人力資源管理盤點報告部門

1、質(zhì)量管理中心人力資源盤點報告目錄一、盤點的背景與目的二、盤點內(nèi)容三、盤點情況1 .問卷調(diào)查2 .人員訪談3 .檔案資料分析四、盤點分析結(jié)果1 .人員總量與分布2 .人員結(jié)構(gòu)3 .人員流動4 .組織分工5 .部門能力和人才梯隊建設(shè)6 .工作飽和度7 .組織評價分析五、建議與對策盤點人：日期：分管領(lǐng)導(dǎo)確認(rèn)HR分管領(lǐng)導(dǎo)意見總裁意見根據(jù)集團公司人力資源盤點的總體方案，按照資料盤點一一問卷調(diào)查一一訪談的流程，我們對質(zhì)量管理中心總體人力資源情況進行了為期一個月的盤點。在質(zhì)量管理中心眾多員工的支持下，已基本完成了盤點活動，對質(zhì)量管理中心人力資源盤點情況提出如下報告：一、盤點目的本次盤點主要目的是通過盤點梳理

2、各部門能力現(xiàn)狀；為2012年人力資源規(guī)劃工作做現(xiàn)狀信息收集及分析；及時梳理冗余人員，避免人浮于事的現(xiàn)象，提高組織運作效率及控制人力成本，同時，為完善人力資源管理工作和集團人才梯隊建設(shè)奠定基礎(chǔ)。二、盤點內(nèi)容主要針對各部門的組織設(shè)置與運行、人員結(jié)構(gòu)與流動、團隊成員綜合素質(zhì)和能力評價、職能部門工作飽和度等進行盤點。其中訪談作為盤點的重點，訪談重點對象為科長（含）及以上主管人員及關(guān)鍵核心人員，訪談以團隊綜合素質(zhì)和業(yè)務(wù)能力梳理及人才梯隊建設(shè)情況為重點。三、盤點情況1 .問卷調(diào)查問卷對象為質(zhì)量管理中心全體人員（扣除1人提離職，1名10月份新進人員）。問卷分主管職和非主管職兩類，主要是針對員工對個人人力的自

3、我評價、上級對下屬崗位、各崗位的工作飽和度、組織運作情況進行了解。非主管職問卷含3個子問卷，主管職問卷包含4個子問卷，均屬半封閉半開放式問卷。本次共下發(fā)52份問卷，回收51份，有效問卷51份，回收率98%其中總監(jiān)未提交問卷，其他所有問卷在規(guī)定時間內(nèi)全部提交完成。對比其他事業(yè)部、職能中心的問卷回收情況，質(zhì)量管理中心的員工對本項工作配合情況與其他中心相反，高層沒有提交問卷，但員工配合度很高；也可能該中心總監(jiān)本段時間較為忙碌，無時間填寫本次較為復(fù)雜的問卷。由于本次問卷填寫量大，且較為復(fù)雜，在下發(fā)問卷前沒有召集被盤點部門進行填寫輔導(dǎo)，導(dǎo)致問卷下發(fā)后，填寫過程中出現(xiàn)較多問題，不少員工填寫不到位，退回重填

4、，來來回回多次，造成員工不耐煩，也占用他們較多時間。其次，問卷在設(shè)計時考慮不周，目的引導(dǎo)性較強，尤其是工作量分析問卷，導(dǎo)致該問卷回答的真實性受到一定影響，問卷總體效度不高。雖然效度有限，但仍舊有一定參考意義，我們依舊統(tǒng)計整理出工作量分析匯總表。2 .人員訪談本次主要針對科長級（含）以上中管理人員、關(guān)鍵后備人才進行訪談。采用單一面對面訪談的方式進行，側(cè)重他們對團隊能力評價、部門人才梯隊建設(shè)意見的看法，同時通過訪談，了解他們對本中心人力資源管理現(xiàn)狀的一些看法和意見。本次訪談共確定訪談對象17人，實際訪談17人，訪談率100%總監(jiān)在訪談階段接受了盤點小組的談話邀約，并對中心人才梯隊建設(shè)思路進行了一些

5、介紹。從訪談過程中各被邀約人員回答問題的深度和準(zhǔn)確度來看，經(jīng)理級人員和總監(jiān)思路較為清晰，理解問題、回答問題準(zhǔn)確深入；科長級則部分還不錯，部分回答較為簡單，不夠深入，顯示語言上的總結(jié)概括能力相對較弱；工程師、技術(shù)人員類似的情況又比科長級稍微明顯一些。大致呈正態(tài)分布。同時利用本次盤點多個事業(yè)部、中心同時進行的特點，進行了適當(dāng)?shù)慕徊媪私?。從交叉了解的情況來看，事業(yè)部對質(zhì)量中心總監(jiān)的專業(yè)性和個人能力都比較認(rèn)可，有的事業(yè)部對質(zhì)量中心的部分工作的滿意度不是很高，體現(xiàn)在兩個方面：一是感覺質(zhì)量中心有些項目的推行和事業(yè)部的實際有些脫節(jié)，文件表單下了不少，催促提交也很急，但有專人下去深入指導(dǎo)的情況很少，導(dǎo)致有些時

6、候?qū)@些項目也不是很理解，覺得做了之后跟沒做沒什么區(qū)別，沒感覺到項目活動帶來的改善與提升；二是有時候覺得質(zhì)量中心部分員工的專業(yè)能力不能讓他們信服。3 .檔案資料分析主要針對質(zhì)量管理中心的人員情況、組織架構(gòu)、人員流動記錄、人員編制資料進行統(tǒng)計分析，從而對質(zhì)量管理中心目前組織架構(gòu)、人員編制、職責(zé)分工等的合理性進行判斷和反映。四、盤點分析結(jié)果1.人員總量與分布序號二級部門人數(shù)比例1質(zhì)量管理部916.67%2質(zhì)量保證部1833.33%3質(zhì)量控制部2342.59%4總監(jiān)辦47.41%合計54100.00%主管職人數(shù)非主管職人數(shù)比例8461/6從人員總量與分布情況來看，主管職的平均管理幅度為1:6人，平均

7、管理幅度比較正常，主管基本能夠照顧到每個員工的，有利于輔導(dǎo)與培養(yǎng)。結(jié)合各事業(yè)部質(zhì)量管理部門人員數(shù)量，則全集團的質(zhì)管人員總數(shù)量比較龐大，總數(shù)達(dá)到310人（還有部分在招聘中）。由于本次的工作量分析問卷引導(dǎo)性較強，填寫結(jié)果顯示效度不高，無法通過本數(shù)據(jù)準(zhǔn)確評價工作飽和度，從而無法通過飽和度數(shù)據(jù)結(jié)合其他分析準(zhǔn)確評估人員數(shù)量的合理性。即使如此，在總體填寫結(jié)果都偏高的情況下，仍約有16.7%的問卷（扣除調(diào)填寫明顯錯誤的問卷）顯示工作飽和度可能不足。在交叉了解的過程中，也有事業(yè)部對質(zhì)量管理中心的人員數(shù)量表示不解：不知道他們那么多人都在干什么，平時很難得見到他們的人到車間；質(zhì)量管理不到現(xiàn)場，那么多人都在做什么。

8、2.人員結(jié)構(gòu)人員年齡結(jié)構(gòu)齡項目、16-1920-2425-2930-3435-3940-4445-4950及以上合計出身年份92-9587-9182-8677-8172-7667-7162-6661年以前人數(shù)1131813720054比例1.85%33.33%33.33%24.07%12.96%3.70%0%0%100%人員學(xué)歷結(jié)構(gòu)、不歷項:、博士碩士本科4高中中專初中及以下統(tǒng)計人數(shù)00524614554比例0%0%9.26%44.44%11.11%25.93%9.26%100%人員工齡結(jié)構(gòu)齡項目X<1年1<X<22<X<33<X<44<X<

9、;55<X<66<X<1010<X合計人數(shù)111178555254比例20.37%20.37%12.96%14.81%9.26%9.26%9.26%3.70%100%從人員結(jié)構(gòu)的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，可以看出：2.1年齡結(jié)構(gòu)比較合理，整體團隊較年輕，所有在職人員年紀(jì)均在44歲以內(nèi)，30歲以下人員占66.66%,有37%勺人員處于30-40歲的職業(yè)黃金年齡，精力水平較高、經(jīng)驗較為豐富；25歲到29歲和25歲以下員工大致各占1/3;整個團隊年齡結(jié)構(gòu)呈柱狀分布，總體比較理想。2.2 人才平均學(xué)歷分布相對正常，大專（含）以上學(xué)歷人員在中心比例占53.7%;高中及以下學(xué)歷人員占46.3

10、%,其中品管技術(shù)員學(xué)歷在大專以下的為16人，占總?cè)藬?shù)的30%主管級人員高中及以下學(xué)歷的有3人（經(jīng)理1人，科長2人），占主管職人員數(shù)量的37.5%。目前這種格局較大因素是歷史遺留，早期的品質(zhì)管理人員多從產(chǎn)線上成長提拔起來的，總體學(xué)歷層次較低，從今年質(zhì)量管理中心的招聘情況看，今年入職的員工大專以上學(xué)歷的占多數(shù)，學(xué)歷結(jié)構(gòu)有在逐步提升。從總部質(zhì)量中心承擔(dān)的職能和集團申報高新技術(shù)企業(yè)的要求來看，學(xué)歷層次還可再適當(dāng)往上提一些，達(dá)到70吐右為大專以上學(xué)歷。在訪談中，我們發(fā)現(xiàn)大部分人員現(xiàn)場經(jīng)驗是有了，但計他們自己也坦言在這方面能力不足，需要進一步提升。2.3 工齡結(jié)構(gòu)比較合理，工齡2年以上的員工占總?cè)藬?shù)的59

11、%右，并有相當(dāng)一部是公司內(nèi)部成長和培養(yǎng)起來的，優(yōu)勢在于熟悉公司流程、產(chǎn)品、標(biāo)準(zhǔn)等，不足則體現(xiàn)在管理視野可能相對較窄，除總監(jiān)外，其他員工能站在公司較高的角度來思考問題的人數(shù)不多。今年補充進入的員工，則已具備一定經(jīng)驗的人數(shù)相對較多。該中心整體工齡結(jié)構(gòu)分布大體上呈“紀(jì)念碑”型分布，組織忠誠度、內(nèi)部經(jīng)驗總體會比較理想，目前人事成本也不高，結(jié)合年齡結(jié)構(gòu)來看，未來綜合能力提升投入需要加大，由于25-44歲人員占主題，這部分人要么即將成家，要么負(fù)擔(dān)起家庭重任，收入壓力較大，故工資和培訓(xùn)成本一定時間內(nèi)會持續(xù)上升。3.人員流動2010年員工需動說月份本月新就本月調(diào)A*月調(diào)出本月離舊現(xiàn)有人甄本月君量流動率獐動率本

12、月具工恚職率正常離職自離1月220403.64%0.00%42%2月忘QQ41金之ISjSO%15%3月82100021等915.20%&T9%3.51%2011年黃柱月員工潦動情班月份匕月人舞本月道進本月調(diào)入本月調(diào)出本月離黑現(xiàn)有人熟本月總量流動率本月差量流動率本月員工離職率正常鼻昭自離1月10102211弱6.00%-2.002.00%2月10003013鮑7.04%-1.01%402%3月9321023911a70%-2.17%6.43%4月897333192187S%3.31%4.42%S月象2Q1QC93324%1.0%0.00%6月7611110765.2海00(>%1

13、J2%T月72001Q77拿9次131%131%日月51111C667.14%000%1.79%合訓(xùn)6®31511?10«683S6J24%0.00%2293%注：5月質(zhì)量中心部分職能和人員劃給事業(yè)部；7月底，實驗室劃歸創(chuàng)新研究中心管理，故數(shù)據(jù)有斷層。從上述2張人員流動表可以看出：1.1 今年質(zhì)量中心人員離職率明顯低于2010年，2011年1-8月平均離職率為2.54%,總流動率和離職率為去年同期的50環(huán)到，可見今年整體人員較去年要穩(wěn)定不少。人員穩(wěn)定性增強的原因主要有兩個：一是今年集團調(diào)薪后，質(zhì)量管理中心的薪資水平達(dá)到市場中位數(shù)水平，較去年薪資有較大提升；二是中心領(lǐng)導(dǎo)人變更

14、后，質(zhì)量管理中心凝聚力加強。1.2 今年質(zhì)量管理中心上半年離職率比2010年同期減少13.5%;上半年還屬于調(diào)整期，按照目前質(zhì)量管理中心員工的狀態(tài)和團隊凝聚力，下半年離職率有望較去年降低更多，預(yù)計年度總離職率可控制在35炕內(nèi)。1.3 從差量流動率來看，本年度質(zhì)量管理中心進出人員總量一致，較去年總體入不敷出的情況有很大的改善。從正常離職人數(shù)和自離人數(shù)對比看，2者總?cè)藬?shù)相當(dāng)，自離比例偏高，但從統(tǒng)計表中可以看出，從第二季度開始，質(zhì)量管理中心的自離情況得到有效控制。說明中心采取了較為有效的改進措施。4 .組織分工4.1 組織結(jié)構(gòu)質(zhì)量管理中心質(zhì)量保證部質(zhì)量壹理部質(zhì)量控制部質(zhì)量改進科供方保證科五金產(chǎn)品稽核

15、科陶瓷產(chǎn)品稽核科家具產(chǎn)品稽核科L.提世解決方柔3.盾貴成本后宣先忻民改迸項目執(zhí)行、0FPATJ】供方品1一客戶投訴處理質(zhì)觸與管巳市場及同行業(yè)質(zhì)避量水平調(diào)查2.供方軸3.出貨去核導(dǎo)與提升好型武檢蠟5 .退黃處理6 .企業(yè)橋道利停訂體系策劃、運行.亙械，內(nèi)甲.認(rèn)證工產(chǎn)品認(rèn)證3.卓越箍效模式推進1制I工質(zhì)量戰(zhàn)略3.質(zhì)量文化建設(shè)】,稽核標(biāo)漁就T2,產(chǎn)品抽可X工藝稽核更大異常?場E.產(chǎn)品審樵6,新產(chǎn)品開發(fā)季與五金口夕廨掛件，輛盤，洞藍(lán).瞠衣架，垃堀桶陶崔：外胞低壓水箱.隱國£式聲:箱，浴缸質(zhì)量管理中心目前整體的組織架構(gòu)、部門職責(zé)基本符合現(xiàn)實發(fā)展的需要，同時兼顧了較長遠(yuǎn)的規(guī)劃，在訪談質(zhì)量管理中心

16、總監(jiān)時，我們可以感覺到他是站規(guī)劃的角度高、視野寬廣，目標(biāo)和思路十分清晰。但感覺科室部門有地方的職能劃分過細(xì)，可以考慮合并，如質(zhì)量發(fā)展科和質(zhì)量改進科，二者職能目標(biāo)接近，職能職責(zé)相輔，可以合并成一個科室，并入質(zhì)量管理部。4.2 職位管理職位管理上做的較好的地方是：質(zhì)量中心的操作標(biāo)準(zhǔn)流程相對較為完善。不足在于：1）職位說明書建立不夠系統(tǒng)，多數(shù)部門主管手上有自己起草的本部門崗位的職責(zé)，但相對較簡單，也沒有和人力資源中心一起碰過修訂完善，當(dāng)然這從側(cè)面也說明了人資工作還不夠到位，今年新入職的經(jīng)理主管則這部分還沒有完全建立起來；2）部分職位職能可以考慮合并：在質(zhì)量服務(wù)科有一直出貨稽核技術(shù)員，崗位編制6人，目

17、前有在崗6人；其職能和質(zhì)量控制部的OQC技術(shù)員（編制11人）職能基本相同，區(qū)別在于前者是銷售出貨檢驗，后者是事業(yè)部出貨入庫檢驗，而從工作量分析問卷和同員工溝通情況來看，出貨稽核和OQC的工作量都不夠飽和，可以考慮將2者合并，縮小編制，由質(zhì)量控制部統(tǒng)一管理；3）部分崗位職責(zé)劃分太細(xì)，比較單一，可以考慮合并精簡：質(zhì)量改進工程師是按SPC、JPS、QCC、68、PPAP五個推行小塊劃分，各設(shè)1人，共5人，職責(zé)單一。我們也很少看到其他企業(yè)這樣設(shè)置的，可考慮合并精簡成2-3人。4.3 管理團隊質(zhì)量管理中心的管理團隊在總監(jiān)的帶領(lǐng)下，總體來說分工明確，職責(zé)清晰，稍有不足之處在于：1）總監(jiān)：盤點之前，在一次管

18、理能力評估調(diào)查中顯示質(zhì)量中心總監(jiān)管理風(fēng)格上比較集權(quán)，對直接下屬放權(quán)稍顯不夠，且有一點“大小事情都需要親自過問”的管理傾向。但專業(yè)能力和個人魅力讓下屬折服。2）經(jīng)理科長團隊：經(jīng)理團隊總體訪談情況還好，基本能達(dá)到專業(yè)技能和管理經(jīng)驗并重；科長級團隊則明顯感卷到其管理能力較弱、管理經(jīng)驗和高度不足的特點。3）現(xiàn)有中層主管人員同下屬的溝通較為欠缺。5 .部門能力和人才梯隊建設(shè)部門能力：從問卷和訪談的情況分析，質(zhì)量管理中心目前總體能力基本能夠滿足現(xiàn)有運作的需要，團隊人員比較有發(fā)展?jié)摿Α＞C合各方面收集到的信息，可歸納出三點：1、科長級管理人員管理技能、管理水平、管理思維系統(tǒng)性需要進一步提升；2、多數(shù)員工在方案

19、計劃制定、溝通方面的通用管理能力需要加強；3、部分員工的專業(yè)技術(shù)能力需要進一步加強培訓(xùn)。人才梯隊建設(shè)：質(zhì)量管理中心總監(jiān)有較為清晰的人才梯隊建設(shè)思路和規(guī)劃，其思路只要關(guān)注于對中心人員分層分類進行有差異的針對性培訓(xùn)和培養(yǎng)，逐步打造一個中基層管理儲備梯隊，但自己本崗位接班人培養(yǎng)應(yīng)該是還沒有考慮過。質(zhì)量管理中心目前正在有計劃的建設(shè)分層次的培訓(xùn)課程體系，總監(jiān)對此比較關(guān)注，起到良好的推動作用。6 .工作飽和度本次盤點中，由于工作量分析問卷設(shè)計時考慮上的疏忽，問卷本身引導(dǎo)性過強，導(dǎo)致總體填寫效度偏低，收上來的問卷絕大多數(shù)的工作飽和度都極高，數(shù)據(jù)本身用于分析的可參考不強。在質(zhì)量管理中心，雖然大家都將工作量分析

20、問卷盡量往飽和情況去拼湊，在總體都偏高的情況下，仍約有16.7%的問卷（扣除調(diào)填寫明顯錯誤的問卷）顯示工作飽和度可能不足。結(jié)合平時的觀察，除體系科和SQESQA：匕較忙碌之外，其他崗位則顯得比較有空。另外從工作量分析問卷來看，雖然總體有效性不足，但大多數(shù)員工的臨時突發(fā)性工作所用時間都較多?？赡艿脑蛴校?）職責(zé)規(guī)劃和劃分不夠合理，導(dǎo)致員工工作不能相對固定地按計劃執(zhí)行，而忙于救火般地處理臨時事務(wù)；2）部門調(diào)整變化過快或過頻繁，員工的工作職責(zé)在不斷變化中，難以形成有效計劃；3）員工本身的計劃能力偏低，工作一直處于無清晰計劃狀態(tài)。7 .組織評價分析質(zhì)量管理中心團隊氛圍較好，體現(xiàn)在：組織向心力、團隊凝

21、聚力較強，工作氛圍較和諧，工作中互相配合度較高。存在問題1）大部分人員都是偏向某一方面專業(yè)技能，全方位人才較少，能力也不夠全面，對于培養(yǎng)綜合性管理人員比較不利；2）有職業(yè)通道，但職位等級缺乏清晰的界定，如工程師和高級工程師沒有清晰公開的標(biāo)準(zhǔn)可以界定，一是容易讓員工感覺高不高級老大說了算，二是員工想主動提升自己，往高級走,也不知道該從哪里下手；3）訪談中反應(yīng)較多的是目前內(nèi)部員工薪資雖然提了，但薪資水平還是相對較低，這樣的薪資對外吸引力不足，引進高質(zhì)量人才難度很大。五、問題和改進設(shè)想（人力資源政策方面、是否存在人浮于事的情況，如何改善，其他等）序號項目內(nèi)容現(xiàn)狀問題改進設(shè)想薪酬政策：由于早期歷史遺留問題，質(zhì)量中公