中國(guó)跨國(guó)企業(yè)國(guó)際人力資源管理研究 ——以TCL集團(tuán)為例

1、 課題名稱： 中國(guó)跨國(guó)企業(yè)的國(guó)際人力資源管理研究 以TCL集團(tuán)為例 小組成員： 班 級(jí)： 目錄一 課題概述21.1 課題構(gòu)架簡(jiǎn)述21.2 課題理論基礎(chǔ)簡(jiǎn)述31.2 TCL集團(tuán)概況41.2.1 TCL集團(tuán)簡(jiǎn)介41.2.2 TCL集團(tuán)重要人物簡(jiǎn)介51.2.3 TCL集團(tuán)國(guó)際化戰(zhàn)略分析61.2.4 TCL國(guó)際化之路概述7二 TCL集團(tuán)國(guó)際人力資源管理組織基礎(chǔ)分析82.1 新興市場(chǎng)國(guó)家的開拓82.1.1 TCL集團(tuán)新興市場(chǎng)國(guó)家開辟道路的分析82.1.2 TCL集團(tuán)新興市場(chǎng)國(guó)家開辟的組織基礎(chǔ)112.1.3 TCL集團(tuán)現(xiàn)階段國(guó)際人力資源管理的研究與思考122.2 發(fā)達(dá)市場(chǎng)國(guó)家的探索152.2.1 TCL集

2、團(tuán)發(fā)達(dá)市場(chǎng)國(guó)家開辟道路的分析152.2.2 TCL集團(tuán)發(fā)達(dá)市場(chǎng)國(guó)家開辟的組織基礎(chǔ)162.2.3 TCL集團(tuán)現(xiàn)階段國(guó)際人力資源管理的研究與思考17三 TCL集團(tuán)國(guó)際人力資源管理的變化對(duì)比與思考203.1 TCL集團(tuán)國(guó)際人力資源管理的變化對(duì)比203.2 TCL集團(tuán)與海爾集團(tuán)國(guó)際人力資源管理的對(duì)比分析213.2.1 海爾集團(tuán)國(guó)際人力資源管理的成功經(jīng)驗(yàn)213.2.2 TCL與海爾在國(guó)際人力資源管理方面的對(duì)比223.3 國(guó)際人力資源管理組織基礎(chǔ)的啟示與思考243.3.1 國(guó)際人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)243.3.2 國(guó)際化歷程中應(yīng)對(duì)策略24四 課題總結(jié)254.1 課題研究成果總結(jié)254.2 課題研究團(tuán)隊(duì)總結(jié)

3、26五 課題結(jié)語(yǔ)27一 課題概述1.1 課題構(gòu)架簡(jiǎn)述本課題以“中國(guó)跨國(guó)企業(yè)的國(guó)際人力資源管理研究以TCL集團(tuán)的國(guó)際化之路為例”，并依據(jù)此課題整合完成這篇課題分析文章。本文章以TCL集團(tuán)的國(guó)際化之路為具體的分析對(duì)象，采用實(shí)證案例研究、對(duì)比分析的方法，對(duì)國(guó)際人力資源管理的組織基礎(chǔ)進(jìn)行研究。本文主要分為四個(gè)部分：1、 課題概述。這一部分將首先對(duì)本文的宏觀架構(gòu)做出必要的說(shuō)明，以幫助讀者更加清楚文章的組織結(jié)構(gòu)。其次將對(duì)課題研究的理論基礎(chǔ)做出羅列和解釋，最后第一部分還將簡(jiǎn)單介紹TCL集團(tuán)的概況，包括TCL集團(tuán)的簡(jiǎn)介、重要人物的簡(jiǎn)介，分析TCL集團(tuán)國(guó)際化戰(zhàn)略以及TCL走向國(guó)際化的歷程。這一部分中的TCL集團(tuán)

4、國(guó)際化戰(zhàn)略與里程是最重要的論述點(diǎn)。2、 TCL集團(tuán)國(guó)際人力資源管理的組織基礎(chǔ)分析。這一部分是整篇文章實(shí)證案例分析的重點(diǎn)。這一部分將以TCL集團(tuán)國(guó)際化進(jìn)程為主要線索，分為兩大部分：新興市場(chǎng)國(guó)家的開拓和發(fā)達(dá)市場(chǎng)國(guó)家的探索，每一部分都將具體分析TCL集團(tuán)在國(guó)際化過(guò)程中的具體過(guò)程、組織基礎(chǔ)的變化、國(guó)際人力資源管理的變化。3、 國(guó)際人力資源管理的變化對(duì)比與思考。這一部分是整篇文章對(duì)比分析的重點(diǎn)。在分析TCL集團(tuán)國(guó)際人力資源管理在新興市場(chǎng)國(guó)家的開拓和發(fā)達(dá)市場(chǎng)國(guó)家這兩個(gè)不同階段產(chǎn)生的一系列變化。與此同時(shí)本文還引入海爾集團(tuán)國(guó)際人力資源管理的成功經(jīng)驗(yàn)，在總結(jié)TCL集團(tuán)國(guó)際人力資源管理的戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，與海爾集團(tuán)國(guó)

5、際人力資源管理戰(zhàn)略進(jìn)行對(duì)比分析，最終產(chǎn)生課題對(duì)國(guó)際人力資源管理的思考。4、 課題總結(jié)。這一部分將對(duì)整個(gè)課題研究的成果進(jìn)行總結(jié)，還將對(duì)課題研究團(tuán)隊(duì)在研究過(guò)程中的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)、切身感想進(jìn)行記述。以此與讀者進(jìn)行交流，與讀者形成互動(dòng)，并且希望為讀者進(jìn)行相關(guān)研究提供一定的值得借鑒的經(jīng)驗(yàn)。5、 課題結(jié)語(yǔ)。最后，文章將對(duì)整個(gè)課題研究進(jìn)行總結(jié)。1.2 課題理論基礎(chǔ)簡(jiǎn)述人力資源管理 人力資源管理是在經(jīng)濟(jì)學(xué)與人本思想指導(dǎo)下，通過(guò)招聘、甄選、培訓(xùn)、報(bào)酬等管理形式對(duì)組織內(nèi)外相關(guān)人力資源進(jìn)行有效運(yùn)用，滿足組織當(dāng)前及未來(lái)發(fā)展的需要，保證組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)與成員發(fā)展的最大化。就是預(yù)測(cè)組織人力資源需求并作出人力需求計(jì)劃、招聘選擇人員并

6、進(jìn)行有效組織、考核績(jī)效支付報(bào)酬并進(jìn)行有效激勵(lì)、結(jié)合組織與個(gè)人需要進(jìn)行有效開發(fā)以便實(shí)現(xiàn)最優(yōu)組織績(jī)效的全過(guò)程。國(guó)際人力資源管理國(guó)際人力資源管理是在跨國(guó)公司內(nèi)獲得、分配和有效使用人力資源的過(guò)程。其主要戰(zhàn)略目標(biāo)是平衡為了全球化的競(jìng)爭(zhēng)性、靈活性和知識(shí)性的目標(biāo)而產(chǎn)生的調(diào)整和控制的需要。國(guó)際化人力資源管理在人力資源管理學(xué)的基礎(chǔ)上加上跨文化，跨國(guó)際的因素。在探討跨文化人力資源管理實(shí)踐的基礎(chǔ)上，注重分析在實(shí)行人力資源管理時(shí)面臨的選擇和提出各種選擇需要考慮的若干因素，提出人力資源管理解決方案?？鐕?guó)公司組織設(shè)計(jì)與人力配置大多數(shù)企業(yè)國(guó)際化的典型階段可以分為出口部階段（國(guó)際化初期）、銷售子公司（成長(zhǎng)期）、國(guó)際化經(jīng)營(yíng)（成

7、熟期）、相對(duì)對(duì)穩(wěn)定的子公司（穩(wěn)定階段）。在國(guó)際人力資源管理的方法中，跨國(guó)公司在管理子公司和為子公司配備人員的方法有民族中心法、多中心法、全球中心法、地區(qū)中心法。全球企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的演變對(duì)人力資源管理趨勢(shì)的影響（相關(guān)理論總結(jié)）全球化的企業(yè)組織在組織結(jié)構(gòu)上逐漸出現(xiàn)扁平化的趨勢(shì)，決策權(quán)下放至適當(dāng)單位和層面，不同國(guó)家單位間的主要職能部門在地理上的呈現(xiàn)分散化，從而縮小了層次。同時(shí)組織減少了正式程序的官僚作風(fēng)，強(qiáng)調(diào)工作多樣性和子公司、下屬部門的責(zé)任與權(quán)力。企業(yè)之間的資源共享和協(xié)作機(jī)制的發(fā)展依賴于員工共同技能和團(tuán)隊(duì)合作技能的提高以及新的跨文化觀點(diǎn)的形成。1.2 TCL集團(tuán)概況1.2.1 TCL集團(tuán)簡(jiǎn)介TCL集

8、團(tuán)股份有限公司創(chuàng)辦于1981年，是一家從事家電、信息、通訊、電工產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)及銷售，集技、工、貿(mào)為一體的特大型國(guó)有控股企業(yè)。A股上市公司。經(jīng)過(guò)20年的發(fā)展，TCL集團(tuán)現(xiàn)已形成了以王牌彩電為代表的家電、通訊、信息、電工四大產(chǎn)品系列，并開始實(shí)施以王牌彩電為龍頭的音視頻產(chǎn)品和以手機(jī)為代表的移動(dòng)通信終端產(chǎn)品的發(fā)展來(lái)拉動(dòng)企業(yè)增長(zhǎng)的戰(zhàn)略。2012年成為全球第四大電視制造商。在20年的發(fā)展中，TCL集團(tuán)以超前的觀念和行動(dòng)，主動(dòng)去認(rèn)識(shí)和培育市場(chǎng)，創(chuàng)造了“有計(jì)劃地市場(chǎng)推廣”、“服務(wù)營(yíng)銷”等市場(chǎng)拓展新理念，系統(tǒng)形成了一種全新的經(jīng)營(yíng)理念和管理機(jī)制。在20年的發(fā)展中秉承“為顧客創(chuàng)造價(jià)值、為員工創(chuàng)造機(jī)會(huì)、為社會(huì)創(chuàng)造效

9、益”的企業(yè)宗旨，三萬(wàn)TCL人將繼續(xù)發(fā)揚(yáng)“敬業(yè)、誠(chéng)信、團(tuán)隊(duì)、創(chuàng)新”的企業(yè)精神，以“研制最好的產(chǎn)品，提供最好的服務(wù)，創(chuàng)建最好的品牌”三個(gè)最好作為競(jìng)爭(zhēng)策略，不斷進(jìn)行經(jīng)營(yíng)變革和管理創(chuàng)新，增強(qiáng)企業(yè)的整體素質(zhì)，TCL集團(tuán)正力爭(zhēng)用10年左右的時(shí)間，實(shí)現(xiàn)創(chuàng)建世界級(jí)中國(guó)企業(yè)的宏偉目標(biāo)。經(jīng)過(guò)20年的發(fā)展，TCL被稱為全球化浪潮中新興的中國(guó)力量，其企業(yè)名稱TCL即TodayChinaLion 三個(gè)英文單詞首字母的縮寫，意為今日中國(guó)雄獅，一直沿用至今。現(xiàn)在在TCL集團(tuán)的LOGO上我們看到的The Creative Life（創(chuàng)意感動(dòng)生活）是最新的解釋，這也讓我們看到了TCL集團(tuán)發(fā)展的創(chuàng)新理念。1.2.2 TCL集團(tuán)重

10、要人物簡(jiǎn)介李東生：百折不回的經(jīng)濟(jì)界領(lǐng)袖李東生1957年7月出生在廣東揭西，1982年畢業(yè)于華南理工大學(xué)無(wú)線電技術(shù)系獲學(xué)士學(xué)位，是文革之后首批考上大學(xué)的精英人才?，F(xiàn)任TCL集團(tuán)股份有限公司董事長(zhǎng)兼CEO，黨委書記。歷任TCL通訊設(shè)備有限公司總經(jīng)理，TCL電子集團(tuán)公司總經(jīng)理。李東生大學(xué)畢業(yè)后即在TCL任職，1985年任TCL通訊設(shè)備公司總經(jīng)理，1986年任廣東惠州市工業(yè)發(fā)展總公司引進(jìn)部主任，1990年任惠州市電子通訊總公司副總經(jīng)理、黨委副書記兼團(tuán)委書記。1993年初，擔(dān)任TCL電子集團(tuán)公司總經(jīng)理。1996年12月，李東生出任TCL集團(tuán)董事長(zhǎng)兼CEO。作為TCL集團(tuán)的創(chuàng)始人之一，自擔(dān)任TCL集團(tuán)CE

11、O以來(lái)，李東生以強(qiáng)烈的事業(yè)心和高度的使命感, 確立了將“TCL建成具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的世界級(jí)企業(yè)”的宏偉目標(biāo)。事實(shí)上在李東生的帶領(lǐng)下，TCL集團(tuán)也逐步實(shí)現(xiàn)了一個(gè)個(gè)宏偉目標(biāo)，并邁向輝煌。李東生對(duì)TCL有著特殊的感情，TCL春風(fēng)得意時(shí)，李東生拒絕了惠州市副市長(zhǎng)的政治前途；國(guó)際化巨虧時(shí)，李東生想過(guò)離開，想過(guò)房地產(chǎn)救急，但最終堅(jiān)守在家電業(yè)，重新站立起來(lái)。因此李東生也被稱為“百折不回”的經(jīng)濟(jì)界領(lǐng)袖。易春雨：TCL國(guó)際化事業(yè)的領(lǐng)軍人物易春雨1967年出生在湖南邵陽(yáng)，投資分析學(xué)博士，被評(píng)為中國(guó)企業(yè)國(guó)際化先鋒，2009被評(píng)價(jià)為中國(guó)企業(yè)最具創(chuàng)新力十大領(lǐng)軍人物，建國(guó)60周年和諧社會(huì)杰出企業(yè)家，建國(guó)60周年和諧社會(huì)杰出

12、企業(yè)家。曾任TCL集團(tuán)股份有限公司副總裁，TCL海外事業(yè)群總裁，并同時(shí)兼任TCL集團(tuán)在境外16家子公司的董事會(huì)主席，主要負(fù)責(zé)TCL各主要的跨國(guó)地區(qū)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，取得了顯著的成就，成為中國(guó)企業(yè)成功開展國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的突出代表。作為TCL集團(tuán)開拓海外業(yè)務(wù)的首任負(fù)責(zé)人和領(lǐng)軍人物，易博士不僅在國(guó)際市場(chǎng)拓展和跨國(guó)經(jīng)營(yíng)管理方面有著豐富、深刻的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，而且在中國(guó)企業(yè)開展國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的理論方面有較深入探索，為企業(yè)政府提供了許多有益的咨詢和建議。易博士于1996年加盟TCL，從營(yíng)銷基層做起，歷任TCL電器銷售公司市場(chǎng)部部長(zhǎng)、廣告部部長(zhǎng)、TCL南京銷售公司總經(jīng)理、華東區(qū)營(yíng)銷總監(jiān)、TCL電器銷售公司助理總經(jīng)理等職。在負(fù)責(zé)T

13、CL中國(guó)營(yíng)銷業(yè)務(wù)期間，不僅有突出的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，而且較系統(tǒng)地對(duì)TCL營(yíng)銷模式、營(yíng)銷管理、營(yíng)銷手法和品牌整合提升等方面進(jìn)行多項(xiàng)創(chuàng)新，是“TCL發(fā)展模式”和“TCL發(fā)展速度”的重要貢獻(xiàn)者之一。2007年易春雨離開TCL集團(tuán)創(chuàng)建純英集團(tuán)（unheroic），擔(dān)任董事長(zhǎng)兼CEO，帶領(lǐng)行業(yè)技術(shù)精英與中國(guó)第一批國(guó)際化營(yíng)銷隊(duì)伍，開拓民族品牌的國(guó)際化道路。1.2.3 TCL集團(tuán)國(guó)際化戰(zhàn)略分析TCL集團(tuán)國(guó)際化離不開我們剛剛介紹的TCL國(guó)際化事業(yè)的領(lǐng)軍人物易春雨先生，正是他在TCL集團(tuán)工作的時(shí)候，完成了TCL集團(tuán)在全球的布局，也真正制定了TCL集團(tuán)國(guó)際化的整個(gè)戰(zhàn)略。TCL集團(tuán)海外事業(yè)本部總裁、TCL國(guó)際化事業(yè)領(lǐng)軍人物

14、易春雨博士，結(jié)合自己的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和深入思考，提出TCL國(guó)際化三大理論主張：一、“節(jié)奏擴(kuò)張”理論：國(guó)際化是一個(gè)循序漸進(jìn)的過(guò)程，由地域接近、經(jīng)濟(jì)形態(tài)相似的國(guó)家做起，逐步向外圍擴(kuò)張，最后達(dá)到全球布局目的，是國(guó)際化最穩(wěn)健的選擇。二、“梯次遞進(jìn)”理論：國(guó)際化一般從產(chǎn)品輸出開始，歷經(jīng)技術(shù)輸出、資本輸出，最終發(fā)展到品牌輸出、文化輸出的高級(jí)階段；沒有前面的積累，就不可能有后面的爆發(fā)。三、“國(guó)際化最短路徑”理論：一個(gè)企業(yè)具備一定國(guó)際化基礎(chǔ)之后，適時(shí)引進(jìn)新的資本力量，借助外力推動(dòng)國(guó)際化加速發(fā)展，可以節(jié)約國(guó)際化時(shí)間成本。正是依照這樣的戰(zhàn)略化，TCL集團(tuán)走出了步步堅(jiān)實(shí)的國(guó)際化之路。1.2.4 TCL國(guó)際化之路概述TCL

15、集團(tuán)成立之后主要經(jīng)歷了三個(gè)階段，1981年至1992年，TCL集團(tuán)處于創(chuàng)業(yè)、開拓市場(chǎng)的初級(jí)階段，1993年至1998年TCL進(jìn)入了高速發(fā)展的時(shí)期，而主要發(fā)展的地域是國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)，TCL公司通過(guò)大屏幕彩電切入家電市場(chǎng)，并相繼進(jìn)入電工、電腦、手機(jī)、冰箱洗衣機(jī)等業(yè)務(wù)領(lǐng)域，創(chuàng)新營(yíng)銷模式，強(qiáng)化品牌戰(zhàn)略。這也為之后的國(guó)際化之路打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。1999年至今，是TCL集團(tuán)真正國(guó)際化之路。1999年TCL集團(tuán)進(jìn)軍越南，創(chuàng)建TCL100%控股的子公司TCL（越南）公司，組裝彩色電視機(jī)，在當(dāng)?shù)睾湍蟻喪袌?chǎng)銷售。標(biāo)志TCL國(guó)際化之路的開始，而且TCL越南子公司歷經(jīng)一年半就開始實(shí)現(xiàn)盈利。2000年進(jìn)駐東南亞和俄羅斯，通

16、過(guò)OEM方式進(jìn)入中東、非、澳、拉美、遠(yuǎn)東等國(guó)家和地區(qū)。2000年TCL集團(tuán)在新加坡成立區(qū)域營(yíng)銷辦事處，面向印度尼西亞、馬來(lái)西亞、文萊個(gè)緬甸銷售產(chǎn)品。2000年TCL集團(tuán)與巴郎國(guó)際有限公司成立了合營(yíng)企業(yè)（TCL51%）TCL巴郎電子有限公司。2001年11月TCL集團(tuán)加入中國(guó)國(guó)際集團(tuán)逐步邁向國(guó)際品牌發(fā)展戰(zhàn)略。2002年4月16日TCL集團(tuán)股份有限公司創(chuàng)立，引入國(guó)際戰(zhàn)略投資。2002年TCL集團(tuán)收購(gòu)德國(guó)破產(chǎn)的電視機(jī)制造商德國(guó)施耐德電氣。2003年TCL集團(tuán)出資收購(gòu)美國(guó)DVD制造商高威達(dá)及其商標(biāo)和專利。 2004年1月TCL集團(tuán)與法國(guó)湯姆遜合資組建合營(yíng)企業(yè)TCL湯姆遜電器公司（TTE），形成了全球領(lǐng)

17、先的電視機(jī)生產(chǎn)商，共同開發(fā)、生產(chǎn)及銷售彩電及其相關(guān)產(chǎn)品和服務(wù)。TTE總部位于深圳，在全球擁有5個(gè)盈利中心，7個(gè)研發(fā)中心，1個(gè)生產(chǎn)基地，2萬(wàn)余個(gè)全球銷售網(wǎng)絡(luò)網(wǎng)點(diǎn)，員工總數(shù)達(dá)到2.9萬(wàn)人。2004年4月TCL集團(tuán)與法國(guó)阿爾卡特合資組建合營(yíng)企業(yè)TCL阿爾卡特移動(dòng)電話有限公司（T&A），接管阿爾卡特移動(dòng)電話的全球業(yè)務(wù)。2005年，T&A成為TCL通信的全資子公司。2004年在印度成立獨(dú)資子公司TCL印度控股有限公司。TCL集團(tuán)的國(guó)際化之路具體可以分為兩個(gè)主要的階段，一是TCL集團(tuán)通過(guò)建立子公司形式，向新興市場(chǎng)國(guó)家輸出品牌，從而成功完成了在新興市場(chǎng)國(guó)家的開拓任務(wù)。其次利用在新興市場(chǎng)國(guó)家開拓過(guò)程中獲得的寶

18、貴經(jīng)驗(yàn)，TCL集團(tuán)在發(fā)達(dá)市場(chǎng)國(guó)家采用了不同的策略，TCL公司在歐美發(fā)達(dá)國(guó)家通過(guò)大量的并購(gòu)和建立合營(yíng)企業(yè)并逐步建立子公司，實(shí)現(xiàn)了在發(fā)達(dá)市場(chǎng)的布局。在TCL公司進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)的過(guò)程中出現(xiàn)了一系列的問(wèn)題，本課題將從國(guó)際人力資源管理的組織基礎(chǔ)這一角度詳細(xì)論述。二 TCL集團(tuán)國(guó)際人力資源管理組織基礎(chǔ)分析2.1 新興市場(chǎng)國(guó)家的開拓由于受到1997年?yáng)|南亞金融風(fēng)暴的沖擊，TCL集團(tuán)不得不放棄自己轉(zhuǎn)口貿(mào)易的國(guó)際化發(fā)展戰(zhàn)略，直接進(jìn)行海外的投資，打開新興國(guó)家的市場(chǎng)就是TCL集團(tuán)走向國(guó)際化的第一步。在選擇新興市場(chǎng)國(guó)家中，越南這個(gè)當(dāng)時(shí)經(jīng)濟(jì)并不發(fā)達(dá)、市場(chǎng)機(jī)遇狹小的國(guó)家成為了TCL集團(tuán)走向國(guó)際化的跳板，并由此將市場(chǎng)的觸角伸

19、向了東南亞國(guó)家、俄羅斯、巴西、印度等新興市場(chǎng)國(guó)家，并由此獲得了TCL集團(tuán)成功走向國(guó)際化的第一步。為什么TCL集團(tuán)在走向國(guó)際化舞臺(tái)的初期階段會(huì)選擇越南作為自己的跳板？進(jìn)入越南市場(chǎng)后TCL集團(tuán)又是如何開辟這個(gè)陌生的市場(chǎng)？TCL公司的組織架構(gòu)發(fā)生了哪些改變？TCL公司成功背后，面對(duì)組織基礎(chǔ)發(fā)生變動(dòng)的情況下，國(guó)際人力資源管理做出了哪些調(diào)整？帶著這些疑問(wèn)，我們將從TCL集團(tuán)走向新興市場(chǎng)國(guó)家的道路看起來(lái)做詳細(xì)解答。2.1.1 TCL集團(tuán)新興市場(chǎng)國(guó)家開辟道路的分析國(guó)際化初戰(zhàn)告捷越南之路一場(chǎng)東南亞金融風(fēng)暴把TCL集團(tuán)的轉(zhuǎn)口貿(mào)易計(jì)劃擊碎，TCL集團(tuán)決定尋找國(guó)際化出路。如果再不及時(shí)走出去，未來(lái)發(fā)展堪虞。正在醞釀國(guó)

20、際化戰(zhàn)略的TCL集團(tuán)總裁李東生深深意識(shí)到走出去，從哪走？向哪去？這個(gè)問(wèn)題必須解答。TCL集團(tuán)總裁李東生決定用學(xué)國(guó)際投資出身的易春雨博士擔(dān)任國(guó)際化的領(lǐng)軍角色。而易春雨帶領(lǐng)下TCL公司經(jīng)過(guò)了長(zhǎng)達(dá)三個(gè)月的分析論證，TCL集團(tuán)最終選擇了越南，在越南深陷東南亞金融危機(jī)的情況下，為什么易春雨還要選擇越南作為TCL集團(tuán)走向國(guó)際化的第一站？原因我們可以根據(jù)易春雨先生所講的內(nèi)容，總結(jié)出幾點(diǎn)值得借鑒的原因。第一，越南與中國(guó)毗鄰，經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平總體相近，文化背景多有相似之處，國(guó)民消費(fèi)習(xí)慣及消費(fèi)心理也相似，中國(guó)的經(jīng)驗(yàn)可以移植過(guò)去。易春雨先生曾笑著說(shuō)“即使做不下去了，撤回來(lái)也容易啊。”第二，TCL集團(tuán)進(jìn)入越南真正目的并非

21、越南，所謂項(xiàng)莊舞劍，意在沛公。越南是東盟（ASEAN）成員國(guó)之一，通過(guò)越南進(jìn)入東盟市場(chǎng)，可以大大降低關(guān)稅。東盟是擁有者人口約5.3億的大市場(chǎng)，如果這個(gè)市場(chǎng)能得到有效開發(fā)，TCL的產(chǎn)品將得到大量銷售。另外東盟之間關(guān)稅為5%，并且2006年之后，東盟內(nèi)部實(shí)行零關(guān)稅，貨暢其流。與此形成此明暗對(duì)比的是中國(guó)和東盟之間的關(guān)稅是15%。這意味著只要TCL公司占領(lǐng)越南就打開了東盟的大門。第三，TCL作為突破重重阻礙成長(zhǎng)起來(lái)的品牌，具有豐富的市場(chǎng)開發(fā)經(jīng)驗(yàn)，當(dāng)初，TCL剛進(jìn)入彩電市場(chǎng)時(shí)，日韓品牌已經(jīng)相當(dāng)強(qiáng)勢(shì)了，但是TCL仍然進(jìn)入了前三名，原因就是因?yàn)門CL集團(tuán)善于開發(fā)市場(chǎng)，善于開發(fā)那些看似不可開發(fā)的市場(chǎng)，TCL集

22、團(tuán)的血液里天生有一種越是艱險(xiǎn)越向前的基因，這也體現(xiàn)了TCL集團(tuán)的信心所在。另外，TCL集團(tuán)進(jìn)入越南與陸氏集團(tuán)有著密切的聯(lián)系，就是TCL集團(tuán)在1996年收購(gòu)的陸氏集團(tuán)，二是陸氏集團(tuán)先前在越南建立了彩電生產(chǎn)基地，這也為TCL進(jìn)入越南市場(chǎng)提供了基礎(chǔ)，因此TCL集團(tuán)也決定把這個(gè)工廠接過(guò)來(lái)，作為進(jìn)入越南市場(chǎng)的踏腳石。1999年TCL集團(tuán)宣布成立越南子公司，TCL越南子公司將在越南完成組織生產(chǎn)任務(wù)，而由當(dāng)?shù)氐慕?jīng)銷商負(fù)責(zé)產(chǎn)品的銷售工作。TCL越南子公司的成立也標(biāo)志著TCL集團(tuán)正式進(jìn)入越南市場(chǎng)，也是邁出企業(yè)發(fā)展國(guó)際化的第一步。早在TCL集團(tuán)進(jìn)入越南市場(chǎng)之前，日韓企業(yè)早已在越南站穩(wěn)了腳跟，越南市場(chǎng)成為日韓企業(yè)的

23、天下。另外中國(guó)摩托車曾經(jīng)大量出口到越南，但是，漸漸的各種質(zhì)次價(jià)廉的摩托車讓越南人對(duì)中國(guó)產(chǎn)品十分抵觸。一面是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手絕對(duì)強(qiáng)大，一面是中國(guó)品牌形象的惡劣，一踏上越南這片熱帶雨林，TCL集團(tuán)人就體會(huì)了美國(guó)大兵在這片泥沼掙扎的艱難，TCL集團(tuán)在風(fēng)雨中似乎總能尋找到一絲陽(yáng)光。TCL越南子公司運(yùn)用在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)積累的經(jīng)驗(yàn)和智慧，與日韓企業(yè)展開了硬碰硬的市場(chǎng)爭(zhēng)奪戰(zhàn)。論綜合實(shí)力、技術(shù)以及在越南的基礎(chǔ)，TCL集團(tuán)很難與日韓企業(yè)比拼。但日韓企業(yè)也有弱點(diǎn)，它們的弱點(diǎn)就是TCL的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。針對(duì)日韓企業(yè)的產(chǎn)品單一且定價(jià)高、售后服務(wù)體系不完善等方面的不足，TCL人在研究適銷對(duì)路的產(chǎn)品，完善服務(wù)體系等方面作足文章。針對(duì)越南雷雨

24、天氣較多、全越?jīng)]有CATV公用線電視系統(tǒng)，因而收視信號(hào)較弱等特殊情況，他們很快開發(fā)出了防雷擊彩電和超強(qiáng)接收彩電等新品種，大受市場(chǎng)歡迎。同時(shí)在越南率先推出了“3年免費(fèi)保修，終身維修”的服務(wù)措施，大大提高了TCL集團(tuán)的美譽(yù)度。TCL集團(tuán)在越南取得了進(jìn)入國(guó)際化市場(chǎng)的首場(chǎng)勝利，僅僅用了個(gè)月的時(shí)間就實(shí)現(xiàn)了在越南市場(chǎng)的盈利。經(jīng)過(guò)三年辛勤耕耘，到2002年，TCL基本上已經(jīng)成為越南彩電市場(chǎng)最著名三大彩電品牌之一，市場(chǎng)份額超過(guò)12%；到2003年，市場(chǎng)占有率進(jìn)一步提升到16%，僅次于索尼，把松下、三星、LG甩在身后。TCL集團(tuán)在越南的成功，標(biāo)志著國(guó)際化初戰(zhàn)告捷。新興市場(chǎng)國(guó)家的拓展在提到中國(guó)企業(yè)國(guó)際化問(wèn)題的時(shí)候

25、,有人一度認(rèn)為,TCL集團(tuán)對(duì)越南市場(chǎng)的開發(fā)意義不大,其理由是市場(chǎng)太小。而之后的新興市場(chǎng)如目前俄羅斯600萬(wàn)臺(tái)的市場(chǎng)，相比于中國(guó)、美國(guó)和歐洲均為三四千萬(wàn)的大市場(chǎng)來(lái)說(shuō)也并不算大。對(duì)此,國(guó)家商務(wù)部國(guó)際化研究中心專家稱:對(duì)國(guó)際市場(chǎng)的開發(fā),其意義不在于市場(chǎng)的大小,而在于經(jīng)驗(yàn)的探索與積累。這位專家認(rèn)為,TCL集團(tuán)的國(guó)際化具有策略性,為進(jìn)入東盟市場(chǎng)而先進(jìn)入越南,這就是智慧所選。沒有在越南開拓的經(jīng)驗(yàn),也就沒有日后在菲律賓、俄羅斯等市場(chǎng)加速度的發(fā)展。也正因?yàn)槿绱耍勒誘CL集團(tuán)最初設(shè)想，進(jìn)入越南意在東盟。當(dāng)越南根據(jù)地基本上已經(jīng)穩(wěn)固之后，由越南出發(fā)，菲律賓、印尼、馬來(lái)西亞、新加坡等國(guó)家被列入議事日程，進(jìn)一步把觸角

26、延伸到俄羅斯、南非等更遠(yuǎn)的地方的設(shè)想亦成為現(xiàn)實(shí)。TCL集團(tuán)在進(jìn)軍新興市場(chǎng)的過(guò)程中與入駐越南的方式幾乎是如法炮制，除了在少部分利用OEM的方式進(jìn)入新興市場(chǎng)外，TCL集團(tuán)主要還是通過(guò)在新興市場(chǎng)國(guó)家設(shè)立工廠的形式，利用當(dāng)?shù)氐牧畠r(jià)勞動(dòng)力，實(shí)現(xiàn)人員本土化，成功打開了新興國(guó)家市場(chǎng)的大門。TCL集團(tuán)在進(jìn)軍新興市場(chǎng)之路的過(guò)程中似乎走得相當(dāng)順利。TCL集團(tuán)通過(guò)用自有品牌開發(fā)新興市場(chǎng)，成功地打開了俄羅斯、印度、東盟、澳大利亞、墨西哥、南非等有著巨大增長(zhǎng)潛力的市場(chǎng)，即被TCL集團(tuán)所謂的 “新興市場(chǎng)”。從TCL集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)來(lái)說(shuō)，有了國(guó)際化初期的經(jīng)驗(yàn)，歐美傳統(tǒng)的巨大市場(chǎng)才是TCL集團(tuán)真正想進(jìn)入的市場(chǎng)。TCL集團(tuán)試圖通

27、過(guò)并購(gòu)?fù)鈬?guó)品牌進(jìn)入歐美發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)，但是事與愿違，TCL集團(tuán)在進(jìn)入發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)的初期遭遇了很大的問(wèn)題。2.1.2 TCL集團(tuán)新興市場(chǎng)國(guó)家開辟的組織基礎(chǔ)TCL公司在進(jìn)入新興市場(chǎng)國(guó)家的過(guò)程中，由于東南亞金融危機(jī)TCL公司放棄了轉(zhuǎn)口貿(mào)易的發(fā)展戰(zhàn)略，雖然TCL集團(tuán)在1998年以后都有涉及到OEM這樣的走向國(guó)際化的方式，但是其規(guī)模和影響力一直不大。直接在外設(shè)立子公司時(shí)期國(guó)際化初級(jí)階段，如在越南設(shè)立了TCL越南子公司、TCL印度子公司等。此時(shí)的TCL集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)越過(guò)了大多數(shù)企業(yè)國(guó)際化最初的出口部的組織結(jié)構(gòu)，直接進(jìn)入了母子公司的組織結(jié)構(gòu)。TCL俄羅斯子公司TCL越南子公司TCL印度子公司TCL拉美地區(qū)TCL

28、.TCL.TCL集團(tuán)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)國(guó)際市場(chǎng)為此制作了簡(jiǎn)單的示意圖，來(lái)表示TCL集團(tuán)進(jìn)入國(guó)際化歷程初級(jí)階段的組織架構(gòu)。2.1.3 TCL集團(tuán)現(xiàn)階段國(guó)際人力資源管理的研究與思考在通過(guò)直接設(shè)廠的方式進(jìn)軍新興市場(chǎng)國(guó)家的同時(shí)，為適應(yīng)國(guó)際化進(jìn)程過(guò)程中組織基礎(chǔ)發(fā)生的變化，TCL集團(tuán)也在國(guó)際人力資源管理中做出了積極調(diào)整，其中既有不足之處，也有成功經(jīng)驗(yàn)，為此本文做出總結(jié)，并就TCL集團(tuán)在這一階段國(guó)際人力資源管理的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)作出思考。進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)的旗開得勝TCL在僅僅成立了十八年之后就選擇了要走國(guó)際化之路，但與一般企業(yè)的國(guó)際化不同，TCL集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)沒有出現(xiàn)出口部結(jié)構(gòu)，直接形成母子公司結(jié)構(gòu)，即直接在越南成立了TCL越

29、南子公司的形式。在沒有任何國(guó)際化經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，TCL集團(tuán)依靠TCL越南子公司開啟國(guó)際化進(jìn)程，并且取得了初步的勝利，TCL集團(tuán)在人力資源管理中采取了怎樣的策略來(lái)適應(yīng)組織結(jié)構(gòu)的變化呢？我們就此進(jìn)行了深入的分析。I 精英人才選擇對(duì)于TCL集團(tuán)來(lái)說(shuō)，走進(jìn)越南甚至是進(jìn)入新興市場(chǎng)國(guó)家，必須要有精英人才，這也是成功與否的關(guān)鍵。TCL集團(tuán)在精英人才的選擇上，注重集團(tuán)內(nèi)部的人才利用，其實(shí)是在利用這些充分了解企業(yè)狀況的人才，其中選擇易春雨作為國(guó)際化之路的“師爺”就是一個(gè)典型的案例。在TCL集團(tuán)進(jìn)軍越南之前，TCL集團(tuán)總裁李東生就決定讓學(xué)國(guó)際投資出身的易春雨博士擔(dān)任國(guó)際化的領(lǐng)軍角色，這是一個(gè)明智的選擇。易春雨博

30、士歷任TCL電器銷售公司市場(chǎng)部部長(zhǎng)、廣告部部長(zhǎng)、TCL南京銷售公司總經(jīng)理、華東區(qū)營(yíng)銷總監(jiān)、TCL電器銷售公司助理總經(jīng)理等職位。在負(fù)責(zé)TCL中國(guó)營(yíng)銷業(yè)務(wù)期間，不僅有突出的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，而且較系統(tǒng)地對(duì)TCL營(yíng)銷模式、營(yíng)銷管理、營(yíng)銷手法和品牌整合提升等方面進(jìn)行多項(xiàng)創(chuàng)新，是“TCL發(fā)展模式”和“TCL發(fā)展速度”的重要貢獻(xiàn)者之一。這些豐富履歷，已經(jīng)充分證明這是一個(gè)難得人才：有思想、有魄力，甚至有一種純粹職業(yè)經(jīng)理人的韌勁兒。在此后的各種評(píng)論中，易春雨博士都被稱為“TCL國(guó)際化事業(yè)的領(lǐng)軍人物”，從這里可以看出，在國(guó)際化進(jìn)程中重用易春雨這樣的絕對(duì)精英人才是TCL集團(tuán)在國(guó)際化道路上成功的關(guān)鍵。II 本土化戰(zhàn)略 “T

31、CL能夠在越南市場(chǎng)18個(gè)月實(shí)現(xiàn)盈利，人才本地化是其成功的一個(gè)因素，而人力資源本土化程度正是判斷一個(gè)企業(yè)國(guó)際化程度的重要標(biāo)志?！敝袊?guó)駐胡志明市總領(lǐng)事高德可曾針對(duì)TCL在越南人力資源管理方式分析說(shuō)： 實(shí)現(xiàn)人才、技術(shù)、生產(chǎn)、管理等的本土化，是形成TCL強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)力的主要因素。TCL越南公司為當(dāng)?shù)靥峁┝?000多個(gè)就業(yè)崗位，當(dāng)?shù)卣谟鑄CL“優(yōu)秀外商”稱號(hào)。在進(jìn)入越南的6年后，TCL集團(tuán)海外事業(yè)本部管理的2215名員工中，TCL總部外派的員工只有174人，外籍員工則達(dá)到了1450人。作為衡量企業(yè)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的一項(xiàng)重要指標(biāo)，TCL經(jīng)過(guò)多年的努力，終于將其人才的本土化程度提高到了一個(gè)新的高度。 III 靈活

32、人事策略TCL越南子公司嚴(yán)把招聘關(guān)，重視對(duì)員工進(jìn)廠后的培訓(xùn)和培養(yǎng)，為優(yōu)秀越籍員工的成長(zhǎng)創(chuàng)造良好環(huán)境。對(duì)于在工作中做出突出業(yè)績(jī)，綜合素質(zhì)較高的越籍員工，TCL越南公司不拘一格提拔重用。不論是公司總部，還是河內(nèi)、峴港等子公司，中層干部基本上都是越籍員工。在TCL越南公司河內(nèi)子公司，從銷售、財(cái)務(wù)等部門經(jīng)理到一般銷售人員，清一色都是從河內(nèi)大學(xué)、越南經(jīng)濟(jì)大學(xué)、越南外語(yǔ)大學(xué)等越南著名高校畢業(yè)的優(yōu)秀大學(xué)生，他們已成為TCL海外事業(yè)的骨干力量。 IV 合理的薪酬計(jì)劃考慮到海外不同區(qū)域的經(jīng)濟(jì)、文化的跨度大，而且具有很大的波動(dòng)性（薪酬受經(jīng)濟(jì)和工作區(qū)域調(diào)動(dòng)的影響）。為了保證整體薪酬的平衡并且與戰(zhàn)略保持一致，TCL借

33、鑒跨國(guó)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，將薪酬劃分為基本工資和海外派遣津貼兩部分。基本工資為外派員工提供基本的生活保障，確證員工的穩(wěn)定感；而海外派遣津貼則包括國(guó)外服務(wù)津貼、艱苦條件津貼、安置遷移津貼、歸國(guó)度假津貼等，同時(shí)又將市場(chǎng)績(jī)效目標(biāo)和區(qū)域市場(chǎng)特征等內(nèi)容納入其中。這樣體現(xiàn)了薪酬的彈性特點(diǎn)，保證整體薪酬的激勵(lì)目標(biāo)。總體構(gòu)成了TCL“彈力薪酬模型體系”。充分的適應(yīng)性、剛性和可操作性，這是海外薪酬管理的核心。“彈力薪酬模型”圍繞地區(qū)特征（包括經(jīng)濟(jì)水平、物價(jià)指數(shù)、辛苦指數(shù)等要素）、區(qū)域戰(zhàn)略目標(biāo)（不同發(fā)展階段的戰(zhàn)略目標(biāo)不相同，戰(zhàn)略與員工業(yè)績(jī)考核相結(jié)合）、員工（級(jí)別待遇）3個(gè)緯度而展開。這樣的體系可以保持非常強(qiáng)的柔滑性和活動(dòng)

34、性，并具有相當(dāng)?shù)墓叫?，避免了派遣員工挑肥揀瘦的問(wèn)題。國(guó)際市場(chǎng)新軍國(guó)際人力資源管理的的挫折考驗(yàn)雖然在TCL進(jìn)入新興市場(chǎng)國(guó)家的過(guò)程中，結(jié)合自己的人力資源管理經(jīng)驗(yàn)以及其他成功的跨國(guó)企業(yè)國(guó)際人力資源管理成功之道，但是不可避免的出現(xiàn)了一些挫折與考驗(yàn)。 I 基層人員帶來(lái)的困擾TCL集團(tuán)在國(guó)際人力資源管理中非常重視本土化戰(zhàn)略，如在越南子公司內(nèi)部的人事安排中除了高層人員二十多多人以外，其余的七百多多人全部來(lái)自越南本土，雖然TCL集團(tuán)在人員選拔上狠下功夫，也進(jìn)行了一系列的培訓(xùn)，但是越南員工的整體素質(zhì)不高，難免在工作中帶來(lái)很多麻煩。其中TCL集團(tuán)在越南就發(fā)生過(guò)相應(yīng)的類似事件。在TCL 公司進(jìn)入越南之初，一越南本

35、籍員工從總部進(jìn)了8批物料，細(xì)節(jié)出錯(cuò)，7批手續(xù)不符報(bào)關(guān)規(guī)定，TCL越南公司被處以27萬(wàn)美元重罰，進(jìn)出口資格需重新審查。如此一來(lái)就等于斷了補(bǔ)給線，拿當(dāng)時(shí)的越南子公司的話來(lái)說(shuō)就是“搞不好就是滅頂之災(zāi)”。幸而通過(guò)與中國(guó)大使館及越南官員溝通，方穩(wěn)住報(bào)關(guān)信譽(yù)。從這一小小的事例來(lái)看，TCL集團(tuán)在促進(jìn)人力資源管理的過(guò)程中本土化的過(guò)程中，顯然還沒有將工作做到細(xì)化完善，在中高層相對(duì)穩(wěn)定的情況下，基層人員的工作質(zhì)量在一定程度上阻礙了TCL集團(tuán)的發(fā)展。 II 高端人才的缺失TCL集團(tuán)由于在走向國(guó)際化的過(guò)程中并沒有在轉(zhuǎn)口貿(mào)易中經(jīng)歷太多時(shí)間，也沒有從中獲得太多的經(jīng)驗(yàn)，高端人才特別是駐外的高端人才非常缺失。因此在TCL在走

36、進(jìn)新興國(guó)家市場(chǎng)的過(guò)程中，能夠可以直接提供給TCL集團(tuán)總部向海外子公司直接派駐的人員少之又少。例如，在TCL集團(tuán)最初帶去越南的十幾個(gè)人，很多都在大量的設(shè)立子公司的過(guò)程中各地輾轉(zhuǎn)。TCL集團(tuán)在俄羅斯、印度、中東、印尼和墨西哥等海外子公司總經(jīng)理，都來(lái)自最初進(jìn)入越南市場(chǎng)的那十幾個(gè)人中。這也說(shuō)明了TCL集團(tuán)在高端的國(guó)際人力資源上面有著很大的漏洞。 III 文化差異的障礙雖然TCL集團(tuán)在人力資源管理中注重人力的本土化，并且在薪酬管理中充分體現(xiàn)了各地區(qū)的文化特色等，但是TCL集團(tuán)的外派人員還是在文化差異上給自己的工作開展帶來(lái)了很多的麻煩。其一是缺乏對(duì)當(dāng)?shù)卣?、法律、環(huán)境、習(xí)俗等多方面的認(rèn)知；其二是隊(duì)伍缺少國(guó)

37、際化經(jīng)驗(yàn)，甚至派往越南的人員中竟然無(wú)人會(huì)講越南語(yǔ)，也就更不用說(shuō)由這些人組成的派往其他國(guó)家的人員中，語(yǔ)言能力就是一個(gè)最大的問(wèn)題。例如有一次，當(dāng)TCL總部給泰國(guó)子公司發(fā)去作為促銷贈(zèng)品的小收音機(jī)，就因?yàn)檫`反泰國(guó)電子產(chǎn)品進(jìn)口海關(guān)政策，導(dǎo)致被罰款，并且誠(chéng)信受損。 2000年，TCL與印度巴朗公司共投資2000萬(wàn)美元組建TCL-巴朗印度有限公司，很快矛盾激化，損失不小，教訓(xùn)沉重，在一片“貶低性”攻擊下，2002年，TCL集團(tuán)被迫撤離印度市場(chǎng)。初探國(guó)際人力資源管理經(jīng)驗(yàn)總結(jié)從TCL集團(tuán)在越南的發(fā)展成果來(lái)看，TCL集團(tuán)是成功的，其成功也體現(xiàn)在了TCL集團(tuán)有效的人力資源管理上面。TCL集團(tuán)的成功體現(xiàn)在其在國(guó)際化初

38、期的對(duì)于精英人才的選擇戰(zhàn)略，在國(guó)際人力資源管理的本土化并且憑借具有各國(guó)不同特色的靈活的人事策略、薪酬管理體制等將優(yōu)秀人下留在了TCL集團(tuán)，這也為TCL集團(tuán)的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。但是不可否認(rèn)的是TCL集團(tuán)還沒有真正的在國(guó)際人力資源管理過(guò)程中做到完美。對(duì)于在當(dāng)時(shí)國(guó)際化剛剛起步且TCL集團(tuán)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)不斷調(diào)整的初期階段，TCL集團(tuán)在跨國(guó)子公司基層人員素質(zhì)較低、高等管理人才缺失等問(wèn)題上存在缺憾，同時(shí)也在文化差異上帶來(lái)了不少麻煩。 2.2 發(fā)達(dá)市場(chǎng)國(guó)家的探索2.2.1 TCL集團(tuán)發(fā)達(dá)市場(chǎng)國(guó)家開辟道路的分析TCL在新興國(guó)家市場(chǎng)通過(guò)直接設(shè)廠，直接的品牌輸出為導(dǎo)向，完成了國(guó)際化的第一步在新興國(guó)家市場(chǎng)的布局，而在

39、發(fā)達(dá)市場(chǎng)國(guó)家的布局，TCL集團(tuán)則采用了企業(yè)并購(gòu)的方式進(jìn)行。2002年TCL集團(tuán)收購(gòu)德國(guó)破產(chǎn)的電視機(jī)制造商德國(guó)施耐德電氣。2003年TCL集團(tuán)出資收購(gòu)美國(guó)DVD制造商高威達(dá)及其商標(biāo)和專利。緊接著2004年1月TCL與法國(guó)湯姆遜合資組建合營(yíng)企業(yè)TCL湯姆遜電器公司（TTE），形成了全球領(lǐng)先的電視機(jī)生產(chǎn)商，共同開發(fā)、生產(chǎn)及銷售彩電及其相關(guān)產(chǎn)品和服務(wù)。TTE總部位于深圳，在全球擁有5個(gè)盈利中心，7個(gè)研發(fā)中心，1個(gè)生產(chǎn)基地，2萬(wàn)余個(gè)全球銷售網(wǎng)絡(luò)網(wǎng)點(diǎn)，員工總數(shù)達(dá)到2.9萬(wàn)人。2004年4月TCL與法國(guó)阿爾卡特合資組建合營(yíng)企業(yè)TCL阿爾卡特移動(dòng)電話有限公司（T&A），接管阿爾卡特移動(dòng)電話的全球業(yè)務(wù)。2005

40、年，T&A成為TCL通信的全資子公司。TCL集團(tuán)在歐美發(fā)達(dá)國(guó)家的探索起初并不是很成功，期間遇到很多問(wèn)題，一度造成收入損失，大量員工離職等問(wèn)題。下面，我們將以TCL集團(tuán)在法國(guó)并購(gòu)的兩個(gè)公司為例，分析TCL集團(tuán)在開辟歐美市場(chǎng)的道路中遇到的問(wèn)題。2.2.2 TCL集團(tuán)發(fā)達(dá)市場(chǎng)國(guó)家開辟的組織基礎(chǔ)TCL集團(tuán)TCL多媒體TCL通訊華星光電中國(guó)業(yè)務(wù)部國(guó)際業(yè)務(wù)部全球運(yùn)營(yíng)本部全球研發(fā)本部產(chǎn)品線產(chǎn)品戰(zhàn)略供應(yīng)鏈中心銷售與市場(chǎng)全球制造中心研發(fā)中心制造中心生產(chǎn)技術(shù)中心品質(zhì)中心銷售中心業(yè)務(wù)支持平臺(tái)TCL家電集團(tuán)空調(diào)事業(yè)部白家電事業(yè)部TCL德隆小家電事業(yè)部TCL瑞智總部平臺(tái)由上面組織結(jié)構(gòu)圖左邊部分可知, TCL集團(tuán)是組織結(jié)

41、構(gòu)明確提出了國(guó)際部的機(jī)構(gòu)設(shè)置。國(guó)際部是國(guó)際企業(yè)在現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上設(shè)立的專門負(fù)責(zé)企業(yè)所有國(guó)外業(yè)務(wù)的事業(yè)部。TCL集團(tuán)采用此種組織結(jié)構(gòu),把國(guó)外業(yè)務(wù)的大部分經(jīng)營(yíng)管理權(quán)集中起來(lái)統(tǒng)一指揮, 而對(duì)于像施奈德等這樣的國(guó)外控股公司則給予較大的獨(dú)立自主權(quán)。該種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)表現(xiàn)為：其一有利于TCL集團(tuán)對(duì)國(guó)外業(yè)務(wù)進(jìn)行集中管理和協(xié)調(diào), 加強(qiáng)對(duì)國(guó)外資公司的支持和控制, 有效協(xié)調(diào)國(guó)外各子公司的關(guān)系, 實(shí)施總發(fā)展戰(zhàn)略。其二有利于TCL集團(tuán)積累國(guó)際商務(wù)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn), 更好的開展業(yè)務(wù)。其三是有利于利用專業(yè)化分工原則, 更好地開拓國(guó)際市場(chǎng)。其四是有利于為公司培養(yǎng)國(guó)際型管理人才，同時(shí)有效避免國(guó)內(nèi)部和國(guó)際部之間的權(quán)限之爭(zhēng)。其五是

42、有利于滿足各個(gè)國(guó)外市場(chǎng)對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品和服務(wù)的需要。該組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)表現(xiàn)為：其一是不利于國(guó)際部與國(guó)內(nèi)部間的交流，甚至?xí)?dǎo)致二折的沖突；其二是過(guò)外子公司的權(quán)限受到限制，因而某喜人方面靈活性較差。2.2.3 TCL集團(tuán)現(xiàn)階段國(guó)際人力資源管理的研究與思考 TCL現(xiàn)階段遭遇的困境的分析I TCL跨國(guó)并購(gòu)后遭遇的經(jīng)營(yíng)困境從國(guó)際化進(jìn)程角度來(lái)看，企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)是一個(gè)循序漸進(jìn)的過(guò)程，每個(gè)階段所面臨的競(jìng)爭(zhēng)壓力與擁有的人力資源師有所不同的，TCL集團(tuán)向國(guó)際化邁進(jìn)也遵循著一規(guī)律。一般而言，企業(yè)國(guó)際化通常經(jīng)歷創(chuàng)業(yè)階段、生產(chǎn)階段（成長(zhǎng)階段）、成熟階段、多元化階段及全球化，并且每個(gè)階段的組織結(jié)構(gòu)都不同。TCL集團(tuán)為了邁向國(guó)際

43、化，進(jìn)入多元化階段，專門成立了全面負(fù)責(zé)開拓海外業(yè)務(wù)的海外事業(yè)本部和海外營(yíng)銷公司，負(fù)責(zé)集團(tuán)的海外融資、海外投資建廠和海外業(yè)務(wù)等重大事項(xiàng)的前期洽談和項(xiàng)目論證工作。2004年1月、4月，TCL分別與法國(guó)的湯姆遜公司和阿爾卡特公司共同組建合資公司TTE和T&A，同時(shí)轉(zhuǎn)讓阿爾卡特600多名研發(fā)專業(yè)人才，以及經(jīng)驗(yàn)豐富的銷售和管理團(tuán)隊(duì)。但一系列的并購(gòu)遠(yuǎn)未能達(dá)到TCL預(yù)期的綜合效益提高的目標(biāo)，隨著并購(gòu)步伐的加快，公司運(yùn)營(yíng)出現(xiàn)了問(wèn)題。進(jìn)入2005年，TCL集團(tuán)宣布其2004年的凈利潤(rùn)減少了一半，并告之2005年情況也不太可能轉(zhuǎn)變，這導(dǎo)致了大量員工離職。到2004年底，T&A高層經(jīng)理中的原阿爾卡特員工基本都離職了

44、。到了2005年3月，一線經(jīng)理也相繼離職，TCL陷入空前困境。究其原因，除了戰(zhàn)略、營(yíng)銷方面的失誤，更重要的是在人員配備方面的問(wèn)題。 II TCL集團(tuán)企業(yè)人員配備遇到的問(wèn)題配備一位非常理想的管理人員很不容易，因?yàn)槭芪幕⑺刭|(zhì)等因素的影響，為國(guó)際企業(yè)、跨國(guó)公司挑選合適的任選比較困難。一位能勝任國(guó)際企業(yè)管理的經(jīng)歷必須不僅要了解本公司組織結(jié)構(gòu)的要求，而且要理解所在國(guó)的文化，并具有管理技能。以為成功的駐外經(jīng)歷，應(yīng)該能因地制宜，在本國(guó)公司總部的意愿和所在國(guó)當(dāng)?shù)氐臈l件時(shí)間去的協(xié)調(diào)平衡。美國(guó)學(xué)者韋恩卡肖指出，那些有利于取得這種平衡的組織結(jié)構(gòu)能使得駐外經(jīng)理的管理工作更為有效。這種組織結(jié)構(gòu)是分權(quán)式的，它沒有很多的

45、條條框框和一成不變的清規(guī)戒律，能適應(yīng)不同的環(huán)境和條件。TCL集團(tuán)的文化理念與國(guó)際一流的大公司相比，沒有太大的差別，可以說(shuō)是國(guó)際上優(yōu)秀企業(yè)的共識(shí)。但TCL集團(tuán)內(nèi)部還存在著潛在的企業(yè)文化，它們成為并購(gòu)后TCL陷入人員配備管理困境的主要根源。在經(jīng)歷了跨國(guó)并購(gòu)和組建合資公司遭遇困境以后，TCL集團(tuán)董事長(zhǎng)李東升先生對(duì)人員配備方面總結(jié)出了一些經(jīng)驗(yàn)與方法。諸侯分權(quán)文化，諸侯分權(quán)文化是TCL的一大特色。李東升想來(lái)習(xí)慣于分權(quán)，很少過(guò)問(wèn)各子公司的管理細(xì)節(jié)，他看重的是業(yè)績(jī)，因?yàn)闄?quán)力的下放句式責(zé)任與利益的下放。重視這種分權(quán)造就了TCL昔日的繁榮。并購(gòu)后的TTE也采用了這一方法，五大業(yè)務(wù)中心都充分將責(zé)、權(quán)、利下方到各個(gè)

46、負(fù)責(zé)人。業(yè)績(jī)上升就獎(jiǎng)勵(lì)，做不好就換人，成為TCL“諸侯們”不可逃避的命運(yùn)。然而這種分權(quán)帶來(lái)了兩個(gè)結(jié)果：一是被并購(gòu)的法國(guó)企業(yè)中有很多職位被調(diào)整，一些主要職位也多由TCL派人員擔(dān)任，原法國(guó)企業(yè)的一些員工尤其是管理人員的職位被下調(diào)，這自然會(huì)導(dǎo)致不滿；二是帶來(lái)薪酬上的變動(dòng)。以銷售業(yè)務(wù)為例，法國(guó)兼并前員工薪酬比較穩(wěn)定，而TCL采用的薪酬方式是“底薪加提成”，業(yè)績(jī)不好就換人，這令法國(guó)員工難以接受。 鼓勵(lì)內(nèi)部企業(yè)家，內(nèi)部企業(yè)家精神是TCL的又一大特色。收到廣東文化的影響，TCL的市場(chǎng)意識(shí)和業(yè)績(jī)導(dǎo)向尤為明顯。據(jù)稱，TCL公司開會(huì)是業(yè)績(jī)好的部門代表自動(dòng)坐在前面，業(yè)績(jī)不好的部門代表自動(dòng)的坐在后排。在這樣一種文化氛

47、圍的影響下，各個(gè)部門都會(huì)以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向，鼓勵(lì)內(nèi)部企業(yè)家的發(fā)展，這為企業(yè)內(nèi)部出色的員工提供了一條通常的職業(yè)發(fā)展道路。在跨國(guó)并購(gòu)初期，這些為中國(guó)員工熟悉的內(nèi)部企業(yè)家中的許多人被安排到了新公司的核心位置，從TTE董事會(huì)及管理團(tuán)隊(duì)來(lái)看，TCL方面占了大多數(shù)。一方面，他們能否在短期內(nèi)得到法國(guó)員工的認(rèn)同對(duì)于公司的運(yùn)作同樣至關(guān)重要，這是一項(xiàng)嚴(yán)峻的考驗(yàn)；另一方面，這樣的安排也許在短期內(nèi)有利于TCL戰(zhàn)略的實(shí)施，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)看卻不利于其國(guó)際化的發(fā)展，同事必然引起TTE管理層內(nèi)法國(guó)人員的不滿，認(rèn)為公司對(duì)其不信任，沒有發(fā)展的空間，進(jìn)而導(dǎo)致看他們的忠誠(chéng)度下降和離職率上升，最終導(dǎo)致了TCL集團(tuán)在跨國(guó)并購(gòu)后遭遇的困境。TCL現(xiàn)階

48、段國(guó)際人力資源管理策略的分析I 人員配備問(wèn)題的分析經(jīng)過(guò)分析可知，TCL集團(tuán)在法國(guó)的“諸侯分權(quán)文化”雖然在TCL的本土發(fā)展過(guò)程中發(fā)揮過(guò)重要作用，但它顯然不能得到法國(guó)管理人員的認(rèn)可，在法國(guó)“水土不服”，應(yīng)該淘汰。只有建立在雙方普遍認(rèn)同基礎(chǔ)上的文化與管理模式才能真正起到積極的作用，提高員工的忠誠(chéng)度，進(jìn)而為企業(yè)帶來(lái)經(jīng)濟(jì)效益。因此TCL集團(tuán)逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)槿蛑行姆ǖ慕M織形式。II 文化差異導(dǎo)致國(guó)際人力資源管理極具復(fù)雜性 由于跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)內(nèi)容與要求、公司管理哲學(xué)與組織文化的差異性，不同國(guó)家的跨國(guó)公司在人力資源管理方面會(huì)有不同的標(biāo)準(zhǔn)與實(shí)踐。這回影響到跨國(guó)公司選擇人力資源管理導(dǎo)向的偏好。例如日本傾向于采取民族

49、中心導(dǎo)向，更多的利用外派人員管理國(guó)外的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)；而美國(guó)傾向于多中心導(dǎo)向，更愿意使用當(dāng)?shù)厝藛T；歐洲公司則處于二者之間。 跨國(guó)公司的員工未必歸屬于同一種文化，因此企業(yè)員工在時(shí)間觀念、勞動(dòng)習(xí)慣、性別角色、心理期望、遵從態(tài)度、工作目的的諸多方面存在較大的差異。例如在拉美文化中，人們敬重權(quán)威，工人們把上司看成主心骨，他們服從上司；而美國(guó)式民主管理動(dòng)搖了上司在工人心目中的權(quán)威地位，被誤認(rèn)為是沒有主見和軟弱無(wú)能。III 人才本土化克服文化差異跨國(guó)公司實(shí)行人才本土化，有利于樹立“當(dāng)?shù)仄髽I(yè)”的形象，符合東道國(guó)民族傾向和政治需求，能夠減輕政治壓力與民族敏感性，也有助于跨國(guó)公司同當(dāng)?shù)仡櫩?、政府、雇員、當(dāng)?shù)毓?huì)等建立

50、融洽的關(guān)系，從根本上解決跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中的文化差異問(wèn)題。這也有三個(gè)方面的好處，1、有利于避免外派人員同本地員工因萬(wàn)花背景不同而產(chǎn)生的抵觸情緒。與外方人員相比，東道國(guó)管理人員由于有共同的文化背景和語(yǔ)言，不僅容易與當(dāng)?shù)氐膯T工溝通，而且有利于使用適合本土情況的管理方法，或?qū)δ竾?guó)企業(yè)的管理方法進(jìn)行必要的溝通，避免外方人員與一般員工的文化沖突，以取得更好的管理效果。2、有利于跨國(guó)公司對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的理解，使母國(guó)企業(yè)的管理機(jī)制與當(dāng)?shù)氐墓芾砹?xí)慣進(jìn)行有機(jī)的融合。東道國(guó)的管理人才的素質(zhì)能彌補(bǔ)母國(guó)人員的不足，成為跨國(guó)公司與當(dāng)?shù)刈悠髽I(yè)之間溝通的橋梁。3、有利于跨國(guó)公司獲取當(dāng)?shù)氐年P(guān)系資源，為子企業(yè)的生存和發(fā)展提供動(dòng)能。本土人才

51、具有了解國(guó)情、熟悉辦事習(xí)慣、與當(dāng)?shù)厝巳菀捉佑|和易于打開局面等天然優(yōu)勢(shì)，再加上他們已經(jīng)具有現(xiàn)成的關(guān)系資源，跨國(guó)公司通過(guò)人才本土化，可以建立和改善與供應(yīng)商、客戶、政府部門等的關(guān)系，便于企業(yè)業(yè)務(wù)的順利擴(kuò)展。三 TCL集團(tuán)國(guó)際人力資源管理的變化對(duì)比與思考3.1 TCL集團(tuán)國(guó)際人力資源管理的變化對(duì)比TCL集團(tuán)在越南順利開啟了國(guó)際化進(jìn)程，并取得了初步的勝利，但在探索歐美市場(chǎng)時(shí)，卻并不是那樣順利反而遭遇了一些坎坷。TCL集團(tuán)在國(guó)際化初期進(jìn)軍越南時(shí)，組織結(jié)構(gòu)沒有出現(xiàn)出口部結(jié)構(gòu)，直接形成了母子公司結(jié)構(gòu)，直接在越南成立了TCL越南子公司。而在國(guó)際化發(fā)展階段進(jìn)軍歐美發(fā)達(dá)國(guó)家如法國(guó)時(shí)，則是采用組件合資公司的形式與法國(guó)

52、湯姆遜合資組建合營(yíng)企業(yè)TCL湯姆遜電器公司（TTE）、與法國(guó)阿爾卡特合資組建合營(yíng)企業(yè)TCL阿爾卡特移動(dòng)電話有限公司（T&A）。首先，在人才配備方面，在越南子公司注重集團(tuán)內(nèi)部的人才利用，充分利用這些充分了解企業(yè)狀況的人才，即人才本土化。越南本地的管理人員對(duì)越南市場(chǎng)的了解更加透徹，而且中國(guó)和越南的文化差異并不是太大，因而企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)營(yíng)不會(huì)因?yàn)槲幕町惗a(chǎn)生分歧。而在法國(guó)的合營(yíng)企業(yè)中，公司中的重要管理職位大多數(shù)由中國(guó)外派的管理人員擔(dān)任，公司的總部雖然在深圳，但公司的運(yùn)營(yíng)是面向歐洲發(fā)達(dá)國(guó)家的，僅僅依靠中國(guó)的管理人員來(lái)管理一個(gè)跨國(guó)公司顯然是不合理的，再加上中歐文化的差異導(dǎo)致的人力資源管理方面的問(wèn)題，導(dǎo)致

53、為數(shù)不多的法國(guó)本土人員大多數(shù)又離職了。這是導(dǎo)致在法國(guó)的合營(yíng)企業(yè)遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有在越南的子公司成功的主要原因之一。其次，在薪酬管理方面，在越南的子公司里，制定了合理的靈活的薪酬計(jì)劃，將薪酬劃分為基本工資和海外派遣津貼兩部分，合理的薪酬留住了許多優(yōu)秀的人才，為集團(tuán)發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。在與法國(guó)的合營(yíng)企業(yè)中，制定的薪酬計(jì)劃只能被中國(guó)本地的員工接受而被一部分法國(guó)員工所不能接受，因此大大影響了工作的積極性，并且流失了大量人才，這是企業(yè)的一大損失。3.2 TCL集團(tuán)與海爾集團(tuán)國(guó)際人力資源管理的對(duì)比分析 為了更好地做好TCL集團(tuán)國(guó)際人力資源管理的組織基礎(chǔ)研究我們采用了對(duì)比分析的方式方法，我們選擇了國(guó)際家電行業(yè)的領(lǐng)軍集團(tuán)海

54、爾集團(tuán)的國(guó)際化人力資源管理組織基礎(chǔ)，希望能在于海爾集團(tuán)的對(duì)比分析中找到有用的信息，為總結(jié)國(guó)際人力資源管理的基礎(chǔ)啟示打好基礎(chǔ)。3.2.1 海爾集團(tuán)國(guó)際人力資源管理的成功經(jīng)驗(yàn)1984年，海爾集團(tuán)在我國(guó)改革開放事業(yè)剛剛起步的時(shí)候就已經(jīng)在國(guó)內(nèi)外獲得了很高的美譽(yù)，海爾的國(guó)際化之路，要遠(yuǎn)遠(yuǎn)的早于我國(guó)的大部分行業(yè)的絕大多數(shù)企業(yè)，海爾集團(tuán)的在不斷變化的組織基礎(chǔ)上的國(guó)際人力資源管理成功經(jīng)驗(yàn)一直以來(lái)成為人們津津樂道的研究對(duì)象。為此本課題通過(guò)研究總結(jié)了海爾集團(tuán)在不斷變化的組織基礎(chǔ)上的國(guó)際人力資源管理三個(gè)層次上的主要內(nèi)容：首先，戰(zhàn)略理念層面上，海爾在“走國(guó)際化道路，創(chuàng)世界名牌”的公司宗旨和經(jīng)營(yíng)思想指導(dǎo)下，相應(yīng)確立了“

55、先造人才，再造名牌”、“斜坡球體”和“人人是人才，賽馬不相馬”的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略理念，并緊隨公司總體發(fā)展戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)移，適時(shí)調(diào)整不同戰(zhàn)略階段的人力資源戰(zhàn)略子目標(biāo)。與名牌戰(zhàn)略相契合的人力資源戰(zhàn)略子目標(biāo)是“OEC管理”，與多元化戰(zhàn)略相契合的人力資源戰(zhàn)略子目標(biāo)是“挑戰(zhàn)滿足感、經(jīng)營(yíng)自我、挑戰(zhàn)自我”，與國(guó)際化戰(zhàn)略相契合的人力資源戰(zhàn)略子目標(biāo)是“國(guó)際化的企業(yè)，國(guó)際化的人”。其次，管理制度層面上，海爾為配合名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略和國(guó)際化戰(zhàn)略的實(shí)施，先是通過(guò)“砸冰箱”事件，推行OEC管理制度，要求員工做到“日事日畢，日清日高”，形成“人人有事管，事事有人管”的基礎(chǔ)機(jī)制；進(jìn)而根據(jù)“挑戰(zhàn)滿足感、經(jīng)營(yíng)自我、挑戰(zhàn)自我”的人力

56、資源戰(zhàn)略理念，要求員工樹立“負(fù)債經(jīng)營(yíng)”概念，設(shè)計(jì)了把“外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)效應(yīng)內(nèi)部化”；后在國(guó)際化戰(zhàn)略階段，根據(jù)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的新要求，進(jìn)一步完善市場(chǎng)鏈，建立互相咬合的“SST”機(jī)制，形成包括“三工動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”、“四級(jí)動(dòng)態(tài)考核”、“雙線型技術(shù)職務(wù)管理”和“多元化的工資福利激勵(lì)”等在內(nèi)的完善人力資源管理制度體系。 而戰(zhàn)略理念和管理制度層面的契合，乃是建立在扎實(shí)嚴(yán)密的日常性管理工作基礎(chǔ)之上的，當(dāng)然這種“扎實(shí)嚴(yán)密”不是要求員工亦步亦趨、唯唯諾諾，而是激勵(lì)在勤奮敬業(yè)的前提下積極創(chuàng)新，“要做正確的事，而不是正確地做事”，時(shí)時(shí)告誡員工“能力，不在于你擁有多少，而在于你能夠利用多少”。這就是海爾人力資源精神整合管理所追

57、求的戰(zhàn)略境界?？傊?，海爾的發(fā)展和成功對(duì)于尚處于轉(zhuǎn)型期的中國(guó)企業(yè)界來(lái)說(shuō)確實(shí)是個(gè)奇跡，但這個(gè)奇跡的背后是海爾“以人為本”的現(xiàn)代人力資源戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。在海爾獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)理念和管理哲學(xué)中，“以人為本”的人力資源戰(zhàn)略起著靈魂和統(tǒng)帥的作用。同時(shí)，海爾一直把人力資源管理工作作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的重中之重，形成了一套富有成效的人力資源管理制度和激勵(lì)約束機(jī)制，這對(duì)于充分調(diào)動(dòng)廣大員工的積極性和創(chuàng)造性，挖掘員工潛能，確保企業(yè)高速、穩(wěn)定、健康發(fā)展起到了至關(guān)重要的作用。3.2.2 TCL與海爾在國(guó)際人力資源管理方面的對(duì)比首先，經(jīng)驗(yàn)方面，海爾集團(tuán)的國(guó)際人力資源管理更加老道，這是由于TCL與海爾的組織基礎(chǔ)更加龐大復(fù)雜，而組織基礎(chǔ)的不同導(dǎo)致在人力資源管理的要求不同，在國(guó)際化組織基礎(chǔ)上的人力資源管理更為明顯。導(dǎo)致組織基礎(chǔ)原因是海爾集團(tuán)的國(guó)際化道路比TCL集團(tuán)走得更早、更寬、更快，這就要求海爾集團(tuán)在組織基礎(chǔ)上不斷調(diào)整，為了更好地管理來(lái)自不同國(guó)家、不同地區(qū)的各類人才，海爾集團(tuán)必須在國(guó)際人力資源