內(nèi)部管理培訓課件

1、內(nèi)部管理作者：呂漢超 郵箱：1120994511目錄第一部分管理管理已經(jīng)成為被人們廣泛討論的話題之一，在我們的工作生活中無處不存在著管理意識。但管理作為一種抽象的事物一直難以被人們直觀地理解，幾乎每個人對管理的認識都不完全相同，很難找出一種讓所有人都認可的解釋。為什么說管理學作為一門科學很難被我們直觀地描述出來呢？我們在學習管理的過程中接觸到了非常多的管理思想，這些管理思想隨著社會的不斷發(fā)展扮演著不同角色，有些思想變得不再適合當前的管理工作所以被人們逐漸淘汰了，而有些思想則逐漸發(fā)展完善成一種在很多領域都能被使用的管理指導思想，這些思想就成為了管理理論的一部分。所以說管理學并不像自然科學那樣存在

2、著幾乎一成不變的基本理論，它是一門隨著社會發(fā)展而逐漸改變以適應社會需要的科學，同時也因其具有的靈活性和創(chuàng)造性而被稱之為藝術。但我們在學習管理的過程中必須要有一套基本理論，否則就很難對管理學進行學習和研究，這些理論構成了管理的基本概念也就是我們常說的：計劃、組織、領導（指揮、協(xié)調(diào)）、控制。但盡管是這種概括性的描述依然會隨著社會的發(fā)展而變化，這給我們系統(tǒng)地學習管理學提出了難題。我們一直致力于思考在管理過程中不同職能的功能，也就是管理者應該做什么和怎樣做的問題。但隨著社會的發(fā)展，管理者的職能也在不斷變化，并產(chǎn)生了很多新的管理職位。這些職位并不都符合最初提出的管理基本概念，這是由于新職位可能淡化了某些

3、職能或者引入了某些新職能造成的。這就是說原本的管理基本概念已經(jīng)不能完全滿足現(xiàn)有的需求了。所以我們需要從新的視角來認識我們的管理工作從職能到目的。管理的目的管理之所以能受到廣泛重視是因為在我們的生活中無處不存在著管理思維。管理思維能改善我們的生活。我們的各種資源都是有限的，而通過有限的資源創(chuàng)造出更多的價值是我們追求的目標。管理活動自身并不能創(chuàng)造價值，它是通過某些方法使我們在現(xiàn)有條件下能創(chuàng)造出更多的價值從而實現(xiàn)管理活動自身的價值。這就是管理的目的，通過管理活動使其它工作能更有效率地完成，從而實現(xiàn)在現(xiàn)有條件下創(chuàng)造出更多價值的目標。當然這里的效率不是單純指提高完成工作的速度，它還包含了更少投入獲得更多

4、產(chǎn)出的意義?，F(xiàn)在我們可以從管理的目的來認識管理。從管理的職能認識管理雖然提供了看似清晰的管理概念（計劃、組織、領導、控制），但它會因為社會的發(fā)展而不斷變化，導致我們最終很難深入地理解管理的本質(zhì)。而從管理的目的認識管理就為我們提供了較為簡單的描述在現(xiàn)有條件下使我們的工作更有效率。從管理的目的出發(fā)來認識管理的本質(zhì)，需要我們理解“在現(xiàn)有條件下”和“更有效率”這兩方面的問題。當我們需要完成某一項工作時，我們會首先想到這項工作完成后是什么效果，這是我們完成這項工作所要達到的目的。通過一個故事可以說明這個問題。假設現(xiàn)在你和你的家人有一套新買的住房已經(jīng)裝修好了，你們?nèi)覝蕚浒岬叫录胰ミ^春節(jié)。所以你們決定在今

5、天打包好你們的行李然后搬家，為此你們已經(jīng)準備好了五個大紙箱來收拾行李。在這里我們的最終目的是搬家，而要實現(xiàn)這個目的我們必須要打包好所有行李。所以將行李打包好作為搬家的前提條件是我們?yōu)榱税峒叶仨殞崿F(xiàn)的目標，其完成后的效果是物品整齊地擺放在紙箱里，完成后的目的是為了便于搬家?，F(xiàn)在我們面對的問題是如何在現(xiàn)有條件下更有效率地將我們的行李打包好。在現(xiàn)有條件下意味著完成工作的限制。比如，我們只有五個紙箱可以使用，所以必須將行李有序地裝進去不然可能會裝不下。我們必須在今天之內(nèi)完成打包因為明天就是春節(jié)。我們一共只有三個人沒有別人可以幫我們等等。這些條件限制了我們完成工作的潛力，使我們不能隨心所欲地工作，這就

6、好比是在完成某項工作時只能投入有限的資源（在現(xiàn)實生活中即是如此）。而更有效率意味著實現(xiàn)更好的效果。比如，我們都希望能更快打包好行李這樣我們就能做自己喜歡的事。我們都想輕松一些不想因收拾行李而累得筋疲力盡等等。這是我們對完成工作抱有的更高追求，它促使我們尋找更有效的方式來完成工作，這就好比我們試圖使某項工作能創(chuàng)造出更多的價值。管理的本質(zhì)即在于此，它是指以更少的投入獲得更多的產(chǎn)出，至于是否要通過傳統(tǒng)的管理職能（計劃、組織、領導、控制）來達到這一目的則不一定。我們在工作中會不斷找到新的方法來提高效率，只要保持現(xiàn)有條件不變而收獲的產(chǎn)出增加了都可以算作是管理在發(fā)揮作用。職能管理明白管理的目的后我們往往想

7、要知道如何才能實現(xiàn)管理的目的，也就是如何提高工作的效率。管理在我們的日常工作中究竟是怎樣運行的？在一家企業(yè)中，它所能提供的最終產(chǎn)品或服務是這家企業(yè)所創(chuàng)造的價值，而產(chǎn)品或服務需要由員工來完成。對于一家企業(yè)來說其運行是非常復雜的，其中包含了許多不同的環(huán)節(jié)，有許多不同的工作需要完成。由于工作非常多，企業(yè)為了提高運行效率于是將不同類型的工作進行歸類形成了不同的職能部門，每一個職能部門中都包含了很多為實現(xiàn)同一個目標而需要完成的工作。這就是典型的職能管理結構。例如，在一家生產(chǎn)洗發(fā)水的企業(yè)中可能包含了研發(fā)部、采購部、生產(chǎn)部、財務部、銷售部、后勤部等。劃分這些部門是為了將含有相同目標的工作統(tǒng)一歸集到一個部門中

8、，從而提高組織運行的效率。就生產(chǎn)部而言，要生產(chǎn)出洗發(fā)水可能需要十幾道工序，其中每道工序都是為了能生產(chǎn)出最后的成品而必不可少的。這些工序有相同的目標（生產(chǎn)洗發(fā)水成品），所以將它們歸集到一起可以提高完成它們的效率。明確了生產(chǎn)部的職能后就需要通過管理來提高它的運行效率。試想一下如果這個生產(chǎn)部門中缺乏管理會是怎樣的情況，員工們可能不知道各自的具體工作是什么，也不知道應該怎樣分工，大家可能亂作一團什么事也做不了。這時一名生產(chǎn)經(jīng)理也許就能使問題迎刃而解，他可以制定出生產(chǎn)計劃，為每一道工序合理分配員工，組織員工們進行生產(chǎn)，解決出現(xiàn)的各種問題，并且還要對最終的生產(chǎn)結果負責。這就是一位典型的職能管理者，他管理一

9、個職能部門并對其負責。這里可以建立一個職能管理的模型：負責模型展示了職能管理者與員工和工作之間的關系。員工的任務是完成分配給自己的工作，所以他們要對工作負責。職能管理者的最終目標是完成本部門的工作任務，所以他也需要對工作負責。同時他還是員工的上級，需要對員工進行管理使他們能完成各自的工作以便實現(xiàn)整個部門的目標，所以他還要對員工負責。這種職能管理結構被廣泛地運用到各個領域，我們幾乎能在所有的組織中看到這樣的管理結構。在這種結構中職能管理者是最重要的一部分，因為他要對另外兩部分負責。和員工相比，職能管理者不僅要對工作負責還要對員工負責。就具體的管理過程來說，職能管理者有兩種選擇：一種是只行使自己管

10、理者的角色。另一種是在行使管理者角色的同時還要行使員工的角色。當職能管理者只行使自己管理者的角色時，他不會直接參與任何實際的生產(chǎn)活動，這里的生產(chǎn)活動是指為實現(xiàn)部門目標而必須完成的工作。例如，在這個洗發(fā)水生產(chǎn)部門中有十幾道工序需要完成，每道工序可能會由一名或幾名員工專門負責。這些工序就是該部門為了生產(chǎn)出洗發(fā)水成品而必須完成的工作。當職能管理者只行使自己管理者的角色時，他不會親自完成其中的任何一道工序，他可能會制定出合理的生產(chǎn)計劃，然后給不同員工分配工作讓他們負責完成，自己則負責監(jiān)督和處理可能出現(xiàn)的各種問題。他所做的是純粹的管理工作，也就是使職能部門在現(xiàn)有條件下能更有效率地實現(xiàn)工作目標。另一種情況

11、是職能管理者在行使自己管理者角色的同時也行使自己作為一名員工的角色。例如，在這家企業(yè)的研發(fā)部門中，研發(fā)經(jīng)理可能就履行著這樣的職能。當研發(fā)經(jīng)理確定需要完成的研發(fā)目標后，他可能會設計出具體的研發(fā)流程然后將不同的研發(fā)工作分配給不同的員工負責完成，同時他自己也很可能會參與到實際的研發(fā)工作中。這是由于其工作性質(zhì)決定的，研發(fā)工作具有非常強的專業(yè)性，所以研發(fā)經(jīng)理可能自身就具有非常豐富的研發(fā)知識。正因為他了解實際的研發(fā)工作是怎樣的，所以他才能較好地設計出研發(fā)流程并將研發(fā)工作分配給不同員工。但這樣他就不能將全部精力都投入到自己的管理工作中了，管理效率必將受到影響。無論職能管理者采取哪種工作方式，其最重要的使命是

12、實現(xiàn)本部門的工作目標，這就需要其具備很強的管理能力。管理活動才是管理者的本職工作，他必須根據(jù)現(xiàn)實條件采取合理的方式使工作任務更有效率地完成。這就需要優(yōu)秀的管理人才在管理崗位上發(fā)揮作用。但對管理者進行選拔是一大難題，在管理者實際工作后也許能比較容易地對管理者的管理能力進行評價，但在實際開展管理工作以前我們很難知道候選對象是否能勝任這個管理崗位。以生產(chǎn)部為例，現(xiàn)在已經(jīng)有了幾十名員工，但我們還需要一名生產(chǎn)經(jīng)理。這名生產(chǎn)經(jīng)理可以從外部獲得，也可以從企業(yè)內(nèi)部進行選拔。假設我們決定從企業(yè)內(nèi)部進行選拔，那么該怎樣考核候選人的管理能力呢？最簡單的方法是讓每一名候選人都在生產(chǎn)經(jīng)理的崗位上實際工作一段時間，然后比

13、較不同候選人在任期間生產(chǎn)部的生產(chǎn)效率，誰在任期間部門的生產(chǎn)效率最高就由誰擔任生產(chǎn)經(jīng)理。但這種簡單的方法不太現(xiàn)實，這種方法不僅會花費大量的時間還可能影響部門的生產(chǎn)效率，即使最后選拔出了合適的生產(chǎn)經(jīng)理但往往也得不償失。所以我們往往用一種便于衡量的方式考查候選人，常見的一種方式是考察候選人在當前崗位上的工作情況，根據(jù)在當前崗位上的工作情況來選拔管理者。比如，我們可以選擇生產(chǎn)質(zhì)量最好的員工來擔任生產(chǎn)經(jīng)理，也可以選擇失誤率最低的員工來擔任生產(chǎn)經(jīng)理。但這種選拔方式存在一個很大的問題。那就是我們怎么知道完成生產(chǎn)工作出色的員工一定能做好管理工作呢？畢竟生產(chǎn)工作與管理工作是完全不同的兩類工作。這種選拔方式最后往

14、往會把不適合該崗位的人選拔到該崗位上，從而使該崗位的工作難以有效完成。例如，一位員工因為生產(chǎn)工作完成的很好而被提拔到生產(chǎn)經(jīng)理的崗位上，又因為其在生產(chǎn)經(jīng)理崗位上的出色表現(xiàn)被提升為地區(qū)負責人。但他并不能很好地完成地區(qū)負責人的工作，所以他會一直停留在地區(qū)負責人的崗位上得不到晉升，最終地區(qū)負責人這個崗位就被一名不能勝任該崗位的人占據(jù)著。這種現(xiàn)象被美國學者勞倫斯·彼得率先提出，稱之為彼得原理。即在一個等級制度中，每個人趨向于晉升到自己不能勝任的崗位中。這是一種較為普遍的現(xiàn)象，除非能找到有效考核候選人的方法，否則很難改變這一現(xiàn)狀。所以對職能管理者的管理能力我們應該持保留態(tài)度，畢竟他們不是專業(yè)的管

15、理者。職能管理的不足職能管理作為一種被廣泛應用的管理方法有其獨到的優(yōu)勢，它將企業(yè)中大量不同的工作進行分類歸集到不同的職能部門里，這樣有利于專業(yè)化分工提高整個企業(yè)的運行效率。職能管理本身并沒有問題只是還不夠完善，不能發(fā)揮出管理的最大效果。由于職能管理者在一個部門中發(fā)揮著重要作用，所以職能管理者就成為影響職能管理效率的關鍵。但正如前文所說，職能管理者在其人員的選拔上存在先天不足，往往很難找到合適的管理人員來擔任職能管理者。同時職能管理者在實際工作中也因其職責原因?qū)е虏荒軐⒆陨淼墓芾砟芰Πl(fā)揮到最大程度。讓我們站在職能管理者的角度來思考這一職位存在的問題。職能管理者的最終目標是完成本部門既定的工作任務

16、，完成任務的方式是利用自身的管理能力使員工盡可能高效地工作從而實現(xiàn)既定目標。無論職能管理者是否親自參與到員工的工作當中，其目的都是為了使本部門的工作能夠更好地完成。當職能管理者在行使自己管理者的角色時，往往將完成本部門的工作任務放在自己最關心的位置上，這本身并沒有爭議因為管理的目的就是要實現(xiàn)既定的目標。但這樣做使職能管理者將自己的工作重心放在了部門的工作任務上，忽視了對部門中各種資源的管理工作。作為一名管理者，其最重要的職責是管理各種資源使其能發(fā)揮出最大的價值。管理者應當利用可用的各種資源，通過自己的努力使自己管理的部門在現(xiàn)有條件下能更有效率地工作，這才是管理者的工作重心。之所以說管理者應該將

17、工作重心放在管理工作上而不是部門的工作任務上是由于管理者自身的職責要求的，這是管理者稱之為管理者的原因。最佳的情況應該是管理者將自己的工作目標設定為完成本部門既定的工作任務，但將自己的工作重心放在管理好各種資源的工作上。但職能管理者往往很難達到這種狀態(tài)，因為職能管理者的本職工作是完成本部門的工作任務，所以職能管理者往往會將自己的工作重心放在部門的工作任務上而不會放在管理工作上。出現(xiàn)這種情況不是職能管理者的過失，而是職能管理本身的缺陷導致的。當一名管理人員在一個部門中出任職能管理者時，企業(yè)對他的要求往往是盡最大努力完成好本部門的工作任務，所以職能管理者只能將自己的工作重心放在本部門的工作任務上，

18、而忽視了對各種資源的管理工作。將自己的工作重心放在本部門的工作任務上究竟會怎樣影響其管理工作？職能管理者因為要對本部門工作任務的完成情況負責，所以他們會將完成本部門的工作目標作為自己工作的中心，通過各種方法盡力完成部門的工作目標。為了實現(xiàn)這一目標，職能管理者往往會動用各種可用的資源，這些資源包括設備、技術、人員等等。職能管理者通過將這些資源進行有效整合來提高部門的工作效率，從而創(chuàng)造出更多的價值，這是職能管理者在行使自己的管理職責。例如，在一個研發(fā)部門中，研發(fā)經(jīng)理設計好研發(fā)流程并將工作分配給不同的員工，利用已有的設備和技術開展研發(fā)工作。像這種利用各種資源來幫助實現(xiàn)部門目標的活動就屬于管理工作，但

19、當管理者將工作重心放在工作任務上時這也就是管理者所能發(fā)揮的最大價值了。職能管理者善于將各種資源進行有效整合來幫助自己實現(xiàn)本部門的工作目標，但忽視了對這些資源本身進行管理。這就好比一位建筑師在建造房屋時只注意到要使用一些材料而不知道該如何獲得這些材料。對資源本身進行管理可以發(fā)揮出資源的潛力，其中又以對員工的管理可以產(chǎn)生最大的價值。員工本身是具有創(chuàng)造力的，通過對他們進行管理可以將他們的創(chuàng)造力盡可能地釋放出來從而大大提高部門的工作效率。員工在工作中會逐漸積累起經(jīng)驗，通過和自己的思考相結合他們往往能提出改進工作效率的方法，這就是人力資源的潛在價值。如何使員工提高自己的工作能力讓員工能更有效率地工作從而

20、使整個部門的工作效率得到提升是管理者應當重視的問題。而這正是職能管理者缺少關注的地方，他們將自己的工作重心放在工作任務上而忽視了對各種資源尤其是員工的管理和開發(fā)，這是職能管理先天的不足之處。內(nèi)部管理職能管理缺乏對員工本身的管理和開發(fā)，所以我們需要引入一種新的管理機制來對整個組織和人員進行專業(yè)化的管理。這種管理思想是為了解決職能管理存在的雙重工作中心問題，職能管理者既要關注部門的工作任務又要關注部門的管理工作。由于他們的任務是確保本部門的工作任務能夠完成所以他們會對部門的工作任務予以更多的關注而對管理工作有所忽視。實際工作中就表現(xiàn)為職能管理者關注于部門的工作目標是否完成，而缺乏對組織和人員的管理

21、。如果有一個專門的管理部門能負責對整個企業(yè)的組織和人員進行專業(yè)化的管理那么就可以彌補職能管理的不足了。設想有一個專業(yè)化的管理部門，這個部門不直接參與各職能部門的工作，而是輔助各職能部門做好管理工作。這個部門要負責建設企業(yè)的組織架構和企業(yè)文化，同時也要對企業(yè)中的職能管理者和員工進行管理和開發(fā)。有了這個專業(yè)化的管理部門后企業(yè)中的各種管理問題就能由專業(yè)的管理人員處理了。作為一個專門的管理部門它不存在雙重工作中心的困擾，只將工作重心放在對整個企業(yè)的管理和開發(fā)上，這將極大地提高整個企業(yè)的管理效率。如果用模型表示可表示為：負責負責這種結構我稱之為內(nèi)部管理結構，它在現(xiàn)有職能管理結構的基礎上增加了一個單獨的管

22、理部門以便對整個企業(yè)的組織和人員進行專業(yè)化的管理。在這種管理模式中企業(yè)需要設立一個獨立的管理部門，這個管理部門不負責任何生產(chǎn)性的工作而只對企業(yè)中的管理工作負責。因為其不直接參與企業(yè)創(chuàng)造價值的生產(chǎn)活動而是通過專業(yè)化的管理工作使企業(yè)的運行效率得到提高來實現(xiàn)自身的價值，所以把它稱之為內(nèi)部管理部門。內(nèi)部管理部門存在的目的是為了使企業(yè)的管理工作更加專業(yè)化，所以它要對企業(yè)中的各種管理工作負責。內(nèi)部管理部門要負責建立和維護企業(yè)的組織架構和企業(yè)文化，也要對各部門的管理者和員工進行管理和開發(fā)。利用專業(yè)化的優(yōu)勢，內(nèi)部管理部門能整合企業(yè)優(yōu)秀的管理人才和資源。通過收集企業(yè)內(nèi)外部的信息并結合企業(yè)各部門的實際情況，內(nèi)部管

23、理部門可以進行研究為企業(yè)設計出有利于實現(xiàn)企業(yè)效率最大化的管理模式，這就包括了管理方法、規(guī)章制度、組織架構和企業(yè)文化等方面的內(nèi)容。如果沒有一個專職的管理部門想要完成這些工作是很困難的。正因為有了內(nèi)部管理部門，企業(yè)才可能將管理的各個方面整合起來，從而消除各個部門內(nèi)部和各個部門之間的管理矛盾，同時也能對各個部門的管理工作進行監(jiān)督和控制，發(fā)現(xiàn)和解決影響工作效率的管理問題。這就使企業(yè)的管理效率因內(nèi)部管理部門的管理而得到了巨大的提升。實施內(nèi)部管理當企業(yè)具備內(nèi)部管理的意識后就可以著手實施內(nèi)部管理了。實施內(nèi)部管理首先要認識到專業(yè)化管理對于企業(yè)的價值，這是建立內(nèi)部管理部門的思想條件。然后企業(yè)應該挑選出一些優(yōu)秀的

24、管理人才組成內(nèi)部管理部門并以它作為企業(yè)管理的核心。準備好這些后就可以正式實施內(nèi)部管理了。實施內(nèi)部管理我們必須知道內(nèi)部管理部門是怎樣運行的，也必須知道內(nèi)部管理部門的優(yōu)勢。內(nèi)部管理部門作為一個專業(yè)化的管理部門與一般的職能部門相比在管理方面有很多優(yōu)勢。首先就是內(nèi)部管理部門的專業(yè)性，由于內(nèi)部管理部門只負責管理活動，所以它能將所有精力都用于管理方面而不會受其它工作的干擾。這種專業(yè)化的優(yōu)勢帶來的最直接的好處就是內(nèi)部管理部門有大量時間可以進行管理方面的調(diào)查研究。內(nèi)部管理部門可以詳細了解各個職能部門的管理情況同時也可以對企業(yè)面臨的外部環(huán)境進行分析，然后結合企業(yè)各方面的條件為企業(yè)建立最適合自身的管理模式。這就使

25、內(nèi)部管理部門成為了企業(yè)管理的核心。作為管理核心當然需要最優(yōu)秀的管理者加入其中，所以企業(yè)將管理人才選拔到內(nèi)部管理部門中又發(fā)揮了集中化的優(yōu)勢，讓管理人才在一起工作能有效提高他們的管理能力。通過內(nèi)部管理部門的幫助可以使各職能部門的管理情況得到改善，這就緩解了可能出現(xiàn)的部分管理人員無法勝任崗位的問題。企業(yè)想要長遠發(fā)展離不開好的經(jīng)營戰(zhàn)略。企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略一般是由企業(yè)的高層管理者負責制定，他們研究企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境，找出企業(yè)發(fā)展的機遇與挑戰(zhàn)，根據(jù)實際情況制定適合企業(yè)發(fā)展的最佳途徑。經(jīng)營戰(zhàn)略決定了一家企業(yè)的發(fā)展方向，所以制定出好的經(jīng)營戰(zhàn)略就顯得尤為重要。雖然高層管理者大多都具備卓越的管理能力和豐富的知識，但由于

26、他們?nèi)粘Ｐ枰幚矸浅６嗟氖挛锼酝鶝]有大量時間來調(diào)查和研究企業(yè)各方面的情況，這就使制定出的經(jīng)營戰(zhàn)略可能會不符合企業(yè)的實際情況，導致企業(yè)難以實施這樣的戰(zhàn)略。這時就顯示出內(nèi)部管理部門的優(yōu)勢了，內(nèi)部管理部門有大量時間和優(yōu)秀的管理人才可以負責調(diào)查和研究企業(yè)各方面的情況，然后依據(jù)這些情況提出適合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略，再交由高層管理者共同研究制定出最終的經(jīng)營戰(zhàn)略。這就相當于軍事組織中的參謀部門，內(nèi)部管理部門就是在高層管理者做出決策時為其提供參考和輔助的部門。因為內(nèi)部管理部門具有專業(yè)化的優(yōu)勢，所以它在調(diào)查和研究企業(yè)各方面情況時能做到更深入更完善的狀態(tài)，而高層管理者是很難做到這一點的，這就使內(nèi)部管理部門的輔助顯得

27、十分有價值了。企業(yè)擁有了明確的經(jīng)營戰(zhàn)略后就要考慮如何實施經(jīng)營戰(zhàn)略，這是企業(yè)在管理過程中如何進行管理的問題。企業(yè)管理是一個復雜的整體，它涉及到企業(yè)的各個方面。比如，具體的管理方法、規(guī)章制度、組織架構、企業(yè)文化這些都屬于企業(yè)管理的范疇。將企業(yè)所有與管理相關的事物融合起來就形成了企業(yè)的管理模式，這是企業(yè)在管理方面所有管理思想和管理方法的結合。管理模式不僅涉及的面多，而且其中的各個方面還相互影響。所以我們不能單獨地看管理的某一方面，而是要從整體的角度來考察企業(yè)管理的每一個方面。這就需要我們在管理的過程中能兼顧到管理的各個方面，而不能只重視對某一方面的管理。一般的職能管理者往往只對某個部門負責，所以沒辦

28、法至上而下地對企業(yè)管理的各個方面進行統(tǒng)籌，大多數(shù)時候他們只是針對某一方面進行管理。例如，為了讓員工積極工作使用激勵措施或是建立一些制度規(guī)范員工的行為等等。這些管理活動大多都是分離的，很難融合起來形成一套規(guī)范化的管理模式。而內(nèi)部管理部門的職責之一就是要為企業(yè)建立一整套規(guī)范的管理模式。內(nèi)部管理者要根據(jù)實際情況和企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略為企業(yè)設計出一套由上至下涉及企業(yè)管理各個方面的管理模式。這套管理模式中的各個方面要能相互適應不能產(chǎn)生沖突，也要有利于實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略。這需要內(nèi)部管理者利用自身的管理知識和調(diào)查了解到的企業(yè)實際情況來進行設計。在實際的管理過程中為了使設計好的管理模式能發(fā)揮效果，內(nèi)部管理者必須對企

29、業(yè)進行整體治理。治理企業(yè)不能只著眼于某一個部門或某一個問題，而是要從全局考慮治理企業(yè)的方式。如果把企業(yè)看作是各個部門的簡單相加那就會缺乏企業(yè)整體治理的視野。好比人一樣，人是由各個不同器官組成的，但其中有經(jīng)絡、血液作為相互交流的媒介。一個器官的問題會影響到整個身體的健康，而要治療某個器官也離不開對整個身體的調(diào)養(yǎng)。企業(yè)也是如此，治理企業(yè)不能只著眼于某一個部門或某一個問題，應該從全局考慮企業(yè)出現(xiàn)的狀況。就整體而言，組織架構和企業(yè)文化是企業(yè)整體運行方式的體現(xiàn)，它們與企業(yè)的各個部門和各個方面都有聯(lián)系。就局部而言，具體的管理方法和規(guī)章制度是在管理的過程中管理者能實際控制的部分，這兩部分會因不同部門的實際情

30、況不同而發(fā)生變化。對企業(yè)的治理就是要將整體和局部整合起來，使它們都能為實現(xiàn)同一個企業(yè)目標服務。當內(nèi)部管理者設計好管理模式后就可以將它運用到實際的管理活動中了。內(nèi)部管理者可以通過培訓或討論的方式將企業(yè)的管理模式傳達給每一位管理者，讓他們以它作為管理準則。同時，內(nèi)部管理者要親自在管理的各種活動中建立起這套管理模式，尤其是對組織架構和企業(yè)文化的建設，因為這兩個部分能起到對企業(yè)管理各方面的統(tǒng)領作用。治理企業(yè)涉及到企業(yè)管理的各個方面，因此也不會有完全確定的管理方法，這需要管理者根據(jù)實際情況自行決定如何對企業(yè)進行管理。但內(nèi)部管理部門除了在治理企業(yè)中扮演重要角色外還要幫助各職能部門的管理者提高他們的管理能力

31、。雖然絕大多數(shù)職能管理者都十分盡職會盡全力做好自己的工作，但他們由于關注工作任務而對管理有所忽視，同時他們也不一定具備良好的管理知識和管理天賦。這就使職能管理者要想做好管理工作變得非常困難，而職能管理者作為一個部門的負責人其責任是非常重大的，如果因為自身管理能力的不足而使部門工作受到影響那就會導致企業(yè)的整體目標難以實現(xiàn)了。所以提高職能管理者的管理能力是保證企業(yè)實現(xiàn)既定目標的前提，這就需要內(nèi)部管理部門負責對他們進行引導和培訓，使他們在了解企業(yè)管理模式的同時也能提升自己的管理能力。內(nèi)部管理作為一種管理思想是為了引導企業(yè)中的管理者提高整個企業(yè)的管理效率，但內(nèi)部管理思想并不是具體的管理方法。它相當于告

32、訴人們通過組建內(nèi)部管理部門進行專業(yè)化管理能提高企業(yè)的管理效率，但它沒告訴我們內(nèi)部管理部門在實際工作中具體應該推行什么樣的管理方法。很遺憾，作為作者我也不知道有什么管理方法能確保一家企業(yè)獲得成功，我只希望將我的內(nèi)部管理思想與大家分享能使大家從中獲得一些啟發(fā)從而對自己的管理工作能有些幫助。雖然沒有具體的管理方法可以與大家分享，但我愿意把我的一些想法告訴大家。我認為管理首先就要了解管理的對象和基本原理。在企業(yè)管理的過程中，往往最重要的是對人員的管理，所以下一章我會和大家討論“人性”與管理的關系。同時我們也需要了解企業(yè)是如何運作的，因為這有助于我們更好地管理企業(yè)，所以我會和大家討論有關“價值”的問題。

33、這兩章和本章都可以算作是與管理相關的理論，這就組成了本書的第一部分。在第二部分，我會嘗試和大家分享我認為企業(yè)在實際的管理活動中應該注意的一些管理思想和管理方法。當然，這些僅能代表我的個人觀點，如有不當之處還請諒解。人性為了對企業(yè)進行有效管理，我們必須首先了解管理的對象，所有參與創(chuàng)造價值的要素都可以視為管理對象。其中以人最為重要，因為人與其它創(chuàng)造價值的要素相比是唯一具有創(chuàng)造力的要素。人能在工作的過程中逐漸積累經(jīng)驗，并通過自己的思考尋找提高工作效率的方法。這一點是其它創(chuàng)造價值的要素所不具備的，所以對人的管理和開發(fā)就顯得尤為重要。人是十分復雜的動物，至今還有許多未解之處等待我們?nèi)ヌ剿鳎P于人性就是其

34、中之一。對人性的各種探討與假設多如牛毛，但始終難以確立一種受到廣泛認同的觀點。而作為管理者又不能不直面人性這一問題，這就需要我們從根源上對人性進行思考。自我實現(xiàn)需求人來到這個世界上就是孤獨的，雖然有親人朋友的陪伴，但我們在內(nèi)心深處依然能感到一種強烈的孤獨感。這種孤獨感并不是來源于外界，而是我們與生俱來的感受，這和我們存在的意義有關。人類的誕生是由于一系列的機緣巧合，世界從沒有生命到如今生命繁榮不息經(jīng)歷了長時間的演變。但這種演變不是某個人刻意為之的，而是自然界神奇的造化。人類從原始到智能經(jīng)過了不斷的進化，最終才形成了現(xiàn)在的人。我們盡管已經(jīng)如此智能了，但依然不能回避一個現(xiàn)實。那就是人類的誕生并不是

35、我們刻意為之的，而是因為自然界的巧合，所以我們的生命也不存在根本上的意義。對每一個個體而言，我們的生命就只是一個過程，并沒有絕對的成功或失敗，一切都是以我們自身的感受為標準的。但人往往不甘心于此，為了給生命尋找確切的理由，我們創(chuàng)造了宗教，認為人是由神創(chuàng)造的。有了宗教人們就能踏實地生活，感覺生命又有了保障。但現(xiàn)代自然科學的發(fā)展使人們逐漸認清宗教的本來面目，人們又感覺生命沒有了依靠，變得難以承受。對于現(xiàn)代人而言，工作已經(jīng)不僅僅只是為了養(yǎng)家糊口，它還能提供給人生活的意義。在工作中，我們實現(xiàn)自己的價值，創(chuàng)造財富滿足自己和社會的需求。我們在工作中體驗勞動的快樂，這種快樂來源于社會和我們自己對自己的認可。

36、當我們完成工作任務后，社會會給予我們一定的回報，這種回報有些是物質(zhì)上的有些是精神上的，這些回報不僅是對我們勞動成果的肯定也是對我們作為人在社會中的一種認可。同時，在完成一項工作或取得一定成就時，我們自身也會對自己產(chǎn)生一種認知，認為我們自己實現(xiàn)了自己的價值。這種從外界或自身獲得的價值感就是人自我實現(xiàn)需求的外在表現(xiàn)。我們獲得的這種價值感賦予了我們生活的意義。在生活中，由于我們認為自己的生命是有價值的，所以我們的生活變得非常充實有意義。這從根源上解釋了工作如何給予我們精神上的回報，但不同的人對這種精神回報的感受明顯不同。這是因為每個人對這種回報的需求程度不同。有些人可能覺得物質(zhì)財富就能滿足其絕大部分

37、的需求了，所以他們往往會追求很高的生活質(zhì)量，但不會非常熱衷于實現(xiàn)某些成就。而有些人認為活著就應當有一番作為，他們努力工作以求能創(chuàng)造不同凡響的成績。當他們?nèi)〉米约合胍某煽儠r往往會感到非?？鞓?，這種快樂來源于他們從中獲得的精神回報。這種精神回報就是在滿足了自我實現(xiàn)需求后獲得的一種滿足感。這是一種通過自身努力，實現(xiàn)一定成就而獲得的滿足感。自我實現(xiàn)需求是人在社會活動中渴望實現(xiàn)自身價值的一種需求，它賦予了人們生活的意義。它是每個人都渴望滿足的，只是因為每個人的人生經(jīng)歷和面對的現(xiàn)實情況不同，所以對自我實現(xiàn)有不同的需求程度。每個人的人生經(jīng)歷是不可改變的歷史，人生經(jīng)歷塑造了我們的性格和價值觀，使我們對事物有

38、自己的看法。由于我們的成長經(jīng)歷是一個漫長的過程，所以隨之產(chǎn)生的對事物的看法是很難改變的。這在很大程度上決定了我們對自我實現(xiàn)需求的渴望程度。能改變我們對自我實現(xiàn)需求渴望程度的因素主要是外部環(huán)境，這是我們應該關注的地方。在工作中，由于不同的人生經(jīng)歷使我們每個人在面對相同的環(huán)境時會產(chǎn)生不同程度的自我實現(xiàn)需求。而自我實現(xiàn)需求的強弱會由內(nèi)而外地影響每個人工作的努力程度，這是決定一個人能有多大成就十分關鍵的因素。自我實現(xiàn)需求高的人往往會更全身心地投入到工作中，他們并不會為了一時的得失而改變自己的初衷。他們有遠大的目標，所以會通過長時間的努力來逐步實現(xiàn)自己的理想。因此，他們不會因為處于困境就失去信心，而會認

39、為這是自己應該克服的困難。這樣的人無論是對自身還是對社會都是有益的，他們通過自己的付出為社會創(chuàng)造出更多的價值。因為自我實現(xiàn)需求對人的影響如此之大，這就成為管理者不能回避的一個問題。需求層次除了自我實現(xiàn)需求，每個人同時還有很多其它的需求。自我實現(xiàn)需求是一種層次比較高的需求，它屬于人的精神需求。人對物質(zhì)也是有需求的，這是一種層次比較低的需求，稱之為物質(zhì)需求。例如每個人要想生存就必須要吃飯、喝水，食物是我們所必需的，這就屬于物質(zhì)需求。物質(zhì)需求是人能通過某種現(xiàn)實的事物得到滿足的需求，它往往表現(xiàn)為追求某種物品。精神需求是人在情感和認知領域獲得滿足的需求，它往往表現(xiàn)為追求某種心理感受。但以精神和物質(zhì)來劃分

40、人的需求是不完善的，因為某些情況可能會同時劃分到兩種需求當中。例如，一位富翁買了一輛名貴的跑車，這輛跑車滿足了其出行的需求，這屬于物質(zhì)需求。同時也滿足了其渴望被社會認可其財富地位的需求，這屬于精神需求。自我實現(xiàn)需求美國心理學家亞伯拉罕·馬斯洛提出過一種需求層次理論。其理論認為人類的需求像階梯一樣從低級到高級分為五個層次。分別是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求。只有當?shù)蛯哟蔚男枨蟮玫綕M足后人才會產(chǎn)生更高層次的需求。用模型表示為：馬斯洛需求層次理論首先提出了人的需求存在不同層次，為我們認識人類需求提供了細化的途徑。其需求層次具體為：（一） 生理需求：表現(xiàn)為對食物、空

41、氣、水、睡眠等生存必需條件的需求。（二） 安全需求：表現(xiàn)為對身體健康、社會秩序、財產(chǎn)保障、法律道德等自身安全和穩(wěn)定方面的需求。（三） 社交需求：表現(xiàn)為對友情、情親、愛等社會交際方面的需求。（四） 尊重需求：表現(xiàn)為對自尊、信心、他人的認可、威信等實現(xiàn)社會價值方面的需求。（五） 自我實現(xiàn)需求：表現(xiàn)為對自我認知的肯定，實現(xiàn)自己作為人存在的價值，滿足自己實現(xiàn)人生理想的需求。但馬斯洛需求層次理論認為人只有在滿足了較低層次的需求后才會產(chǎn)生較高層次的需求。這種觀點與我們的現(xiàn)實生活存在沖突。難道一個人在沒吃飽以前就不會對安全有所需求了嗎？我們可以說一個人在饑餓的情況下對食物的需求顯得較為迫切，但不能否定其對安

42、全的需求。更準確的描述應該是人在任何情況下都同時具有五種層次的需求，但由于我們面對的情況不同，我們對各種層次的需求所表現(xiàn)出的需求程度會有所不同。不同的情況也分為內(nèi)在情況和外在情況。內(nèi)在情況是指由于每個人天生情況的不同加上后天成長的環(huán)境和接受的教育不同，導致每個人性格和價值觀的不同。這種不同隨著年齡的增長閱歷的增加而顯得尤為明顯，并且很難通過他人的努力而改變。外在情況是指人處于不同的外在環(huán)境下，受到當時環(huán)境的影響從而對各種需求產(chǎn)生不同的需求程度。如果我們用數(shù)字表示人對某種需求的渴望程度，數(shù)字越大表示需求越強。那么0就表示沒有需求，負數(shù)就表示負面需求，即愿意付出代價避免出現(xiàn)這種情況。我們設想有一個

43、普通人在某一情況下生理需求為20，其它各種需求相加也為20。那么這時由于生理需求占所有需求的比重最大，他很可能會設法先滿足自己的生理需求。當它盡可能滿足生理需求之后，例如他飽餐了一頓，這時生理需求降為5，其它各種需求相加不變依然為20，那么這時他很可能會將注意力轉(zhuǎn)移到需求程度更高的其它需求上。但如果在生理需求為20，其它各種需求相加也為20的情況下，他未能及時滿足其生理需求。那么隨著時間的推移，他的生理需求可能會變?yōu)?0，這時生理需求占所有需求的比重就提高了，他對生理需求的渴望就會變得更加迫切。如果繼續(xù)如此，當達到某種狀態(tài)時其生理需求已經(jīng)變得極為迫切（例如已經(jīng)到了快餓死的地步），那么相對于生理

44、需求而言其它需求就可能顯得毫不重要了。這時他可能會表現(xiàn)為急迫地想要滿足自己的生理需求，而對其它需求表現(xiàn)出毫不在意的樣子。但這并不是說他的其它需求就不存在了，只能說因為他的生理需求十分迫切而顯得其它需求不夠重要了。以上事例沒有考慮到不同的人存在不同的內(nèi)在情況，只考慮了外在情況對人需求程度的影響。當存在兩個人時，在相同的外在情況下也會出現(xiàn)不同的需求情況。假設現(xiàn)在有兩個人生經(jīng)歷不同的人在同一家企業(yè)的研發(fā)部門中工作，由于性格和價值觀的不同就可能會存在兩種對自我實現(xiàn)需求不同的渴望程度。其中研發(fā)員甲的自我實現(xiàn)需求是20，研發(fā)員乙的自我實現(xiàn)需求是5。在滿足了他們兩人的其它各種需求后他們都能努力地工作，表現(xiàn)出

45、相似的努力程度。但當其它各種需求未得到較好滿足，例如其它各種需求相加為40時，他們的工作努力程度就會表現(xiàn)出很大的不同。這就解釋了為什么在相同的外在情況下（比如在同一個部門中工作），有些員工工作非常努力而有些員工則較為消極。當然，這其中還存在一些干擾因素。比如有的員工為了升職或獎金也會很努力地工作，而并不是自我實現(xiàn)需求在推動其努力工作，這就需要結合實際情況來分析了。個人需求與社會需求馬斯洛的需求層次理論已經(jīng)成為學習管理學必定會接觸到的學說。盡管有其不完善之處，但它將人的需求按類別劃分開創(chuàng)了對人需求研究的先河。在馬斯洛需求層次理論中，他將人的需求劃分為五大層次并由低到高排列，提出人在某一時刻只會重

46、點關注一種需求，而其它需求則處于從屬地位不受到過分關注。這一觀點對于管理者開展管理工作具有很好的啟發(fā)意義。在仔細分析需求層次理論提出的不同需求后，我們發(fā)現(xiàn)其劃分的各種需求層次的界限不夠清晰，有些需求難以準確歸類。如果我們能以一種界限清晰的方式將人的各種需求進行分類的話，將有助于我們深入研究需求對我們行為的影響。在所有需求中，無論其是需要我們獲得哪方面的滿足我們都可以找到一個明顯的歸類依據(jù)，那就是要滿足這種需求是否一定需要與他人進行互動。比如，食物、空氣、睡眠、身體健康、自尊、信心等方面就屬于不需要與他人進行互動也可以滿足的需求。這些需求的特點是可以通過某種事物而不一定需要與他人產(chǎn)生聯(lián)系就可以得

47、到滿足。這稱之為個人需求。例如食物，如今我們的食物大多都是通過購買的方式獲取的，但這只是因為社會分工的不同，讓一部分人專門負責生產(chǎn)食物再通過市場的手段進行交換而已。我們獲取食物是為了滿足自身生存的需要，這種需要來自于我們渴望生存的本能。人類有求生的本能，它往往通過某些需求表現(xiàn)出來，當人能量不足時就會產(chǎn)生饑餓感，這時我們對食物就產(chǎn)生了需求。通過進食我們就可以滿足這種需求，而不一定要和他人進行互動才能滿足這種需求。至于在市場上購買食物的行為，這并不是要滿足我們對食物的需求所必須的，所以我們對食物的需求屬于個人需求。以信心來說，信心是一種我們自己對自己的認可，這種認可來源于我們認為自己的能力或某方面

48、足夠優(yōu)秀，能夠使我們具有某種優(yōu)勢。對信心的需求來自于我們需要一種對自己某方面足夠優(yōu)秀的心理認可。這種認可可以通過我們以往取得的某項成績或我們自身具有的某項素質(zhì)獲得。它是我們自身憑借某種事物就能滿足的需求，不一定需要與他人進行互動才能得到滿足。盡管他人的鼓勵和贊美等因素也能增加我們的信心，但這只是我們獲取信心的某種途徑而已，并不能表示我們對信心的需求一定要與其他人進行互動才能得到滿足。與個人需求相對應的是社會需求。社會需求是人作為社會動物只有在社會環(huán)境中與他人進行互動才能滿足的需求。比如，友情、情親、他人的認可、社會威信、自我實現(xiàn)等方面就屬于必須與他人進行互動才能得到滿足的需求。這稱之為社會需求

49、。以友情為例，友情是我們在生活中與他人互動時因彼此認可而產(chǎn)生的一種情感，這種情感是我們生活重要的組成部分。友情只能在人與人的互動中產(chǎn)生，人不可能不與人互動就自發(fā)產(chǎn)生友情或通過某種事物就能獲得友情。當朋友之間互相贈送禮物時，禮物作為友情的載體擔任了人與人互動的工具，但禮物本身不具備友情，它只是將朋友的情誼通過自身傳遞給對方而已。就自我實現(xiàn)需求來說，這是人為了獲得生活的意義，通過在社會中取得某些成績以求獲得社會認可從而實現(xiàn)自身社會價值的需求。這種社會認可賦予了我們生活的意義，這就更離不開與他人的互動了。社會是由所有人共同組成的，為了滿足自我實現(xiàn)需求，我們必須積極地參與社會活動并取得讓社會廣泛認可的

50、成績。個人需求與社會需求是以滿足需求的途徑來劃分的，這種劃分方式揭示了人們?yōu)榱藵M足各種需求所需要的途徑。個人需求可以不通過社會活動就得到滿足，而社會需求只能在參與社會活動的過程中得到滿足。這為管理者的管理工作提供了新的啟發(fā)。管理者應當關注員工的社會需求，因為這是員工在企業(yè)中工作的重要收獲，是員工只有在企業(yè)（社會）活動中才能得到滿足的需求。員工在企業(yè)中工作創(chuàng)造價值，收獲各種回報以滿足自身的需求。除了滿足個人需求，員工往往對企業(yè)能否滿足其社會需求特別看重。比如，良好的人際環(huán)境、受到他人的尊重、得到他人的認可、實現(xiàn)自身的價值等方面都是企業(yè)帶給員工滿足的重要因素。我們要關注企業(yè)在滿足員工個人需求的同時

51、是否滿足了員工的社會需求，這對提高員工的工作積極性有非常大的幫助。行為動機人類的行為十分復雜，但所有行為都是具有目的性的。無論行為是出于何種目的，都是為了滿足自身的某種需求。當人決定要做出某種行為時，他首先會有一個想要做出這個行為的想法。這種想法可能是自發(fā)產(chǎn)生的，也可能是受到外界影響產(chǎn)生的。無論這種想法是如何產(chǎn)生的，要想使我們?yōu)榱藢崿F(xiàn)這種想法而做出具體行為，這種想法就必須得到我們自己的認可。假設當你走在街上看到一家賣冰淇淋的小店時你可能會產(chǎn)生想吃冰淇淋的想法。但當你考慮過后決定不吃冰淇淋，你就不會去購買冰淇淋。這就是你的意識在決定你是否做出某種行為。如果在你考慮過后決定要吃冰淇淋，你才會去購買

52、冰淇淋然后享用。購買冰淇淋的行為是為了能夠享用冰淇淋，而享用冰淇淋這一行為得到了你自己的認可。在這個過程中你做出了兩個行為，購買冰淇淋和吃冰淇淋。購買的目的是為了能夠吃到冰淇淋，而吃冰淇淋滿足了你對美味的需求。這就是說人的行為動機是為了滿足自身的某種需求。這種現(xiàn)象可以推演到人類的所有行為中，我們的所有行為最終都是為了滿足我們自身的某種需求。很多時候我們做出某一行為是為了使下一個行為能得以實現(xiàn)，而一直追溯下去會發(fā)現(xiàn)這些行為都是為了滿足我們自身的某種需求。例如我們通過工作獲得收入，然后用收入購買自己需要的物品，這些物品能為我們實現(xiàn)某些功能，而這些功能滿足了我們的某些需求。所以說人是為了滿足自身的某

53、些需求而做出某些行為的，至于某些有利于他人的行為，這是出于我們踐行自己的價值觀而做出的。我們有自己的價值觀，對事物有自己的判斷標準。當我們認為某件事物不符合自己的價值觀時就會產(chǎn)生負面情緒，所以我們會做出糾正事物狀態(tài)的行為來滿足我們對自身價值觀認可的需求。例如我們都愛好正義，所以當我們看見非正義的現(xiàn)象時往往就會產(chǎn)生氣憤的情緒，這時通過我們的努力來糾正這一現(xiàn)象就滿足了我們對正義認可的需求。員工的行為員工在企業(yè)中的行為也是為了滿足自身的需求，不同員工在企業(yè)中會有不同的工作表現(xiàn)。這其中一部分原因是由于個人能力的不同，其余的原因是員工對自己的工作行為能否滿足自身需求持不同看法，這導致了不同的工作態(tài)度。當

54、員工在企業(yè)中工作時，他們會有一個收獲預期，這是一種對自己的工作行為能滿足自身哪些需求的認知。有些預期是員工自己能清楚描述的，而另一些預期員工并不能很好地描述出來。比如，員工知道自己在完成工作任務后會獲得一定報酬，這就是一種清晰直觀的預期。員工知道自己的工作行為將為自己換取一定數(shù)額的報酬，只要在完成工作后這種報酬能按時足額支付，員工就不會產(chǎn)生負面情緒。當獲得的報酬低于員工的預期時，他會認為自己的工作行為不能實現(xiàn)自己的收獲預期。這時他很可能會對工作產(chǎn)生一種認知，認為完成工作并不能滿足自己的需求，這樣他很可能就不會再積極工作了。這里必須要指出一點，員工不積極工作并不一定是因為自己不喜歡這項工作，而是

55、因為認為完成工作后并不能滿足自身的需求。反之亦然，員工可能不喜歡某項工作，但為了能在完成工作后滿足自身的某些需求，他也會努力工作。從事毒品買賣的人就是如此，盡管他們知道這種行為對自身和社會都會產(chǎn)生負面影響，但為了獲取高額利潤，滿足自身對金錢的需求，他們依然會樂于如此。除了能被員工清楚描述的預期外，還有一些預期是員工難以直觀描述的。這些預期同樣是員工需求的重要組成部分，但往往不易被人察覺。工作報酬可以算作是一種非常明確清晰的預期，但得到他人的認可就是一種難以被直觀描述的預期。雖然這種預期很難被直觀地描述出來，但它會反映在我們對工作的滿意程度上，當這些預期實現(xiàn)時我們就會感到滿意，否則就會感到失望。

56、這些難以被直觀描述的預期包括：良好的工作環(huán)境、受到同事的尊重、實現(xiàn)自身的價值等等。盡管難以被描述，但它們的重要性絲毫不亞于那些能被描述出來的預期。員工為了實現(xiàn)這些預期通常會努力地工作。以實現(xiàn)自身價值為例，員工通過努力工作取得優(yōu)異的成績，當這一成績得到企業(yè)（社會）的認可時，員工就會認為自己的價值得到了實現(xiàn)，找到了生活的意義。這屬于人的社會需求，是只有在社會環(huán)境中才能得到滿足的需求。某些預期員工很難清晰地表述出來，但當這些預期得到滿足時，他們會表現(xiàn)出滿意的狀態(tài)，認為工作能夠使他們滿足自身的需求。當某些預期不能得到很好滿足時，他們就會表現(xiàn)出失望的狀態(tài)，認為工作行為不能使他們的需求得到滿足，這樣他們就

57、很難再繼續(xù)努力工作了。員工在工作中的滿意程度是對所有預期實現(xiàn)情況的總體反映。滿意度的高低反映了員工對自己的工作行為能否滿足自身需求的認知。只有當工作行為能夠滿足員工的各種需求時，員工才會表現(xiàn)出較高的滿意度。從這方面來說工作滿意度側面衡量了員工對工作的態(tài)度。滿意度高的員工對工作的態(tài)度往往是積極的，滿意度低的員工對工作的態(tài)度大多是消極的。盡管如此，也不是越高的工作滿意度對企業(yè)就越有利。人的需求是無止境的，人永遠也不會得到完全滿足。較高的工作滿意度能讓員工將注意力集中在自己的工作中，盡可能好地完成自己的工作。但一味追求讓員工滿意會使企業(yè)付出過高的成本而換取的勞動成果又相當有限，這樣會阻礙企業(yè)的長遠發(fā)

58、展。導致管理者應當重視員工的滿意度，以盡量低的成本最大化地提升員工的滿意度，使員工能保持較好的工作態(tài)度。但要注意一個問題，那就是一定要將滿足員工的需求和完成工作任務緊密聯(lián)系起來，如果不是如此那么很可能依然無法使員工對工作抱有積極的態(tài)度。例如，有的企業(yè)給員工提供的各種條件都非常好，員工之間的關系也很好，但員工仍然對工作沒有積極性。這是因為員工并沒有通過努力工作就得到了這些待遇，他們沒有將自己的工作行為和滿足自身的需求聯(lián)系起來。建立這種聯(lián)系是激勵員工的基礎，這種聯(lián)系越緊密激勵的效果就越好。這一關系可以表示為：要讓員工明白，自己之所以能滿足各種需求是來源于自己的工作行為。管理者就是負責建立和維持這種聯(lián)系的人。通過了解員工的需求，將員工的需求與企業(yè)要完成的工作任務聯(lián)系起來，就實現(xiàn)了激勵的目的。所以在激勵方面管理者的任務在于兩個方面，一是要了解不同員工的各種需求，二是要將各種需求與工作任務聯(lián)系起來。價值人們通過勞動創(chuàng)造價值，企業(yè)將人們的勞動整合