施工企業(yè)如何建設(shè)有效益的信息化

1、施工企業(yè)如何建設(shè)有效益的信息化中國建筑科學(xué)研究院 黃如福議題 一、施工企業(yè)信息化建設(shè)現(xiàn)狀 （1）企業(yè)信息化的作用與意義（2）成績(jī) （3）問題（4）信息化建設(shè)失敗原因分析 二、施工企業(yè)信息化建設(shè)發(fā)展趨勢(shì)（1）注重信息化建設(shè)目的方法，確保系統(tǒng)成功應(yīng)用（2）注重IT與核心業(yè)務(wù)的融合，實(shí)現(xiàn)管理重點(diǎn)突破（3）注重IT與企業(yè)組織的融合，重塑企業(yè)組織架構(gòu)（4）注重IT與管理流程的融合，建立企業(yè)基本框架（5）注重IT與管理模式的融合，創(chuàng)新企業(yè)管理模式（6）注重IT與企業(yè)內(nèi)控的融合，穩(wěn)固風(fēng)險(xiǎn)防范體系一、施工企業(yè)信息化建設(shè)現(xiàn)狀1、信息化的作用與意義企業(yè)信息化（Enterprise Informatization

2、）： 企業(yè)利用現(xiàn)代信息技術(shù)，通過深入開發(fā)和廣泛利用信息資源，不斷提高企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營、協(xié)同管理、決策的效率和水平，提高企業(yè)工作效率和管理效益，提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的過程，也是企業(yè)利用信息技術(shù)改進(jìn)企業(yè)經(jīng)營管理的過程。 黃如福 目的：提升協(xié)同管理能力，增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。 什么是企業(yè)信息化-內(nèi)涵本質(zhì)：對(duì)應(yīng)農(nóng)業(yè)化和工業(yè)化的一種發(fā)展方式。 手段：計(jì)算機(jī)技術(shù)（軟硬件技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施組成：是個(gè)人機(jī)結(jié)合體，包括人、信息平臺(tái)（系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫、硬件設(shè)備）通用軟件、應(yīng)用軟件等。 對(duì)象：涉及企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營、財(cái)務(wù)和人力資源等部門 功能：信息的收集、加工、存儲(chǔ)、管理、更新、維護(hù)、傳播和應(yīng)用等。支持：支持企業(yè)的戰(zhàn)略層、管理層

3、和技術(shù)（運(yùn)作）層。 企業(yè)管理信息化的問題，不是技術(shù)問題，也不是政策問題，是管理問題，是管理與信息技術(shù)相結(jié)合，在企業(yè)深層次應(yīng)用的問題，是企業(yè)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和員工對(duì)待企業(yè)管理的認(rèn)識(shí)和態(tài)度問題，是具體落實(shí)管理流程，落實(shí)企業(yè)管理規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的問題。 黃如福戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程、信息系統(tǒng)、IT基礎(chǔ)設(shè)施企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)信息化、信息化支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)信息化是一個(gè)有層次的系統(tǒng)工程，包括企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和員工理念的信息化；企業(yè)決策、組織管理的信息化；企業(yè)經(jīng)營手段的信息化；以及生產(chǎn)過程的信息化。 企業(yè)信息化的實(shí)現(xiàn)是一個(gè)過程，包含人的信息化、人才培養(yǎng)、咨詢服務(wù)、方案設(shè)計(jì)、采購、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、軟件選型、培訓(xùn)、維護(hù)、二次開發(fā)等過程企業(yè)信

4、息化的基礎(chǔ)是企業(yè)的管理和運(yùn)行模式，而不是計(jì)算機(jī)技術(shù)，計(jì)算機(jī)技術(shù)僅僅只是企業(yè)信息化的實(shí)現(xiàn)手段。企業(yè)信息化是不斷發(fā)展的，它隨著管理理念、實(shí)現(xiàn)手段等因素的發(fā)展而發(fā)展。企業(yè)信息化是一項(xiàng)集成技術(shù)，其核心在于信息的集成和共享，即將企業(yè)關(guān)鍵性的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)及時(shí)地傳遞到相應(yīng)的決策人手中，為企業(yè)的管理決策提供信息支持。企業(yè)信息化是應(yīng)用信息技術(shù)改造企業(yè)的過程，是企業(yè)深化改革，轉(zhuǎn)變企業(yè)經(jīng)營思想，重新設(shè)計(jì)企業(yè)運(yùn)營模式，業(yè)務(wù)流程再造，優(yōu)化企業(yè)組織，合理設(shè)置工作崗位，規(guī)范企業(yè)管理行為，嚴(yán)格企業(yè)規(guī)章制度的過程。這是企業(yè)信息化的重要組成部分和基礎(chǔ)性的工作，是成功開發(fā)企業(yè)管理信息系統(tǒng)的必經(jīng)之路，或先導(dǎo)性工作。 企業(yè)什么需要信息化：

5、人、數(shù)據(jù)、管理業(yè)務(wù)企業(yè)信息化的復(fù)雜性：企業(yè)信息化是一道作文題，而不是數(shù)學(xué)題。信息化產(chǎn)品不同于工業(yè)產(chǎn)品。信息化系統(tǒng)的作用與企業(yè)的管理基礎(chǔ)、管理體制、使用者的技術(shù)水平以及使用者的積極性等有著直接的關(guān)系。信息化的效益有著較強(qiáng)的滯后性和隱性。一般信息系統(tǒng)的效益要在系統(tǒng)建成使用相當(dāng)一段時(shí)間之后才能體現(xiàn)出來。 企業(yè)信息化建設(shè)不可能一次完成，需要不斷的投入和改進(jìn)2、成績(jī) 新施工企業(yè)特級(jí)資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)出臺(tái)，將施工企業(yè)信息化建設(shè)的積極調(diào)動(dòng)起來了，幾乎全部特級(jí)施工企業(yè)積極或被積極地投入到了信息化建設(shè)中。這是前所未有的，取得的成績(jī)也前所未有的。主要表現(xiàn)在： 施工企業(yè)對(duì)信息化的認(rèn)識(shí)和建設(shè)能力的提高至少提前了5年； 這兩三年

6、的信息化建設(shè)成果遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了過去10年； 一些長期重視信息化建設(shè)的企業(yè)，信息化建設(shè)更加理智，更加結(jié)合實(shí)際，更注重應(yīng)用實(shí)效；一些新投入信息化建設(shè)的企業(yè)，也取得了很好的成果！ 培養(yǎng)和鍛煉了大批信息化建設(shè)人才（復(fù)合型人才）中南集團(tuán)企業(yè)管理信息系統(tǒng)信息化建設(shè)背景：（1）集團(tuán)公司已經(jīng)形成了一個(gè)多元化生產(chǎn)格局（包括：建筑、房地產(chǎn)、安裝、裝飾、鋼結(jié)構(gòu)、地鐵、地基、市政、機(jī)械、動(dòng)力、生物等多個(gè)行業(yè)），作為一個(gè)集團(tuán)公司該如何發(fā)展、如何管理？（2）建筑施工企業(yè)在低成本競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境下，怎樣保證企業(yè)健康發(fā)展、怎樣保證企業(yè)的利益和職工的收益。（3）在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，如何管控企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，如何提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，加快市場(chǎng)

7、反應(yīng)速度，打造優(yōu)質(zhì)企業(yè)品牌，如何做大做強(qiáng)企業(yè)。（4）集約化管理是現(xiàn)代企業(yè)提高效率和效益的重要管理手段。中南集團(tuán)公司該如何發(fā)揮集團(tuán)優(yōu)勢(shì)，集中配置人力、財(cái)力、物力、管理等生產(chǎn)要素，按照低成本、高效率進(jìn)行約束控制和管理，從而獲得可持續(xù)發(fā)展的優(yōu)勢(shì)。 信息化建設(shè)重點(diǎn)： （1）提高集團(tuán)公司決策和監(jiān)控水平。通過凝聚集團(tuán)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)與業(yè)務(wù)骨干的集體智慧和豐富的管理經(jīng)驗(yàn)，重新梳理，能清晰反映并能實(shí)時(shí)跟蹤下屬各單位各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的下達(dá)、執(zhí)行過程、完成情況，方便集團(tuán)決策和風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控的報(bào)表管理系統(tǒng)。 （2）規(guī)范財(cái)務(wù)管理制度。由于集團(tuán)的業(yè)務(wù)板塊多、分布區(qū)域廣，不同業(yè)務(wù)板塊、不同區(qū)域公司的財(cái)務(wù)管理制度的統(tǒng)一，一直是集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管

8、理的難點(diǎn)，通過信息化，優(yōu)化再造財(cái)務(wù)制度，建立統(tǒng)一規(guī)范的會(huì)計(jì)核算體系，固化管理流程，從根本上解決這一傳統(tǒng)的管理難題。 （3）統(tǒng)籌資金管理，防范資金風(fēng)險(xiǎn)。統(tǒng)籌集團(tuán)公司的資金，通過與商業(yè)銀行的合作，建立集團(tuán)公司資金結(jié)算中心，在“適度集中、分級(jí)管理、有償使用、總部調(diào)劑”的資金管控模式下，建立科學(xué)的資金管理應(yīng)用系統(tǒng)，通過該系統(tǒng)與集團(tuán)管控報(bào)表的集成，可實(shí)時(shí)了解各下屬單位的資金情況。 （4）逐步形成集團(tuán)公司標(biāo)準(zhǔn)化管理體系。通過信息化建設(shè)，收集、整理全集團(tuán)公司多年的管理經(jīng)驗(yàn)，梳理、編制企業(yè)管理、工程項(xiàng)目管理業(yè)務(wù)信息化流程及其管理制度。 （5）創(chuàng)建企業(yè)知識(shí)積累與再利用平臺(tái)。通過管理信息、集團(tuán)辦公以及管理業(yè)務(wù)系統(tǒng)

9、，使企業(yè)所有項(xiàng)目和合同管理都在同一個(gè)平臺(tái)上工作，積累數(shù)據(jù)，進(jìn)一步促進(jìn)、優(yōu)化企業(yè)管理決策、同類工程項(xiàng)目快速投標(biāo)報(bào)價(jià)、公司成本分析，提高績(jī)效考核的公正性。管理變革：（1）集團(tuán)企業(yè)管理模式的選擇 中南集團(tuán)根據(jù)自己的實(shí)際情況，在工程項(xiàng)目管理上選擇了運(yùn)營管控模式，在其他業(yè)務(wù)上選擇了戰(zhàn)略管控模式。 運(yùn)營管控型，公司總部是經(jīng)營決策中心和生產(chǎn)指標(biāo)控制中心，工作重點(diǎn)是為下屬單位提供全方位的服務(wù)，對(duì)項(xiàng)目的運(yùn)作情況要進(jìn)行全方位監(jiān)控，管理目標(biāo)是統(tǒng)一和優(yōu)化企業(yè)資源，統(tǒng)籌經(jīng)營，直接管理企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)或具體業(yè)務(wù)。 戰(zhàn)略管控型，公司總部是戰(zhàn)略決策中心和投資決策中心，工作重點(diǎn)是平衡企業(yè)間資源，協(xié)調(diào)各單位的關(guān)系，管理目標(biāo)是追求

10、公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和財(cái)務(wù)的快速增長。（2）梳理業(yè)務(wù)流程 中南集團(tuán)建立了以業(yè)務(wù)流程管理為核心的信息化管理系統(tǒng)，共梳理、整合了： 財(cái)務(wù)管理流程32個(gè)，人力資源流程50個(gè)，網(wǎng)絡(luò)采購流程19個(gè)，工程項(xiàng)目管理流程32個(gè)，集團(tuán)報(bào)表管理流程12個(gè)，市場(chǎng)開發(fā)管理流程18個(gè)、檔案管理流程16個(gè)，協(xié)同辦公管理流程32個(gè)，等等。 總計(jì)約梳理整合了220個(gè)流程，這些流程已全部上線運(yùn)行。中南集團(tuán)信息建設(shè)在管理上的創(chuàng)新：（1）創(chuàng)建了中南集團(tuán)管理模式?；趪H上公認(rèn)的運(yùn)營管控模型和戰(zhàn)略管控模型，以及中南集團(tuán)多年積累的現(xiàn)代企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)，創(chuàng)建了“中南集團(tuán)管理模式”。該模式成功的將企業(yè)管理核心要素定位在：資金、合同、成本、質(zhì)量、

11、安全、環(huán)保、進(jìn)度等7個(gè)方面，并將企業(yè)管理職責(zé)，在統(tǒng)一與協(xié)調(diào)的原則下，明確授權(quán)到：企業(yè)戰(zhàn)略層、監(jiān)控層和操作層3個(gè)不同層面。通過運(yùn)營管控模型，使得工程項(xiàng)目利潤率提高到10%，有的高達(dá)12%，通過戰(zhàn)略管控模型，使得其他板塊業(yè)務(wù)，為企業(yè)創(chuàng)造了巨大的價(jià)值。（2）實(shí)現(xiàn)了集成應(yīng)用，有效防范了資金風(fēng)險(xiǎn)。與商業(yè)銀行合作，建立了結(jié)算中心。結(jié)算中心通過OA系統(tǒng)獲得報(bào)銷和資金使用計(jì)劃審批結(jié)果，通過成本管理系統(tǒng)獲得資金使用是否超出計(jì)劃成本，通過合同管理系統(tǒng)檢查報(bào)銷或資金使用是否超出合同范圍，通過人力資源管理系統(tǒng)，檢查合同是否在人力資源控制的成本范圍內(nèi)以及合同是否與合格的分包商、供應(yīng)商簽訂的。該系統(tǒng)的應(yīng)用，有效地防范了企

12、業(yè)資金支付風(fēng)險(xiǎn)。（3）理清了企業(yè)層級(jí)和項(xiàng)目部的管理職責(zé)。綜合工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)，創(chuàng)新性地明確了企業(yè)層級(jí)應(yīng)該提供的服務(wù)、控制和監(jiān)督責(zé)任；項(xiàng)目部應(yīng)該承擔(dān)的管理職能。 （4）控制了合同法律事務(wù)糾紛。系統(tǒng)重點(diǎn)抓住了合同評(píng)審，以控制合同法律糾紛風(fēng)險(xiǎn)，抓合同履約過程和合同結(jié)算，以保證合同收入和控制合同支出。 （5）強(qiáng)化成本策劃，抓住成本管理重點(diǎn)。成本管理關(guān)鍵控制點(diǎn)是，成本策劃、成本測(cè)算和成本控制,利用企業(yè)內(nèi)部定額，采用中南特色的十七項(xiàng)指標(biāo)核算體系，實(shí)現(xiàn)量?jī)r(jià)分離、對(duì)比分析的精細(xì)化管理。 （6）建立網(wǎng)絡(luò)采購平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)采購集中管理。采購指的是物資材料采購、機(jī)械設(shè)備采購和租賃以及分包等。建立網(wǎng)絡(luò)采購平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公

13、司采購集中管理和跨地域競(jìng)爭(zhēng)模式的陽光采購。 應(yīng)用成效中南信息系統(tǒng)在集團(tuán)公司和10個(gè)工程公司及其各職能部門以及124個(gè)工程項(xiàng)目中得到廣泛應(yīng)用，并取得了近億元的經(jīng)濟(jì)效益，成為企業(yè)運(yùn)作不可或缺的“神經(jīng)中樞”1）資金運(yùn)作環(huán)境改善，節(jié)約大量資金。采用資金集中管理模式，改變了多級(jí)資金管理為企業(yè)統(tǒng)一進(jìn)行資金管理，增加了公司的現(xiàn)金流量，提高了銀行信用，方便得到低息貸款，無形中產(chǎn)生巨大效益。僅此一項(xiàng)，估計(jì)可給公司每年節(jié)約近2000多萬元。 2）項(xiàng)目采購的規(guī)模效益顯著。采用采購集中管理模式，由公司統(tǒng)一集中采購，支付價(jià)格降低，費(fèi)用降低，由此也帶來了巨大的效益。 3）提高了工程項(xiàng)目的監(jiān)控能力。 4）提升了企業(yè)決策依據(jù)

14、獲取能力和風(fēng)險(xiǎn)管控能力。 5）企業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn)化，工作效率和工程質(zhì)量得到明顯提高再例如， 浙江八達(dá)建設(shè)集團(tuán)有限公司 為了通過信息化建設(shè)，規(guī)范企業(yè)管理，在流程梳理上，下了很大的功夫，重點(diǎn)突出，目標(biāo)明確，梳理工作也很規(guī)范，工作做的很細(xì)致，也應(yīng)該是施工企業(yè)信息化建設(shè)的一個(gè)很好的典范。3、存在的問題盡管這幾年，施工企業(yè)信息化建設(shè)取得了一定的成績(jī)，但是問題也不少： “素質(zhì)教育”變成了“應(yīng)試教育”， 企業(yè)“對(duì)標(biāo)”“對(duì)功能點(diǎn)”“強(qiáng)錄數(shù)據(jù)”的多， 信息化建設(shè)功利性太強(qiáng)，目的“不純”，直接導(dǎo)致信息化建設(shè)走樣，系統(tǒng)“表演”成分大，應(yīng)用價(jià)值少， 信息化建設(shè)方法不對(duì)，建設(shè)過程失控，導(dǎo)致信息化建設(shè)難以繼續(xù)下去， 信息化建設(shè)

15、達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的少，信息化建設(shè)取得成效的少， 信息化建設(shè)成本過高，浪費(fèi)較嚴(yán)重。五四運(yùn)動(dòng)以來，我國一直提倡科學(xué)精神，但到目前為止，還未真正確立。 現(xiàn)在，一些做技術(shù)工作的經(jīng)常不敢說真話，或者怕得罪有關(guān)方面，或者怕得罪輿論，這就是缺少科學(xué)精神的具體表現(xiàn)。 一些人把自己的利益作為判斷是非的出發(fā)點(diǎn)，并且希望得到周圍人的支持，而不愿意聽到有悖自己利益的真話。這種對(duì)真話的排斥，無論在個(gè)人的小圈子里，還是在行業(yè)的大圈子中，都相當(dāng)盛行。 在建筑行業(yè)信息化建設(shè)過程中，需要科學(xué)精神的全面洗禮，“實(shí)事求是”再怎么強(qiáng)調(diào)都不過分，無論是在行業(yè)信息化建設(shè)政策制定和引領(lǐng)企業(yè)方面，還是個(gè)人在這方面的態(tài)度，都應(yīng)該如此。4、信息化建

16、設(shè)失敗的主要原因 大多數(shù)企業(yè)信息化應(yīng)用都以失敗而告終，這其中最重要的原因就是企業(yè)只重視信息技術(shù)的構(gòu)建，而忽視了企業(yè)管理模式、管理制度、管理創(chuàng)新，不尊重信息化建設(shè)的客觀規(guī)律。 忠告： 管理模式與企業(yè)現(xiàn)實(shí)不符，再好的技術(shù)也沒有用4、信息化建設(shè)失敗的主要原因大多數(shù)企業(yè)信息化應(yīng)用都以失敗而告終，這其中最重要的原因就是企業(yè)只重視信息技術(shù)的構(gòu)建，而忽視了企業(yè)管理模式、管理制度、管理創(chuàng)新，不尊重信息化建設(shè)的客觀規(guī)律。 忠告： 管理模式與企業(yè)現(xiàn)實(shí)不符，再好的技術(shù)也沒有用1）領(lǐng)導(dǎo)不重視，不能正確認(rèn)識(shí)信息化，缺乏信息化人才目的不明確信息化意識(shí)淡薄 不能正確理解信息化 思想陳舊2）沒有遵循信息化建設(shè)規(guī)律管理規(guī)范化

17、管理標(biāo)準(zhǔn)化 管理信息化企業(yè)信息化一定要分四步走流程化，系統(tǒng)化 制度化 信息化不改造、不管理創(chuàng)新，企業(yè)信息化是不可能成功的！對(duì)信息化風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)識(shí)不足，缺乏科學(xué)的方法5）追求信息化建設(shè)的經(jīng)濟(jì)效益 管理創(chuàng)新 組織創(chuàng)新 制度創(chuàng)新 透明公正 提高效率 6）將信息化建設(shè)視為短期行為抓住機(jī)遇，冷靜思考；效益驅(qū)動(dòng)，全面規(guī)劃；重在應(yīng)用，打好基礎(chǔ)；重點(diǎn)突破，全面應(yīng)對(duì)7）缺乏信息化規(guī)劃和標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范企業(yè)內(nèi)部“信息孤島”無處不在、系統(tǒng)不能集成、資源不能共享的局面，嚴(yán)重制約企業(yè)信息化建設(shè)和應(yīng)用。 二、施工企業(yè)信息化建設(shè)發(fā)展趨勢(shì)部分基礎(chǔ)比較差的企業(yè)，為了保資質(zhì)，還要繼續(xù)準(zhǔn)備“應(yīng)試”，一些管理基礎(chǔ)、信息化基礎(chǔ)比較好的企業(yè)，1、注重

18、信息化建設(shè)目的方法，確保系統(tǒng)成功應(yīng)用2、注重IT與核心業(yè)務(wù)的融合，實(shí)現(xiàn)管理重點(diǎn)突破3、注重IT與企業(yè)組織的融合，重塑企業(yè)組織架構(gòu)4、注重IT與管理流程的融合，建立企業(yè)基本框架5、注重IT與管理模式的融合，賦予企業(yè)管理靈魂6、注重IT與企業(yè)內(nèi)控的融合，打造風(fēng)險(xiǎn)防范體系1、注重信息化建設(shè)目的方法，確保系統(tǒng)成功應(yīng)用（1）成立一把手親自領(lǐng)導(dǎo)的信息化領(lǐng)導(dǎo)小組（2）外聘專家咨詢（3）調(diào)查企業(yè)管理基礎(chǔ)和信息化建設(shè)現(xiàn)狀（4）優(yōu)化設(shè)計(jì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程（5）分析企業(yè)信息化建設(shè)需求（6）制訂信息化建設(shè)規(guī)劃（7）成立信息化建設(shè)項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組（8）選擇合作伙伴（9）制訂信息化建設(shè)項(xiàng)目管理制度（10）系統(tǒng)實(shí)施方案策劃、制訂信息

19、化技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)（11）組織實(shí)施、控制檢查（12）企業(yè)信息化建設(shè)審計(jì)管理（13）系統(tǒng)上線后的管理2、注重IT與核心業(yè)務(wù)的融合，實(shí)現(xiàn)管理重點(diǎn)突破核心業(yè)務(wù)： （1）企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略管理 （2）資金、成本管理 （3）合同管理 （4）風(fēng)險(xiǎn)管理 （5）采購管理 （6）企業(yè)數(shù)據(jù)中心（溝通平臺(tái)）企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算的目的戰(zhàn)略目：把中長期戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)換成年度、月度可控制目標(biāo)，將戰(zhàn)略與日常工作結(jié)合起來！要把壓力傳遞到基層需要多少人，采取什么措施需要什么技術(shù)（哪些研發(fā)）需要什么機(jī)械設(shè)備需要什么樣的組織應(yīng)進(jìn)入哪些市場(chǎng)應(yīng)做什么樣的業(yè)務(wù)應(yīng)實(shí)現(xiàn)的財(cái)務(wù)指標(biāo)分子公司/戰(zhàn)略承擔(dān)單位： 戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算管理系統(tǒng)需要多少人，采

20、取什么措施需要什么技術(shù)（哪些研發(fā)）需要什么機(jī)械設(shè)備需要什么樣的組織資金管理1）美國通用電氣（GE）：全球范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)資金集中管理 資金運(yùn)作帶來的收入已經(jīng)超過了主營業(yè)務(wù)。 美國通用電氣（GE）堪稱信息化的典范，它的集中管理在全世界很具代表性。由于在全球范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)資金集中管理，GE利用北美和歐洲的時(shí)差優(yōu)勢(shì)，進(jìn)行“隔夜”資金運(yùn)作。其對(duì)資金的使用是按天、小時(shí)甚至分鐘來計(jì)算的，精細(xì)化程度可見一斑。近幾年，GE資金運(yùn)作帶來的收入已經(jīng)超過了主營業(yè)務(wù)，效益提升很快。2）中遠(yuǎn)集團(tuán)：2002年6月開始實(shí)施統(tǒng)一資金結(jié)算管理 每年減少銀行貸款20億元，增加利息收入5000萬元，資金周轉(zhuǎn)率提高2030，每年節(jié)約50以上的

21、銀行匯兌費(fèi)用。 我國中遠(yuǎn)集團(tuán)2002年6月開始實(shí)施統(tǒng)一資金結(jié)算管理，將分散的資金實(shí)行集中管理，實(shí)時(shí)監(jiān)控，并與銀行實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)互聯(lián)，把整個(gè)資金管理與業(yè)務(wù)流程搬到了互聯(lián)網(wǎng)上，高效率地開展日常資金交易活動(dòng)。實(shí)行資金集中控制模式后，為中遠(yuǎn)集團(tuán)帶來了巨大的效益：每年減少銀行貸款20億元，增加利息收入5000萬元，資金周轉(zhuǎn)率提高2030，降低了資金運(yùn)用的成本和風(fēng)險(xiǎn)，每年節(jié)約50以上的銀行匯兌費(fèi)用3）中國建筑工程總公司第一工程局、中國海外集團(tuán)有限公司、上海隧道工程公司、中建國際工程公司等。 增加利息收入4000萬元/年。資金集中管理案例（1）在企業(yè)總部建立結(jié)算中心，與公司總部財(cái)務(wù)部是同級(jí)職能部門，全公司的財(cái)務(wù)人

22、員由公司集中管理、統(tǒng)一調(diào)配。 （2）每一分子公司、項(xiàng)目部，通過總部可以在當(dāng)?shù)亻_設(shè)兩個(gè)賬戶，一個(gè)收入賬戶，一個(gè)支出賬戶。所有賬戶，由結(jié)算中心集中管理。 （3）分子公司也設(shè)立財(cái)務(wù)部門，其主要工作是：負(fù)責(zé)總部指定所轄范圍內(nèi)的財(cái)務(wù)報(bào)銷工作；接受分子公司、項(xiàng)目部用錢計(jì)劃申請(qǐng)。分子公司財(cái)務(wù)部門接到分子公司、項(xiàng)目部的用錢計(jì)劃申請(qǐng)，先審核，審核后，立即送總部結(jié)算中心審批，只要在預(yù)算控制范圍內(nèi)，其申請(qǐng)才能得到批準(zhǔn)，否則要另辦手續(xù)。 （4）項(xiàng)目部不留財(cái)務(wù)人員，項(xiàng)目部由項(xiàng)目成本員或統(tǒng)計(jì)員，負(fù)責(zé)項(xiàng)目部的財(cái)務(wù)報(bào)銷工作；分子公司，哪個(gè)部門用錢，哪個(gè)部門到分子公司財(cái)務(wù)部去報(bào)銷。 （5）財(cái)務(wù)一級(jí)科目由企業(yè)總部絕對(duì)控制，二級(jí)科

23、目控制，但允許二級(jí)單位增加。 （6）支付，由項(xiàng)目部經(jīng)理、部門主管簽字，按計(jì)劃控制支出，按項(xiàng)目部核算。在結(jié)算中心借款，要有償使用（計(jì)算利息）；分子公司同樣，按職能部門核算。 （7）總部建立預(yù)算審計(jì)中心。工程項(xiàng)目中標(biāo)后，承包該項(xiàng)目的項(xiàng)目部，要編制項(xiàng)目預(yù)算（標(biāo)后預(yù)算），項(xiàng)目預(yù)算編制完成后，必須送總部預(yù)算審計(jì)中心審核審批；預(yù)算審計(jì)中心總經(jīng)濟(jì)師審計(jì)完成后，交結(jié)算中心據(jù)此進(jìn)行控制運(yùn)行。項(xiàng)目預(yù)算一般不調(diào)整，項(xiàng)目預(yù)算如果要調(diào)整，很嚴(yán)格，必須走流程。 （8）項(xiàng)目部使用資金，按照工程項(xiàng)目預(yù)算（標(biāo)后預(yù)算）科目進(jìn)行使用，嚴(yán)防項(xiàng)目資金串用。控制項(xiàng)目現(xiàn)金風(fēng)險(xiǎn)流程（示例）合格供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫正式合同數(shù)據(jù)庫驗(yàn)收數(shù)據(jù)庫應(yīng)收應(yīng)付數(shù)據(jù)

24、庫某企業(yè)合同管理該系統(tǒng)的實(shí)施運(yùn)行，一是有利于確保企業(yè)合同管理流程化，可將全部合同從擬定、簽約、審核、變更、履約、結(jié)束全過程納入流程化管理與監(jiān)控，對(duì)任何一份合同可做到事前可評(píng)審、過程可監(jiān)管、變更有記錄、關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)有提醒、事后可追朔，做到信息聯(lián)通共享、基本數(shù)據(jù)及時(shí)準(zhǔn)確、運(yùn)轉(zhuǎn)鏈節(jié)清晰、職責(zé)分工到位，從整體上改善合同管理效果，防范合同法律風(fēng)險(xiǎn)。二是有利于領(lǐng)導(dǎo)和相關(guān)部門及時(shí)了解企業(yè)全部合同信息。三是有利于整合專家資源，構(gòu)建法律風(fēng)險(xiǎn)防范體系。法律及其他業(yè)務(wù)專家可在任何地點(diǎn)、任何時(shí)間通過全局大網(wǎng)平臺(tái)，辦理合同審核、跟蹤、監(jiān)控業(yè)務(wù)，解決公司及所屬單位法律管理人員缺乏的問題，實(shí)行上下聯(lián)動(dòng)，既分工又合作，充分發(fā)揮各

25、自的專業(yè)所長，有效提高合同管理的工作效率和合同質(zhì)量，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。其四，有利于按項(xiàng)目歸口合同卷宗動(dòng)態(tài)管理，合同臺(tái)帳反應(yīng)及時(shí)。合同管理系統(tǒng)的實(shí)施，將有效加強(qiáng)合同的監(jiān)管力度，提高防范合同法律風(fēng)險(xiǎn)的能力，將為公司核心業(yè)務(wù)管理信息化，為項(xiàng)目管理信息化帶來新的突破。 采購管理采購平臺(tái)合同數(shù)據(jù)庫價(jià)、量項(xiàng)目部： 編制采購計(jì)劃；制定采購方案，詢價(jià)，評(píng)價(jià) 商議合同條款、簽定采購合同；驗(yàn)收，申請(qǐng)支付 建立自有采購信息庫分子公司： 制定采購方案，詢價(jià)，評(píng)價(jià) 評(píng)審供應(yīng)商、分包商 審核、審批商議合同條款簽定采購合同，申請(qǐng)支付建立自有采購信息庫公司總部： 監(jiān)督、審批，支付 建立自有采購信息庫供應(yīng)商|生產(chǎn)廠商 報(bào)價(jià)，申請(qǐng)作為供

26、應(yīng)商、分包商 商議合同條款財(cái)務(wù)部： 支付3、注重IT與企業(yè)組織的融合，重塑企業(yè)組織架構(gòu)管理組織結(jié)構(gòu)不等于法律組織結(jié)構(gòu)分子公司的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營業(yè)績(jī)，其盈虧狀況業(yè)務(wù)板塊報(bào)表？發(fā)展前景建立共享組織，降低管理成本。 財(cái)務(wù)、人力資源、采購、IT部門財(cái)務(wù)、人力資源、采購、IT部門組織結(jié)構(gòu)扁平化當(dāng)然，最簡(jiǎn)單的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)直線制。優(yōu)點(diǎn)：關(guān)系明確；缺點(diǎn)：只適用小企業(yè)。 大企業(yè)較多使用職能制。優(yōu)點(diǎn)：多個(gè)管理者代替一個(gè)全能管理專家，有利于提高管理的專業(yè)化水平；缺點(diǎn)：多頭管理，協(xié)同不好，造成工作效率低。借助信息化技術(shù)實(shí)現(xiàn)扁平化打造企業(yè)供需鏈，建立虛擬組織企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)已不再是一個(gè)企業(yè)對(duì)另一個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)， 而是已經(jīng)成為

27、一個(gè)企業(yè)的供需鏈同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的供需鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。 打造企業(yè)供需鏈可以通過虛擬經(jīng)營或戰(zhàn)略聯(lián)盟等手段，低成本的尋找合作伙伴。 4、注重IT與管理流程的融合，建立企業(yè)基本框架一個(gè)管理流程就是企業(yè)一個(gè)管理問題的解決方案，企業(yè)管理信息系統(tǒng)的實(shí)質(zhì)是企業(yè)管理的解決方案作用與意義通過流程來重新認(rèn)識(shí)企業(yè)，是20世紀(jì)末期以來最為重要的管理思想之一。流程是企業(yè)進(jìn)行具體管理的著眼點(diǎn)。流程管理是企業(yè)管理的基本功！ 流程是一個(gè)企業(yè)的驅(qū)動(dòng)力量，也是企業(yè)的一種制度安排！它涉及企業(yè)的相關(guān)部門、相關(guān)人員，承載著企業(yè)相關(guān)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)在不同部門之間流轉(zhuǎn)。 梳理流程的過程，是企業(yè)管理者統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，對(duì)企業(yè)管理達(dá)成一致的過程！標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范化的流程，是

28、企業(yè)突破業(yè)務(wù)發(fā)展，提升核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要方法，標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范化的流程，是企業(yè)形成知識(shí)沉淀和快速復(fù)制能力的重要基礎(chǔ)，標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范化的流程，是企業(yè)以規(guī)范化運(yùn)作代替經(jīng)驗(yàn)主義的重要工具！流程與制度的關(guān)系企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化管理就應(yīng)該先“梳理河道”，“河道”梳理好了以后，再用管理制度這樣的堤壩鞏固梳理成果。如果只是梳理河道，不加固堤壩，河流總有一天會(huì)泛濫成災(zāi)的，如果只是加固堤壩，不梳理河道，河流總有一天會(huì)沖毀堤壩的。流程和制度是企業(yè)管理剛性的表現(xiàn)，是企業(yè)大廈的框架。 科學(xué)管理首先應(yīng)該是規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)化管理，規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)化管理離不開流程和制度的支撐。 企業(yè)管理，離開了流程，企業(yè)就失去了規(guī)范；離開了制度，企業(yè)就缺失了對(duì)員工的約束力。 因此企業(yè)應(yīng)該通過不斷健全和完善各個(gè)環(huán)節(jié)的流程和制度，來編織一道閉環(huán)的鋼筋網(wǎng)絡(luò)，來搭建企業(yè)的框架。 每一個(gè)環(huán)節(jié)都有一套標(biāo)準(zhǔn)化的操作步驟，每一個(gè)工序都有一套標(biāo)準(zhǔn)化的操作規(guī)程，每一個(gè)領(lǐng)域都有一套嚴(yán)格有序的流程和制度，這樣才能保證企業(yè)協(xié)調(diào)合作、井然有序?yàn)槭裁匆呀?jīng)下達(dá)的戰(zhàn)略執(zhí)行不力？績(jī)效說原因不外乎： 一方面是流程，如果我們連流程都沒有制定出來，還談什么按制度辦事； 另一方面是人，就算世界上最好的流程制度，可是你沒有稱職的人，沒有稱職的員工，那還是等于空談； 再加上缺乏實(shí)時(shí)的監(jiān)控和報(bào)告，無法將工作結(jié)果和績(jī)效考核掛鉤，這樣的戰(zhàn)略執(zhí)行當(dāng)然會(huì)出問題。