yè)的人力資本（2）：企業(yè)人力資本是全體員工投入到企業(yè)中的人力資本的價(jià)值量之和。（3）：企業(yè)人力資本是企業(yè)內(nèi)部員工人力資本集體協(xié)調(diào)與合作的“整合”三、人力資本管理與人力資源管理的關(guān)系1、人力資源管理是經(jīng)理人員對員工的管理，而人力資本管理是物質(zhì)資本所有者與人力資本所有者的有效合作方式，是為實(shí)現(xiàn)一定的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，通過人力資本與物質(zhì)資本的理想配置，人力資本所有者與物質(zhì)資本所有者有效合作，雙方在企業(yè)經(jīng)濟(jì)組織內(nèi)，通過雙方合作為社會提供高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)，從而各自獲得最大收益。2、人力資本管理包括經(jīng)理經(jīng)

25、理人員對員工的管理-人力資源管理，也包括物質(zhì)資本所有者與人力資本所有者之間合作關(guān)系中的治理結(jié)構(gòu)和制度安排。四、人力資本的范疇廣義的企業(yè)人力資本包括董事會成員、董事的人力資本、經(jīng)理班子成員的人力資本以及企業(yè)內(nèi)部各個(gè)層級的技術(shù)人才、管理人才和所有員工所擁有的人力資本。狹義的人力資本主要包括經(jīng)理班子成員、高級管理人才和高級技術(shù)人才。六、企業(yè)集團(tuán)人力資本管理：1、目的：是使企業(yè)集團(tuán)各成員企業(yè)以及他們的人力資本自身收益最大化。2、資本管理內(nèi)容1）人力資本的戰(zhàn)略管理2）人力資本的獲得與配置3）人力資本的價(jià)值計(jì)量4）人力資本投資5）人力資本績效評價(jià)6)人力資本激勵(lì)與約束機(jī)制六、企業(yè)集團(tuán)人力資本管理特點(diǎn)1）企

26、業(yè)集團(tuán)人力資本的整合與協(xié)同效應(yīng)2）集團(tuán)公司對成員企業(yè)人力資本的管理主要是以產(chǎn)權(quán)控制為主的間接控制3）以母子公司之間的人力資本管理為重點(diǎn)4）人力資本管理具有多種層次結(jié)構(gòu)集團(tuán)總公司董事會對集團(tuán)總公司經(jīng)理班子的監(jiān)督管理集團(tuán)經(jīng)理班子對集團(tuán)公司企業(yè)內(nèi)部人力資本的管理集團(tuán)公司對成員企業(yè)董事會及其他人力資本的管理成員企業(yè)內(nèi)部的人力資本管理母公司對一級或多級子公司人力資本的管理。4、優(yōu)勢1)可以在更廣闊的領(lǐng)域獲得和配置2)可以發(fā)揮團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢和整體實(shí)力3)具有很強(qiáng)的吸引優(yōu)秀人才的優(yōu)勢4)人力資本可在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部轉(zhuǎn)移七、企業(yè)集團(tuán)的人力資本戰(zhàn)略1、制定與實(shí)施人力資本戰(zhàn)略的任務(wù) 通過研究現(xiàn)有人力資本配置和利用狀況以及工

27、作崗位對人力資本的知識、技能預(yù)期變化，制定配置計(jì)劃落實(shí)以人為本思想，成本企業(yè)伙伴控制人力資本短期需求，增加資本供給運(yùn)用管理教育人力資本不斷增值重視企業(yè)人力資本投資致力于招募稀缺技能領(lǐng)域的人力資本2、制定企業(yè)集團(tuán)人力資本戰(zhàn)略作用 3、實(shí)施企業(yè)集團(tuán)人力資本戰(zhàn)略的基本原則a適度合理 b集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合 c權(quán)變原則 八、制定人力資本戰(zhàn)略的基本方法1、雙向規(guī)劃過程 ；2、并列關(guān)聯(lián)過程；3、單獨(dú)制定過程；九、企業(yè)集團(tuán)人力資本戰(zhàn)略的實(shí)施1、統(tǒng)一認(rèn)識階段2、戰(zhàn)略的計(jì)劃階段3、戰(zhàn)略的實(shí)施階段4、控制與評估階段十、人力資本戰(zhàn)略實(shí)施的模式1、指令型（高度執(zhí)行、缺乏積極）2、變革型（組織結(jié)構(gòu)、激勵(lì)、控制）3、合作型（

28、發(fā)揮集體智慧）4、文化型（對員工素質(zhì)要求高）5、增長型（自下而上）十一、人力資本戰(zhàn)略實(shí)施的評價(jià)與控制1、 環(huán)境評價(jià)2、 問題確定3、戰(zhàn)略制定4、行動(dòng)計(jì)劃/資源分配第二章 招聘與配置第一節(jié) 崗位勝任特征模型的構(gòu)建與應(yīng)用一、 崗位勝任特征的基本概念及內(nèi)涵：（一）、概念1、 勝任是對工作的卓越要求，不是一般要求2、 勝任特征是潛在的、深層次的，即“水面下的冰山”有表象的、潛在的之分。（知識、技能為表象的；社會角色、自我概念、自身特質(zhì)、動(dòng)機(jī)為潛在的）3、 勝任特征必須是可以衡量和比較的，在不同的個(gè)體身上有不同的結(jié)果。4、 勝任特征所指的可以是單個(gè)特征指標(biāo)，也可以是一組特征指標(biāo)。勝任特征是確保勞動(dòng)者能順

29、利完成任務(wù)或達(dá)到目標(biāo)，并能區(qū)分績優(yōu)者和績劣者的潛在的、深層次的各種特質(zhì)。 （二）、含義1、勝任特征含有對個(gè)體或組織的基本要求。作為個(gè)體應(yīng)該具備完成工作崗位任務(wù)要求的能力，作為組織應(yīng)該具備使組織目標(biāo)得以順利實(shí)現(xiàn)的能力。2、勝任特征能夠判別績效優(yōu)異與績效平平，區(qū)分出表現(xiàn)較好和較差的個(gè)體或組織，有可衡量性和可比較行。3、勝任特征是潛在的、深層次的，是對個(gè)體或組織的卓越要求。 （三）、勝任特征模型的概念及內(nèi)涵1、概念：勝任特征模型采用科學(xué)的研究方法，顯著區(qū)分某類人群中績效優(yōu)異與一般員工為基礎(chǔ)來尋求鑒別性崗位勝任特征，最終確立起來的與績效高度相關(guān)的勝任特征結(jié)構(gòu)模式。2、勝任特征模型含義：（1）勝任特征模

30、型是建立在卓越標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)之上的結(jié)構(gòu)模型；（2）勝任特征模型是在區(qū)別了員工績效優(yōu)異組和一般組的基礎(chǔ)上，經(jīng)過深入調(diào)查研究和統(tǒng)計(jì)分析而建立起來的；可采用t檢驗(yàn)、回歸等數(shù)學(xué)分析方法。（3）勝任特征模型是一組結(jié)構(gòu)化了的勝任特征指標(biāo)?？梢酝ㄟ^數(shù)學(xué)表達(dá)式或方程式變現(xiàn)出來。二、崗位勝任特征及其模型的分類：（一）、崗位特征的分類1、按運(yùn)行情境的不同，勝任特征可分為技術(shù)勝任特征、人際勝任特征、概念勝任特征。A、技術(shù)勝任特征包括方法、程序、使用工具和操縱設(shè)備的能力等；B、人際勝任特征包括人類行為和人際過程、同情和社會敏感性、交流能力和合作能力等；C、概念勝任特征包括分析能力、創(chuàng)造力、解決問題的有效性、認(rèn)識機(jī)遇和潛在問

31、題的能。2、按主體的不同，勝任特征可分為個(gè)人勝任特征、組織勝任特征、國家勝任特征。3、按內(nèi)涵的大小，勝任特征可分為元?jiǎng)偃翁卣鳌⑿袠I(yè)通用勝任特征、組織內(nèi)部勝任特征、標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)勝任特征、行業(yè)技術(shù)勝任特征、特殊技術(shù)勝任特征六種類型。行業(yè)通用勝任特征屬于低任務(wù)具體性、低公司具體性和高行業(yè)具體性。特殊技術(shù)勝任特征屬于高任務(wù)具體性、高公司具體性和高行業(yè)具體性的勝任特征。4、按區(qū)分標(biāo)準(zhǔn)的不同，勝任特征可分為鑒別性勝任特征、基礎(chǔ)性勝任特征。（二）、崗位勝任特征模型的分類1、按結(jié)構(gòu)形式的不同，勝任特征模型可以分為指標(biāo)集合式模型、結(jié)構(gòu)方程式模型。2、按建立思路不同，勝任特征模型可以分為層級式模型、簇型模型、盒型模型

32、、錨型模型。A、層級式模型是先收集數(shù)據(jù)，找出某崗位的關(guān)鍵勝任特征后進(jìn)行行為描述，對于識別某個(gè)勝任水平的工作要求或角色要求來說很有效，有助于人與工作更好的匹配。B、簇型式模型是在確定某個(gè)崗位或職業(yè)的勝任特征維度后，對每個(gè)大的勝任特征維度用多方面的行為進(jìn)行描述。它關(guān)注的是一個(gè)職業(yè)群體的勝任特征，推廣性較好。C、盒型式模型是針對某個(gè)勝任特征左側(cè)注明該勝任特征的內(nèi)涵，右側(cè)寫出相應(yīng)的關(guān)于出色績效行為的描述。主要用于績效管理。D、錨型模型是分別對每個(gè)勝任特征維度給出一個(gè)基本定義，同時(shí)對每個(gè)勝任特征的不同水平層次給出相應(yīng)的行為錨，明確相應(yīng)的行為標(biāo)準(zhǔn)。實(shí)用性強(qiáng)，適用于具體的工作模塊，如培訓(xùn)和發(fā)展需求評價(jià)等。三

33、、研究崗位勝任特征的意義和作用（一）、人員規(guī)劃（二）、人員招聘（三）、培訓(xùn)開發(fā)（四）、績效管理【能力要求】一、構(gòu)建崗位勝任特征模型的基本程序和步驟（一）、定義績效標(biāo)準(zhǔn)（二）、選取效標(biāo)分析樣本（三）、獲取效標(biāo)樣本有關(guān)的勝任特征的數(shù)據(jù)資料。（行為事件法、專家小組法、問卷調(diào)研法、全方位評價(jià)法、專家系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫和觀察法，但一般以“行為事件訪談法”為主）（四）、建立崗位勝任特征模型。（五）、驗(yàn)證崗位勝任特征模型。二、構(gòu)建崗位勝任特征模型主要方法（一）、屬于定性研究的主要有：A：編碼字典法、B：專家評分法、【德爾菲法為主】C：頻次選拔法（二）、進(jìn)行定量研究的主要方法有：A：t檢驗(yàn)分析、B：相關(guān)分析、C：聚類

34、分析、D：因子分析、E：回歸分析第二節(jié) 人事測評技術(shù)的應(yīng)用第一單元 沙盤推演測評法一、 沙盤的起源A威爾斯地板游戲開啟了沙盤游戲。B卡爾夫是沙盤游戲的正式創(chuàng)立者1、早期的沙盤是用于兒童心理疾病的治療2、沙盤游戲可以作為人事測評的重要手段之一。廣泛應(yīng)用于培訓(xùn)。3、沙盤推演測評法適用于針對企業(yè)高級管理人員的測評和選拔4、通過沙盤推演，可以考察決策能力、計(jì)劃能力、統(tǒng)籌能力、預(yù)測能力、分析能力、溝通能力、解決問題能力、團(tuán)隊(duì)合作能力。二、沙盤推演法的內(nèi)容1、在沙盤上借助圖形和籌碼清晰直觀地顯示現(xiàn)金流量、產(chǎn)品庫存、生產(chǎn)設(shè)備、銀行借貸等信息2、每組六人，分別扮演企業(yè)的重要角色。（企業(yè)總裁、財(cái)務(wù)總監(jiān)、財(cái)務(wù)助理

35、、運(yùn)營總監(jiān)、營銷總監(jiān)、采購總監(jiān)等）3、面對其他小組的激烈競爭，根據(jù)市場需求預(yù)測和競爭對手的動(dòng)向決定短期策略4、按照規(guī)定流程運(yùn)營5、編制年度會計(jì)報(bào)表，結(jié)算經(jīng)營成果6、討論并制定改進(jìn)與發(fā)展方案，繼續(xù)下一年的經(jīng)營運(yùn)作三、沙盤推演測評的特點(diǎn)1、場景能激發(fā)被試的興趣2、被試之間可以實(shí)現(xiàn)互動(dòng)。3、直觀展示被試的真實(shí)水平。4、能使被試獲得身臨其境的體驗(yàn)。5、能考察被試的綜合能力。四、沙盤推演測評法的操作過程1、被試熱身（1小時(shí)）2、考官初步講解3、熟悉游戲規(guī)則（1年度1小時(shí)）4、實(shí)戰(zhàn)模擬（5小時(shí)）5、階段小結(jié)（15-30分鐘）6、決戰(zhàn)勝負(fù)7、評價(jià)階段第二單元 公文筐測試法一、 公文筐測試的含義公文筐測試，也

36、稱公文處理，是被多年實(shí)踐充實(shí)、完善并被證明是很有效的管理人員測評方法，是對實(shí)際工作中人員掌握分析各種資料、處理信息以及作出決策活動(dòng)的高級集中和概括。測試在模擬情景中進(jìn)行。對被試的計(jì)劃能力、組織能力、協(xié)調(diào)能力、溝通能力、預(yù)試能力、決策能力等作出判斷與評價(jià)。二、公文筐的測試特點(diǎn)1、公文筐測試的適用對象為中、高層管理人員2、公文筐測試從技能角度考察管理者的計(jì)劃、預(yù)測、決策和溝通能力；從業(yè)務(wù)角度考察公文材料及財(cái)務(wù)、人事、行政、市場等多方面業(yè)務(wù)。3、公文筐對評分者的要求較高，要求管理者了解測試的本質(zhì)、通曉每份材料之間的內(nèi)部關(guān)系、對每個(gè)可能的答案了如指掌。4、考察內(nèi)容范圍十分廣泛5、情境性強(qiáng)三、公文筐測試

37、的不足1、評分比較困難2、不夠經(jīng)濟(jì)3、受書面表達(dá)能力的限制4、試題對被試能力發(fā)揮影響比較大【能力要求】四、公文筐試題的設(shè)計(jì)程序1、工作崗位分析2、文件設(shè)計(jì)3、確定評分標(biāo)準(zhǔn)第三單元 職業(yè)心理測試一 心理測試及其相關(guān)概念（一）心理測試的含義心理測試是指在控制情境的情況下，向被試提供一組標(biāo)準(zhǔn)化的刺激，以所引起的反應(yīng)作為代表行為的樣本，從而對個(gè)人行為作出評價(jià)。（二）人格特征與形成人格也即個(gè)性，個(gè)性具有四個(gè)特征1、 獨(dú)特性：每個(gè)人都有自己獨(dú)特的個(gè)性，這種獨(dú)特的個(gè)性是測評的理論基礎(chǔ)之一2、 一致性：指具有某種個(gè)性的特征的人，在很多情境下將表現(xiàn)出一致的行為3、 穩(wěn)定性：所謂“江山易改，稟性難移”說的就是個(gè)性

38、的穩(wěn)定，不容易改變的4、 特征性：每種個(gè)性特征都可以成為對外界刺激的一種習(xí)慣反應(yīng)，因此個(gè)性具有一定的特征性人與人之間的個(gè)性差異主要取決于遺傳因素、重大生活經(jīng)歷、環(huán)境因素（三）、能力的含義能力是一種內(nèi)在的心理品質(zhì)二、心理測試的特點(diǎn)1、代表行2、間接性3、相對性三、職業(yè)心理測試的種類（一）、學(xué)業(yè)成就測試適用于專業(yè)技術(shù)人員、科研人員。如大學(xué)四、六級考試和計(jì)算機(jī)等級考試（二）、職業(yè)興趣測試主要測查個(gè)人在進(jìn)行職業(yè)選擇的價(jià)值取向，目前大量應(yīng)用于職業(yè)咨詢和職業(yè)指導(dǎo)中。應(yīng)用廣泛的職業(yè)興趣測試有：代號：1：斯特朗坎貝爾興趣調(diào)查-SCII2：加利福尼亞職業(yè)愛好體統(tǒng)問卷-COPS（三）、職業(yè)能力測試分為一般能力（智

39、力）測試和特殊能力（能力傾向）測試特殊能力測試包含：1：一把能力傾向成套測試-GATB2：鑒別能力傾向成套測試-DAT3：機(jī)械傾向測試-MAT4：文書傾向測試-CAT（四）、職業(yè)人格測試它是對于人的穩(wěn)定態(tài)度和習(xí)慣化的行為方式的測試。分為自陳量表和投射技術(shù)，自陳量表包含：1：16種人格因素問卷-16PFQ2：人格特質(zhì)量表-MBTI3：職業(yè)自我探索量表SDS（五）、投射測試應(yīng)用較多的有羅夏墨漬測試（RIT）和主題統(tǒng)覺測試(TAT)投射測試的不足：測試結(jié)果科學(xué)性有一定考察；投射測試的信度較低；在研究上未得出一致結(jié)論；在應(yīng)用時(shí)存在不便之處；評分缺乏客觀標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)果難以解釋，被試的反應(yīng)更容易受施測的情影響

40、四、心理測試的設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)和要求（一、）標(biāo)準(zhǔn)化1、題目標(biāo)準(zhǔn)化2、施測標(biāo)準(zhǔn)化3、評分的標(biāo)準(zhǔn)化4、解釋的標(biāo)準(zhǔn)化（二）、信度1、重測信度高2、同質(zhì)性信度高3、評分者信度高（三）、效度測試效度是衡量測試有效的指標(biāo)，證明測試效度的方法主要有結(jié)構(gòu)效度、內(nèi)容效度、效標(biāo)關(guān)聯(lián)效度（四）、常模常模是一組具有代表性的被試樣本的測試成績的分布結(jié)構(gòu)，包括它的集中趨勢（用平均數(shù)表示）和離散趨勢（用標(biāo)準(zhǔn)差表示）。常模是用以比較被試測試分?jǐn)?shù)的標(biāo)準(zhǔn)，它能夠說明某一測試結(jié)果分?jǐn)?shù)相對于同類被試所處的水平。五、選擇測試方法時(shí)應(yīng)考慮的因素（一）、時(shí)間測試時(shí)間過長，容易引起被試的疲勞和反感，影響測試結(jié)果的穩(wěn)定性和有效性，還容易給測試的具體實(shí)

41、施帶來困難。（二）、費(fèi)用以最低的投入取得最好的效果，這是測試選用時(shí)應(yīng)該追求的目標(biāo)。（三）、實(shí)施除非專業(yè)人員足夠，應(yīng)采用簡單且易于實(shí)施的測試。（四）、表面效度所謂的表面效度不是指測試實(shí)際測量的是什么，而是指測試看起來時(shí)什么。（五）、測試結(jié)果六、投射測試應(yīng)用分為五種具體方法1、聯(lián)想法（文字、圖片）2、構(gòu)造法（圖片）3、繪畫法4、完成法5、逆境對話法（圖片）七、應(yīng)用心理測試應(yīng)注意的問題1、要對心理測試的適用者進(jìn)行專業(yè)訓(xùn)練2、要將心理測試與實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)相結(jié)合3、要妥善保管心理測試結(jié)果4、要做好使用心理測試方法的宣傳第三節(jié) 企業(yè)招聘規(guī)劃與人才選拔（基于工作分析）一、企業(yè)人才分類管理知識型、技術(shù)知識型、技能操

42、作型人才，可將這三類分為高級、中級、初級人才。高級（中級）知識型人才：發(fā)展戰(zhàn)略制定（執(zhí)行）、組織變革推動(dòng)（實(shí)施）、經(jīng)營管理決策（領(lǐng)跑）、人才開發(fā)引領(lǐng)（接班人）高級（中級）技術(shù)知識型：技術(shù)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)（組織）者、技術(shù)創(chuàng)新的（骨干）引領(lǐng)者、技術(shù)攻關(guān)的（專家）帶頭人、成果轉(zhuǎn)化的（改進(jìn)）促進(jìn)者。高級（中級）技能操作型：班組管理（豐富運(yùn)維）經(jīng)驗(yàn)、多種（多項(xiàng)）專業(yè)技能、復(fù)雜（綜合）操作技能領(lǐng)先二、 工作崗位分析步驟完成崗位調(diào)查，對崗位相關(guān)工作內(nèi)容進(jìn)行逐一總結(jié)概括。界定崗位的工作范圍和內(nèi)容上訴崗位分析的研究成果加以表述，形成工作說明書或崗位說明書三、 人才招募流程的兩個(gè)重點(diǎn)1招募數(shù)量2應(yīng)聘者質(zhì)量四、 人才招募

43、流程的基本環(huán)節(jié)1確定人才空缺崗位2更新人才空缺崗位工作說明書3確定合格候選人的各種可能來源4選擇最有效的方式吸引候選人來應(yīng)聘五、 人才甄選流程設(shè)計(jì)1確定甄選流程中的甄選程序與方法2根據(jù)人才甄選標(biāo)準(zhǔn)對應(yīng)聘者進(jìn)行篩選3進(jìn)行詳細(xì)的綜合評價(jià)以確定最佳人選六、 人才招募和甄選流程應(yīng)注問題1招聘人員對空缺崗位缺乏深入全面了解。2無法將必要的技能水平和經(jīng)驗(yàn)與最恰當(dāng)?shù)募寄芩胶徒?jīng)驗(yàn)要求區(qū)別開來。3未能對面試小組進(jìn)行正確的培訓(xùn)。4未能對面試小組進(jìn)行協(xié)調(diào)和整合。5未能有效地進(jìn)行背景審查或利用背景審查的結(jié)果。6在甄選過程中受非理性情感因素的影響。（基于勝任特征）一、招募特點(diǎn)：1結(jié)果導(dǎo)向2吸引無法通過培訓(xùn)獲得個(gè)體特征

44、的應(yīng)聘者3運(yùn)用勝任特征語言來描述自身資質(zhì)的機(jī)會4基于勝任特征的甄選將能夠有效地幫助組織在快速變化的環(huán)境中成功運(yùn)轉(zhuǎn)5為新雇員制定勝任特征開發(fā)方案6招募流程沒有歧視性7能確定關(guān)鍵崗位繼任者8能保證有較好勝任素質(zhì)的應(yīng)聘者二、基于勝任特征人才招募前提1、構(gòu)建關(guān)鍵崗位勝任特征模型2、建立健全工作崗位說明書三、基于勝任特征的應(yīng)聘申請表功能：1向應(yīng)聘者傳遞企業(yè)價(jià)值觀、愿景、文化。2鼓勵(lì)優(yōu)秀的應(yīng)聘者期望加入到企業(yè)中。3清楚地說明成功達(dá)成崗位績效所應(yīng)具備的崗位勝任特征模型及其素質(zhì)要求。四、基于勝任特征的行為面試設(shè)計(jì)1行為面試設(shè)計(jì)必須以既定崗位的勝任特征模型為基礎(chǔ)2行為面試并不是要對所有的勝任特征進(jìn)行評估和測量。

45、3選定勝任特征條目，進(jìn)行行為面試試題設(shè)計(jì)，必須對每一條勝任特征進(jìn)行深入全面的分析。4行為面試的設(shè)計(jì)和開發(fā)必須與企業(yè)內(nèi)在環(huán)境條件保持統(tǒng)一。五、基于勝任素質(zhì)背景審查背景審查的目的就是通過審核和調(diào)查，確定行為面試等甄選過程的可信度和有效性。六、基于勝任特征人才招募甄選步驟1成立人才招聘小組2明確企業(yè)戰(zhàn)略方向3建立勝任特征模型，對崗位說明書更新4確定人才招募來源或渠道5基于崗位勝任特征的申請表6建立甄選標(biāo)準(zhǔn)并對申請表進(jìn)行審核7行為面試設(shè)計(jì)8對候選人進(jìn)行補(bǔ)充性或驗(yàn)證性測量和評估9基于崗位勝任特征對候選人進(jìn)行背景審查10作出人才招聘的決定七、 應(yīng)聘申請表一份完整的應(yīng)聘申請表應(yīng)該將該崗位勝任特征模型中主要的

46、勝任特征指標(biāo)包括進(jìn)去。審核方法包括：立即排除法（常用、簡單）、輪流比較法（復(fù)雜）八、 行為面試步驟：1全面分析崗位信息2選定必測勝任特征指標(biāo)3設(shè)計(jì)行為面試體系4評估設(shè)計(jì)出的體系5行為面試流程的實(shí)施九、 背景調(diào)查注意：1對已獲得的信息進(jìn)行確認(rèn)2對尚未完全弄清的重要問題進(jìn)行深入追蹤調(diào)查關(guān)鍵點(diǎn)：1調(diào)查渠道多樣化2注意詢問技巧和方式3背景審查必須具有很強(qiáng)的針對性，否則會流于形式。第三單元人才的錄用決策企業(yè)招聘分為招聘準(zhǔn)備、實(shí)施、評估，實(shí)施階段又分為招募、甄選、錄用、評估。人才錄用決策程序1、 補(bǔ)充人才錄用標(biāo)準(zhǔn)2、 整合甄選流程3、 采用量化分析方法綜合加權(quán)法（最簡單）立即排除法（權(quán)變管理原理）能位匹配

47、（選最合適）第四節(jié) 人力資源流動(dòng)管理第一單元 員工晉升管理一、 人力資源流動(dòng)的種類1、人力資源流動(dòng)可以分為地理流動(dòng)、職業(yè)流動(dòng)、社會流動(dòng)。按照流動(dòng)范圍可分為國際流動(dòng)、國內(nèi)流動(dòng)，在國內(nèi)又可分為企業(yè)之間的流動(dòng)、企業(yè)內(nèi)部流動(dòng)。按意愿可分為自愿流動(dòng)、非自愿流動(dòng)。企業(yè)層次的流動(dòng)可分為流入、流出、內(nèi)部流動(dòng)三種形式。2、按照人力自愿流動(dòng)的社會方向，可將人力資源分為水平流動(dòng)和垂直流動(dòng)3、人力資源流動(dòng)還表現(xiàn)為：（1）、國家之間的人力資源流動(dòng)，即人力資源在不同國家之間的流動(dòng)。（2）、國家內(nèi)部的人力資源流動(dòng)，即人力資源在國家內(nèi)部不同產(chǎn)業(yè)、行業(yè)和部門之間的流動(dòng)。人力資源在不同行業(yè)和部門之間的流動(dòng)，主要是由于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)變化

48、而引發(fā)的。4、按照員工流出企業(yè)的意愿來劃分，員工流出可以分為：1）、自愿流出2）、非自愿流出3）、自然流出二、晉升的定義和作用（一）、晉升的定義晉升是員工在組織中由低級崗位向高級別崗位變動(dòng)的過程。（二）、晉升的作用采用內(nèi)部晉升制，重要有4種重要作用1、 由企業(yè)現(xiàn)有老員工接替高級別崗位的工作，能節(jié)約一定時(shí)間和管理成本。2、 企業(yè)可以構(gòu)建完善內(nèi)部員工正常的晉升機(jī)制，激發(fā)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，使他們不斷學(xué)習(xí)新知識和新技能，更加努力工作。3、 科學(xué)合理的企業(yè)內(nèi)部晉升制，可以使企業(yè)各類人才的晉升路線保持順暢通達(dá)，避免各類專門人才的流失，從而維持企業(yè)人力資源的穩(wěn)定。4、 企業(yè)內(nèi)部晉升制還有利用保持

49、企業(yè)工作的連續(xù)性和穩(wěn)定性。三、員工晉升的種類（一）、晉升制度有內(nèi)部晉升制與外部聘用制（二）、按照晉升的選擇范圍，企業(yè)員工內(nèi)部晉升制還可以分為公開型晉升和封閉型晉升四、員工晉升策略的選擇我國長期以來以年功為主要依據(jù)晉升策略，對老員工有利。（一）、以員工實(shí)際績效為依據(jù)的晉升策略（二）、以員工競爭能力為依據(jù)的晉升策略（三）、以員工綜合實(shí)力為依據(jù)的晉升策略五、實(shí)施晉升策略應(yīng)采取的措施（一）、管理者應(yīng)該強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)部晉升政策（二）、鼓勵(lì)直線經(jīng)理和主管允許有能力的員工離開自己所負(fù)責(zé)的部門（三）、建立并完善企業(yè)工作崗位分析、評價(jià)與分類制度（四）、企業(yè)定期公布內(nèi)部崗位空缺情況（五）、采取有效措施克服防止員工晉升

50、的歧視行為（六）、企業(yè)員工晉升過程的正規(guī)化六、企業(yè)員工的晉升管理（一）、員工晉升的準(zhǔn)備工作（1）、準(zhǔn)備個(gè)人資料（2）、管理者的資料（二）、員工晉升的基本程序（1）、部門主管提出晉升申請書（2）、人力資源部審核與調(diào)整（3）、提出崗位員工空缺報(bào)告（4）、選擇適合晉升的對象和方法（5）、批準(zhǔn)和任命（6）、對晉升結(jié)果進(jìn)行評估七、選擇晉升候選人的方法（一）、配對比較法（二）、主管評定法（三）、評價(jià)中心法（四）、升等考試法（五）、綜合選拔法第二單元 員工調(diào)動(dòng)與降職管理一、 員工調(diào)動(dòng)的含義和目的（一）、員工調(diào)動(dòng)的含義員工調(diào)動(dòng)是指員工在組織中橫向流動(dòng)。（二）、員工調(diào)動(dòng)的目的（1）、員工調(diào)動(dòng)可以滿足企業(yè)調(diào)整組織

51、結(jié)構(gòu)的需要（2）、員工調(diào)動(dòng)可以使晉升渠道保持暢通（3）、員工調(diào)動(dòng)可以滿足員工的需要（4）、員工調(diào)動(dòng)是處理勞動(dòng)關(guān)系沖突的有效方法（5）、員工調(diào)動(dòng)是獲得不同經(jīng)驗(yàn)的重要途徑二、工作崗位輪換（一）、工作輪換的益處（1）、單一的工作內(nèi)容會令人厭倦，而崗位輪換制可以避免這一情況。（2）、崗位輪換是一個(gè)學(xué)習(xí)的過程，能使員工全面了解整個(gè)生產(chǎn)流程，增強(qiáng)其他崗位了解、增強(qiáng)合作意識。（3）、崗位輪換也可以增加員工就業(yè)的安全性。（4）、崗位輪換實(shí)際上可以成為員工尋找合適自己工作崗位的一個(gè)機(jī)會。（5）、崗位輪換可以改善團(tuán)隊(duì)小環(huán)境的組織氣氛，舒緩因?yàn)楣ぷ麝P(guān)系在員工之間所出現(xiàn)的不和諧、不團(tuán)結(jié)現(xiàn)象。（6）、在企業(yè)中，對有毒有

52、害的工作崗位實(shí)行崗位輪換制度，可以有效的降低職業(yè)傷害和各種職業(yè)病的發(fā)生率。三、企業(yè)員工降職降職是企業(yè)員工由現(xiàn)有工作崗位向更低級別工作崗位移動(dòng)的過程。四、員工調(diào)動(dòng)的管理（一）、對異地調(diào)動(dòng)的管理（二）、對跨國調(diào)動(dòng)的管理五、員工處罰的管理（一）、員工不能按照規(guī)定上下班，如遲到、早退、無故缺勤。（二）、員工不服從上級領(lǐng)導(dǎo)，拒絕執(zhí)行上級的正當(dāng)指示獲知有意蔑視上級的權(quán)威。（三）、嚴(yán)重干擾其他員工管理者正常工作，如打架斗毆，對同事、上級或下屬進(jìn)行性騷擾等。（四）、偷盜行為（五）、員工在工作中違反安全操作規(guī)程的行為（六）、其他違反企業(yè)規(guī)章制度的行為六、違紀(jì)措施1談話2警告3懲戒性調(diào)動(dòng)或降職4暫時(shí)停職第三單元

53、員工流動(dòng)率的計(jì)算與分析一、企業(yè)員工流動(dòng)率統(tǒng)計(jì)調(diào)查的基本內(nèi)容1企業(yè)工作條件和環(huán)境方面的因素2員工家庭生活方面的影響因素3員工個(gè)人發(fā)展方面的影響因素4其他影響員工流動(dòng)的因素二、總流動(dòng)率的計(jì)算企業(yè)總流動(dòng)率的公式：員工總流動(dòng)率=某時(shí)期內(nèi)員工的總數(shù)/同期的員工平均人數(shù)*100%按照流動(dòng)原因和具體類型計(jì)算的流動(dòng)率，有以下3種：1、 主動(dòng)辭職率=某時(shí)期內(nèi)主動(dòng)辭職的員工總數(shù)/同期的員工平均人數(shù)*100%2、 被動(dòng)離職率=某時(shí)期內(nèi)被動(dòng)離職的員工總數(shù)/同期的員工平均人數(shù)*100%3、 員工辭退率=某時(shí)期內(nèi)因某種原因?yàn)檗o退的員工數(shù)/同期的員工平均人數(shù)*100%三、員工留存率與流失率1、員工流失率=某時(shí)期內(nèi)某類別流出

54、員工數(shù)/同期期初員工總數(shù)*100%2、員工留存率=某時(shí)期內(nèi)某類別在職員工數(shù)/同期期初員工總數(shù)*100%四、員工變動(dòng)率主要變量的測量與分析1對員工工作滿意度的分析評價(jià)2員工在企業(yè)內(nèi)未來發(fā)展的預(yù)期和評價(jià)3員工對企業(yè)外工作機(jī)會的預(yù)期和評價(jià)4員工非工作價(jià)值和非工作角色的偏好及對工作行為的影響5員工流動(dòng)行為傾向五、員工流動(dòng)率的其他分析方法（一）、對自愿流出者的訪談及跟蹤調(diào)查（二）、群體批次分析法優(yōu)點(diǎn)：可以從員工的感性認(rèn)識、工作滿意度以及個(gè)人發(fā)展預(yù)期等多個(gè)方面對員工流動(dòng)意向和實(shí)際情況作出動(dòng)態(tài)描述和比較分析，而不是僅僅停留在對某一時(shí)點(diǎn)的靜態(tài)分析。（三）、成本收益分析法（四）、員工流動(dòng)后果分析第三章 培訓(xùn)與開發(fā)第一單元企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)體系的構(gòu)建一、培訓(xùn)開發(fā)體系一般構(gòu)成1培訓(xùn)管理體系（制度、政策、培訓(xùn)職責(zé)）2培訓(xùn)課程體系（文化培訓(xùn)課程、崗前培訓(xùn)課程）3培訓(xùn)實(shí)施體系（內(nèi)訓(xùn)、外訓(xùn)、實(shí)施方法）二、戰(zhàn)略導(dǎo)向下的培訓(xùn)體系特征1從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)