高財(cái)?shù)谄哒?企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算控制與經(jīng)營(yíng)者績(jī)效評(píng)價(jià)ppt課件

1、第第7章章 企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算控制與經(jīng)營(yíng)企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算控制與經(jīng)營(yíng)者績(jī)效評(píng)價(jià)者績(jī)效評(píng)價(jià)7.1企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算控制企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算控制7.2企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)者績(jī)效評(píng)價(jià)企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)者績(jī)效評(píng)價(jià)7.1企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算控制一、預(yù)算控制的含義與特征（一預(yù)算控制的含義 所謂預(yù)算控制或稱預(yù)算管理，就是將企業(yè)集團(tuán)的決策目標(biāo)及其資源配置規(guī)劃加以定量化并使之得以實(shí)現(xiàn)的內(nèi)部管理活動(dòng)或過程。 此處定量包括數(shù)量與金額兩個(gè)方面。其中數(shù)量反映了企業(yè)集團(tuán)預(yù)算活動(dòng)的水平以及支持這種活動(dòng)所需要的實(shí)物資源；金額部分則由預(yù)算的數(shù)量乘以相關(guān)的成本或價(jià)值取得，主要用以反映預(yù)算活動(dòng)所需的財(cái)務(wù)資源和可能創(chuàng)造的財(cái)務(wù)資源。 （二企業(yè)集團(tuán)預(yù)算控制的特征 1風(fēng)險(xiǎn)

2、自抗 預(yù)算控制不僅以市場(chǎng)預(yù)測(cè)為基礎(chǔ)，而且更進(jìn)一步針對(duì)預(yù)測(cè)的結(jié)果及其可能的風(fēng)險(xiǎn)事先制定相宜的應(yīng)對(duì)措施，從而使預(yù)算本身便具有了一種主動(dòng)的反風(fēng)險(xiǎn)的機(jī)制特征。不僅如此，以資源聚集整合與有序運(yùn)作為基本點(diǎn)的預(yù)算控制，不僅為企業(yè)集團(tuán)沖擊市場(chǎng)、抗御風(fēng)險(xiǎn)提供了優(yōu)勢(shì)的資源支持與保障。2權(quán)力制衡預(yù)算組織結(jié)構(gòu)體系的設(shè)置應(yīng)當(dāng)滿足兩個(gè)基本原則：一是各組織權(quán)責(zé)利對(duì)等原則；二是不同組織在權(quán)限上立足于決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)、監(jiān)督權(quán)三權(quán)分立的原則，以保證權(quán)利的制衡并保證系統(tǒng)的有序運(yùn)轉(zhuǎn)。3以人為本預(yù)算管理制度的內(nèi)核在于謀求人本主義/人治基礎(chǔ)上的制度主義/法治，并依托環(huán)境預(yù)期，在管理上確立預(yù)則立，不預(yù)則廢的事前戰(zhàn)略思想與靈活機(jī)動(dòng)的事中戰(zhàn)術(shù)原

3、則，從而確保決策目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的秩序化與高效率性。 二、企業(yè)集團(tuán)預(yù)算控制的指導(dǎo)思想包括兩層基本涵義：（一建立開放型的預(yù)算控制體系市場(chǎng)是企業(yè)集團(tuán)生命的根本與財(cái)富的源泉。因而，預(yù)算控制必須牢固地樹立市場(chǎng)開拓意識(shí)，實(shí)現(xiàn)與市場(chǎng)的充分對(duì)接，積極而能動(dòng)地致力于市場(chǎng)空間的不斷拓展。（二明確財(cái)務(wù)管理在預(yù)算控制體系中的樞紐地位 無論從資金的籌措到資金的投放與分配，從銷售、消費(fèi)、成本費(fèi)用預(yù)算、資本預(yù)算到財(cái)務(wù)預(yù)算預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)計(jì)損益表、預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表的制定、施行，還有其他各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)，都無一例外地與財(cái)務(wù)部門發(fā)生這直接或間接的聯(lián)系。財(cái)務(wù)部門是預(yù)算管理的中堅(jiān)力量7.2預(yù)算控制循環(huán)與組織機(jī)構(gòu)預(yù)算控制循環(huán)與組織機(jī)構(gòu)一、預(yù)

4、算控制循環(huán)一、預(yù)算控制循環(huán)（一目標(biāo)擬定與預(yù)算編制。（一目標(biāo)擬定與預(yù)算編制。 預(yù)算目標(biāo)的確定是預(yù)算控制的起點(diǎn)，也是預(yù)算預(yù)算目標(biāo)的確定是預(yù)算控制的起點(diǎn)，也是預(yù)算編制的基本依據(jù)。編制的基本依據(jù)。預(yù)算目標(biāo)分為集團(tuán)預(yù)算目標(biāo)與各層級(jí)責(zé)任預(yù)算預(yù)算目標(biāo)分為集團(tuán)預(yù)算目標(biāo)與各層級(jí)責(zé)任預(yù)算目標(biāo)，所編制的預(yù)算相應(yīng)也就分為集團(tuán)預(yù)算與目標(biāo)，所編制的預(yù)算相應(yīng)也就分為集團(tuán)預(yù)算與責(zé)任預(yù)算。責(zé)任預(yù)算。 （二責(zé)任落實(shí)與推動(dòng)實(shí)施 責(zé)任落實(shí)的過程，也就是將集團(tuán)預(yù)算目標(biāo)與集團(tuán)預(yù)算按照預(yù)算責(zé)任體系逐級(jí)分解為各責(zé)任單位直至具體責(zé)任人的責(zé)任目標(biāo)，并通過編制責(zé)任預(yù)算及厘定各項(xiàng)責(zé)任預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)值加以具體化的過程。即：集團(tuán)目標(biāo)集團(tuán)預(yù)算責(zé)任目標(biāo)責(zé)任預(yù)算

5、（三業(yè)績(jī)報(bào)告與偏差診治 責(zé)任業(yè)績(jī)報(bào)告反映著責(zé)任層次直至集團(tuán)整體截止某一時(shí)點(diǎn)或階段預(yù)算執(zhí)行的進(jìn)度與運(yùn)行狀態(tài)，從中可以發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行的實(shí)際效果及存在的問題、問題出現(xiàn)的環(huán)節(jié)及原因、偏離責(zé)任目標(biāo)的程度及其對(duì)集團(tuán)整體預(yù)算目標(biāo)的利弊影響，然后針對(duì)不同環(huán)節(jié)與不同原因，開具相宜的診治處方，進(jìn)而保證集團(tuán)預(yù)算管理目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。 （四責(zé)任辨析與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià) 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與責(zé)任辨析的作用主要在于兩個(gè)方面：一是對(duì)照責(zé)任目標(biāo)通過責(zé)任評(píng)價(jià)，掌握預(yù)算的運(yùn)行狀況、成果、存在的問題及環(huán)節(jié)，并借助責(zé)任辨析查找問題產(chǎn)生的根源，從而為協(xié)調(diào)矛盾、堵塞漏洞、糾正偏差提供思路；二是通過業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與責(zé)任辨析活動(dòng)，確定各責(zé)任單位、責(zé)任人責(zé)任目標(biāo)及其各項(xiàng)責(zé)

6、任標(biāo)準(zhǔn)值的實(shí)現(xiàn)水平，以及不同責(zé)任單位或責(zé)任人對(duì)集團(tuán)整體預(yù)算目標(biāo)的貢獻(xiàn)差異，進(jìn)而為兌現(xiàn)獎(jiǎng)罰提供依據(jù)。 （五獎(jiǎng)罰兌現(xiàn) 獎(jiǎng)優(yōu)罰劣是預(yù)算控制之所以具有激勵(lì)與約束功能的策源地。 （六總結(jié)改進(jìn) 屆至一預(yù)算期滿，總部必須對(duì)集團(tuán)預(yù)算目標(biāo)及各層次責(zé)任目標(biāo)的執(zhí)行的成績(jī)與缺陷、經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)、優(yōu)劣差距與生成原因等進(jìn)行全面系統(tǒng)地總結(jié)與評(píng)價(jià)。 二、企業(yè)集團(tuán)預(yù)算組織體制二、企業(yè)集團(tuán)預(yù)算組織體制 （一預(yù)算管理組織 1母公司董事會(huì) 作為最高決策機(jī)構(gòu)的母公司董事會(huì)居于集團(tuán)整個(gè)預(yù)算組織體系的核心領(lǐng)導(dǎo)地位，掌握著集團(tuán)各項(xiàng)預(yù)算的終審權(quán)以及涉及資本性支出、企業(yè)并購(gòu)等重大資本預(yù)算的最后批準(zhǔn)權(quán)，同時(shí)對(duì)集團(tuán)預(yù)算的日常執(zhí)行情況與執(zhí)行結(jié)果擁有監(jiān)督、

7、檢查權(quán)。 2預(yù)算管理委員會(huì) 預(yù)算管理委員會(huì)是在母公司董事會(huì)或母公司經(jīng)營(yíng)者總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)下的專司集團(tuán)預(yù)算管理事務(wù)的常設(shè)權(quán)力機(jī)構(gòu)，下設(shè)預(yù)算編制、預(yù)算監(jiān)控、預(yù)算協(xié)調(diào)、預(yù)算信息反饋等具體執(zhí)行機(jī)構(gòu)。預(yù)算管理委員會(huì)的職責(zé)主要包括：集團(tuán)預(yù)算政策草案）、預(yù)算目標(biāo)草案）、預(yù)算程序草案）、考核獎(jiǎng)罰標(biāo)準(zhǔn)草案的制定權(quán)；將集團(tuán)預(yù)算提交經(jīng)營(yíng)者或董事會(huì)審核批準(zhǔn)的報(bào)送權(quán)；已獲批準(zhǔn)集團(tuán)預(yù)算下達(dá)執(zhí)行與組織實(shí)施權(quán)；各項(xiàng)責(zé)任預(yù)算的審議、監(jiān)視、控制與調(diào)整修訂權(quán)；預(yù)算執(zhí)行業(yè)績(jī)的考核權(quán)；預(yù)算糾紛的仲裁權(quán)，等等。 （二預(yù)算執(zhí)行組織 1預(yù)算執(zhí)行組織的責(zé)任體系 較為流行的是自集團(tuán)母公司依序向下由“投資中心”、“利潤(rùn)中心”、“成本中心三個(gè)基本的層

8、面的預(yù)算責(zé)任體系。 在金字塔型的多層次的組織結(jié)構(gòu)框架下，針對(duì)中間管理層利潤(rùn)中心的設(shè)置，不同的企業(yè)集團(tuán)也有著不同程度的差異。較為典型的中間管理層主要有兩種類型：一是事業(yè)部制；二是核心企業(yè)或稱旗艦企業(yè)制。 一般來說，事業(yè)部模式在貫徹集團(tuán)戰(zhàn)略意圖上最為直接了當(dāng)，而且還可以方便地轉(zhuǎn)移定價(jià)與合理避稅，能夠較好地發(fā)揮集團(tuán)優(yōu)勢(shì)；旗艦?zāi)Ｊ皆谏鲜龇矫媪佑谑聵I(yè)部模式，但在利用當(dāng)?shù)刭Y本市場(chǎng)和產(chǎn)權(quán)交易等方面，旗艦?zāi)Ｊ絼t更為靈活，從而更有利于企業(yè)集團(tuán)的快速增長(zhǎng)。 2預(yù)算執(zhí)行組織的利益協(xié)調(diào) （1對(duì)于那些與集團(tuán)或母公司核心主導(dǎo)業(yè)務(wù)聯(lián)系密切，子公司或分部之間不能獨(dú)立形成經(jīng)營(yíng)核算單位的，就不宜硬性實(shí)行獨(dú)立核算；（2掌握預(yù)算控制

9、度的適當(dāng)性，使預(yù)算具有的一定的靈活性和彈性。（3構(gòu)筑一個(gè)相互支持、相互聯(lián)接的指標(biāo)控制網(wǎng)絡(luò)，每一項(xiàng)指標(biāo)都應(yīng)當(dāng)以有助于預(yù)算工作效率的提高和整體預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)方式體現(xiàn)在責(zé)任預(yù)算當(dāng)中。 3預(yù)算編制的組織程序 包括由上至下與自下而上兩種主要編制程序。7.3 企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)者績(jī)效評(píng)價(jià)企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)者績(jī)效評(píng)價(jià)一、經(jīng)營(yíng)者管理績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系及報(bào)酬影響權(quán)重（一經(jīng)營(yíng)者管理績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系1、原則：（1謀求競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的能量基礎(chǔ)：以核心能力為依托的營(yíng)運(yùn)效率；（2持續(xù)經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)抗御能力：財(cái)務(wù)安全系數(shù)；（3制勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格彈性：成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)；（4競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的效益轉(zhuǎn)化：獲利水平及其質(zhì)量；（5財(cái)務(wù)目標(biāo)的最終達(dá)成：資本保值與增值；（

10、6企業(yè)財(cái)富的源泉：市場(chǎng)與顧客至上；（7贏得市場(chǎng)的效率保障：消除無效作業(yè)；（8持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根本：創(chuàng)新、學(xué)習(xí)與以人為本。2、相應(yīng)指標(biāo)設(shè)置（1財(cái)務(wù)指標(biāo)：營(yíng)運(yùn)效率、財(cái)務(wù)安全率、成本控制效率、資產(chǎn)增值率、資本報(bào)酬率等五類（2非財(cái)務(wù)指標(biāo)：顧客服務(wù)業(yè)績(jī)、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)業(yè)績(jī)、內(nèi)部作業(yè)過程業(yè)績(jī)?nèi)?。（二業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)對(duì)知識(shí)資本報(bào)酬的影響權(quán)重各類指標(biāo)的報(bào)酬影響權(quán)重依次確定為：營(yíng)運(yùn)效率類25%；資產(chǎn)增值率類25%；財(cái)務(wù)安全類10%；成本控制效率類10%；非財(cái)務(wù)性業(yè)績(jī)類30%（其中顧客服務(wù)業(yè)績(jī)類10%；學(xué)習(xí)與創(chuàng)新業(yè)績(jī)類10%；內(nèi)部作業(yè)過程業(yè)績(jī)類10%）；總計(jì)100%。（三經(jīng)營(yíng)者對(duì)剩余貢獻(xiàn)的分享比例1經(jīng)營(yíng)者管理績(jī)效及各項(xiàng)業(yè)

11、績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)達(dá)到市場(chǎng)或行業(yè)最好水平假設(shè)出發(fā) -50%的臨界分享比例。依據(jù)如下五條理由可以得出該比例：（1這是一個(gè)彼此的心理均衡值；（2從剩余貢獻(xiàn)的創(chuàng)造來講，它是知識(shí)資本與財(cái)務(wù)資本共同作用的結(jié)果，很難準(zhǔn)確地分別出哪一因素的作用更大；（3剩余貢獻(xiàn)是兩種資本相互結(jié)合的產(chǎn)物，當(dāng)然希望至少擁有同等的權(quán)利參與分配。（4對(duì)于共同創(chuàng)造的剩余稅后利潤(rùn)采取對(duì)半分配規(guī)則，在現(xiàn)實(shí)生活中也可以找到有力的佐證，如法律規(guī)定夫妻雙方共同創(chuàng)造的財(cái)產(chǎn)各有50%的權(quán)益等。2倘若經(jīng)營(yíng)者的管理績(jī)效尚未達(dá)到市場(chǎng)或行業(yè)最好水平，而是介于平均績(jī)效與最高績(jī)效之間時(shí)- 經(jīng)營(yíng)者參與剩余貢獻(xiàn)的實(shí)際比例取決于各項(xiàng)指標(biāo)對(duì)市場(chǎng)或行業(yè)最好水平比較的有效系數(shù)以

12、及由此而確定的報(bào)酬影響有效權(quán)重。（四知識(shí)資本報(bào)酬的經(jīng)營(yíng)者群體分割比例在經(jīng)營(yíng)者知識(shí)資本報(bào)酬的分配上采取“三三制的分割比例通常是較為合理的。所謂三三制就是將剩余報(bào)酬總額均分為三份，總經(jīng)理、副總經(jīng)理層、亞層次經(jīng)營(yíng)者各占三分之一。因?yàn)?第一，公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理層以及亞層次的經(jīng)營(yíng)者構(gòu)成了經(jīng)營(yíng)者群體的三個(gè)基本層面;第二，三者層層支持，依存互動(dòng)，構(gòu)成了一個(gè)密不可分的責(zé)任、績(jī)效與利益的有機(jī)整體。二、經(jīng)營(yíng)者薪酬支付方式與支付策略二、經(jīng)營(yíng)者薪酬支付方式與支付策略（一經(jīng)營(yíng)者薪酬支付方式的類型1現(xiàn)金方式2股票方式3期權(quán)方式一個(gè)規(guī)范的股票期權(quán)合約，最核心的問題，同時(shí)也是最大的變量因素是期權(quán)的權(quán)利金。從薪酬計(jì)劃角度，實(shí)施股票期權(quán)包括三個(gè)步