選擇KPI指標(biāo)的三種方式

1、選擇KPI指標(biāo)的三種方式現(xiàn)代企業(yè)的績(jī)效管理附件現(xiàn)代企業(yè)的績(jī)效管理附件KPI指標(biāo)體系建立以后，我們可以發(fā)現(xiàn)這些指標(biāo)是非常多的，得出的一套指標(biāo)涵蓋的范圍也是比較廣的，如果直接以這些指標(biāo)進(jìn)行監(jiān)控的話，指標(biāo)會(huì)顯的太多，主管們是根本不可能對(duì)于這幾十個(gè)指標(biāo)給予同等的注意。因此，我們需要對(duì)KPI指標(biāo)進(jìn)行進(jìn)一步的分析和選擇，以確定企業(yè)當(dāng)期需要重點(diǎn)關(guān)注的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。通常，我們用三種方式來選擇KPI指標(biāo)：1.1.標(biāo)桿基準(zhǔn)法標(biāo)桿基準(zhǔn)法2.2.成功關(guān)鍵分析法成功關(guān)鍵分析法3.3.策略目標(biāo)分解法策略目標(biāo)分解法1.標(biāo)桿基準(zhǔn)法標(biāo)桿基準(zhǔn)法是企業(yè)將自身的關(guān)鍵業(yè)績(jī)行為與最強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)或那些在行業(yè)中領(lǐng)先的、最有名望的企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)

2、績(jī)行為作為基準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)價(jià)與比較，分析這些基準(zhǔn)企業(yè)的績(jī)效形成原因，在此基礎(chǔ)上建立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)及績(jī)效改進(jìn)的最優(yōu)策略的程序與方法。標(biāo)桿基準(zhǔn)法成功的關(guān)鍵在于尋找業(yè)界最佳業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)作為參照的基準(zhǔn)數(shù)據(jù)（如，客戶滿意度、勞動(dòng)生產(chǎn)率、資金周轉(zhuǎn)速度等），確定最優(yōu)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)后，企業(yè)需以最優(yōu)業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)為牽引，確定企業(yè)成功的關(guān)鍵領(lǐng)域，通過各部門及員工持續(xù)不斷的學(xué)習(xí)與績(jī)效改進(jìn)，縮小與最優(yōu)基準(zhǔn)之間的差距。差異指標(biāo)X標(biāo)桿基準(zhǔn)的分類；標(biāo)桿基準(zhǔn)可以有不同的選擇標(biāo)準(zhǔn)，通常有兩種分類方式，按照特性劃分或者按照參照的對(duì)象劃分。1.1.按照特性可以分為三類：按照特性可以分為三類：1）戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的標(biāo)桿系統(tǒng)（總體戰(zhàn)略標(biāo)準(zhǔn)、職能戰(zhàn)略

3、標(biāo)準(zhǔn)；產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)、職能標(biāo)準(zhǔn)、最佳實(shí)踐標(biāo)準(zhǔn)等）；2）管理職能的標(biāo)桿系統(tǒng)（市場(chǎng)營(yíng)銷、人力資源、生產(chǎn)作業(yè)等）；3）跨職能的標(biāo)桿系統(tǒng)（客戶標(biāo)準(zhǔn)、成本標(biāo)準(zhǔn)等）。2.2.按照標(biāo)桿參照的對(duì)象分為三類：按照標(biāo)桿參照的對(duì)象分為三類：1）個(gè)體行為標(biāo)桿；2）流程標(biāo)桿；3）系統(tǒng)標(biāo)桿。1.標(biāo)桿基準(zhǔn)法1.標(biāo)桿基準(zhǔn)法標(biāo)桿基準(zhǔn)法選擇指標(biāo)的基本程序；標(biāo)桿基準(zhǔn)法選擇指標(biāo)的基本程序；A A、詳細(xì)了解企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程與管理策略，從構(gòu)成這些流程的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)切入，找、詳細(xì)了解企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程與管理策略，從構(gòu)成這些流程的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)切入，找出企業(yè)運(yùn)營(yíng)的瓶頸；出企業(yè)運(yùn)營(yíng)的瓶頸；B B、選擇與研究行業(yè)中幾家領(lǐng)先企業(yè)的業(yè)績(jī)，剖析行業(yè)領(lǐng)先者的共性特征，構(gòu)

4、建行、選擇與研究行業(yè)中幾家領(lǐng)先企業(yè)的業(yè)績(jī)，剖析行業(yè)領(lǐng)先者的共性特征，構(gòu)建行業(yè)標(biāo)桿的基本框架；業(yè)標(biāo)桿的基本框架；C C、深入分析標(biāo)桿企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式，從系統(tǒng)的角度剖析與歸納其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源、深入分析標(biāo)桿企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式，從系統(tǒng)的角度剖析與歸納其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源（包括個(gè)體行為標(biāo)桿、職能標(biāo)桿、流程標(biāo)桿與系統(tǒng)標(biāo)桿），總結(jié)其成功的關(guān)鍵（包括個(gè)體行為標(biāo)桿、職能標(biāo)桿、流程標(biāo)桿與系統(tǒng)標(biāo)桿），總結(jié)其成功的關(guān)鍵要領(lǐng)；要領(lǐng)；D D、將標(biāo)桿企業(yè)的業(yè)績(jī)與本企業(yè)的業(yè)績(jī)進(jìn)行比較與分析，找出存在的差異，借鑒其、將標(biāo)桿企業(yè)的業(yè)績(jī)與本企業(yè)的業(yè)績(jī)進(jìn)行比較與分析，找出存在的差異，借鑒其成功經(jīng)驗(yàn)，確定適合本企業(yè)的，能夠趕上甚至超越標(biāo)桿企業(yè)的

5、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。成功經(jīng)驗(yàn)，確定適合本企業(yè)的，能夠趕上甚至超越標(biāo)桿企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。2. 成功關(guān)鍵分析法關(guān)鍵成功要點(diǎn)分析，就是要尋找一個(gè)企業(yè)成功的關(guān)鍵要點(diǎn)，并對(duì)于企業(yè)成功的關(guān)鍵要點(diǎn)進(jìn)行重點(diǎn)監(jiān)控。通過尋找企業(yè)成功的關(guān)鍵，層層分解從而選擇考核的KPI指標(biāo)。通過分析企業(yè)獲得成功或取得市場(chǎng)領(lǐng)先地位的關(guān)鍵因素，提煉出導(dǎo)致成功的關(guān)鍵業(yè)績(jī)模塊（又稱為“KPI維度”）；再把業(yè)績(jī)模塊層層分解為關(guān)鍵要素，對(duì)這些要素進(jìn)行量化考核與分析，細(xì)分為各項(xiàng)KPI指標(biāo)關(guān)鍵成功要素1（KPI維度）KPI要素1KPI要素2關(guān)鍵成功要素2關(guān)鍵成功要素3關(guān)鍵成功要素4KPI指標(biāo)X通過成功關(guān)鍵分析法選擇通過成功關(guān)鍵分析法選擇KPIKPI指

6、標(biāo)，分為三個(gè)步驟：指標(biāo)，分為三個(gè)步驟：1 1）、通過魚骨圖分析，尋找企業(yè)成功關(guān)鍵要素，確定企業(yè)）、通過魚骨圖分析，尋找企業(yè)成功關(guān)鍵要素，確定企業(yè)KPIKPI維度，也就是明晰要維度，也就是明晰要獲得優(yōu)秀的業(yè)績(jī)所必須的條件和要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。涉及三方面的問題：獲得優(yōu)秀的業(yè)績(jī)所必須的條件和要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。涉及三方面的問題： 這個(gè)企業(yè)為什么成功，過去成功靠什么，過去成功有那些要素； 在過去那些成功要素之中，哪些能夠使得企業(yè)持續(xù)成功，哪些要素已經(jīng)成為一個(gè)企業(yè)持續(xù)成功的障礙； 面向未來，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，未來的目標(biāo)追求是什么，未來要成功的關(guān)鍵究竟是什么。2 2）、進(jìn)一步分解，對(duì)模塊進(jìn)行解析和細(xì)化，即確定）、進(jìn)

7、一步分解，對(duì)模塊進(jìn)行解析和細(xì)化，即確定KPIKPI要素。要素。KPIKPI要素為我們提供要素為我們提供了一種了一種“描述性描述性”的工作要求，是對(duì)維度目標(biāo)的細(xì)化；的工作要求，是對(duì)維度目標(biāo)的細(xì)化；3 3）、確定）、確定KPIKPI指標(biāo)。對(duì)于一個(gè)要素，可能有眾多用于反映其特性的指標(biāo)，但根據(jù)指標(biāo)。對(duì)于一個(gè)要素，可能有眾多用于反映其特性的指標(biāo)，但根據(jù)KPIKPI考核方法的要求和便于考核人員的實(shí)際操作，我們需要對(duì)眾多指標(biāo)進(jìn)行篩選，考核方法的要求和便于考核人員的實(shí)際操作，我們需要對(duì)眾多指標(biāo)進(jìn)行篩選，以最終確定以最終確定KPIKPI指標(biāo)。指標(biāo)。2. 成功關(guān)鍵分析法指標(biāo)篩選的原則是：指標(biāo)篩選的原則是： 有效性

8、，該項(xiàng)指標(biāo)能夠客觀、最為集中反映要素的要求；有效性，該項(xiàng)指標(biāo)能夠客觀、最為集中反映要素的要求； 量化性，盡量使用定量化衡量指標(biāo)，避免憑感覺、主觀判斷來影響考核結(jié)果的公正、公平；量化性，盡量使用定量化衡量指標(biāo)，避免憑感覺、主觀判斷來影響考核結(jié)果的公正、公平； 易測(cè)算性：考核測(cè)算的數(shù)據(jù)資料能夠比較容易獲得，并且計(jì)算過程盡量簡(jiǎn)單。易測(cè)算性：考核測(cè)算的數(shù)據(jù)資料能夠比較容易獲得，并且計(jì)算過程盡量簡(jiǎn)單。2. 成功關(guān)鍵分析法案例分析案例分析XX公司是一家旅游公司，要對(duì)其下屬的各分公司進(jìn)行考核。步驟步驟1 1、KPIKPI維度分析維度分析在選擇分公司KPI指標(biāo)的時(shí)候，我們首先運(yùn)用魚骨圖對(duì)于企業(yè)的關(guān)鍵成功要素進(jìn)

9、行了分析，關(guān)鍵成功要素是保證企業(yè)組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要保證，而這些關(guān)鍵成功要素也就是企業(yè)保持市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，必須予以格外的重視，也就是企業(yè)的關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域。企業(yè)要想達(dá)成組織目標(biāo)，必須把在這些關(guān)鍵領(lǐng)域保持較高的水平。經(jīng)過我們與該旅游公司管理層的反復(fù)討論，最終確定了該公司作為旅游公司的關(guān)鍵成功要素一共有四項(xiàng)：1. 市場(chǎng)領(lǐng)先，2. 客戶服務(wù)，3. 利潤(rùn)要增長(zhǎng)，4. 組織建設(shè)客戶服務(wù)客戶服務(wù)市場(chǎng)領(lǐng)先市場(chǎng)領(lǐng)先組織建設(shè)組織建設(shè)利潤(rùn)增長(zhǎng)利潤(rùn)增長(zhǎng)優(yōu)秀優(yōu)秀的分的分公司公司2. 成功關(guān)鍵分析法步驟步驟2 2、KPIKPI要素解析要素解析成功關(guān)鍵確定后，我們進(jìn)一步解析，解決如下問題：成功關(guān)鍵確定后，我們進(jìn)一步解析，

10、解決如下問題：1.1. 每個(gè)維度的內(nèi)容是什么？每個(gè)維度的內(nèi)容是什么？2.2. 如何保證這些維度的目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)？如何保證這些維度的目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)？3.3. 每個(gè)維度目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵措施和手段是什么？每個(gè)維度目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵措施和手段是什么？4.4. 維度目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)是什么？維度目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)是什么？我們將XX公司的四個(gè)KPI維度進(jìn)行了進(jìn)一步的解析市場(chǎng)領(lǐng)先市場(chǎng)領(lǐng)先客戶服務(wù)客戶服務(wù)利潤(rùn)增長(zhǎng)利潤(rùn)增長(zhǎng)組織建設(shè)組織建設(shè)應(yīng)收賬款應(yīng)收賬款純利潤(rùn)純利潤(rùn)費(fèi)用控制費(fèi)用控制客戶資源管理客戶資源管理客戶滿意客戶滿意人員人員紀(jì)律紀(jì)律文化文化品牌影響力品牌影響力市場(chǎng)拓展力市場(chǎng)拓展力市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力案例分析案例分析2. 成功

11、關(guān)鍵分析法步驟步驟3 3、選擇、選擇KPIKPI指標(biāo)指標(biāo)要素進(jìn)一步細(xì)化，就是KPI指標(biāo)的設(shè)計(jì)和選擇了。選擇指標(biāo)的時(shí)候有三個(gè)要求：1. 有效性，就是要求所設(shè)計(jì)的指標(biāo)能夠客觀地、最為集中地反映要素的要求；2. 可量化，所設(shè)計(jì)的指標(biāo)應(yīng)該盡量能夠量化，盡量避免憑感覺，主觀判斷的影響；3. 易測(cè)量，選擇考核、測(cè)算的數(shù)據(jù)資料能夠比較容易獲得，容易計(jì)算的指標(biāo)來進(jìn)行衡量。僅以市場(chǎng)領(lǐng)先維度的分解為例進(jìn)行說明市場(chǎng)領(lǐng)先市場(chǎng)領(lǐng)先市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力市場(chǎng)開拓能力市場(chǎng)開拓能力品牌影響能力品牌影響能力當(dāng)前接待團(tuán)次當(dāng)前接待團(tuán)次當(dāng)前接待人次當(dāng)前接待人次當(dāng)前營(yíng)業(yè)收入當(dāng)前營(yíng)業(yè)收入新客戶數(shù)量新客戶數(shù)量新業(yè)務(wù)營(yíng)業(yè)收新業(yè)務(wù)營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)入

12、增長(zhǎng)市場(chǎng)宣傳的有市場(chǎng)宣傳的有效性效性案例分析案例分析2. 成功關(guān)鍵分析法步驟步驟4 4、匯總形成、匯總形成XXXX公司公司子公司一級(jí)子公司一級(jí)KPIKPI指標(biāo)表指標(biāo)表KPIKPI維度維度KPIKPI要素要素KPIKPI指標(biāo)指標(biāo)市場(chǎng)領(lǐng)先市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力當(dāng)期接待團(tuán)次當(dāng)期接待人次當(dāng)期營(yíng)業(yè)收入市場(chǎng)拓展能力新客戶數(shù)量新業(yè)務(wù)營(yíng)業(yè)增長(zhǎng)率品牌影響能力市場(chǎng)宣傳的有效性利潤(rùn)增長(zhǎng)應(yīng)收賬款回款速度、期限呆賬、壞賬數(shù)量費(fèi)用控制辦公費(fèi)用業(yè)務(wù)招待費(fèi)用純利潤(rùn)純利潤(rùn)目標(biāo)達(dá)成率組織建設(shè)人員骨干人才離職率干部輸出數(shù)量紀(jì)律性總公司政策執(zhí)行情況文化員工綜合滿意指數(shù)客戶服務(wù)客戶滿意度客戶對(duì)品牌認(rèn)知度美團(tuán)次客戶投訴數(shù)量客戶資源管理客戶檔案管理案

13、例分析案例分析2. 成功關(guān)鍵分析法步驟步驟5 5、二級(jí)、二級(jí)KPIKPI指標(biāo)的建立指標(biāo)的建立在成功關(guān)鍵法中，二級(jí)KPI指標(biāo)的建立方法和一級(jí)KPI指標(biāo)的建立方法是基本雷同的，只是分析的對(duì)象有所區(qū)別。我們?nèi)砸訶X旅游公司的計(jì)劃調(diào)度部門為例，進(jìn)行說明計(jì)劃調(diào)度部成功關(guān)鍵分析計(jì)劃調(diào)度部成功關(guān)鍵分析計(jì)劃調(diào)度部計(jì)劃調(diào)度部KPIKPI要素解析示例要素解析示例任務(wù)完成客戶服務(wù)高質(zhì)量速遞指標(biāo)1減少客戶投訴指標(biāo)2避免調(diào)配錯(cuò)誤指標(biāo)3任務(wù)完成成本控制組織建設(shè)客戶服務(wù)優(yōu)秀的職能部門案例分析案例分析3. 策略目標(biāo)分解法策略目標(biāo)分解法的基本程序：A A、確定企業(yè)戰(zhàn)略、確定企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)各級(jí)目標(biāo)的來源必須是企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，只有經(jīng)

14、過戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解，才能保證所有的部門和員工的努力方向與企業(yè)保持一致。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是根據(jù)企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r和環(huán)境的變化不斷調(diào)整的，在不同的發(fā)展時(shí)期是有著不同的經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)的?？蛻舨呗载?cái)務(wù)策略運(yùn)營(yíng)策略員工管理策略經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)策略目標(biāo)分解法的基本程序：B B、業(yè)務(wù)價(jià)值樹分析、業(yè)務(wù)價(jià)值樹分析業(yè)務(wù)重點(diǎn)是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)必須完成的重點(diǎn)，這些業(yè)務(wù)重點(diǎn)就是企業(yè)的關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域。戰(zhàn)略目標(biāo)確定以后，我們就要通過業(yè)務(wù)價(jià)值樹分析，對(duì)戰(zhàn)略方案和計(jì)劃進(jìn)行評(píng)估，并按照它們對(duì)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的貢獻(xiàn)大小進(jìn)行排序，分解建立企業(yè)的價(jià)值體系，并以此找出企業(yè)中數(shù)目有限的關(guān)鍵戰(zhàn)略價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素，進(jìn)而確定關(guān)鍵的崗位和部門總總資資產(chǎn)產(chǎn)收

15、收益益率率銷銷售售營(yíng)營(yíng)業(yè)業(yè)利利潤(rùn)潤(rùn)率率總總資資產(chǎn)產(chǎn)周周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率率流流動(dòng)動(dòng)資資產(chǎn)產(chǎn)周周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率率銷售營(yíng)業(yè)增長(zhǎng)率銷售營(yíng)業(yè)增長(zhǎng)率銷售營(yíng)業(yè)增長(zhǎng)率銷售營(yíng)業(yè)增長(zhǎng)率總資產(chǎn)增長(zhǎng)率總資產(chǎn)增長(zhǎng)率應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率3. 策略目標(biāo)分解法策略目標(biāo)分解法的基本程序：C C、關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素分析、關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素分析通常我們要進(jìn)行兩個(gè)工作：1. 進(jìn)行關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素的敏感性分析，選擇對(duì)企業(yè)整體價(jià)值最有影響的幾個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)；2. 就是將后置的財(cái)務(wù)價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素與前置的非財(cái)務(wù)價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素連接起來。一般情況下，我們是借用平衡記分卡的思想進(jìn)行策略目標(biāo)分解，來建立這種聯(lián)系。D D、一級(jí)、二級(jí)、一級(jí)、二級(jí)KPIKPI指標(biāo)的確

16、定指標(biāo)的確定, ,如圖如圖企業(yè)戰(zhàn)略確定企業(yè)戰(zhàn)略確定業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)價(jià)價(jià)值值樹樹分分析析關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素分析關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素分析一級(jí)、二級(jí)一級(jí)、二級(jí)KPIKPI指標(biāo)確定指標(biāo)確定3. 策略目標(biāo)分解法案例分析案例分析以介紹G集團(tuán)A公司KPI指標(biāo)體系確定的案例來講解策略目標(biāo)分解法選擇KPI指標(biāo)的具體辦法A、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的確定確定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略一般要遵循三個(gè)步驟：1.企業(yè)發(fā)展階段界定；2.影響戰(zhàn)略展開的因素分析；3.企業(yè)戰(zhàn)略重點(diǎn)的選擇。3. 策略目標(biāo)分解法案例分析案例分析以介紹G集團(tuán)A公司KPI指標(biāo)體系確定的案例來講解策略目標(biāo)分解法選擇KPI指標(biāo)的具體辦法A、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的確定1.1. 企業(yè)發(fā)展階段界定。企業(yè)在不同的發(fā)展

17、階段由于掌握資源、企業(yè)能力、產(chǎn)品、市場(chǎng)狀況企業(yè)發(fā)展階段界定。企業(yè)在不同的發(fā)展階段由于掌握資源、企業(yè)能力、產(chǎn)品、市場(chǎng)狀況以及環(huán)境的不同應(yīng)當(dāng)有不同的戰(zhàn)略重點(diǎn)，因此企業(yè)在進(jìn)行經(jīng)營(yíng)檢討時(shí)首先應(yīng)當(dāng)明確本企以及環(huán)境的不同應(yīng)當(dāng)有不同的戰(zhàn)略重點(diǎn)，因此企業(yè)在進(jìn)行經(jīng)營(yíng)檢討時(shí)首先應(yīng)當(dāng)明確本企業(yè)所處的發(fā)展階段。業(yè)所處的發(fā)展階段。企業(yè)發(fā)展階段企業(yè)發(fā)展階段類型定義類型定義發(fā)展階段發(fā)展階段是指有成熟的產(chǎn)品、成熟技術(shù)和較大市場(chǎng)空間，并已形成自己的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)和客戶，具備相當(dāng)?shù)纳a(chǎn)能力或委托加工能力的企業(yè)。戰(zhàn)略重點(diǎn)是搶占市場(chǎng)機(jī)會(huì)，適度擴(kuò)大生產(chǎn)能力，提高投資回報(bào)率。發(fā)育階段發(fā)育階段是指已掌握新技術(shù)，已具備將新技術(shù)轉(zhuǎn)化為有前途的產(chǎn)品或

18、服務(wù)的能力與資格，但生產(chǎn)條件、相關(guān)技術(shù)、營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)、客戶服務(wù)方式、內(nèi)部管理等不成熟或剛起步的企業(yè)。戰(zhàn)略重點(diǎn)是加快技術(shù)創(chuàng)新和創(chuàng)新成果轉(zhuǎn)化，形成創(chuàng)收能力。萌芽階段萌芽階段是指有很好的發(fā)展前途，具備一定的經(jīng)營(yíng)資格，但客觀市場(chǎng)環(huán)境和條件不成熟，同時(shí)還需進(jìn)一步積累技術(shù)和資源的企業(yè)。戰(zhàn)略重點(diǎn)是技術(shù)積累、客戶滿意度。3. 策略目標(biāo)分解法案例分析案例分析以介紹G集團(tuán)A公司KPI指標(biāo)體系確定的案例來講解策略目標(biāo)分解法選擇KPI指標(biāo)的具體辦法A、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的確定1. 企業(yè)發(fā)展階段界定。企業(yè)發(fā)展階段的界定一般從五個(gè)方面進(jìn)行檢點(diǎn)，綜合考慮五個(gè)方面的因素來劃分發(fā)展階段。這個(gè)五個(gè)因素在具體的分析的時(shí)候，采取的方法是多種多

19、樣的，通常是要采集企業(yè)歷史數(shù)據(jù)和相關(guān)產(chǎn)這個(gè)五個(gè)因素在具體的分析的時(shí)候，采取的方法是多種多樣的，通常是要采集企業(yè)歷史數(shù)據(jù)和相關(guān)產(chǎn)業(yè)、市場(chǎng)數(shù)據(jù)來進(jìn)行對(duì)比分析。業(yè)、市場(chǎng)數(shù)據(jù)來進(jìn)行對(duì)比分析。萌芽階段發(fā)育階段發(fā)展階段產(chǎn)品成熟產(chǎn)品成熟技術(shù)能力技術(shù)能力市場(chǎng)空間市場(chǎng)空間投資回報(bào)投資回報(bào)3. 策略目標(biāo)分解法案例分析案例分析以介紹G集團(tuán)A公司KPI指標(biāo)體系確定的案例來講解策略目標(biāo)分解法選擇KPI指標(biāo)的具體辦法A、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的確定1.1. 企業(yè)發(fā)展階段界定。我們對(duì)企業(yè)發(fā)展階段界定。我們對(duì)G G集團(tuán)的五個(gè)公司進(jìn)行了分析，分析時(shí)選擇了各自所在行集團(tuán)的五個(gè)公司進(jìn)行了分析，分析時(shí)選擇了各自所在行業(yè)的標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行了對(duì)比業(yè)的

20、標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行了對(duì)比經(jīng)過對(duì)G集團(tuán)各產(chǎn)業(yè)五因素檢點(diǎn)后，就可以明確各個(gè)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展階段，我們以A公司為例繼續(xù)進(jìn)行分析，經(jīng)過數(shù)據(jù)分析，我們認(rèn)為A公司的產(chǎn)品較成熟，從整個(gè)產(chǎn)業(yè)的角度來看市場(chǎng)空間也是比較大的、產(chǎn)品的投資回報(bào)率是比較高的，與同行業(yè)的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，A公司在技術(shù)能力、生產(chǎn)能力都是比較領(lǐng)先的，因此我們判斷G集團(tuán)A公司目前處于發(fā)展階段。應(yīng)當(dāng)主動(dòng)出擊搶占市場(chǎng)機(jī)會(huì)，適度擴(kuò)大生產(chǎn)能力，爭(zhēng)取進(jìn)一步提高投資回報(bào)率。但是，企業(yè)具體的戰(zhàn)略目標(biāo)制訂必須通過分析和論證才能確定。產(chǎn)品成熟度產(chǎn)品成熟度技術(shù)能力技術(shù)能力市場(chǎng)空間市場(chǎng)空間生產(chǎn)能力生產(chǎn)能力投資回報(bào)投資回報(bào)A A公司公司較成熟強(qiáng)大強(qiáng)高B B公司公司較成熟較強(qiáng)有限

21、弱有限C C公司公司較成熟較弱有限較強(qiáng)下降D D公司公司較成熟弱較大有限較高E E公司公司較成熟弱較大有限高3. 策略目標(biāo)分解法案例分析案例分析以介紹G集團(tuán)A公司KPI指標(biāo)體系確定的案例來講解策略目標(biāo)分解法選擇KPI指標(biāo)的具體辦法A、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的確定2.2. 影響戰(zhàn)略展開的因素分析。對(duì)照確定企業(yè)發(fā)展階段的五因素，影響戰(zhàn)略展開的因素也有影響戰(zhàn)略展開的因素分析。對(duì)照確定企業(yè)發(fā)展階段的五因素，影響戰(zhàn)略展開的因素也有五項(xiàng)，分別為：五項(xiàng)，分別為： 技術(shù)準(zhǔn)備（知識(shí)產(chǎn)權(quán)的擁有、技術(shù)的先進(jìn)性和超前性） 產(chǎn)品準(zhǔn)備（產(chǎn)品的市場(chǎng)需求、市場(chǎng)空間、產(chǎn)品的利潤(rùn)空間等） 人才準(zhǔn)備（技術(shù)人才、管理人才、營(yíng)銷人才的儲(chǔ)備） 生

22、產(chǎn)準(zhǔn)備生產(chǎn)要素（原材料、設(shè)備、土地、廠房、人員、生產(chǎn)產(chǎn)品和技術(shù)等）的準(zhǔn)備 資金準(zhǔn)備（場(chǎng)地、廠房、設(shè)備所需資金、融資渠道等）3. 策略目標(biāo)分解法案例分析案例分析以介紹G集團(tuán)A公司KPI指標(biāo)體系確定的案例來講解策略目標(biāo)分解法選擇KPI指標(biāo)的具體辦法A、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的確定2.2. 影響戰(zhàn)略展開的因素分析。我們繼續(xù)對(duì)于處于發(fā)展階段的影響戰(zhàn)略展開的因素分析。我們繼續(xù)對(duì)于處于發(fā)展階段的G G集團(tuán)集團(tuán)A A公司可能影響擴(kuò)張戰(zhàn)公司可能影響擴(kuò)張戰(zhàn)略展開的因素進(jìn)行分析，分析結(jié)果如下略展開的因素進(jìn)行分析，分析結(jié)果如下影響A公司擴(kuò)張戰(zhàn)略展開的因素分析同時(shí)對(duì)于G集團(tuán)A公司戰(zhàn)略展開的管理系統(tǒng)狀況進(jìn)行檢點(diǎn)，以確定管理系統(tǒng)的

23、重點(diǎn)和短板目標(biāo)目標(biāo)計(jì)劃計(jì)劃控制控制改善改善技術(shù)準(zhǔn)備技術(shù)準(zhǔn)備明確強(qiáng)強(qiáng)強(qiáng)產(chǎn)品準(zhǔn)備產(chǎn)品準(zhǔn)備較明確強(qiáng)強(qiáng)強(qiáng)人才準(zhǔn)備人才準(zhǔn)備不明確較弱弱弱生產(chǎn)準(zhǔn)備生產(chǎn)準(zhǔn)備較明確強(qiáng)強(qiáng)強(qiáng)資金準(zhǔn)備資金準(zhǔn)備明確強(qiáng)較強(qiáng)弱技術(shù)準(zhǔn)備技術(shù)準(zhǔn)備產(chǎn)品準(zhǔn)備產(chǎn)品準(zhǔn)備人才準(zhǔn)備人才準(zhǔn)備生產(chǎn)準(zhǔn)備生產(chǎn)準(zhǔn)備資金準(zhǔn)備資金準(zhǔn)備A A公司公司充分充分不充分較充分充分3. 策略目標(biāo)分解法案例分析案例分析以介紹G集團(tuán)A公司KPI指標(biāo)體系確定的案例來講解策略目標(biāo)分解法選擇KPI指標(biāo)的具體辦法A、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的確定3.3. 綜合企業(yè)的發(fā)展階段、影響戰(zhàn)略展開的因素分析以及管理狀況分析，最終確定綜合企業(yè)的發(fā)展階段、影響戰(zhàn)略展開的因素分析以及管理狀況分析，最終確定企業(yè)的戰(zhàn)略

24、目標(biāo)重點(diǎn)。通過前面的分析，我門可以發(fā)現(xiàn)影響企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)重點(diǎn)。通過前面的分析，我門可以發(fā)現(xiàn)影響G G集團(tuán)集團(tuán)A A公司的戰(zhàn)略公司的戰(zhàn)略展開的主要因素是人才準(zhǔn)備不充分，而管理系統(tǒng)中也是在于人才準(zhǔn)備的目標(biāo)上展開的主要因素是人才準(zhǔn)備不充分，而管理系統(tǒng)中也是在于人才準(zhǔn)備的目標(biāo)上不明確，經(jīng)過綜合分析，不明確，經(jīng)過綜合分析，G G集團(tuán)集團(tuán)A A公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)目標(biāo)最后確定為獲取更多的發(fā)公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)目標(biāo)最后確定為獲取更多的發(fā)展機(jī)會(huì)和人才，但是這樣確定的戰(zhàn)略目標(biāo)是比較抽象的，還必須通過業(yè)務(wù)價(jià)值展機(jī)會(huì)和人才，但是這樣確定的戰(zhàn)略目標(biāo)是比較抽象的，還必須通過業(yè)務(wù)價(jià)值樹分析，確定關(guān)鍵的財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)于企業(yè)的實(shí)際運(yùn)營(yíng)情況和

25、業(yè)績(jī)進(jìn)行衡量。樹分析，確定關(guān)鍵的財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)于企業(yè)的實(shí)際運(yùn)營(yíng)情況和業(yè)績(jī)進(jìn)行衡量。3. 策略目標(biāo)分解法案例分析案例分析以介紹G集團(tuán)A公司KPI指標(biāo)體系確定的案例來講解策略目標(biāo)分解法選擇KPI指標(biāo)的具體辦法B、影響戰(zhàn)略展開的因素分析通過價(jià)值樹分解G集團(tuán)A公司的價(jià)值體系，明確該公司最關(guān)鍵的財(cái)務(wù)價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素，并確定衡量戰(zhàn)略實(shí)施狀況的關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)總資產(chǎn)貢獻(xiàn)率凈資產(chǎn)收益率銷售營(yíng)業(yè)利潤(rùn)總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率成本費(fèi)用利潤(rùn)率銷售完成存貨周轉(zhuǎn)銷售成本原料成本人工成本固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)資產(chǎn)3. 策略目標(biāo)分解法案例分析案例分析以介紹G集團(tuán)A公司KPI指標(biāo)體系確定的案例來講解策略目標(biāo)分解法選擇KPI指標(biāo)的具體辦法C、關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素分析關(guān)鍵

26、驅(qū)動(dòng)因素的分析，主要是指兩項(xiàng)工作：1. 進(jìn)行關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素的敏感性分析，選擇對(duì)企業(yè)整體價(jià)值最有影響的幾個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)；2. 就是將后置的財(cái)務(wù)價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素與前置的非財(cái)務(wù)價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素連接起來，也就是根據(jù)平衡記分卡的原則進(jìn)行策略目標(biāo)分解。3. 策略目標(biāo)分解法案例分析案例分析以介紹G集團(tuán)A公司KPI指標(biāo)體系確定的案例來講解策略目標(biāo)分解法選擇KPI指標(biāo)的具體辦法C、關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素分析1.1. 敏感性分析敏感性分析我們對(duì)于經(jīng)過企業(yè)價(jià)值樹分析確定的關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行敏感度的分析，通常是將一個(gè)指標(biāo)定為可變指標(biāo)，而其余指標(biāo)視為不變的指標(biāo)。當(dāng)可變指標(biāo)增加或減少某個(gè)固定的比率，而其它指標(biāo)保持不變的時(shí)候，通過引起的企業(yè)總資產(chǎn)貢

27、獻(xiàn)率或凈資產(chǎn)收益率變化的程度來決定指標(biāo)的重要程度3. 策略目標(biāo)分解法案例分析案例分析以介紹G集團(tuán)A公司KPI指標(biāo)體系確定的案例來講解策略目標(biāo)分解法選擇KPI指標(biāo)的具體辦法C、關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素分析1.1. 敏感性分析敏感性分析對(duì)于G集團(tuán)A公司的財(cái)務(wù)關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素進(jìn)行敏感度分析后，我們發(fā)現(xiàn)凈資產(chǎn)收益率的變化影響較大的指標(biāo)有五項(xiàng)。但是，要完整的描述企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行情況和業(yè)績(jī)改進(jìn)狀況僅僅依靠作為后置指標(biāo)的財(cái)務(wù)指標(biāo)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，我們必須要通過平衡記分卡的原則建立起財(cái)務(wù)指標(biāo)與驅(qū)動(dòng)性指標(biāo)之間的聯(lián)系，通過對(duì)于后置指標(biāo)和驅(qū)動(dòng)指標(biāo)的共同監(jiān)控，保證戰(zhàn)略實(shí)施過程的正確。為此，我們對(duì)平衡記分卡進(jìn)行了適當(dāng)?shù)母脑?，依?jù)平衡記分卡的

28、原則，將企業(yè)的戰(zhàn)略進(jìn)行分解，展開為財(cái)務(wù)策略、客戶策略、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)策略、員工管理策略等四個(gè)方面的策略目標(biāo)，以此反映戰(zhàn)略關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素。財(cái)務(wù)的策略目標(biāo)收入的增長(zhǎng)與收入結(jié)構(gòu)的改善客戶的策略目標(biāo)取得客戶對(duì)公司和產(chǎn)品的認(rèn)可內(nèi)部運(yùn)營(yíng)策略目標(biāo)完善產(chǎn)品質(zhì)量，促進(jìn)產(chǎn)品的更新?lián)Q代學(xué)習(xí)與發(fā)展的策略目標(biāo)人才隊(duì)伍的形成與穩(wěn)定及人才素質(zhì)的提高戰(zhàn)略戰(zhàn)略獲得更多的發(fā)獲得更多的發(fā)展機(jī)會(huì)和人才展機(jī)會(huì)和人才3. 策略目標(biāo)分解法案例分析案例分析以介紹G集團(tuán)A公司KPI指標(biāo)體系確定的案例來講解策略目標(biāo)分解法選擇KPI指標(biāo)的具體辦法C、關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素分析2.2. 通過對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，我們從通過對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，我們從四個(gè)方面確定戰(zhàn)略

29、的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，四個(gè)方面確定戰(zhàn)略的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，圍繞關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素明確四個(gè)策略目標(biāo)。圍繞關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素明確四個(gè)策略目標(biāo)。這些策略目標(biāo)作為一體化系統(tǒng)，具有這些策略目標(biāo)作為一體化系統(tǒng)，具有內(nèi)在邏輯結(jié)構(gòu)內(nèi)在邏輯結(jié)構(gòu)因果關(guān)系鏈。因果關(guān)系鏈。戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)獲得更多的發(fā)展機(jī)會(huì)和人才獲得更多的發(fā)展機(jī)會(huì)和人才財(cái)務(wù)策略目標(biāo)財(cái)務(wù)策略目標(biāo)收入的增長(zhǎng)與收入結(jié)構(gòu)的改善客戶策略目標(biāo)客戶策略目標(biāo)取得客戶對(duì)公司和產(chǎn)品的認(rèn)可內(nèi)部運(yùn)營(yíng)策略目標(biāo)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)策略目標(biāo)完善產(chǎn)品質(zhì)量，促進(jìn)產(chǎn)品的更新?lián)Q代員工管理策略目標(biāo)員工管理策略目標(biāo)人才隊(duì)伍的形成與穩(wěn)定及人才素質(zhì)的提高后置前行3. 策略目標(biāo)分解法案例分析案例分析以介紹G集團(tuán)A公司KPI指標(biāo)體系

30、確定的案例來講解策略目標(biāo)分解法選擇KPI指標(biāo)的具體辦法D、一級(jí)、二級(jí)KPI指標(biāo)的確定通過企業(yè)業(yè)務(wù)價(jià)值樹確定的關(guān)鍵指標(biāo)僅僅是財(cái)務(wù)指標(biāo)，它所關(guān)注的是股東的利益，即公司是否取得了令人滿意的投資回報(bào)，是否為股東創(chuàng)造了價(jià)值，是對(duì)企業(yè)過去經(jīng)營(yíng)情況的評(píng)價(jià)。缺點(diǎn)在于只能反映短期績(jī)效，不能反映長(zhǎng)期績(jī)效；只能反映最終結(jié)果，不能反映關(guān)鍵過程；只能度量產(chǎn)出績(jī)效，不能度量績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素；不能明確地將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動(dòng)。信息時(shí)代企業(yè)的成功，依賴于對(duì)知識(shí)資產(chǎn)的持續(xù)投資和管理，依賴于從職能專業(yè)化向基于顧客的流程運(yùn)作的轉(zhuǎn)變。顧客需求的日趨個(gè)性化和多樣化，要求不斷提高系統(tǒng)的柔性、快速響應(yīng)、創(chuàng)新和優(yōu)質(zhì)服務(wù)水平。產(chǎn)品與服務(wù)的

31、創(chuàng)新和改進(jìn)將日益取決于員工職業(yè)化技能的提高，先進(jìn)信息技術(shù)的應(yīng)用和組織內(nèi)部關(guān)鍵流程的協(xié)同作用。當(dāng)企業(yè)面臨這一轉(zhuǎn)變時(shí)，其成功（或失敗）是不能用傳統(tǒng)的、短期性的財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量的，必須從多方面考慮企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，通過對(duì)財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程、員工管理四個(gè)方面關(guān)鍵要素的提煉，并將關(guān)鍵要素轉(zhuǎn)換為財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)、員工管理四個(gè)方面的指標(biāo)，通過指標(biāo)之間相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核-績(jī)效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施-戰(zhàn)略修正的目標(biāo)。即一方面通過財(cái)務(wù)指標(biāo)保持對(duì)組織短期業(yè)績(jī)的關(guān)注；另一方面通過員工管理、信息技術(shù)的運(yùn)用與產(chǎn)品、服務(wù)的創(chuàng)新提高客戶的滿意度，共同驅(qū)動(dòng)組織未來的財(cái)務(wù)績(jī)效，展示組織的戰(zhàn)略軌跡。3. 策略

32、目標(biāo)分解法案例分析案例分析以介紹G集團(tuán)A公司KPI指標(biāo)體系確定的案例來講解策略目標(biāo)分解法選擇KPI指標(biāo)的具體辦法D、一級(jí)、二級(jí)KPI指標(biāo)的確定資產(chǎn)回報(bào)率營(yíng)業(yè)開支營(yíng)業(yè)收入顧客滿意按時(shí)交貨更短的運(yùn)轉(zhuǎn)周期過程質(zhì)量更低返工員工技能員工士氣員工建議財(cái)務(wù)顧客內(nèi)部業(yè)務(wù)員工管理后置前行3. 策略目標(biāo)分解法案例分析案例分析以介紹G集團(tuán)A公司KPI指標(biāo)體系確定的案例來講解策略目標(biāo)分解法選擇KPI指標(biāo)的具體辦法D、一級(jí)、二級(jí)KPI指標(biāo)的確定根據(jù)上述的方法，我們最終確根據(jù)上述的方法，我們最終確定定G G集團(tuán)集團(tuán)A A公司的一級(jí)公司的一級(jí)KPIKPI指標(biāo)指標(biāo)財(cái)務(wù)策略目標(biāo)財(cái)務(wù)策略目標(biāo)收入的增長(zhǎng)與收入結(jié)構(gòu)的改善客戶策略目標(biāo)

33、客戶策略目標(biāo)取得客戶對(duì)公司和產(chǎn)品的認(rèn)可內(nèi)部運(yùn)營(yíng)策略目標(biāo)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)策略目標(biāo)完善產(chǎn)品質(zhì)量，促進(jìn)產(chǎn)品的更新員工管理策略目標(biāo)員工管理策略目標(biāo)人才隊(duì)伍的形成與穩(wěn)定及人才素質(zhì)的提高實(shí)現(xiàn)銷售額、實(shí)現(xiàn)利實(shí)現(xiàn)銷售額、實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)、投資回報(bào)率、成潤(rùn)、投資回報(bào)率、成本利潤(rùn)率、凈資產(chǎn)保本利潤(rùn)率、凈資產(chǎn)保值增值率值增值率新客戶銷售額增長(zhǎng)率新客戶銷售額增長(zhǎng)率省外市場(chǎng)銷售比率省外市場(chǎng)銷售比率新產(chǎn)品銷售比率新產(chǎn)品銷售比率研發(fā)銷售比研發(fā)銷售比員工流失率、員工滿員工流失率、員工滿意度、新技術(shù)收益率意度、新技術(shù)收益率財(cái)務(wù)指標(biāo)顧客指標(biāo)內(nèi)部業(yè)務(wù)指標(biāo)員工管理指標(biāo)連續(xù)體滯后先行3. 策略目標(biāo)分解法案例分析案例分析以介紹G集團(tuán)A公司KPI指標(biāo)體系

34、確定的案例來講解策略目標(biāo)分解法選擇KPI指標(biāo)的具體辦法D、一級(jí)、二級(jí)KPI指標(biāo)的確定一級(jí)一級(jí)KPIKPI指標(biāo)的進(jìn)一步分解指標(biāo)的進(jìn)一步分解公司一級(jí)KPI指標(biāo)體現(xiàn)建立以后，還應(yīng)當(dāng)繼續(xù)分解為部門二級(jí)KPI指標(biāo)體系。在分解時(shí)，依然采用平衡記分卡的原則，即要求部門也要建立部門的平衡記分卡來確定部門的策略目標(biāo)。在部門策略目標(biāo)的制訂過程中，由于部門不僅承擔(dān)企業(yè)一級(jí)KPI直接分解的指標(biāo)，還應(yīng)當(dāng)包括部門本身組織建設(shè)、工作改進(jìn)等責(zé)任，因此部門在確定策略目標(biāo)前必須進(jìn)行部門的SWOT分析部門職責(zé)定位部門工作目標(biāo)外部分析 市場(chǎng)機(jī)會(huì) 威脅內(nèi)部分析 強(qiáng)項(xiàng) 弱勢(shì)部門策略目標(biāo)確定3. 策略目標(biāo)分解法案例分析案例分析以介紹G集團(tuán)A公司KPI指標(biāo)體系確定的案例來講解策略目標(biāo)分解法選擇KPI指標(biāo)的具體辦法D、一級(jí)、二級(jí)KPI指標(biāo)的確定部門KPI指標(biāo)的來源：1. 企業(yè)一級(jí)KPI指標(biāo)落實(shí)；2. 部門策略目標(biāo)分解確定出的KPI指標(biāo)。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)年度經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)一級(jí)KPI指標(biāo)一級(jí)KPI指標(biāo)直接落實(shí)的二級(jí)KPI指標(biāo)企業(yè)策略企業(yè)策略目標(biāo)分解目