凍干食品公司人力資源管理方案（參考）

1、CMC.泓域咨詢/人力資源管理方案凍干食品公司人力資源管理方案xx投資管理公司目錄第一章 項目概況5一、 項目概述5二、 項目總投資及資金構(gòu)成7三、 資金籌措方案7四、 項目預期經(jīng)濟效益規(guī)劃目標8五、 項目建設進度規(guī)劃8第二章 人力資源費用預算的審核9一、 審核人力資源費用預算的基本程序9二、 企業(yè)人力資源費用的構(gòu)成9第三章 工作崗位分析研究12一、 工作崗位分析信息的主要來源12二、 工作崗位分析的程序12第四章 人力資源的空間配置16一、 工作地組織16二、 精益生產(chǎn)與5S管理17第五章 企業(yè)應聘人員的初步甄選21一、 利用簡歷甄選應聘人員的方法21二、 利用招聘申請表甄選應聘人員的方法2

2、3第六章 企業(yè)員工培訓需求分析的方法25一、 培訓需求的調(diào)查與確認25二、 三維培訓需求分析模型26第七章 企業(yè)員工培訓的有效性分析27一、 培訓有效性評估的技術27二、 培訓效果信息的收集30第八章 績效考評指標與設計36一、 績效目標設置的原則36二、 績效考評標準及設計原則38第九章 績效考評方法45一、 行為導向型客觀考評方法45二、 行為導向型主觀考評方法50第十章 薪酬體系設計的前期準備54一、 績效薪酬體系設計54二、 薪酬體系設計的基本要求55第十一章 崗位評價數(shù)據(jù)的處理60一、 收集崗位評價有關信息的工作程序60二、 崗位評價所需信息來源61第十二章 用人單位內(nèi)部勞動規(guī)則63

3、一、 用人單位內(nèi)部勞動規(guī)則的特點63二、 用人單位內(nèi)部勞動規(guī)則制定的程序65第十三章 崗位評價數(shù)據(jù)的處理69一、 收集崗位評價有關信息的工作程序69二、 崗位評價所需信息來源70第一章 項目概況一、 項目概述（一）項目基本情況1、項目名稱：凍干食品公司2、承辦單位名稱：xx投資管理公司3、項目性質(zhì)：技術改造4、項目建設地點：xxx5、項目聯(lián)系人：韓xx（二）主辦單位基本情況公司滿懷信心，發(fā)揚“正直、誠信、務實、創(chuàng)新”的企業(yè)精神和“追求卓越，回報社會” 的企業(yè)宗旨，以優(yōu)良的產(chǎn)品服務、可靠的質(zhì)量、一流的服務為客戶提供更多更好的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品及服務。公司不斷推動企業(yè)品牌建設，實施品牌戰(zhàn)略，增強品牌意識，提

4、升品牌管理能力，實現(xiàn)從產(chǎn)品服務經(jīng)營向品牌經(jīng)營轉(zhuǎn)變。公司積極申報注冊國家及本區(qū)域著名商標等，加強品牌策劃與設計，豐富品牌內(nèi)涵，不斷提高自主品牌產(chǎn)品和服務市場份額。推進區(qū)域品牌建設，提高區(qū)域內(nèi)企業(yè)影響力。當前，國內(nèi)外經(jīng)濟發(fā)展形勢依然錯綜復雜。從國際看，世界經(jīng)濟深度調(diào)整、復蘇乏力，外部環(huán)境的不穩(wěn)定不確定因素增加，中小企業(yè)外貿(mào)形勢依然嚴峻，出口增長放緩。從國內(nèi)看，發(fā)展階段的轉(zhuǎn)變使經(jīng)濟發(fā)展進入新常態(tài)，經(jīng)濟增速從高速增長轉(zhuǎn)向中高速增長，經(jīng)濟增長方式從規(guī)模速度型粗放增長轉(zhuǎn)向質(zhì)量效率型集約增長，經(jīng)濟增長動力從物質(zhì)要素投入為主轉(zhuǎn)向創(chuàng)新驅(qū)動為主。新常態(tài)對經(jīng)濟發(fā)展帶來新挑戰(zhàn)，企業(yè)遇到的困難和問題尤為突出。面對國際國

5、內(nèi)經(jīng)濟發(fā)展新環(huán)境，公司依然面臨著較大的經(jīng)營壓力，資本、土地等要素成本持續(xù)維持高位。公司發(fā)展面臨挑戰(zhàn)的同時，也面臨著重大機遇。隨著改革的深化，新型工業(yè)化、城鎮(zhèn)化、信息化、農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化的推進，以及“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”、中國制造2025、“互聯(lián)網(wǎng)+”、“一帶一路”等重大戰(zhàn)略舉措的加速實施，企業(yè)發(fā)展基本面向好的勢頭更加鞏固。公司將把握國內(nèi)外發(fā)展形勢，利用好國際國內(nèi)兩個市場、兩種資源，抓住發(fā)展機遇，轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，提高發(fā)展質(zhì)量，依靠創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新開辟發(fā)展新路徑，贏得發(fā)展主動權(quán)，實現(xiàn)發(fā)展新突破。公司注重發(fā)揮員工民主管理、民主參與、民主監(jiān)督的作用，建立了工會組織，并通過明確職工代表大會各項職權(quán)、組織制度、工作制度，

6、進一步規(guī)范廠務公開的內(nèi)容、程序、形式，企業(yè)民主管理水平進一步提升。圍繞公司戰(zhàn)略和高質(zhì)量發(fā)展，以提高全員思想政治素質(zhì)、業(yè)務素質(zhì)和履職能力為核心，堅持戰(zhàn)略導向、問題導向和需求導向，持續(xù)深化教育培訓改革，精準實施培訓，努力實現(xiàn)員工成長與公司發(fā)展的良性互動。（三）項目建設選址及用地規(guī)模本期項目選址位于xxx，占地面積約39.00畝。項目擬定建設區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設施條件完備，非常適宜本期項目建設。二、 項目總投資及資金構(gòu)成本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據(jù)謹慎財務估算，項目總投資15242.37萬元，其中：建設投資12866.69萬元，占項目總

7、投資的84.41%；建設期利息182.24萬元，占項目總投資的1.20%；流動資金2193.44萬元，占項目總投資的14.39%。三、 資金籌措方案（一）項目資本金籌措方案項目總投資15242.37萬元，根據(jù)資金籌措方案，xx投資管理公司計劃自籌資金（資本金）7804.07萬元。（二）申請銀行借款方案根據(jù)謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總額7438.30萬元。四、 項目預期經(jīng)濟效益規(guī)劃目標1、項目達產(chǎn)年預期營業(yè)收入（SP）：26600.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：22959.71萬元。3、項目達產(chǎn)年凈利潤（NP）：2646.05萬元。4、財務內(nèi)部收益率（FIRR）：11.52

8、%。5、全部投資回收期（Pt）：6.90年（含建設期12個月）。6、達產(chǎn)年盈虧平衡點（BEP）：13953.60萬元（產(chǎn)值）。五、 項目建設進度規(guī)劃項目計劃從可行性研究報告的編制到工程竣工驗收、投產(chǎn)運營共需12個月的時間。第二章 人力資源費用預算的審核一、 審核人力資源費用預算的基本程序人力資源費用預算是企業(yè)在一個生產(chǎn)經(jīng)營周期（一般為一年）內(nèi)，人力資源全部管理活動預期費用支出的計劃。人力資源費用預算作為企業(yè)整體預算的重要組成部分，關系到企業(yè)整體預算的準確性、完整性和嚴肅性。因比，在編制和審核人力資源費用時必須慎之又慎，馬虎不得，一旦企業(yè)的預算被董事會批準，如果發(fā)現(xiàn)存在紕漏，再予糾正是相當困難的

9、。審核人力資源費用預算必須認真按照規(guī)定的程序，縝密思考，仔細審核。下面以某公司人工成本預算表為例，進行分析。二、 企業(yè)人力資源費用的構(gòu)成企業(yè)人力資源費用包括人工成本和人力資源管理費用，前者是指支付給員工的費用，如工資、福利、保險等；后者是指人力資源管理部門開展人力資源管理活動的經(jīng)費，如招聘費用、培訓費用等。（一）人工成本工成本是指企業(yè)在一個生產(chǎn)經(jīng)營周期（一般為一年）內(nèi)，支付給員工的全部費用，主要包括三方面內(nèi)容。1、工資項目。即根據(jù)勞動合同以及國家相關規(guī)定，定期直接支付給本企業(yè)全體員工的勞動報酬總額，主要由計時工資、基礎工資、職務工資、計件工資、獎金、津貼和補貼（包括洗理衛(wèi)生費、上下班交通補貼）

10、以及加班工資等部分組成。2、保險福利項目。即根據(jù)勞動合同以及國家相關規(guī)定，定期支付給本企業(yè)全體員工或定期為員工繳納的保險福利費用，包括基本養(yǎng)老保險費和補充養(yǎng)老保險費、醫(yī)療保險費、失業(yè)保險費、工傷保險費、生育保險費、員工福利費、員工教育經(jīng)費、員工住房基金，以及其他費用（如根據(jù)國家規(guī)定應提取的工會基金）等。這部分人力資源人工成本與工資項目存在一定比例的依存關系，各個項目的提取比例與企業(yè)所在地區(qū)的經(jīng)濟發(fā)展水平、勞動力的結(jié)構(gòu)狀況、政府現(xiàn)行的法律法規(guī)和政策等有直接的聯(lián)系。3、其他項目。這些費用項目是在企業(yè)人力資源人工成本中，除上述兩項基本費用之外的其他一些費用預算，如“其他社會費用”“非獎勵基金的獎金”

11、“其他退休費用”等，是在發(fā)生之后才有的費用項目。（二）人力資源管理費用人力資源管理費用是指企業(yè)在一個生產(chǎn)經(jīng)營周期（一般為一年）內(nèi)人力資源部門全部管理活動的費用支出，它是計劃期內(nèi)人力資源管理活動得以正常運行的資金保證，主要包括三方面內(nèi)容。1、招聘費用。即招聘過程中發(fā)生的所有費用。（1）招聘前：調(diào)研費、廣告費、招聘會經(jīng)費、高校獎學金等。（2）招聘中：選拔測試方案制定與實施的經(jīng)費、獲取測試工具的經(jīng)費等。（3）招聘后：通知錄取結(jié)果的經(jīng)費、分析招聘結(jié)果的經(jīng)費、簽訂勞動合同的經(jīng)費等。2、培訓費用。即培訓過程中發(fā)生的所有費用。（1）培訓前：績效考核經(jīng)費和制定培訓方案的經(jīng)費，前者包括考評方案制定與實施的經(jīng)費、

12、獲取考評工具的經(jīng)費、處理考評結(jié)果的經(jīng)費等。（2）培訓中：教材費、教員勞務費、培訓費（差旅費）等。培訓后：測評培訓結(jié)果的經(jīng)費、評價培訓結(jié)果的經(jīng)費等。3、勞動爭議處理費用。即處理勞動爭議的過程中發(fā)生的費用，如法律咨詢費等。第三章 工作崗位分析研究一、 工作崗位分析信息的主要來源1、書面資料。在企業(yè)中，一般都保存著各類崗位現(xiàn)職人員的資料記錄以及崗位責任的說明，這些資料對工作崗位分析非常有用，如組織中現(xiàn)有的崗位職責、招聘用的廣告等。2、任職者的報告。這是指可以通過訪談、工作日志等方法得到任職者的報告。由于是任職者自己描述所做的主要工作以及是如何完成的，因此很難保證所有的工作方面都能涉及，而且任職者本人

13、所提供的信息難免會有失客觀或者故意弄虛作假。3、同事的報告。除直接從任職者那里獲得有關的資料外，也可以從任職者的上級、下屬等處獲得資料。同事的報告有助于提供一個對比，也有助于彌補僅從任職者那里獲得資料的不足，上級的評價還可檢查結(jié)果是否有效。4、直接觀察。到任職者的工作現(xiàn)場進行直接觀察也是一種獲取有關工作信息的方法。盡管崗位分析人員出現(xiàn)在任職者的工作現(xiàn)場對于任職者會造成一定的影響，但這種方法仍能提供一些其他方法所不能提供的信息。二、 工作崗位分析的程序（一）準備階段準備階段的具體任務是了解情況，建立聯(lián)系，設計崗位調(diào)查的方案，規(guī)定調(diào)查的范圍、對象和方法。1、根據(jù)工作崗位分析的總目標、總?cè)蝿諏ζ髽I(yè)各

14、類崗位的現(xiàn)狀進行初步了解，掌握各種基本數(shù)據(jù)和資料。2、設計崗位調(diào)查方案。（1）明確崗位調(diào)查的目的。崗位調(diào)查的任務是根據(jù)崗位研究的目的，收集有關反映崗位工作任務的實際資料。因此，在崗位調(diào)查的方案中要明確調(diào)查目的。有了明確的目的，才能正確確定調(diào)查的范圍、對象和內(nèi)容，選定調(diào)查方式，弄清應當收集哪些數(shù)據(jù)資料，到哪兒去收集崗位信息，用什么方法去收集崗位信息。（2）確定調(diào)查的對象和單位。調(diào)查對象是指被調(diào)查的現(xiàn)象總體，是由許多性質(zhì)相同的調(diào)查單位所組成的一個整體。調(diào)查單位就是構(gòu)成總體的每個單位。如果將企業(yè)勞動組織中的生產(chǎn)崗位作為調(diào)查對象，那么每個操作崗位就是構(gòu)成總體的調(diào)查單位。在調(diào)查中，如果采用全面調(diào)查的方式

15、，必須對每個崗位（崗位即調(diào)查單位）一進行調(diào)查；如果采用抽樣調(diào)查的方式應從總體中隨機抽取一定數(shù)目的樣本進行調(diào)查。能不能正確確定調(diào)查對象和調(diào)查單位，直接關系到調(diào)查結(jié)果的完整性和準確性。（3）確定調(diào)查項目。在上述兩項工作完成的基礎上，應確定調(diào)查項目。這些項目所包含的各種基本情況和指標，就是需要對總體單位進行調(diào)查的具體內(nèi)容。（4）確定調(diào)查表格和填寫說明。調(diào)查項目中提出的問題和答案，一般是通過調(diào)查表的形式表現(xiàn)的。為了保證這些問題得到統(tǒng)一的理解和準確的回答，便于匯總整理，必須根據(jù)調(diào)查項目，制定統(tǒng)一的調(diào)查表格（問卷）和填寫說明。（5）確定調(diào)查的時間、地點和方法。確定調(diào)查時間應包括：明確規(guī)定調(diào)查的期限，指出從

16、什么時間開始到什么時間結(jié)束；明確調(diào)查的日期時點。在調(diào)查方案中還要指出調(diào)查地點，調(diào)查地點是指登記資料、收集數(shù)據(jù)的地點。最后，在調(diào)查方案中，還應當根據(jù)調(diào)查目的、內(nèi)容，決定采用什么方法進行調(diào)查。調(diào)查方法的確定，要從實際出發(fā)，在保證質(zhì)量的前提下，力求節(jié)省人力、物力和時間，若能采用抽樣調(diào)查、重點調(diào)查方式，就不必進行全面調(diào)查。3、為了搞好工作崗位分析，還應做好員工的思想工作，說明該工作崗位分析的目的和意義，建立友好合作的關系，使有關員工對崗位分析有良好的心理準備。4、根據(jù)工作崗位分析的任務、程序，分解成若干工作單元和環(huán)節(jié)，以便逐項完成。5、組織有關人員先行一步，學習并掌握調(diào)查的內(nèi)容，熟悉具體的實施步驟和調(diào)

17、查方法。必要時可先對若干個重點崗位進行初步調(diào)查分析，以便取得崗位調(diào)查的經(jīng)驗。這一階段的主要任務是根據(jù)調(diào)查方案，對崗位進行認真細致的調(diào)查研究。在調(diào)查中，應靈活運用訪談、問卷、觀察、小組集體討論等方法，廣泛、深入地搜集有關崗位的各種數(shù)據(jù)資料。例如，崗位的識別信息，崗位任務、責任、權(quán)限，崗位勞動負荷、疲勞與緊張狀況，崗位員工任職資格條件、生理心理方面的要求、勞動條件與環(huán)境等。應詳細記錄各項調(diào)查事項的重要程度、發(fā)生頻率（數(shù)）。（二）總結(jié)分析階段本階段是崗位分析最后的關鍵環(huán)節(jié)。它首先要對崗位調(diào)查的結(jié)果進行深入細致的分析，然后采用文字圖表等形式，作出全面的歸納和總結(jié)。工作崗位分析并不是簡單地收集和積累某些

18、信息，而是要對崗位的特征和要求作出全面深入的考察，充分揭示崗位主要的任務結(jié)構(gòu)和關鍵的影響因素，并在系統(tǒng)分析和歸納總結(jié)的基礎上，撰寫出工作說明書、崗位規(guī)范等人力資源管理的規(guī)章制度。第四章 人力資源的空間配置一、 工作地組織（一）工作地組織的內(nèi)容1、合理裝備和布置工作地。裝備工作地主要是指確定使用的各種設備工具和必要的輔助設備。其中，生產(chǎn)設備是工作地裝備的主體部分。裝備確定以后，還必須進行合理布置。布置工作地應盡量縮短員工在班上行走的距離，減少員工輔助生產(chǎn)時間，減輕勞動強度，2、保持工作地的正常秩序和良好的工作環(huán)境。安裝必要的防護裝置保持工作地的清潔衛(wèi)生，保持良好的照明條件，保持正常的溫度、濕度和

19、通風條件，控制工作地的噪聲，盡量減少有毒有害氣體和工業(yè)粉塵的危害，合理調(diào)節(jié)工作地的色彩等。3、正確組織工作地的供應和服務工作。及時供應原材料、半成品，防止停工待料；按計劃檢修機器設備，防止發(fā)生設備事故；按時供應各種工具、圖紙和有關的技術資料；指導員工按技術規(guī)范操作；加強質(zhì)量檢驗；及時運送加工好的半成品和成品；搞好各項輔助性和服務性工作等。（二）工作地組織的要求工作地組織是勞動空間組織的重要內(nèi)容。工作地是指配置一定的設備工具、器具，能夠使勞動者從事某項生產(chǎn)勞動或進行工作的地點。合理組織工作地應當達到以下四點要求。1、要有利于員工進行生產(chǎn)勞動，減少或消除多余、笨重的操作，減少體力消耗，縮短輔助作業(yè)

20、時間。2、要有利于發(fā)揮工作地裝備（如生產(chǎn)設備、工具、防護裝置、監(jiān)控儀表等）以及輔助器具的效能，盡量節(jié)約空間，減少占地面積。3、要有利于員工的身心健康，使員工有良好的勞動條件與工作環(huán)境，防止職業(yè)病，避免各種設備或人身事故。4、要為企業(yè)的所有人員創(chuàng)造良好的勞動環(huán)境（包括辦公室、設計室、檢驗室、庫房等）使企業(yè)員工在健康、舒適、安全的條件下工作。二、 精益生產(chǎn)與5S管理（一）精益生產(chǎn)的含義精益生產(chǎn)（Lean Production）也稱精益制造（Lean Manufacturing）是20世紀80年代以來衍生自豐田生產(chǎn)方式的一種管理哲學。眾多知名的制造企業(yè)以及麻省理工學院教授在全球范圍內(nèi)對豐田生產(chǎn)方式的

21、研究、應用并發(fā)展，促使了精益生產(chǎn)理論和生產(chǎn)管理體系的產(chǎn)生，該體系目前仍然在不斷演化發(fā)展當中。從過去關注生產(chǎn)現(xiàn)場的持續(xù)改善轉(zhuǎn)變?yōu)閹齑婵刂?、生產(chǎn)計劃管理、流程改進（流程再造）、成本管理、員工素養(yǎng)養(yǎng)成、供應鏈協(xié)同優(yōu)化、產(chǎn)品生命周期管理（產(chǎn)品概念設計、產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)線設計、工作臺設計、作業(yè)方法設計和改進）、質(zhì)量管理、設備資源和人力資源管理、市場開發(fā)及銷售管理等企業(yè)經(jīng)營管理涉及的諸多層面。精益生產(chǎn)是一種全新生產(chǎn)管理方式，它是通過系統(tǒng)結(jié)構(gòu)、人員組織、運行方式和市場供求等方面的變革，使生產(chǎn)系統(tǒng)能很快適應用戶需求的不斷變化，精簡并消除生產(chǎn)過程中一切無用、多余的作業(yè)，最終保障包括市場供銷在內(nèi)的整體生產(chǎn)系統(tǒng)能夠在

22、節(jié)約人力、物力和財力消耗的條件下，取得最佳的生產(chǎn)經(jīng)營成果。精益生產(chǎn)方式與傳統(tǒng)的大生產(chǎn)方式不同，其特色是“多品種”和“小批量”。（二）5S管理的含義5S管理是日本企業(yè)率先實施的現(xiàn)場管理方法，5S分別表示五個日語詞匯的羅馬拼音Seiri（整理）、Seiton（整頓）、Seiso（清掃）、Seiketsu（清潔）、Shitsuke（素養(yǎng)）首字母的縮寫。5S管理是指在生產(chǎn)現(xiàn)場中對人員、機器、材料、方法等生產(chǎn)要素進行有效管理，是日本企業(yè)獨特的一種管理辦法。195S年，日本企業(yè)5S的宣傳口號為“安全始于整理，終于整理整頓”。當時，只推行了前兩個s，即整理和整頓，其目的僅僅是確保作業(yè)空間和安全。到了1986

23、年，日本關于5S方面的著作和很多相關研究成果相繼問世，從而對企業(yè)整體現(xiàn)場管理模式的變革起到了極大的推動作用，并由此掀起了5S管理的熱潮。（三）5S管理與精益生產(chǎn)的關系進入21世紀以來，隨著中國制造2025發(fā)展戰(zhàn)略的制定和實施，精益生產(chǎn)方式在我國工業(yè)企業(yè)也得到了廣泛推廣和應用，并且取得了極其豐碩的成果。在理論界乃至企業(yè)生產(chǎn)管理的實踐活動中，通常將5S管理與下列九種精益生產(chǎn)現(xiàn)場管理模式。1、目視化控制系統(tǒng)（VisualControlSystem）。2、準時化生產(chǎn)，也稱實時生產(chǎn)系統(tǒng)（JustInTime，JIT）。3、看板管理（KanbanManagement）。4、零庫存管理。5、全面生產(chǎn)管理（T

24、otalProductiveMaintenance，TPM）。6、運用價值流圖（ValueStreamMapping）來識別浪費。7、生產(chǎn)線平衡設計拉動系統(tǒng)與補充拉動系統(tǒng)。8、降低設置時間（SetupReduction）。9、持續(xù)改善（Kaizen）。上述九種精益生產(chǎn)管理模式中的全面生產(chǎn)管理模式（TPM）與5S管理有著十分密切的聯(lián)系。全面生產(chǎn)管理模式（TPM）在20世紀60年代起源于美國，20世紀80年代日本進行了引進、吸收和創(chuàng)新，在日本企業(yè)中取得了巨大的成功，20世紀90年代以后在世界各地的企業(yè)中被廣泛推廣應用。該模式是以追求生產(chǎn)系統(tǒng)綜合效率的極限為目標，從意識改變到使用各種有效的手段，構(gòu)建

25、一個完整的能夠防患于未然，杜絕所有災害、不良和浪費最終達成并實現(xiàn)“0”災害、“0”不良、“0”浪費的管理體系。從生產(chǎn)部門開始，到開發(fā)、營業(yè)、管理等所有部門，從最高領導到第一線作業(yè)者必須全員參與。具體地說，5S管理與全面生產(chǎn)管理模式（TPM）存在著以下密切的聯(lián)系：首先，TPM是一種挑戰(zhàn)自我、挑戰(zhàn)極限的企業(yè)全方位管理改善活動，是建立在5S管理活動基礎之上的，如果企業(yè)一線員工不具備5S管理的基本意識，TPM根本無法推行；其次，TPM與日常的5S管理活動是“你中有我，我中有你”的，TPM的目的是要搞好自主保全，減少設備故障，而5S注重的是能夠維持現(xiàn)場良好的生產(chǎn)秩序，將影響產(chǎn)品品質(zhì)的因素降到極限，兩者的

26、目標和任務相得益彰、相互依托。第五章 企業(yè)應聘人員的初步甄選一、 利用簡歷甄選應聘人員的方法應聘簡歷是應聘者自帶的個人介紹材料。對于如何甄選應聘簡歷，實際上并沒有統(tǒng)一的標準，因為簡歷的甄選涉及很多方面的問題。（一）分析簡歷結(jié)構(gòu)簡歷的結(jié)構(gòu)在很大程度上反映了應聘者的組織和溝通能力。結(jié)構(gòu)合理的簡歷都比較簡練，一般不超過兩頁A4紙。通常應聘者為了強調(diào)自己近期的工作，書寫教育背景和工作經(jīng)歷時可以采取從現(xiàn)在到過去的時間排列方式，相關經(jīng)歷常被突出表述。書寫簡歷并沒有一定格式，只要通俗易懂即可。（二）審查簡歷的客觀內(nèi)容簡歷的內(nèi)容大體上可以分為兩部分，即主觀內(nèi)容和客觀內(nèi)容。在甄選簡歷時，注意力應放在客觀內(nèi)容上。

27、客觀內(nèi)容主要分為個人信息、受教育經(jīng)歷、工作經(jīng)歷和個人成績四個方面：個人信息包括姓名、性別、民族、年齡、學歷等；受教育經(jīng)歷包括上學經(jīng)歷和培訓經(jīng)歷等；工作經(jīng)歷包括工作單位、起止時間、工作內(nèi)容、參與項目名稱等；個人成績包括學校、工作單位的各種獎勵等。主觀內(nèi)容主要包括應聘者對自己的描述，如本人開朗樂觀、勤學好問等評價性與描述性的內(nèi)容。（三）判斷是否符合崗位技術和經(jīng)驗要求在客觀內(nèi)容中，首先要注意個人信息和受教育經(jīng)歷，判斷應聘者的專業(yè)資格和經(jīng)歷是否與空缺崗位相關并符合要求。如果不符合要求，就沒有必要再瀏覽其他內(nèi)容，可以直接淘汰掉。在受教育經(jīng)歷中，要特別注意應聘者是否用了一些含糊的字眼，如沒有注明大學教育的

28、起止時間和類別等。這樣做很有可能是在混淆?？坪捅究频膮^(qū)別，或者統(tǒng)分、委培、成教等的差別。（四）審查簡歷的邏輯性在工作經(jīng)歷和個人成績方面，要注意簡歷的描述是否有條理，是否符合邏輯。例如，一份簡歷在描述自己的工作經(jīng)歷時，列舉了一些著名的單位和一些高級崗位，而其所應聘的卻是一個普通崗位，這就需要引起注意。又如，另一份簡歷稱自己在許多領域取得了什么成績，獲得了很多證書，但是從其工作經(jīng)歷分析，很難有這樣的條件和機會，這樣的簡歷也要引起注意。如果能夠斷定在簡歷中有虛假成分存在，就可以直接將這類應聘者淘汰掉。（五）對簡歷的整體印象通過閱讀簡歷，招聘者要問問自己是否留下了好的印象。另外，標出簡歷中感覺不可信的

29、地方，以及感興趣的地方，面試時可詢問應聘者。二、 利用招聘申請表甄選應聘人員的方法招聘申請表的甄選方法與簡歷的甄選方法有很多相同之處，其特殊的地方如下。（一）判斷應聘者的態(tài)度在甄選招聘申請表時，首先要甄選出那些填寫不完整和字跡難以辨認的材料。對那些態(tài)度不認真的應聘者安排面試，純粹是在浪費時間，可以將其淘汰掉。（二）關注與職業(yè)相關的問題在審查招聘申請表時，要估計背景材料的可信程度，要注意應聘者以往經(jīng)歷中所任職務、技能、知識與應聘崗位之間的聯(lián)系，如應聘者是否標明了過去單位的名稱、過去的工作經(jīng)歷與現(xiàn)在申請的工作是否相符、工作經(jīng)歷和教育背景是否符合申請條件、是否經(jīng)常變換工作而這種變換卻缺少合理的解釋等

30、。在甄選時要注意分析其離職的原因、求職的動機，對那些頻繁離職人員招聘與配置員加以關注。（三）注明可疑之處不論是簡歷還是應聘申請表，很多材料都或多或少地存在內(nèi)容上的虛假。在甄選材料時，應該用鉛筆標明這些疑點，在面試時作為重點提問的內(nèi)容之一加以詢問。例如，在審查應聘申請表時，通過分析求職崗位與原工作崗位的情況，要對高職低就、高薪低就的應聘者加以注意。為了提高應聘材料的可信度，必要時應該檢驗應聘者的各類證明身份及能力的證件值得注意的是，由于個人資料和招聘申請表所反映的信息不夠全面，決策人員往往憑個人的經(jīng)驗與主觀臆斷來決定參加復試的人選，帶有一定的盲目性，經(jīng)常產(chǎn)生漏選的現(xiàn)象。因此，初選工作在費用和時間

31、允許的情況下應堅持面廣的原則，盡量讓更多的人員參加復試。第六章 企業(yè)員工培訓需求分析的方法一、 培訓需求的調(diào)查與確認其目的就是確定誰最需要培訓、最需要培訓什么，即需要確認培訓對象和培訓內(nèi)容。1、提出需求意向。相關人員根據(jù)企業(yè)理想需求與現(xiàn)實需求、預測需求與現(xiàn)實需求的差距，提出培訓需求的意向，并報告企業(yè)培訓的主管部門或負責人。2、需求分析。其目的就是確定是否真的需要培訓，哪方面需要培訓可分為兩方面的內(nèi)容。（1）排他分析?？冃Р罹嗟漠a(chǎn)生可能由多種因素造成，如工具、結(jié)構(gòu)等，并非都是由于人的素質(zhì)和能力的原因。所以，要對產(chǎn)生差距的原因進行全面分析，確定哪些是人為的因素，哪些不是人為的因素。如果不是人為因素

32、，就要排除培訓或者否定培訓意向。（2）因素確認。即便是由于人為因素而產(chǎn)生的績效差距，也不是都可以通過對現(xiàn)有人員的培訓而徹底彌補和解決的。當遇到現(xiàn)職人員的素質(zhì)較低，或者素質(zhì)較高但專業(yè)不對口，而需要投入的培訓費用很高、花費時間很長的情況，就應當轉(zhuǎn)換策略，采取人事調(diào)整的方式解決問題。所以，要確實哪些現(xiàn)存問題是可以通過員工培訓就能夠解決的。3、需求確認。其目的是確認哪些崗位的員工需要培訓，需要提高的是知識、技能，還是能力素質(zhì)。二、 三維培訓需求分析模型傳統(tǒng)的培訓需求分析是采用組織分析、崗位分析、人員分析等手段確定培訓目標、培訓內(nèi)容及其相互關系的需求評估方法。這種評估確實很完整但較多關注績效和缺口分析等

33、消極因素，由于受到需求評估工作量及難度的限制而缺乏針對性。三維培訓需求分析模型是一種基于崗位勝任力和人才測評等手段的培訓需求分析方法。首先，在進行崗位分析時引入崗位勝任力，構(gòu)建出某個崗位的全部勝任力，對每個勝任力進行重要性排序并分析確定其可塑性（即分析該勝任力是不是能通過培訓獲得）；其次，通過人才測評方法測出員工現(xiàn)有能力的等級，根據(jù)測評結(jié)果，盡可能用量化的數(shù)字表示被測試者現(xiàn)有能力與崗位勝任力的差距值，并對測評差距大小進行界定；再次，以勝任力的可塑性、勝任力的重要性和測評差距大小為坐標軸，建立三維培訓需求分析模型；最后，根據(jù)三者的八種不同組合，區(qū)分出八個象限，對每個象限制訂相應的培訓計劃。第七章

34、 企業(yè)員工培訓的有效性分析一、 培訓有效性評估的技術培訓效果評估根據(jù)評估方法、內(nèi)容和形式的不同主要分為四種。（一）泰勒模式泰勒模式誕生于20世紀30年代，這一模式的基本觀點集中體現(xiàn)在所謂的泰勒原理中。泰勒原理是由兩條密切相關的基本原理組成的：一條是評價活動的原理，另一條是課程編制的原理。泰勒模式對培訓評估的理論指導在于：培訓評估的首要任務就是確定培訓是否達到培訓目標，其理論依據(jù)就是泰勒的目標評估模式。泰勒模式的評價步驟包括以下幾個方面。1、確定教育方案的目標。2、根據(jù)行為和內(nèi)容對每個目標加以定義。3、確定應用目標的情境。4、確定應用目標情境的途徑。5、設計取得記錄的途徑。6、決定評定方式。7、

35、決定獲取代表性樣本的方法。泰勒模式的特點是以目標為中心，結(jié)構(gòu)緊密，具有計劃性。它從目標出發(fā)指導實施，以目標為依據(jù)，找出實際活動與目標的偏離，根據(jù)反饋信息修改目標，比較簡單易行。泰勒模式在教育評估理論中占有重要的地位，主要用于學生評估。其缺點是：沒有對目標本身進行評估；注重預期效果的評估，忽略非預期目標的評估；重視結(jié)果評估，忽視過程評估，不能得到及時反饋；目標的制定大多是教育者的意見，較少采納學生的意見。（二）層次評估法層次評估法是國外企業(yè)培訓效果評估方法中發(fā)展最為完善的一種評估方法，也是運用最為廣泛的一種評估方法，它的著重點在于把培訓效果分層次進行評估，層層遞進?？驴伺撂乩锟怂募壴u估模式（以下

36、簡稱柯氏四級評估模式）、菲利普斯五級評估模式、考夫曼五層次評估模式等都屬于這種方法。層次評估法的主要特點在于：層次分明，對培訓效果的評估由易到難，循序漸進；定性和定量分析方法相結(jié)合；其中的多層次評估法把對培訓效果的評估逐步由對個人素質(zhì)能力提高的評估轉(zhuǎn)移到對整個組織績效提高的評估。層次評估法的主要貢獻在于：把培訓效果具體化、形象化，分為若干層次，使對培訓效果進行有效評估成為可能；菲利普斯五級評估模式等在柯氏四級評估模式的基礎上不斷完善，使評估的層次更加全面，更具有說服力。（三）目標導向模型法目標導向模型是杰克遜通過對英國曼徹斯特機場的執(zhí)行方案進行改進而提出的，它的精髓在于：關注的是受訓者而非培訓

37、者的動機；評估受訓者個人素質(zhì)和能力的提高；把培訓效果的測量和確定作為優(yōu)先考慮的因素；培訓者和公司的其他人員是培訓的執(zhí)行者和評估者。目標導向模型法的評估重點是受訓者個人素質(zhì)和能力的提高程度，重視的是受訓者的培訓需求而不是公司或者培訓者的培訓需求。它的最大貢獻在于它的彈性和適應性，它可以根據(jù)評估者的要求設計成定量和定性相結(jié)合的評估方式，可以把落腳點放在受訓者的能力或者行為等方面，并且適用于各種類型的組織，包括一些私營性質(zhì)的企業(yè)。目標導向模型法的不足之處在于：該評估方法在時間上要求是一個完整的過程，調(diào)查、會見記錄、數(shù)據(jù)收集等都必須包括在內(nèi)，而且要求具有顯著的可信性，特別是第一次采用這種評估方法的企業(yè)

38、必須花費很多的時間和精力。（四）成功案例模型法羅伯特布瑞克夫發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)的評估模型是以培訓為中心，“單純且孤立地看待培訓效果。事實上，整個培訓效果的評估和績效的改進是整個組織系統(tǒng)作用的結(jié)果。尤其是組織內(nèi)部存在文化和系統(tǒng)的因素都會影響培訓效果轉(zhuǎn)化為組織績效的改善。由此，羅伯特布瑞克夫提出了成功案例模型法。二、 培訓效果信息的收集（一）收集培訓效果信息的目的培訓效果信息的收集是指企業(yè)在培訓活動開始后對整個培訓過程進行的總結(jié)和反饋。這種反饋的形式應該是多種的，而且涉及的方面是多樣的，這樣才可以避免因為片面之詞而影響對整個培訓的評估。要做到有效評估，對整個培訓過程中的培訓信息收集是必不可少的。完善的培訓

39、效果信息收集體系，一方面驗證了培訓結(jié)果是否達到了企業(yè)及員工個人的培訓期望，另一方面也為將來的培訓需求分析、課程設計、實施與管理提供了有科學價值的反饋信息，為改進培訓系統(tǒng)與效果提供了可靠的依據(jù)。（二）不同類型培訓效果信息的收集培訓效果信息的類型對于評估培訓效果的優(yōu)劣是非常重要的。要保證評估的準確性，就必須多方面收集信息，不能單一地就某一類型或渠道進行信息收集。依據(jù)單一的信息類型或渠道就會片面地作出評估結(jié)果，使評估結(jié)果不準確，最終導致整個培訓評估計劃的失效。全面的信息收集是做好培訓評估的保證。1、主觀信息的收集。在確定信息收集主體后，結(jié)合調(diào)查問卷等信息收集方式，正面收集個體對培訓的反饋。在培訓過程

40、中貫穿非正式的信息調(diào)查收集，如小范圍的座談交流和傾聽培訓主體之間小群體的交流等。非正式渠道的信息收集要以確認正式渠道所收集的信息準確度為目的，注意形式的多樣和氣氛的控制。2、客觀信息的收集?？陀^信息的收集包括一切可用數(shù)據(jù)衡量的信息，如員工知識水平的提升、操作水平的改變等。在正式收集信息的前后可進行多次非正式的測試或評分模擬，以確認在正式采集時信息的準確性，排除偶然因素的干擾。但不能忽視時間作用對正式收集信息結(jié)果的影響，應在不同時間間隔進行多重檢測，確定信息的穩(wěn)定性。3、信息之間的對比分析。在正式收集各主體的信息后，應對同一問題不同主體之間的信息進行比對分析，這也是非正式信息收集的一種方式。例如

41、，同一問題不同主體之間的信息偏差過大，則存在進一步確認的必要，找到分歧所在，是信息技術處理問題還是主體理解程度問題等，從而保證信息的準確性。（三）培訓效果信息的收集渠道信息的準確性是保證培訓評估結(jié)果準確性的基礎所在。多樣的信息收集方式、全面的信息收集渠道、客觀又合理的信息收集技術等能正常發(fā)揮作用并有機結(jié)合在一起時，才能真正確保信息的準確性。人們在不同時期和不同情境下會出于本能進行有利于自己的信息整合，通過多渠道的信息檢測和收集才能真正地把握主體所提供的信息，并排除一些偶然因素的干擾。因此多渠道、全面的信息收集是必不可少的。只有在培訓效果信息的收集十分全面、數(shù)據(jù)十分完整的情況下，才能有效開展對培

42、訓的評估。培訓效果信息的收集方法主要有四種。1、通過資料收集。收集的資料來源可以是各種各樣的，如上課的教程受訓員工的總結(jié)報告、培訓師的課堂總結(jié)等。資料可以是對課程文字性質(zhì)的描述，也可以通過數(shù)理的統(tǒng)計辦法反映到直觀的數(shù)字上。資料還可以是其他收集方法的書面體現(xiàn)，如運用問卷調(diào)查法得到的調(diào)查問卷。2、通過觀察收集。這個方法是通過員工上課的表現(xiàn)、課下員工的反應來體現(xiàn)的。在上課的過程中，員工的狀態(tài)可以反映出課程對他們的吸引力在課下，員工的反應可以體現(xiàn)員工對于課程的認識深度等，3、通過訪問收集。訪問收集是一種成本較低也便于實現(xiàn)的方法，可以通過受訓員工的上級來實現(xiàn)。在課程結(jié)束后，上級應當了解員工對于此次培訓的

43、看法及收益，還可以通過觀察員工培訓前后工作的變化來及時與受訓人員聯(lián)系和溝通。在上級主管日常的工作中就可以完成這項工作。在某種意義上，這種方法是與觀察法相結(jié)合進行的。4、通過培訓調(diào)查收集。這種方法十分普遍，也比較容易得到結(jié)果。在培訓后及時填寫一份調(diào)查問卷，可以保證調(diào)查結(jié)果的時效性，而且便于收集。但在使用這種方法的時候要注意避免主觀因素的影響。調(diào)查對象不應只是員工或培訓師，而是對受訓員工、培訓師、上級領導甚至未能參加培訓的員工的全面調(diào)查。只有客觀的調(diào)查結(jié)果才是后期統(tǒng)計和效果評估的客觀依據(jù)。由此可見，多種多樣的收集辦法是對后續(xù)工作體現(xiàn)客觀性和真實性的有力保障。（四）培訓評估信息的處理對于不同的培訓評

44、估信息，收集渠道和收集方法是有所不同的。例如培訓計劃評估與培訓最終效果效益評估的信息收集渠道和收集方法就有所不同，前者的信息收集渠道主要是培訓計劃制訂的參與者，收集方法是與參與制訂培訓計劃的相關人員進行溝通面談，并爭取得到與培訓計劃相關的所有資料和培訓計劃本身，而后者的信息渠道和信息收集方法則更加廣泛。培訓評估需要的信息來自不同的渠道，信息形式有所不同，因此有必要對收集到的信息進行分類，并根據(jù)不同培訓評估內(nèi)容的需要進行信息歸檔，同時要制作專用表格對信息進行統(tǒng)計，并利用一些直方圖、分布曲線等工具，將信息所表現(xiàn)的趨勢和分布狀況進行形象的處理。（五）信息收集過程的溝通技巧收集信息的訪談過程是一個耗費

45、時間的過程。如果時間短暫，設計、準備不充分，則會導致不能全面、深入地了解被訪談者對于主題的看法，致使訪談達不到預期的效果。在效果信息訪談中，匆忙地進行訪談，除了達不到目的之外，還很可能使被訪談者感到自己不受重視，自己的意見沒有得到充分尊重，對于訪談的積極性降低。久而久之，被訪談者勢必會對訪談產(chǎn)生抵觸心理，敷衍了事。所以，信息訪談要求在訪談前做好充足的準備，包括了解被訪談者相關信息、設計訪談方案、合理安排時間和地點等，絕對不打無準備之戰(zhàn)。一般來說，可根據(jù)訪談對象的實際情況，進行有針對性的訪談與溝通。1、培訓結(jié)束回到工作崗位后的訪談首先，培訓結(jié)束后過一段時間，需要通過調(diào)查受訓者的工作效率來評定培訓

46、成效。例如，培訓結(jié)束后每隔6個月，以實地訪問的方式調(diào)查受訓者受訓后在工作上的獲益情形。其次，受訓者回到工作崗位一段時間后，訪問受訓者的上下級主管或下屬，了解他們對受訓者工作表現(xiàn)的看法，如人事主管人員是否認為受過培訓的員工工作有進步，根據(jù)所得意見來評定培訓成效。無論是主管或下屬的意見，均為評定受訓者培訓成效的重要資料。最后，根據(jù)受過培訓與未受培訓的員工工作效率的比較來評定培訓成效。2、培訓結(jié)業(yè)時的個人訪談和集體會談。首先，了解受訓者在接受培訓后的個人收獲，以及對培訓效果的滿意度等。其次，了解員工關于培訓的改進建議。在培訓結(jié)束時把調(diào)查表發(fā)給受訓員工，征求他們對培訓的意見，如員工能提出有價值的改進建

47、議或其他意見，則表示培訓已獲得應有的重視，且受訓者具有更深的認識，可斷定培訓已有成效。最后，了解培訓期間出席人員的變動情況。在培訓期間，應隨時了解培訓的進行情況及受訓者對培訓教學效果的反應，收集相關信息，根據(jù)主持培訓及協(xié)助培訓人員的總結(jié)報告等來評定培訓成效。第八章 績效考評指標與設計一、 績效目標設置的原則績效目標簡單地講就是績效指標與績效標準的綜合形式，即組織希望員工各項指標達到的預期程度。為了確?？冃繕饲袑嵱行?，在績效目標設計時需要把握好SMART原則。（一）明確具體的（Specific）明確具體，是指績效目標應該盡可能明細化、具體化?？冃繕藢T工的工作具有引導作用，組織只有將對員工的

48、績效要求表達得明確而具體，才能夠更好地激發(fā)員工實現(xiàn)這一目標，并能夠引導員工全面地實現(xiàn)管理者的績效期望。（二）可衡量的（Measurable）設定績效目標是為了能夠根據(jù)計劃控制員工的行為，因此，目標必須可以衡量才能夠?qū)T工的行為進行有效反饋?？珊饬?，就是可以將員工實際的績效表現(xiàn)與績效目標相比較，也就是說績效目標應該提供一種可供比較的標準，如客戶經(jīng)理的績效目標為“24小時內(nèi)答復投訴問題”而不是“提高客戶滿意度”?？冃繕说目珊饬刻卣髋c績效標準和績效評價指標的可衡量特征是密切相關的，這三者的可衡量特征決定了績效評價和反饋在績效管理中的可能性。需要指出的是，可衡量并不一定要絕對的量化。（三）有行為導向

49、的（Acion-oriented）績效目標應該能夠引導員工的行為，因此目標應具有行為導向的特征。這實際上是要求績效目標不應該僅僅是一個能夠衡量的最終結(jié)果，還應該包含對員工在實現(xiàn)該績效結(jié)果的過程中應有的行為約束。舉例來說，我們不僅要對營銷人員提出“本月合同額達到.水平”的目標，還應該在目標中包含諸如“發(fā)展新客戶合同2項以上”等對行為進行引導的內(nèi)容。（四）切實可行的（Realistic）之所以要針對員工個人的實際情況制定績效目標，就是要向員工提出一個切實可行的工作方向和目標，以激發(fā)員工更好地實現(xiàn)管理者對他的期望。實際上，目標切實可行并不僅僅強調(diào)不應該制定過高的不切實際的目標，還強調(diào)應該根據(jù)員工的工

50、作潛力制定具有一定挑戰(zhàn)性但是通過努力可以實現(xiàn)的目標。過高的目標會使員工失去信心、失去動力，而太低的目標則無法使員工發(fā)揮應有的水平。切實可行是在這兩者之間尋找到一個最好的平衡點，找到一個員工通過努力可以達到的可行的績效水平。（五）受時間和資源限制的（Timeandresourceconstrained）績效目標應帶有時限要求和資源限制，如“在A時間內(nèi)，投入不超過10000元使s指標增長30%”，而不是“在一定時間內(nèi)，在合理投入的情況下使S指標增長30%”。這種時間和資源限制實際上是對目標實現(xiàn)方式的一種引導。對于被授予權(quán)限較大的員工來說，制定他們的績效目標時行為引導可能會較少一點，但時間和資源的限

51、制是在任何情況下都是必不可少的。不論是時間或資源的限制，都有一個程度的問題。在目標一定的情況下，這一程度應該根據(jù)管理者的要求和員工的工作能力等方面的情況確定。另外，我們往往會根據(jù)需要制定分階段的分目標。不論是整個績效計劃中的總目標還是分階段的分目標，每一個目標都應受到時間和資源的限制。二、 績效考評標準及設計原則標準就是衡量事物的依據(jù)和準則?？冃Э荚u標準是指對員工績效考評進行考量評定分級分等的尺度。對組織或員工的績效進行系統(tǒng)全面考評，單有考評的指標體系是不夠的，它僅僅解決了考評的具體項目和內(nèi)容，只是“質(zhì)化”，還沒有實現(xiàn)“量化”，只有使績效考評指標有了確切的衡量尺度即考評的標準，才能提高考評的質(zhì)

52、量和更好地發(fā)揮績效管理的功能和作用，使組織與組織、員工與員工之間，不但能用自己的現(xiàn)在與過去進行縱向性對比，看到自己的進步和不足，還能以自己與別人進行橫向?qū)Ρ龋页鲎约旱膬?yōu)勢和差距，以便取長補短，確認下一步的目標，積極創(chuàng)造出新的業(yè)績。有些人認為，企業(yè)只要制定績效考評的指標體系，由考評者掌握每一指標的衡量標準就行了，沒有必要再提出非常具體細致的衡量考評標準。當然，企業(yè)要不要制定統(tǒng)一的考評標準，不僅涉及考評的目的和要求，還牽涉到采用何種具體考評方法等一系列問題，如果對績效考評的要求不高，沒有可靠性、準確性和有效性的限制，不需要考評結(jié)果達到較高水準，則企業(yè)既不需要采用復雜的考評方法（如等級量表考評法）

53、也無須制定什么考評標準。如果對績效考評的結(jié)果具有一定信度和效果的要求，那么就必須投入一定精力和時間，制定出與績效考評指標體系完全對應的考評標準。（一）績效考評標準的類型績效考評標準從不同的角度可以有不同的分類，通常的分類方法有以下幾種。1、按評價的手段可分為定量標準和定性標準。（1）定量標準。即用數(shù)量作為標度的標準，如工作能力和工作成果一般用分數(shù)作為標度。（2）定性標準。即用評語或字符作為標度的標準，如對員工性格的描述。2、按評價的尺度可分為類別標準、等級標準、等距標準、比值標準和隸屬度標準。（1）類別標準。即用類別尺度作為標度的標準，它實質(zhì)上與定性標準中以數(shù)字符號為標度的標準相同。（2）等級

54、標準。即用等級尺度作為標度的標準。（3）等距標準。即用等距尺度作為標度的標準。與等級標準不同的是用等距標準測得的分數(shù)可以相加，而等級標準測得的結(jié)果不一定能夠相加。（4）比值標準。即用比值作為標度的標準。這類標準所指的對象通常是工作的數(shù)量與質(zhì)量、出勤率等。（5）隸屬度標準。即用模糊數(shù)學中隸屬系數(shù)作為標度的標準。這類標準基本上適用于所有評價內(nèi)容，能回答經(jīng)典標度無法解決的問題，因而被廣泛使用。3、按標準的形態(tài)可分為靜態(tài)標準和動態(tài)標準。（1）靜態(tài)標準。主要包括分段式標準、評語式標準、量表式標準、對比式標準和隸屬度標準五種形式。分段式標準。即將每個要素（評價因子）分為若干個等級，然后將指派給各個要素的分

55、數(shù)（已賦予權(quán)重）分為相應的等級，再將每個等級的分值分成若干個小檔（幅度）。評語式標準。即運用文字描述每個要素的不同等級。這是運用最廣泛的一種標準。量表式標準。即利用刻度量表的形式，直觀地劃分等級，在評價了每個要素之后，就可以在量表上形成一條曲線。對比式標準。即將各個要素最好的一端與最差的一端作為兩級，中間分為若干個等級。隸屬度標準。即以隸屬函數(shù)作為標度的標準，它一般通過相當于某一等級的“多大程度”來評定。（2）動態(tài)標準。主要有行為特征標準、目標管理標準、情境評價標準和工作模擬標準。行為特征標準。即通過觀察分析，選擇一例關鍵行為作為評價的標準。目標管理標準。即以目標管理為基礎的評價標準。目標管理

56、是一種以績效為目標、以開發(fā)能力為重點的評價方法，目標管理評價準則是把它們具體化和規(guī)范化。情境評價標準。即對領導人員進行評價的標準。它是從領導者與被領導者和環(huán)境的相互關系出發(fā)來設計問卷調(diào)查表，由下級對上級進行評價，然后按一定的標準轉(zhuǎn)化為分數(shù)。工作模擬標準。即通過操作表演、文字處理和角色扮演等工作模擬將測試行為同標準行為進行比較，從中作出評定。4、按標準的屬性可分為絕對標準、相對標準和客觀標準。（1）絕對標準。即首先建立員工工作的行為特質(zhì)標準，然后將達到該項標準列入評估范圍內(nèi)，而不在員工相互間作比較。絕對標準的評估重點在于以固定標準衡量員工，而不是與其他員工的表現(xiàn)作比較。（2）相對標準。即將員工間

57、的績效表現(xiàn)相互比較，也就是以相互比較來評定個人工作的好壞，將被評估者按某種向度作順序排名，或?qū)⒈辉u估者歸入先前決定的等級內(nèi)，再加以排名。（3）客觀標準。即評估者在判斷員工所具有的特質(zhì)以及其執(zhí)行工作的績效時，對每項特質(zhì)或績效表現(xiàn)，在評定量表上每一點的相對基準上予以定位，以幫助評估者作評價。（二）績效考評標準的設計原則1、定量準確的原則。首先，績效考評標準應當達到準確量化的要求，凡是能量化的考評指標，應盡可能使用數(shù)量表示和計量。例如，推銷員的銷售額指標，如果分成三個檔次的話，采用“50萬元以上為合格，得5分，100萬元以上為“良好，得10分，150萬元以上為”優(yōu)秀，得15分”的標準，就比采用“較少，為5分，較多，為10分，”很多，為15分”的標準更容易進行考量評定，使考評者更容易掌握。其次，績效考評標準的定量必須準確。所謂“定量準確”，一是指各指標考評標準的起止水平應是合理確定的；二是指各標準相互間的差距應當是明確合理的，評分盡可能采用等距式量表；三是指選擇的等級檔次數(shù)量要合理，不宜過多或太少，控制在3-9級為宜。2、先進合理的原則?？荚u標準的選擇確定必須滿足先進、合理的要求所謂先進，是指考評標準不但要反映企業(yè)單位的生產(chǎn)技術經(jīng)濟和管理水平，還應當具有一定超前性，不至于使員工每項績效指標的考評