名企績效案例光明乳效管理1

1、上海光明乳業(yè)股份有限公司上海光明乳業(yè)股份有限公司績效管理改進(jìn)項目績效管理改進(jìn)項目總結(jié)報告總結(jié)報告績效管理改進(jìn)項目總結(jié)績效管理改進(jìn)項目總結(jié)績效管理項目實施方案績效管理項目實施方案短期的管理改進(jìn)建議短期的管理改進(jìn)建議長期的管理建議長期的管理建議目錄目錄上海光明乳業(yè)股份有限公司績效管理改進(jìn)項目歷時八周完成了項上海光明乳業(yè)股份有限公司績效管理改進(jìn)項目歷時八周完成了項目預(yù)期的工作目預(yù)期的工作理解企業(yè)戰(zhàn)略理解企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)管理模式和業(yè)務(wù)管理模式1績效管理體系設(shè)計績效管理體系設(shè)計2薪資體系設(shè)計薪資體系設(shè)計3副總裁總部各職能部門關(guān)鍵崗位各事業(yè)部關(guān)鍵崗位一家典型工廠一家典型銷售分公司北京地區(qū)項目范圍涵蓋光明乳業(yè)

2、所有的關(guān)鍵崗位和三個典型單位項目范圍涵蓋光明乳業(yè)所有的關(guān)鍵崗位和三個典型單位上海光明乳業(yè)股份有限公司上海光明乳業(yè)股份有限公司首席研究員戰(zhàn)略發(fā)展部財務(wù)部人力資源部總裁辦行政后勤部市場部審計部采購部工程部信息中心技術(shù)中心保鮮產(chǎn)品事業(yè)部瓶袋奶事業(yè)部可的便利店有限公司廣州事業(yè)部奶牛事業(yè)部物流事業(yè)部工業(yè)原料事業(yè)部常溫產(chǎn)品事業(yè)部黃油干酪事業(yè)部奶粉事業(yè)部在項目第一階段，項目組完成了在項目第一階段，項目組完成了關(guān)鍵崗位訪談關(guān)鍵崗位訪談關(guān)鍵崗位訪談一覽（共計訪談關(guān)鍵崗位訪談一覽（共計訪談153153人）人）上海光明乳業(yè)股份有限公司上海光明乳業(yè)股份有限公司首席研究員戰(zhàn)略發(fā)展部財務(wù)部人力資源部總裁辦行政后勤部市場部

3、審計部采購部工程部信息中心技術(shù)中心保鮮產(chǎn)品事業(yè)部瓶袋奶事業(yè)部可的便利店有限公司廣州事業(yè)部奶牛事業(yè)部物流事業(yè)部工業(yè)原料事業(yè)部常溫產(chǎn)品事業(yè)部黃油干酪事業(yè)部奶粉事業(yè)部王佳芬、呂公良、張華富1人2人5人4人3人1人4人1人1人3人3人3人乳品二廠杭州銷售分公司/代表處11人 10人 8人 7人 7人 8人 9人 6人 4人 5人18人15人11人北京地區(qū)在項目第一階段，項目組完成了在項目第一階段，項目組完成了組織診斷問卷調(diào)研組織診斷問卷調(diào)研n其他關(guān)鍵崗位問卷調(diào)研其他關(guān)鍵崗位問卷調(diào)研向總部及各事業(yè)部未參加訪談的關(guān)鍵崗位人員發(fā)放調(diào)研問卷，了解其關(guān)于戰(zhàn)略、組織、流程和薪資等方面問題的看法n組織診斷問卷（組織

4、診斷問卷（ODSODS）調(diào)研調(diào)研總部及各事業(yè)部關(guān)鍵崗位ODS調(diào)研（發(fā)放問卷111份，回收110份，有效問卷109份）上海光明乳業(yè)股份有限公司乳品二廠ODS調(diào)研（發(fā)放問卷80份，回收80份，有效問卷70份）光明乳業(yè)設(shè)在杭州的銷售分公司和銷售辦事處ODS調(diào)研（發(fā)放問卷20份，回收19份，有效問卷19份）光明乳業(yè)設(shè)北京地區(qū)ODS調(diào)研（發(fā)放問卷20份，回收16份，有效問卷16份）在項目第一階段，項目組完成了在項目第一階段，項目組完成了相關(guān)座談相關(guān)座談n光明乳業(yè)發(fā)展歷程座談(12/03/2002）n光明乳業(yè)總部及各事業(yè)部發(fā)展戰(zhàn)略座談（12/04/2002）n畢博管理咨詢績效管理體系方法論介紹及座談（12

5、/09/2002）形成了中期報告形成了中期報告n戰(zhàn)略理解報告戰(zhàn)略理解報告n整體運(yùn)作現(xiàn)狀評估報告整體運(yùn)作現(xiàn)狀評估報告n組織診斷報告組織診斷報告n現(xiàn)有績效指標(biāo)體系評估報告現(xiàn)有績效指標(biāo)體系評估報告n績效管理體系設(shè)計原則報告績效管理體系設(shè)計原則報告中期報告由下列五份報告組成項目中期報告會項目中期報告會光明績效管理體系設(shè)計原則光明績效管理體系設(shè)計原則并確立了設(shè)計光明乳業(yè)績效管理體系的三項原則與八項注意事并確立了設(shè)計光明乳業(yè)績效管理體系的三項原則與八項注意事項項n建立完善的建立完善的績效管理績效管理流程流程n以以平衡計分卡平衡計分卡的思想的思想建立考核指標(biāo)體系建立考核指標(biāo)體系n績效管理體系的設(shè)計績效管理體

6、系的設(shè)計考慮其本身的考慮其本身的持續(xù)改持續(xù)改善善n指標(biāo)體系全面指標(biāo)體系全面反映戰(zhàn)略反映戰(zhàn)略的要求的要求n事業(yè)部之間事業(yè)部之間的指標(biāo)根據(jù)其業(yè)務(wù)特點及公司的指標(biāo)根據(jù)其業(yè)務(wù)特點及公司的戰(zhàn)略要求會的戰(zhàn)略要求會有所不同有所不同n指標(biāo)體系中會指標(biāo)體系中會針對針對診斷發(fā)現(xiàn)需解決的重要診斷發(fā)現(xiàn)需解決的重要問題問題設(shè)計相應(yīng)指標(biāo)設(shè)計相應(yīng)指標(biāo)n指標(biāo)體系設(shè)計中將全面指標(biāo)體系設(shè)計中將全面打破打破以往不同部門以往不同部門與職責(zé)的人之間指標(biāo)與職責(zé)的人之間指標(biāo)雷同雷同的問題的問題n職能部門的指標(biāo)將職能部門的指標(biāo)將不不再再包括包括該部門該部門不能直不能直接影響的指標(biāo)接影響的指標(biāo)n上下級之間、不同部門之間同類指標(biāo)的上下級之間、不

7、同部門之間同類指標(biāo)的權(quán)權(quán)重重會有所不同會有所不同n新的指標(biāo)設(shè)計中將包含新的指標(biāo)設(shè)計中將包含長期和短期長期和短期兩類指兩類指標(biāo)標(biāo)n最終的指標(biāo)設(shè)計將通過畢博關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)最終的指標(biāo)設(shè)計將通過畢博關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)測試的要求測試的要求光明績效管理體系光明績效管理體系注意事項注意事項在項目第二階段在項目第二階段, ,項目組基于對光明乳業(yè)公司和各事業(yè)部戰(zhàn)略的理項目組基于對光明乳業(yè)公司和各事業(yè)部戰(zhàn)略的理解解, ,通過與相關(guān)通過與相關(guān)T T層領(lǐng)導(dǎo)的反復(fù)溝通，設(shè)計了層領(lǐng)導(dǎo)的反復(fù)溝通，設(shè)計了T T層和層和MSMS層的層的KPIKPInT T層層 KPIKPI 26個崗位nMSMS層層 KPIKPI總部職能部門 30個崗

8、位保鮮事業(yè)部 12個崗位常溫事業(yè)部 9個崗位瓶袋奶事業(yè)部 11個崗位牧業(yè)事業(yè)部 21個崗位營養(yǎng)品事業(yè)部 10個崗位黃油干酪事業(yè)部 5個崗位工業(yè)原料事業(yè)部 9個崗位物流事業(yè)部 12個崗位廣州事業(yè)部 6個崗位可的便利 17個崗位同時同時, ,也設(shè)計完成了三個子項目也設(shè)計完成了三個子項目KPIKPI的設(shè)計的設(shè)計n典型地區(qū)銷售公司典型地區(qū)銷售公司( (以杭州地區(qū)銷售為樣板以杭州地區(qū)銷售為樣板) )2424個崗位個崗位n典型工廠典型工廠( (以乳品二廠為樣板以乳品二廠為樣板) )1515個崗位個崗位n典型地區(qū)典型地區(qū)( (以北京地區(qū)為樣板以北京地區(qū)為樣板) )4545個崗位個崗位注：崗位數(shù)統(tǒng)計中尚未包括

9、工廠主管以下的人員建立了績效指標(biāo)庫建立了績效指標(biāo)庫, ,包含的指標(biāo)共計包含的指標(biāo)共計334334個個績效指標(biāo)庫中包括了項目組建議的績效指標(biāo)相關(guān)的關(guān)鍵成功因素、計算公式、數(shù)據(jù)來源績效指標(biāo)庫中包括了項目組建議的績效指標(biāo)相關(guān)的關(guān)鍵成功因素、計算公式、數(shù)據(jù)來源和考核頻率等和考核頻率等并對并對MSMS層以上的領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行了層以上的領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行了9 9場有關(guān)績效管理的培訓(xùn)，幫助光明乳場有關(guān)績效管理的培訓(xùn)，幫助光明乳業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)理解和掌握績效管理的工具業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)理解和掌握績效管理的工具n培訓(xùn)安排培訓(xùn)安排人力資源團(tuán)隊12/31牧業(yè)事業(yè)部1/10可的便利1/10總部職能部門T層1/13物流/工業(yè)原料/營養(yǎng)品/黃油干酪/技術(shù)中

10、心 1/14總部職能部門MS層/常溫事業(yè)部1/14保鮮事業(yè)部1/15北京地區(qū)1/15乳品二廠1/16同時建議了績效管理時間表同時建議了績效管理時間表財務(wù)性指標(biāo)財務(wù)性指標(biāo)規(guī)劃規(guī)劃下一年度下一年度計劃確定計劃確定n策略計劃n營業(yè)計劃n預(yù)算一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月發(fā)展發(fā)展評估評估激勵激勵事業(yè)部/部門目標(biāo)中期評估中期評估 評估結(jié)果討論上一年度績效考上一年度績效考核總結(jié)核總結(jié)n財務(wù)部提供審計批準(zhǔn)后的業(yè)績n上司批準(zhǔn)績效評估結(jié)果n頒發(fā)獎金n人事部作績效考核分析本年度KPI制定n各部門制定KPIn批準(zhǔn)后的KPI交人事部存檔十二月n向各部門提供財務(wù)報告n填寫部門和個人績效考核表n匯總

11、績效數(shù)據(jù)n對照績效目標(biāo)作差異分析n與被考核的部門負(fù)責(zé)人或被考核的個人討論溝通，給予績效表現(xiàn)的反饋n查找達(dá)不到目標(biāo)的原因n修訂績效目標(biāo)或制定新的行動方案n發(fā)現(xiàn)培訓(xùn)需求/制定新的培訓(xùn)計劃n將部門和個人績效考核結(jié)果歸檔n提出績效體系調(diào)整的建議（如果需要的話）n部門和個人年終績效總結(jié)n對照績效目標(biāo)，作差異分析n部門和個人自我總結(jié)績效表現(xiàn)情況n與部門負(fù)責(zé)人和個人討論績效目標(biāo)完成情況n對績效表現(xiàn)進(jìn)行打分n決定培訓(xùn)和職業(yè)生涯發(fā)展計劃n根據(jù)預(yù)算決定獎勵額評估結(jié)果討論年終總結(jié)流程輸出流程設(shè)計出發(fā)點流程負(fù)責(zé)人流程輸入n公司總體經(jīng)營目標(biāo)n各個部門的部門目標(biāo)n財務(wù)能提供的財務(wù)數(shù)據(jù)n上年度的績效指標(biāo)及結(jié)果組織績效管理組

12、織績效管理人員績效管理人員績效管理n組織績效考核方法及指標(biāo)n組織績效考核目標(biāo)設(shè)定n組織績效考核結(jié)果n人力資源部n組織的績效考核一定要從業(yè)務(wù)目標(biāo)出發(fā)，層層下分n組織績效的考核的結(jié)果要與部門人員的績效考核及人員培訓(xùn)相掛鉤n績效考核管理體系n計劃與預(yù)算n人力資源部n人員的績效考核能夠為員工提供申訴的機(jī)會，以減少不公平評估的機(jī)會n人員績效考核的結(jié)果除了與員工的績效獎金掛鉤之外，還需與員工晉升，培訓(xùn)等相掛鉤n員工績效考核方法及指標(biāo)n員工績效考核目標(biāo)設(shè)定n員工組織績效考核結(jié)果n公司戰(zhàn)略目標(biāo)制定/調(diào)整n公司關(guān)鍵流程n崗位職責(zé)調(diào)整績效考核體系設(shè)計績效考核體系設(shè)計/ /調(diào)整調(diào)整n績效考核體系/調(diào)整方案n績效考核

13、實施辦法及調(diào)整n關(guān)鍵績效指標(biāo)及權(quán)重設(shè)計/調(diào)整n績效考核委員會n使整個績效管理體系能夠更緊密地同公司的經(jīng)營戰(zhàn)略聯(lián)系起來。與公司戰(zhàn)略調(diào)整同步依據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)n績效考核體系的調(diào)整不能過于頻繁，導(dǎo)致公司管理制度的不延續(xù)性制定了績效考核流程制定了績效考核流程部門人力資源部總裁被考核部門開始績效考核委員會授權(quán)人力資源部人員根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)、主要流程、崗位職責(zé)等調(diào)整績效指標(biāo)的計算分析結(jié)果對目前績效體系狀況的分析成立績效考核委員會體系調(diào)整項目啟動會，明確責(zé)任人并組織績效考核體系的設(shè)計/調(diào)整確定績效考核體系需調(diào)整的范疇（包括原則、工具、流程等）戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)鍵驅(qū)動因素分析匯總并確定關(guān)鍵績效指標(biāo)和權(quán)重設(shè)計/調(diào)整提出部

14、門關(guān)鍵績效指標(biāo)及權(quán)重的修改意見結(jié)束否是A流程名稱：績效考核體系設(shè)計流程名稱：績效考核體系設(shè)計/ /調(diào)整流程調(diào)整流程流程擁有者：績效考核委員會流程擁有者：績效考核委員會部門人力資源被考核部門績效考核委員會制定績效考核實施辦法細(xì)則形成績效考核體系草案提交總裁總裁修改形成正式文件交由總裁簽署下發(fā)解散績效考核項目委員會接受績效考核體系規(guī)定和要求結(jié)束A是否流程名稱：績效考核體系設(shè)計流程名稱：績效考核體系設(shè)計/ /調(diào)整流程調(diào)整流程流程擁有者：績效考核委員會流程擁有者：績效考核委員會人員績效考核管理流程組織績效考核管理流程審核部門進(jìn)行組織績效考核指標(biāo)收集處理進(jìn)行組織績效考核評估制定改善行動向各組織單元通報考

15、核結(jié)果人力資源部開始總裁各部門財務(wù)部結(jié)束考核結(jié)果與部門人員績效考核掛鉤考核結(jié)果與部門人員培訓(xùn)掛鉤流程名稱：組織績效管理流程流程名稱：組織績效管理流程流程擁有者：人力資源部流程擁有者：人力資源部績效考核體系設(shè)計/調(diào)整流程部門各部門經(jīng)理審核記錄績效考核結(jié)果總裁人力資源部開始財務(wù)部副總裁/部門總監(jiān)/事業(yè)部總經(jīng)理部門經(jīng)理收集審核下屬員工績效考核數(shù)據(jù)，并提供考核意見審核各部門經(jīng)理的績效考核數(shù)據(jù)，并提供考核意見審核各副總裁、部門總監(jiān)及事業(yè)部總經(jīng)理的績效考核數(shù)據(jù)，提供考核建議把員工績效考核結(jié)果通知各個員工接受并調(diào)查處理員工申訴提供財務(wù)數(shù)據(jù)結(jié)束發(fā)放績效獎金月度獎金及年終獎金評定個人績效考核結(jié)果存檔，供晉升降級

16、淘汰以及培訓(xùn)計劃參考部門績效考核結(jié)果與副總裁、部門總監(jiān)及事業(yè)部總經(jīng)理討論其績效與各部門經(jīng)理討論其績效與部門員工討論其績效流程名稱：人員績效管理流程流程名稱：人員績效管理流程流程擁有者：人力資源部流程擁有者：人力資源部績效考核體系設(shè)計/調(diào)整流程董事會總裁績效考核委員會人力資源部部門總監(jiān)/事業(yè)部總經(jīng)理財務(wù)部n裁決長期及整體目標(biāo)與高層行動方案n裁決績效獎金預(yù)算n裁決企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層及關(guān)鍵管理崗位的薪酬條件n著重策略性議題與內(nèi)部營運(yùn)績效的連接n對持續(xù)績效不彰的部門或負(fù)責(zé)人采取適當(dāng)?shù)娜耸禄蜃稍冃袆?，以期改善績效n審核對績效管理體系和指標(biāo)體系的調(diào)整n組織將企業(yè)的策略行動方案及績效目標(biāo)達(dá)成共識n定期對企業(yè)內(nèi)部的績

17、效考核體系進(jìn)行必要調(diào)整，以期能夠反映企業(yè)整體發(fā)展目標(biāo) n參與績效考核和指標(biāo)體系的設(shè)計調(diào)整工作n負(fù)責(zé)收集整理企業(yè)員工的個人關(guān)鍵績效評估結(jié)果并通知員工本人，并結(jié)合部門績效考核結(jié)果評定員工相應(yīng)的績效工資水平n將員工個人關(guān)鍵績效評估達(dá)成率與職位職能評估結(jié)果匯總、統(tǒng)計，集成員工年度考核總報告，并提出薪酬改變及相關(guān)人力資源發(fā)展建議n作為主要的數(shù)據(jù)提供部門，積極參與績效考核工作，根據(jù)要求提供所需的量化績效數(shù)據(jù)n根據(jù)人力資源部門評定的績效工資數(shù)額分配績效獎金n定期追蹤，收集各單位績效指標(biāo)數(shù)據(jù)，并完成績效報告n評估績效達(dá)成值，進(jìn)行差異分析，并采取適當(dāng)?shù)母纳菩袆臃桨竛輔導(dǎo)各單位或個人達(dá)成績效關(guān)鍵部門角色和職能關(guān)鍵

18、部門角色和職能完成了績效管理手冊的撰寫，為光明乳業(yè)下一步日?？冃Ч芾淼耐瓿闪丝冃Ч芾硎謨缘淖珜?，為光明乳業(yè)下一步日常績效管理的工作提供幫助工作提供幫助同時，我們以光明乳業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點，根據(jù)組織崗位需要同時，我們以光明乳業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點，根據(jù)組織崗位需要以及相應(yīng)的市場情況建議新的薪資福利體系以及相應(yīng)的市場情況建議新的薪資福利體系n 薪資福利體系的建立以企業(yè)薪資福利體系的建立以企業(yè)戰(zhàn)略為出發(fā)點，并且需要明戰(zhàn)略為出發(fā)點，并且需要明確組織結(jié)構(gòu)和崗位需求確組織結(jié)構(gòu)和崗位需求n 根據(jù)崗位的職責(zé)大小、職責(zé)根據(jù)崗位的職責(zé)大小、職責(zé)劃分和工作復(fù)雜程度，評估劃分和工作復(fù)雜程度，評估每個工作崗位，作為制定薪每

19、個工作崗位，作為制定薪資福利體系的重要輸入資福利體系的重要輸入n 并且考慮相關(guān)崗位的市場需并且考慮相關(guān)崗位的市場需求情況，制定合理的薪資標(biāo)求情況，制定合理的薪資標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)n 此外，一個合理、公平的薪此外，一個合理、公平的薪資福利體系還需要績效體系資福利體系還需要績效體系考核體系的有力支持考核體系的有力支持企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)崗位說明崗位說明市場行情市場行情薪資福利體系薪資福利體系崗位評估崗位評估績效體系績效體系薪資福利體系薪資福利體系薪酬薪酬福利福利固定收入固定收入可變收入可變收入基本工資基本工資現(xiàn)金津貼現(xiàn)金津貼績效獎金績效獎金住房福利住房福利養(yǎng)老福利養(yǎng)老福利醫(yī)療保險醫(yī)療保險用車用車完

20、善的薪資福利體系由薪資（包括固定收入和可變收入）和福利完善的薪資福利體系由薪資（包括固定收入和可變收入）和福利等兩部分構(gòu)成等兩部分構(gòu)成n 在公司內(nèi)部建立一套統(tǒng)一的在公司內(nèi)部建立一套統(tǒng)一的薪酬福利體系，同時將福利薪酬福利體系，同時將福利納入整個體系中，保證崗位納入整個體系中，保證崗位間公平合理的薪酬福利水平間公平合理的薪酬福利水平，并簡化在薪酬福利方面的，并簡化在薪酬福利方面的操作程序操作程序n 固定收入部分與崗位等級掛固定收入部分與崗位等級掛鉤，可變收入部分與公司整鉤，可變收入部分與公司整體表現(xiàn)和個人績效掛鉤。結(jié)體表現(xiàn)和個人績效掛鉤。結(jié)合光明推行的績效考核制度合光明推行的績效考核制度，按年度合

21、理分配績效獎金，按年度合理分配績效獎金，將員工的總收入與部門業(yè)，將員工的總收入與部門業(yè)績和個人表現(xiàn)緊密結(jié)合起來績和個人表現(xiàn)緊密結(jié)合起來示意示意企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)崗位說明崗位說明市場行情市場行情薪資福利體系薪資福利體系崗位評估崗位評估績效體系績效體系中長期激勵中長期激勵設(shè)計光明乳業(yè)未來薪資體系采用的指導(dǎo)原則設(shè)計光明乳業(yè)未來薪資體系采用的指導(dǎo)原則n光明戰(zhàn)略定位是中國市場第一。它的人才目標(biāo)是吸引國內(nèi)外的優(yōu)光明戰(zhàn)略定位是中國市場第一。它的人才目標(biāo)是吸引國內(nèi)外的優(yōu)秀人才。為了實現(xiàn)這個目標(biāo)，必須將光明的未來薪酬水平至少提秀人才。為了實現(xiàn)這個目標(biāo)，必須將光明的未來薪酬水平至少提高到接近市場平均

22、水平高到接近市場平均水平n不同崗位收入水平的確定需要結(jié)合本行業(yè)、本地區(qū)的薪資水平，不同崗位收入水平的確定需要結(jié)合本行業(yè)、本地區(qū)的薪資水平，并參考人才市場的供需情況并參考人才市場的供需情況n薪資部分分為固定收入和可變收入部分。固定收入部分反映不同薪資部分分為固定收入和可變收入部分。固定收入部分反映不同崗位的崗位等級水平，這部分收入在短期內(nèi)不隨公司和個人表現(xiàn)崗位的崗位等級水平，這部分收入在短期內(nèi)不隨公司和個人表現(xiàn)的波動而波動的波動而波動n可變收入部分與公司和個人的表現(xiàn)掛鉤。不但要考慮員工個人平可變收入部分與公司和個人的表現(xiàn)掛鉤。不但要考慮員工個人平衡計分卡的績效得分，還要綜合考慮企業(yè)整體的績效表現(xiàn)

23、衡計分卡的績效得分，還要綜合考慮企業(yè)整體的績效表現(xiàn)n在薪資體系，特別是可變收入的計算和分配方式上，體現(xiàn)公正、在薪資體系，特別是可變收入的計算和分配方式上，體現(xiàn)公正、公平和公開的原則公平和公開的原則為了能夠準(zhǔn)確衡量各個崗位的相對重要性，我們選取為了能夠準(zhǔn)確衡量各個崗位的相對重要性，我們選取了了113113個崗位進(jìn)行評估，其中個崗位進(jìn)行評估，其中7878個標(biāo)桿崗位作為制定薪個標(biāo)桿崗位作為制定薪資體系的重要輸入資體系的重要輸入n 崗位評估是確定內(nèi)外部薪資關(guān)系最有效的方法；n 通過崗位評估和崗位分類架構(gòu)的設(shè)計，使薪酬福利政策的制訂更具公正性和權(quán)威性；n 崗位評估的標(biāo)準(zhǔn)同時也影響到公司薪酬福利體系的標(biāo)準(zhǔn)

24、；n 基于崗位評估的薪酬福利政策為激勵機(jī)制的制訂奠定了基礎(chǔ)；n 崗位評估為公司保持薪酬福利水平的市場競爭力提供了現(xiàn)實可比的基礎(chǔ)。n 為了保證在崗位評估時的一致性和公正性，光明乳業(yè)通過公平選舉，產(chǎn)生了7位既具備豐富的管理經(jīng)驗、熟悉光明管理體系，又具有高度敬業(yè)精神的成員組成薪資管理委員會，共同對標(biāo)桿崗位進(jìn)行了評估。崗位評估計劃是用來衡量公司中每個崗位的一種標(biāo)準(zhǔn)。崗位評估計劃由三個評估因素組成崗位評估計劃是用來衡量公司中每個崗位的一種標(biāo)準(zhǔn)。崗位評估計劃由三個評估因素組成：技能、所需付出的努力和所需承擔(dān)的責(zé)任。每個因素都有其相應(yīng)的權(quán)重，以顯示其在不：技能、所需付出的努力和所需承擔(dān)的責(zé)任。每個因素都有其

25、相應(yīng)的權(quán)重，以顯示其在不同性質(zhì)崗位中的重要程度。崗位評估采用計算點值的方法，對每個被評估的崗位累加上述同性質(zhì)崗位中的重要程度。崗位評估采用計算點值的方法，對每個被評估的崗位累加上述三個因素所得的加權(quán)點值，得出該崗位最后點值三個因素所得的加權(quán)點值，得出該崗位最后點值薪資體系設(shè)計（）：內(nèi)部崗位評估薪資體系設(shè)計（）：內(nèi)部崗位評估示例示例然后將市場的狀況與光明的現(xiàn)狀進(jìn)行了比照分析然后將市場的狀況與光明的現(xiàn)狀進(jìn)行了比照分析說明;-資料來源：“Remuneration Data ServiceCompensation & Benefits Report” (Watson Wyatt)參考校驗：“C

26、ompensation & Benefits Report” (William Mercer)薪資體系設(shè)計（二）：市場因素和光明現(xiàn)狀薪資體系設(shè)計（二）：市場因素和光明現(xiàn)狀n崗位比較崗位比較n崗位收入比較崗位收入比較n收入結(jié)構(gòu)比較收入結(jié)構(gòu)比較n企業(yè)性質(zhì)比較企業(yè)性質(zhì)比較n地區(qū)比較地區(qū)比較綜合考慮崗級設(shè)定，光明現(xiàn)狀和市場因素的影響，綜合考慮崗級設(shè)定，光明現(xiàn)狀和市場因素的影響，我們對崗位級別薪酬進(jìn)行了相應(yīng)的建議我們對崗位級別薪酬進(jìn)行了相應(yīng)的建議; ;同時我們同時我們也對光明的薪資福利體系作了相應(yīng)的建議也對光明的薪資福利體系作了相應(yīng)的建議薪資體系設(shè)計（二）：市場因素和光明現(xiàn)狀薪資體系設(shè)計（二）：

27、市場因素和光明現(xiàn)狀n明確光明的全面薪酬福利體系包括的內(nèi)容明確光明的全面薪酬福利體系包括的內(nèi)容n薪資福利體系的調(diào)整流程薪資福利體系的調(diào)整流程n專業(yè)技術(shù)條線的薪資結(jié)構(gòu)專業(yè)技術(shù)條線的薪資結(jié)構(gòu)n關(guān)于事業(yè)部與總部在薪資體系中的責(zé)任與權(quán)力關(guān)于事業(yè)部與總部在薪資體系中的責(zé)任與權(quán)力 公司愿景公司愿景 公司使命公司使命 確定薪酬福利體系目標(biāo)確定薪酬福利體系目標(biāo) 調(diào)查和分析薪酬福利市場數(shù)據(jù)調(diào)查和分析薪酬福利市場數(shù)據(jù) 制定和修正薪酬福利體系制定和修正薪酬福利體系 溝通和推行薪酬福利體系溝通和推行薪酬福利體系 反饋和總結(jié)薪酬福利體系實施情況反饋和總結(jié)薪酬福利體系實施情況 公司發(fā)展戰(zhàn)略公司發(fā)展戰(zhàn)略 績效管理改進(jìn)項目總結(jié)

28、績效管理改進(jìn)項目總結(jié)績效管理項目實施方案績效管理項目實施方案短期的管理改進(jìn)建議短期的管理改進(jìn)建議長期的管理建議長期的管理建議目錄目錄現(xiàn)階段在完成了績效體系的建設(shè)后，還要在運(yùn)行中不斷完善考核現(xiàn)階段在完成了績效體系的建設(shè)后，還要在運(yùn)行中不斷完善考核辦法、收集目標(biāo)值，并每年進(jìn)行指標(biāo)體系的調(diào)整辦法、收集目標(biāo)值，并每年進(jìn)行指標(biāo)體系的調(diào)整n細(xì)分戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)分，分析關(guān)鍵驅(qū)動因素n分析管理及業(yè)務(wù)流程，明確流程擁有者和流程運(yùn)行時間n明確部門及崗位職責(zé)n將戰(zhàn)略目標(biāo)、管理及業(yè)務(wù)流程、部門及崗位職責(zé)傳達(dá)各全體員工n制定績效管理整體構(gòu)架n匯總并確定整體績效考核指標(biāo)體系n確定平衡計分卡績效指標(biāo)n設(shè)計績效指標(biāo)權(quán)重n估計績效指

29、標(biāo)目標(biāo)值n確定目標(biāo)值收集途徑n設(shè)計績效指標(biāo)評分方法n設(shè)計績效結(jié)果與確定薪資個人發(fā)展的關(guān)系n與各部門領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行溝通n制定績效考核實施辦法n推行績效考核體系n收集績效指標(biāo)目標(biāo)值n與員工簽訂績效合同n調(diào)整績效考核指標(biāo)n制定各崗位績效指標(biāo)的目標(biāo)值n制定績效考核實施辦法n明確具體的評分方法n形成制度并存檔績效管理體系實施績效管理體系實施n調(diào)整平衡計分卡績效指標(biāo)n明確績效指標(biāo)權(quán)重n明確績效指標(biāo)目標(biāo)值n明確目標(biāo)值收集途徑n明確指標(biāo)評分方法n與各部門領(lǐng)導(dǎo)溝通、取得認(rèn)同n形成績效考核制度并存檔n將各崗位平衡計分卡績效指標(biāo)、權(quán)重、目標(biāo)值與員工溝通n根據(jù)績效考核結(jié)果對員工薪資個人發(fā)展進(jìn)行獎勵體系設(shè)計體系設(shè)計運(yùn)行反饋及

30、溝通運(yùn)行反饋及溝通明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)績效管理體系運(yùn)行績效管理體系運(yùn)行績效管理體系結(jié)果績效管理體系結(jié)果績效管理體系微調(diào)績效管理體系微調(diào)績效管理體系在光明乳業(yè)將分三個階段實施到整個層面績效管理體系在光明乳業(yè)將分三個階段實施到整個層面第一階段第一階段T層、MS層以及乳品二廠、杭州銷售、北京地區(qū)第二階段第二階段三大主營事業(yè)部第三階段第三階段所有事業(yè)部和各個地區(qū)2003年年2004年年2005年年2006年年每個階段有明確的推進(jìn)計劃，和支持體系的跟進(jìn)計劃每個階段有明確的推進(jìn)計劃，和支持體系的跟進(jìn)計劃n正式實施T層、MS層績效管理指標(biāo)n并在杭州銷售、乳品二廠、北京地區(qū)進(jìn)行績效管理體系n在三個

31、主營事業(yè)部正式推行績效管理體系n優(yōu)化績效指標(biāo)體系n所有的事業(yè)部和地區(qū)推行績效管理體系n培訓(xùn)：重點進(jìn)行T層、MS層、十大事業(yè)部績效管理體系培訓(xùn)n流程改進(jìn)：進(jìn)行三大主營事業(yè)部流程改進(jìn)項目n信息系統(tǒng)：甲骨文平衡計分卡系統(tǒng)在總部實施n培訓(xùn)：對整個公司層面、各個地區(qū)進(jìn)行培訓(xùn)n知識管理系統(tǒng)：建立公司的績效管理體系知識系統(tǒng)n流程改進(jìn)：實現(xiàn)公司所有事業(yè)部的流程改進(jìn)n信息系統(tǒng)：將平衡計分卡的系統(tǒng)推廣到各個部門和地區(qū)n管理體系：進(jìn)一步優(yōu)化績效指標(biāo)體系n流程改進(jìn)：進(jìn)一步優(yōu)化公司跨部門的業(yè)務(wù)及管理流程n信息系統(tǒng)：追蹤并記錄績效指標(biāo)目標(biāo)值績效管理改進(jìn)項目總結(jié)績效管理改進(jìn)項目總結(jié)績效管理項目實施方案績效管理項目實施方案短

32、期的管理改進(jìn)建議短期的管理改進(jìn)建議長期的管理建議長期的管理建議目錄目錄關(guān)注點一：關(guān)于關(guān)注點一：關(guān)于“質(zhì)量控制質(zhì)量控制”與與“質(zhì)量保證質(zhì)量保證”的問題的問題原因原因問題歸納問題歸納n“質(zhì)量控制”與“質(zhì)量保證”的概念沒有清晰的區(qū)分改進(jìn)建議改進(jìn)建議n傳統(tǒng)的習(xí)慣，使得一提到“質(zhì)量”就聯(lián)系到產(chǎn)品“合格與否”n對于一個企業(yè)來說，比“制造合格品”更加重要的是：“永遠(yuǎn)生產(chǎn)一致的產(chǎn)品”n這項工作的完成，要靠“質(zhì)量體系保證”n進(jìn)一步明確“質(zhì)控”與“質(zhì)保”的區(qū)別n建立TQM體系，n組織架構(gòu)的調(diào)整，同時將部門與崗位名稱做調(diào)整n人員技能的補(bǔ)充（招聘與培訓(xùn)）(詳細(xì)內(nèi)容見下頁）企業(yè)運(yùn)營過程中的企業(yè)運(yùn)營過程中的“質(zhì)量質(zhì)量”職

33、責(zé)職責(zé)生產(chǎn)前準(zhǔn)備生產(chǎn)前準(zhǔn)備采購、生產(chǎn)、銷售采購、生產(chǎn)、銷售客戶反饋客戶反饋質(zhì)控質(zhì)控n根據(jù)產(chǎn)品工程/工藝工程制定的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行產(chǎn)品檢驗（原輔材料、半成品、成品）n根據(jù)工藝工程制定的工藝標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行過程檢驗n制定相關(guān)整改措施n執(zhí)行相關(guān)整改行動質(zhì)保質(zhì)保n外部質(zhì)量認(rèn)證n進(jìn)行針對性的過程分析、失效模式分析n確定控制點清單，審核驗收n破壞性分析n體系持續(xù)改進(jìn)n分析客戶質(zhì)量反饋n跟蹤相關(guān)部門制定整改措施n監(jiān)督整改措施的執(zhí)行產(chǎn)品工產(chǎn)品工程（研程（研發(fā)）發(fā)）n根據(jù)產(chǎn)品研發(fā)結(jié)果及行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，制定產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)n配合試生產(chǎn)n產(chǎn)品改進(jìn)n制定相關(guān)整改措施n執(zhí)行相關(guān)整改行動工藝工工藝工程程n工藝設(shè)計，試生產(chǎn)n制定產(chǎn)品的工藝標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品工

34、藝過程n工藝改進(jìn)n制定相關(guān)整改措施n執(zhí)行相關(guān)整改行動設(shè)備工設(shè)備工程程n設(shè)備安裝n配合試生產(chǎn)n設(shè)備維護(hù)n制定相關(guān)整改措施n執(zhí)行相關(guān)整改行動各部門的角色與名稱各部門的角色與名稱生產(chǎn)前準(zhǔn)備生產(chǎn)前準(zhǔn)備采購、生產(chǎn)、銷售采購、生產(chǎn)、銷售客戶反饋客戶反饋質(zhì)控質(zhì)控質(zhì)保質(zhì)保產(chǎn)品工產(chǎn)品工程（研程（研發(fā)）發(fā)）工藝工工藝工程程設(shè)備工設(shè)備工程程“警察警察”質(zhì)檢員質(zhì)檢員“體系建筑師體系建筑師”質(zhì)保工程師質(zhì)保工程師“奶奶”的專家的專家產(chǎn)品工程師產(chǎn)品工程師“做奶做奶”的專家的專家工藝工程師工藝工程師“質(zhì)控質(zhì)控”與與“質(zhì)保質(zhì)?！卑l(fā)揮作用的重點階段不同發(fā)揮作用的重點階段不同生產(chǎn)前準(zhǔn)備生產(chǎn)前準(zhǔn)備采購、生產(chǎn)、銷售采購、生產(chǎn)、銷售客戶

35、反饋客戶反饋質(zhì)控質(zhì)控n根據(jù)產(chǎn)品工程/工藝工程制定的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行產(chǎn)品檢驗（原輔材料、半成品、成品）n根據(jù)工藝工程制定的工藝標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行過程檢驗n制定相關(guān)整改措施n執(zhí)行相關(guān)整改行動質(zhì)保質(zhì)保n外部質(zhì)量認(rèn)證n進(jìn)行針對性的過程分析、失效模式分析n確定控制點清單，審核驗收n破壞性分析n體系持續(xù)改進(jìn)n分析客戶質(zhì)量反饋n跟蹤相關(guān)部門制定整改措施n監(jiān)督整改措施的執(zhí)行組織架構(gòu)調(diào)整組織架構(gòu)調(diào)整明確質(zhì)量三層面管理架構(gòu)n總部設(shè)“質(zhì)量部”，下設(shè)：質(zhì)量保證，負(fù)責(zé)全公司所有的質(zhì)量體系工作質(zhì)量抽查n事業(yè)部設(shè)“質(zhì)控部”，負(fù)責(zé)對所有工廠執(zhí)行產(chǎn)品質(zhì)量檢驗，由事業(yè)部總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)n取消工廠質(zhì)量部總裁總裁技術(shù)副總技術(shù)副總質(zhì)量部經(jīng)理質(zhì)量部經(jīng)理

36、質(zhì)控部經(jīng)理質(zhì)控部經(jīng)理總部事業(yè)部工廠事業(yè)部總經(jīng)理事業(yè)部總經(jīng)理關(guān)注點二：關(guān)于關(guān)注點二：關(guān)于“集中采購集中采購”的問題的問題原因原因問題歸納問題歸納n需要對采購權(quán)力集中與分散進(jìn)行重新劃分改進(jìn)建議改進(jìn)建議n對于光明乳業(yè)而言，我們對于集團(tuán)的定位是“戰(zhàn)略管控”，意味著各事業(yè)部需要“較多”的權(quán)力；但是我們遠(yuǎn)不是一個“投資公司”，總部與事業(yè)部的“責(zé)權(quán)”劃分應(yīng)該視具體情況具體分析n總部作為中央職能部門，必須分析企業(yè)內(nèi)部的“合力”，光明的各事業(yè)部之間的采購就具有很大的“合力”n采購與物流成本是總成本的重要構(gòu)成，利用集團(tuán)優(yōu)勢統(tǒng)一采購，可以最大限度地降低采購成本n“采購”的職責(zé)可以分為“尋找、確定供應(yīng)商”和“發(fā)訂單”

37、兩個環(huán)節(jié)n作為總部的采購部，我們應(yīng)該定位成“尋找、確定供應(yīng)商”，特別是對于“戰(zhàn)略性原輔材料”的供應(yīng)商選擇n各事業(yè)部的采購部則應(yīng)該定位成“發(fā)訂單”與“跟蹤訂單執(zhí)行”的職責(zé)，也可以對于部分“非關(guān)鍵物資”的“供應(yīng)商選擇”承擔(dān)責(zé)任n總部與事業(yè)部采購的分工依靠兩個方面界定物料的性質(zhì)金額總部與事業(yè)部的采購分工總部與事業(yè)部的采購分工總部采購部總部采購部各事業(yè)部采購部各事業(yè)部采購部確定集中采購原則確定集中采購原則每年與供應(yīng)商談判，每年與供應(yīng)商談判，簽訂簽訂“框架協(xié)議框架協(xié)議”獲得采購需求（從獲得采購需求（從計劃部門）計劃部門）根據(jù)根據(jù)“框架協(xié)議框架協(xié)議”確定供應(yīng)商及條款確定供應(yīng)商及條款是否符合集中是否符合集中

38、采購原則？采購原則？（物料性質(zhì)、（物料性質(zhì)、金額）金額）尋找、確定供應(yīng)商尋找、確定供應(yīng)商下達(dá)訂單下達(dá)訂單跟蹤訂單完成跟蹤訂單完成供應(yīng)商評審供應(yīng)商評審是是否否通過流程整合資源，實現(xiàn)采購環(huán)節(jié)的分工協(xié)作通過流程整合資源，實現(xiàn)采購環(huán)節(jié)的分工協(xié)作部門部門任務(wù)任務(wù)控制控制使用部門請購預(yù)算使用部門采購部完成標(biāo)書/詢價包采購部使用部門需求/功能匹配(商務(wù)、功能)采購部商務(wù)談判采購部合同審批/簽署權(quán)限領(lǐng)導(dǎo)使用部門采購部監(jiān)督合同履行(商務(wù)、功能)接受部門財務(wù)部付款采購接受部門使用部門/質(zhì)量階段階段形成采形成采購需求購需求細(xì)化需求細(xì)化需求(商務(wù)、商務(wù)、功能等功能等)招標(biāo)招標(biāo)商務(wù)談商務(wù)談判判合同審合同審批批/簽署簽署

39、合同履合同履行行付款付款權(quán)限領(lǐng)導(dǎo)權(quán)限領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注點三：關(guān)于事業(yè)部關(guān)注點三：關(guān)于事業(yè)部“生產(chǎn)部生產(chǎn)部”與與“工廠工廠”之間的關(guān)系之間的關(guān)系原因原因問題歸納問題歸納n需要區(qū)分“生產(chǎn)”與“營運(yùn)”改進(jìn)建議改進(jìn)建議n“營運(yùn)”由于加入了“計劃”與“計劃控制”的職能，所以其對于企業(yè)的重要性是非常高的n而出于管理與制約的需要，傳統(tǒng)意義的“生產(chǎn)”職能已經(jīng)被單純化，簡單化了n將事業(yè)部的“生產(chǎn)經(jīng)理”改名為“營運(yùn)經(jīng)理”n營運(yùn)經(jīng)理目前負(fù)責(zé)工廠與生產(chǎn)計劃/控制兩項職能n隨著事業(yè)部的發(fā)展，建議可以將目前工廠廠長領(lǐng)導(dǎo)下的“設(shè)備”部也統(tǒng)一地歸屬“營運(yùn)經(jīng)理”的領(lǐng)導(dǎo)，進(jìn)一步強(qiáng)化“營運(yùn)”，而將工廠作為一個“生產(chǎn)車間”事業(yè)部事業(yè)部“生產(chǎn)部

40、生產(chǎn)部”與與“工廠工廠”之間的組織架構(gòu)圖之間的組織架構(gòu)圖n事業(yè)部設(shè)“營運(yùn)經(jīng)理/總監(jiān)”，領(lǐng)導(dǎo)計劃、設(shè)備、工藝等部門，負(fù)責(zé)事業(yè)部內(nèi)所有工廠的營運(yùn)計劃（生產(chǎn)計劃、采購計劃）、設(shè)備維護(hù)、工藝建立與改進(jìn)n“廠長”負(fù)責(zé)工廠運(yùn)作n在常溫事業(yè)部，工廠基本上是外包，營運(yùn)經(jīng)理只需要負(fù)責(zé)計劃與控制n部門職責(zé)：計劃與控制：制定充分滿足銷售計劃的生產(chǎn)計劃保證生產(chǎn)計劃的按時按量完成庫存控制設(shè)備：設(shè)備調(diào)試設(shè)備維護(hù)（計劃性/非計劃性維護(hù))備品備件管理工藝：工藝調(diào)試工藝改進(jìn)廠長：安排資源完成生產(chǎn)計劃提高勞動生產(chǎn)率總裁總裁營運(yùn)經(jīng)理營運(yùn)經(jīng)理/ /總監(jiān)總監(jiān)總部事業(yè)部工廠事業(yè)部總經(jīng)理事業(yè)部總經(jīng)理廠長廠長計劃及控制計劃及控制設(shè)備設(shè)備工藝

41、工藝關(guān)注點四：銷售預(yù)測關(guān)注點四：銷售預(yù)測n銷售/客戶服務(wù)產(chǎn)品可得性差訂單完成率低下大量的訂貨不足發(fā)運(yùn)不準(zhǔn)時客戶投訴n庫存管理周轉(zhuǎn)率低過期/報廢n運(yùn)輸大量的貨物調(diào)動計劃外運(yùn)力的大量使用n制造破壞生產(chǎn)計劃產(chǎn)生外包的需求更多的加班/停產(chǎn)n倉儲 額外的空間/儲存成本破損的產(chǎn)品n財務(wù)額外的存貨持有成本過度的預(yù)測誤差會在許多關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域產(chǎn)生績效問題過度的預(yù)測誤差會在許多關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域產(chǎn)生績效問題預(yù)測需要利用來自諸多方面的準(zhǔn)確數(shù)據(jù)，并且應(yīng)當(dāng)是整個計劃流預(yù)測需要利用來自諸多方面的準(zhǔn)確數(shù)據(jù)，并且應(yīng)當(dāng)是整個計劃流程的一部分程的一部分n無法協(xié)調(diào)月度運(yùn)營預(yù)測與整體年度無法協(xié)調(diào)月度運(yùn)營預(yù)測與整體年度預(yù)算預(yù)算公司無法得知它

42、是否達(dá)到它的財務(wù)目標(biāo) (更好或者更差)n“強(qiáng)制達(dá)到強(qiáng)制達(dá)到” 財務(wù)目標(biāo)財務(wù)目標(biāo)公司年度預(yù)算的月度估計被盲目地用于月度運(yùn)營預(yù)測，而不是使用實際歷史數(shù)據(jù)未實現(xiàn)的銷售計劃仍舊被塞進(jìn)后續(xù)月的運(yùn)營預(yù)測，造成了更大失真n部門之間在預(yù)測工作過程中缺乏相部門之間在預(yù)測工作過程中缺乏相互合作互合作: :銷售市場配送生產(chǎn)n數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和完整性數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和完整性歷史數(shù)據(jù)不完整，不準(zhǔn)確或者層次不合適n對預(yù)測缺乏責(zé)任制對預(yù)測缺乏責(zé)任制在產(chǎn)品的各個層面都沒有任何唯一的部門或個人對預(yù)測準(zhǔn)確性負(fù)責(zé)對預(yù)測誤差沒有進(jìn)行衡量在實施預(yù)測時，大家通常會犯一些錯誤，出一些問題在實施預(yù)測時，大家通常會犯一些錯誤，出一些問題生成預(yù)測的流程

43、通常比數(shù)學(xué)模型或使用的軟件更加重要生成預(yù)測的流程通常比數(shù)學(xué)模型或使用的軟件更加重要n利用統(tǒng)計模型來建立基準(zhǔn)預(yù)測，針對不同產(chǎn)品使用不同方法n預(yù)測運(yùn)用了通用的詞匯并在全公司進(jìn)行溝通n對基準(zhǔn)預(yù)測進(jìn)行跨職能部門的評估及調(diào)整(例如，銷售，市場，物流，生產(chǎn))n預(yù)測是建立在預(yù)期銷售的基礎(chǔ)上 (“你認(rèn)為你能賣多少”) 而不是 (“我們需要/應(yīng)該賣多少”) 或者 (“我們有多大的生產(chǎn)能力”)n預(yù)測需要得到跨職能部門的一致認(rèn)同n明晰的責(zé)任制是預(yù)測準(zhǔn)確的前提n在不同層級持續(xù)考核預(yù)測準(zhǔn)確性n月度運(yùn)營預(yù)測與年度預(yù)算一致(當(dāng)差異超過可接受范圍時需要采取適當(dāng)行動)好的預(yù)測流程的特征好的預(yù)測流程的特征: :典型的銷售預(yù)測流程

44、典型的銷售預(yù)測流程評估/審核/調(diào)整基準(zhǔn)預(yù)測根據(jù)n市場信息(包括促銷活動、新產(chǎn)品上市等)n銷售信息(包括客戶信息、競爭信息等) n其他信息(如客戶庫存水平天氣趨勢等)來調(diào)整下三個月的銷售預(yù)測根據(jù)n銷售歷史數(shù)據(jù)(按月、周)、同期的缺貨情況、促銷活動、競爭對手的活動n今年的計劃的市場活動、季節(jié)性、新產(chǎn)品等其他信息生成按月/周的產(chǎn)品預(yù)測基準(zhǔn)制定基準(zhǔn)預(yù)測主要工作內(nèi)容預(yù)測協(xié)調(diào)會議根據(jù)n經(jīng)過調(diào)整的銷售預(yù)測n過去預(yù)測的準(zhǔn)確程度討論銷售部與市場部所作預(yù)測之間的差異調(diào)整和確定銷售預(yù)測一套銷售預(yù)測根據(jù)n預(yù)測協(xié)調(diào)會議的討論結(jié)果確定最終一套銷售預(yù)測市場部/銷售部各銷售區(qū)域/銷售部/市場部市場部/銷售部市場部/銷售部分銷

45、計劃/生產(chǎn)計劃/采購計劃確認(rèn)可實施的銷售計劃銷售和運(yùn)營計劃會議(在需要時)根據(jù)n最終一套銷售預(yù)測n初步的分銷/生產(chǎn)計劃n現(xiàn)有的訂單來尋求解決問題的折衷方案，并最終達(dá)成一致制定初步的分銷計劃/生產(chǎn)計劃一套銷售預(yù)測根據(jù)n最終一套銷售預(yù)測n庫存水平n生產(chǎn)能力n 制定初步的分銷計劃和生產(chǎn)計劃，來檢查銷售預(yù)測的可執(zhí)行性主要工作內(nèi)容物流部/生產(chǎn)計劃部銷售部/市場部/生產(chǎn)部/采購部/物流部/財務(wù)部/事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)(根據(jù)需要)典型的銷售預(yù)測流程典型的銷售預(yù)測流程( (續(xù)續(xù)) )銷售計劃自上而下分解到區(qū)域和個人關(guān)注點五：關(guān)于關(guān)注點五：關(guān)于“總部市場部總部市場部”與與“事業(yè)部市場部事業(yè)部市場部”之間的關(guān)系之間的關(guān)系原

46、因原因問題歸納問題歸納n市場營銷中各級市場部配合不充分改進(jìn)建議改進(jìn)建議n市場活動審批層級過多，拖延市場反映速度n在成立事業(yè)部制時，總部市場部和事業(yè)部市場部的職能沒有明確劃分n明確總部市場部和事業(yè)部市場部在市場活動規(guī)劃、審批、執(zhí)行、評估等方面的職責(zé)劃分n明確事業(yè)部提交市場活動計劃的提前期，便于生產(chǎn)和物流部門的準(zhǔn)備建議的建議的“總部市場部總部市場部”與與“事業(yè)部市場部事業(yè)部市場部”之間的關(guān)系之間的關(guān)系總部市場部總部市場部事業(yè)部市場部事業(yè)部市場部角色定位角色定位n提出年度提出年度品牌推廣品牌推廣計劃，作為事業(yè)部制定年度產(chǎn)品市場計劃，作為事業(yè)部制定年度產(chǎn)品市場計劃的計劃的指導(dǎo)性意見指導(dǎo)性意見n審核和評

47、估審核和評估事業(yè)部市場部事業(yè)部市場部年度產(chǎn)品市場計劃年度產(chǎn)品市場計劃，確保各事，確保各事業(yè)部年度產(chǎn)品市場計劃的業(yè)部年度產(chǎn)品市場計劃的協(xié)同性協(xié)同性，及與總部年度品牌計，及與總部年度品牌計劃的劃的協(xié)同協(xié)同n制定跨事業(yè)部產(chǎn)品制定跨事業(yè)部產(chǎn)品的市場計劃，包括三大戰(zhàn)役、七大城的市場計劃，包括三大戰(zhàn)役、七大城市、市、5 5大項目等戰(zhàn)略決策大項目等戰(zhàn)略決策n主要媒體的集中采購，市場調(diào)研主要媒體的集中采購，市場調(diào)研n制定和實施制定和實施事業(yè)部事業(yè)部年度產(chǎn)品市場計劃年度產(chǎn)品市場計劃n年度計劃外的活動，在市場費用預(yù)算內(nèi)，只需事業(yè)部總經(jīng)年度計劃外的活動，在市場費用預(yù)算內(nèi)，只需事業(yè)部總經(jīng)理審核通過即可執(zhí)行理審核通過即

48、可執(zhí)行n產(chǎn)品開發(fā)，包括產(chǎn)品線延伸、配方改良產(chǎn)品開發(fā)，包括產(chǎn)品線延伸、配方改良n市場開發(fā)，包括新產(chǎn)品的推廣策略和新市場的進(jìn)入策略市場開發(fā)，包括新產(chǎn)品的推廣策略和新市場的進(jìn)入策略n目標(biāo)市場的策略組合，即如何在選定的市場推廣即定產(chǎn)品目標(biāo)市場的策略組合，即如何在選定的市場推廣即定產(chǎn)品職責(zé)職責(zé)總結(jié)以上所有的關(guān)注點，最重要的信息在于：隨著事業(yè)部的市場總結(jié)以上所有的關(guān)注點，最重要的信息在于：隨著事業(yè)部的市場化能力不斷提高，總部的角色正在真正地從化能力不斷提高，總部的角色正在真正地從“運(yùn)營者運(yùn)營者”向向“戰(zhàn)略戰(zhàn)略管控者管控者”的方向轉(zhuǎn)變的方向轉(zhuǎn)變n隨著每一個事業(yè)部隨著每一個事業(yè)部充分融入市場，充分融入市場，“

49、運(yùn)營運(yùn)營”的權(quán)力下的權(quán)力下放是一個必然的過放是一個必然的過程程n在執(zhí)行的權(quán)力下放在執(zhí)行的權(quán)力下放的過程中，總部如的過程中，總部如何實現(xiàn)戰(zhàn)略管控？何實現(xiàn)戰(zhàn)略管控？明確職責(zé)明確職責(zé)總部的職責(zé)：確定目標(biāo)制定標(biāo)準(zhǔn)制定關(guān)鍵流程檢查執(zhí)行事業(yè)部的職責(zé)：執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)制定業(yè)務(wù)流程執(zhí)行流程必須清晰地看到必須清晰地看到企業(yè)發(fā)展對管企業(yè)發(fā)展對管理者角色轉(zhuǎn)化理者角色轉(zhuǎn)化的要求的要求事業(yè)部事業(yè)部總部總部研發(fā)研發(fā)IP,E,C市場市場P,E,C,IP,I銷售銷售P,E,C,I制造制造P,E,C,I關(guān)鍵大宗物料采購關(guān)鍵大宗物料采購E,IP,C物流物流P,C,I,E質(zhì)量控制質(zhì)量控制P,E,C,I質(zhì)量保證質(zhì)量保證IP,E,C財務(wù)與控制

50、財務(wù)與控制P,E,IP,C,I戰(zhàn)略性計劃戰(zhàn)略性計劃E,IP,C審計審計IP,E,C圍繞企業(yè)經(jīng)營的各方面，考慮計劃、執(zhí)行、控制、信息的權(quán)力與圍繞企業(yè)經(jīng)營的各方面，考慮計劃、執(zhí)行、控制、信息的權(quán)力與職責(zé)職責(zé)圖例圖例: : P: P: 計劃計劃 E: E: 執(zhí)行執(zhí)行 C: C: 控制控制 I: I: 信息信息計劃與信息的層面不同發(fā)現(xiàn)事業(yè)部和集團(tuán)間有關(guān)角色和責(zé)任方面主要發(fā)現(xiàn)事業(yè)部和集團(tuán)間有關(guān)角色和責(zé)任方面主要“重疊重疊”和和“漏洞漏洞”，并加以合理化改造，并加以合理化改造計劃與信息的層面不同示意示意績效管理改進(jìn)項目總結(jié)績效管理改進(jìn)項目總結(jié)績效管理項目實施方案績效管理項目實施方案短期的管理改進(jìn)建議短期的

51、管理改進(jìn)建議長期的管理建議長期的管理建議目錄目錄光明還應(yīng)該對以下這些方面投以更多的關(guān)注光明還應(yīng)該對以下這些方面投以更多的關(guān)注n信息系統(tǒng)規(guī)劃信息系統(tǒng)規(guī)劃n物流價值分析物流價值分析n北京地區(qū)競爭策略北京地區(qū)競爭策略目前光明乳業(yè)的各個事業(yè)部都有自己的信息系統(tǒng)需求并進(jìn)行各自目前光明乳業(yè)的各個事業(yè)部都有自己的信息系統(tǒng)需求并進(jìn)行各自的系統(tǒng)實施，但在整個企業(yè)層面仍缺乏信息系統(tǒng)的整體規(guī)劃的系統(tǒng)實施，但在整個企業(yè)層面仍缺乏信息系統(tǒng)的整體規(guī)劃存在問題的歸納存在問題的歸納n缺乏整體的IT規(guī)劃沒有分析業(yè)務(wù)需求和驅(qū)動力沒有先行的規(guī)劃，都根據(jù)短期需求建立各自系統(tǒng)事業(yè)部不同系統(tǒng)的集成問題事業(yè)部數(shù)據(jù)共享問題nERP系統(tǒng)沒有充

52、分考慮業(yè)務(wù)要求沒有經(jīng)過前期的BPR基礎(chǔ)建模沒有充分考慮業(yè)務(wù)要求基礎(chǔ)數(shù)據(jù)收集條線過粗n沒有發(fā)揮智能化功能和決策支持的作用n缺乏前瞻性的能力，引入更先進(jìn)的應(yīng)用系統(tǒng)和解決方案常溫事業(yè)部訪談記錄我們事業(yè)部計劃實施一套經(jīng)銷商管理系統(tǒng)，更好的管理經(jīng)銷商瓶袋奶事業(yè)部訪談記錄我們在邀請電子商務(wù)的基礎(chǔ)上，已經(jīng)建立一套CRM系統(tǒng)，并已經(jīng)投入使用和推廣。將記錄所有的客戶信息，并進(jìn)行持續(xù)跟蹤保鮮事業(yè)部訪談記錄為了更好的與一些重點大客戶開展業(yè)務(wù)，我們事業(yè)部決定實施ECR系統(tǒng)營養(yǎng)品事業(yè)部訪談記錄我們部門也有計劃要實施自己的客戶管理系統(tǒng)保鮮事業(yè)部訪談記錄“ERP系統(tǒng)無法提供產(chǎn)品規(guī)格的查詢，也沒辦法根據(jù)需要細(xì)分每個產(chǎn)品的成本

53、整體的信息系統(tǒng)規(guī)劃，包括管理支持平臺和業(yè)務(wù)支持平臺，分別整體的信息系統(tǒng)規(guī)劃，包括管理支持平臺和業(yè)務(wù)支持平臺，分別提升光明乳業(yè)管理水平和運(yùn)營效率，提高決策的準(zhǔn)確性和及時性提升光明乳業(yè)管理水平和運(yùn)營效率，提高決策的準(zhǔn)確性和及時性工作流人事/績效管理企業(yè)門戶辦公自動化財務(wù)監(jiān)管商務(wù)智能產(chǎn)品研發(fā)生產(chǎn)制造客戶關(guān)系管理營銷管理供應(yīng)鏈管理管理支持平臺管理支持平臺業(yè)務(wù)支持平臺業(yè)務(wù)支持平臺ITIT規(guī)劃是什么？為什么要做規(guī)劃是什么？為什么要做ITIT規(guī)劃？規(guī)劃？ITIT規(guī)劃該怎樣做？規(guī)劃該怎樣做？IT IT 規(guī)劃是要規(guī)劃是要保證策略性的保證策略性的ITIT投資獲得最優(yōu)的業(yè)務(wù)價值投資獲得最優(yōu)的業(yè)務(wù)價值光明乳業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)

54、略IT 預(yù)算IT 實施為什么為什么? ?n項目沒有清楚和一致的與業(yè)務(wù)需求相聯(lián)系n不斷變化的業(yè)務(wù)需求和優(yōu)先級需求n費用超支, 計劃被延遲 , IT項目質(zhì)量不高n架構(gòu)問題“一次性” 的方案使用接口代替集成系統(tǒng)軟硬件、數(shù)據(jù)冗余n不能方便地提供用戶不斷提高的服務(wù)內(nèi)容是什么是什么？IT規(guī)劃要保證策略性的IT投資獲得最優(yōu)的業(yè)務(wù)價值怎么辦？怎么辦？n審核戰(zhàn)略計劃，進(jìn)行管理層的評審來確定需要進(jìn)行的IT項目n從業(yè)務(wù)運(yùn)作層面來考察，確定運(yùn)作模式，再確定實施的IT項目n識別、定義并確定在今后三年IT項目的機(jī)會和優(yōu)先級n制定應(yīng)用開發(fā)和技術(shù)架構(gòu)的發(fā)展計劃n定義時間表和所需的人力資源. . .評估策略性影響光明乳業(yè)的管理和運(yùn)營模式光明乳業(yè)的核心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略IT 計劃財務(wù)ERPBSCCRMSCM統(tǒng)一管理支持平臺統(tǒng)一業(yè)務(wù)支持平臺. . .制定制定ITIT規(guī)劃需要有一個切實可行的方案規(guī)劃需要有一個切實可行的方案n目前在IT上是如何進(jìn)行的投資的?n現(xiàn)有的IT組織是如何的，IT管理流程是怎樣的?n現(xiàn)有的應(yīng)用架構(gòu)是如何的？n現(xiàn)有的技術(shù)架構(gòu)是如何的？n現(xiàn)有的和計劃好的IT行動計劃同業(yè)務(wù)環(huán)境的匹配度如何？n怎樣建立有效的IT組織和相應(yīng)的管理流程?n什么樣的業(yè)務(wù)流程需要IT支持？n需要怎樣的應(yīng)用來給業(yè)務(wù)提供