吳革-國家會計學(xué)院戰(zhàn)略成本管理

1、123高新技術(shù)的發(fā)展激烈的國際化市場競爭傳統(tǒng)的成本管理會計不適應(yīng)戰(zhàn)略成本管理4u全球化全球化 u技術(shù)革命技術(shù)革命 u法規(guī)變換法規(guī)變換 u利益相關(guān)者的行動利益相關(guān)者的行動 現(xiàn)現(xiàn) 實實 環(huán)環(huán) 境境 競競 爭爭 現(xiàn)現(xiàn) 實實 u新的競爭者新的競爭者 u產(chǎn)品生命周期變短產(chǎn)品生命周期變短 u新的風(fēng)險新的風(fēng)險 u客戶的更高要求客戶的更高要求管管 理理 的的 挑挑 戰(zhàn)戰(zhàn) u靈活性和適應(yīng)性靈活性和適應(yīng)性 u時間壓縮時間壓縮 u管理的復(fù)雜性管理的復(fù)雜性 u產(chǎn)品成本削減產(chǎn)品成本削減 u對信息的高度重視對信息的高度重視 5關(guān)注企業(yè)外部關(guān)注企業(yè)外部關(guān)注企業(yè)內(nèi)部關(guān)注企業(yè)內(nèi)部 彼得彼得. .德魯克說，德魯克說，“企業(yè)的成功

2、不是由生產(chǎn)者而是由顧客決定的企業(yè)的成功不是由生產(chǎn)者而是由顧客決定的”。在企。在企業(yè)發(fā)展過程中，經(jīng)歷了三次飛躍，它使企業(yè)的眼光跳出了企業(yè)的圍墻，明白了業(yè)發(fā)展過程中，經(jīng)歷了三次飛躍，它使企業(yè)的眼光跳出了企業(yè)的圍墻，明白了顧客才是自身生存與發(fā)展的根本所在。顧客才是自身生存與發(fā)展的根本所在。產(chǎn)品產(chǎn)品核心論核心論銷售銷售核心論核心論利潤利潤核心論核心論顧客顧客核心論核心論6成本管理是企業(yè)的永恒主題，成本是企業(yè)成本管理是企業(yè)的永恒主題，成本是企業(yè)的牛鼻子，成本控制是所有企業(yè)都必須面的牛鼻子，成本控制是所有企業(yè)都必須面對的一個重要管理課題。產(chǎn)權(quán)改革、期權(quán)對的一個重要管理課題。產(chǎn)權(quán)改革、期權(quán)激勵等等時髦的措施

3、都代替不了強化管理、激勵等等時髦的措施都代替不了強化管理、降低成本這個降低成本這個“傳統(tǒng)傳統(tǒng)”工作工作,它是企業(yè)成功它是企業(yè)成功最重要的方面之一。最重要的方面之一。 但成本管理并不是為了節(jié)約而節(jié)約，也并但成本管理并不是為了節(jié)約而節(jié)約，也并不等同于降低成本，而應(yīng)該是為了建立和不等同于降低成本，而應(yīng)該是為了建立和保持企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢采取的一種措施。保持企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢采取的一種措施。 78產(chǎn)品成本產(chǎn)品成本數(shù)據(jù)用于：數(shù)據(jù)用于：資產(chǎn)負(fù)債表資產(chǎn)負(fù)債表存貨存貨損益表損益表銷貨成本銷貨成本管理決策管理決策9101112131415戰(zhàn)略成本管理的框架戰(zhàn)略成本管理的框架定位定位抓方向抓方向目標(biāo)目標(biāo)經(jīng)營模式經(jīng)

4、營模式競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢抓主動權(quán)抓主動權(quán)16 企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程外部環(huán)境外部環(huán)境分析分析內(nèi)部條件內(nèi)部條件分析分析企業(yè)企業(yè)使命使命戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)目標(biāo)戰(zhàn)略戰(zhàn)略方案方案戰(zhàn)略方案戰(zhàn)略方案評估選擇評估選擇職能層戰(zhàn)職能層戰(zhàn)略策略略策略戰(zhàn)略的實戰(zhàn)略的實施和控制施和控制資源資源能力能力組織組織文化文化顧客、顧客、競爭、競爭、宏、微宏、微觀信息觀信息1718192021報報 表表執(zhí)執(zhí) 行行 決決 策策監(jiān)監(jiān) 督、控督、控 制制 考考 核核 業(yè)業(yè) 績績符符 合合 法法 規(guī)規(guī) 數(shù)數(shù) 據(jù)據(jù) 為為 重重利利 用用 報報 告告改改 善善 決決 策策 創(chuàng)創(chuàng) 造造 / / 實實 現(xiàn)現(xiàn) 價價 值值改改 善善 業(yè)業(yè)

5、績績參參 與與 / / 領(lǐng)領(lǐng) 導(dǎo)導(dǎo) 市市 場場 運運 作作 為為 重重2223 宗旨宗旨外外部部環(huán)環(huán)境境內(nèi)內(nèi)部部環(huán)環(huán)境境 SWOT戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略分析, 選擇選擇長期目標(biāo)長期目標(biāo) 戰(zhàn)略定位分析戰(zhàn)略定位分析年度目標(biāo)年度目標(biāo) 價值鏈分析價值鏈分析 成本動因分析成本動因分析目標(biāo)成本管理目標(biāo)成本管理 作業(yè)成本管理作業(yè)成本管理戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略實施, 控制控制24采用何種競爭戰(zhàn)略采用何種競爭戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中型戰(zhàn)略集中型戰(zhàn)略25 戰(zhàn) 略 選 擇 集中集中差異化差異化成本領(lǐng)先成本領(lǐng)先細(xì)分市場細(xì)分市場全產(chǎn)業(yè)范圍全產(chǎn)業(yè)范圍被顧客察覺的被顧客察覺的獨特性獨

6、特性低成本優(yōu)勢低成本優(yōu)勢26Corporate StrategySBU 1StrategySBU 2StrategySBU 3StrategyMarketingStrategyOperationsStrategyHRMStrategy27成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略達到行業(yè)中最低的成本達到行業(yè)中最低的成本差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略重點集中戰(zhàn)略重點集中戰(zhàn)略提供有特色的產(chǎn)品提供有特色的產(chǎn)品/服務(wù)服務(wù)重點滿足細(xì)分市場的需求重點滿足細(xì)分市場的需求282930CompanyCompetitorsCustomers戰(zhàn)略就是在三C中，找到一個生存位置點。孫子曰：善戰(zhàn)者，立于不敗之地。313233邁克爾波特343536

7、373839404142行業(yè)利潤庫行業(yè)利潤庫434445通過對價值鏈的分析，企業(yè)獲得了一種控制成本通過對價值鏈的分析，企業(yè)獲得了一種控制成本的基本方向。但是對于如何從實質(zhì)上降低成本，的基本方向。但是對于如何從實質(zhì)上降低成本，就必須分清價值鏈中的成本有哪些是企業(yè)整體戰(zhàn)就必須分清價值鏈中的成本有哪些是企業(yè)整體戰(zhàn)略產(chǎn)生的成本，有哪些是具體經(jīng)營活動中產(chǎn)生的略產(chǎn)生的成本，有哪些是具體經(jīng)營活動中產(chǎn)生的成本，以確定控制成本的具體措施。成本，以確定控制成本的具體措施。 46成本動因成本動因經(jīng)營性成本動經(jīng)營性成本動因因戰(zhàn)略成本動因戰(zhàn)略成本動因短期變動成本短期變動成本長期變動成本長期變動成本固定成本固定成本結(jié)構(gòu)性

8、成本動因結(jié)構(gòu)性成本動因執(zhí)行性成本動因執(zhí)行性成本動因返回4748廠址選擇廠址選擇交通運輸原材料供應(yīng)技術(shù)水平政府支持工程地址勞力成本水電供應(yīng)周邊環(huán)境49505152執(zhí)行性成本動因與結(jié)構(gòu)性成本動因有著不同的性質(zhì)：執(zhí)行性成本動因與結(jié)構(gòu)性成本動因有著不同的性質(zhì)：結(jié)構(gòu)性成本動因分析主要是解決決策層問題，解決結(jié)構(gòu)性成本動因分析主要是解決決策層問題，解決資源優(yōu)化問題，是前提；而執(zhí)行性成本動因分析是資源優(yōu)化問題，是前提；而執(zhí)行性成本動因分析是在企業(yè)基礎(chǔ)經(jīng)濟結(jié)構(gòu)既定的情況下，解決績效提高在企業(yè)基礎(chǔ)經(jīng)濟結(jié)構(gòu)既定的情況下，解決績效提高問題，是其持續(xù)。問題，是其持續(xù)。 在傳統(tǒng)成本管理方式下，分析有形成本動因的目的在傳統(tǒng)

9、成本管理方式下，分析有形成本動因的目的在于正確計算產(chǎn)品成本，那么，在戰(zhàn)略成本管理方在于正確計算產(chǎn)品成本，那么，在戰(zhàn)略成本管理方式下，分析無形成本動因的目的在于創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。式下，分析無形成本動因的目的在于創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。從無形成本動因著手來加強成本管理，創(chuàng)造企業(yè)競從無形成本動因著手來加強成本管理，創(chuàng)造企業(yè)競爭優(yōu)勢正是戰(zhàn)略成本管理的精髓所在。爭優(yōu)勢正是戰(zhàn)略成本管理的精髓所在。 53復(fù)雜程度復(fù)雜程度間接費用分?jǐn)偣S間接工廠間接費用率費用率部門間接部門間接費用率費用率作業(yè)作業(yè)成本核算成本核算545556與產(chǎn)品生產(chǎn)有關(guān)的資料如表下與產(chǎn)品生產(chǎn)有關(guān)的資料如表下項目項目 產(chǎn)品產(chǎn)品A 產(chǎn)品產(chǎn)品B生產(chǎn)數(shù)量生產(chǎn)數(shù)量

10、 （件）（件） 6000 2000直接人工工時直接人工工時/件件 1.5 1直接材料（元直接材料（元/件）件） 90 60材料用量（公斤）材料用量（公斤） 3000 2000機器調(diào)控次數(shù)機器調(diào)控次數(shù) 3 2產(chǎn)品抽檢比例產(chǎn)品抽檢比例 10% 20%小時工資率小時工資率 （元（元/小時）小時） 30 305758產(chǎn)品成本計算表產(chǎn)品成本計算表成本要素成本要素 產(chǎn)品產(chǎn)品A 產(chǎn)品產(chǎn)品B 單位成本單位成本 總成本總成本 單位單位 總成總成本本直接材料直接材料 90 540000 60 120000直接人工直接人工 301.5=45 270000 30 60000制造費用制造費用 50 1.5=75 450

11、000 50 100000合計合計 210 1260000 140 280000制造費用分配率制造費用分配率=550000/（1.5 6000+1 2000）=50元元/小時小時59制造費用分配表制造費用分配表成本庫成本庫 成本總額成本總額 成本動因成本動因 分配率分配率質(zhì)量控制質(zhì)量控制 250000 A：6000 10% 250000/1000 B：2000 20% =250元元/件件機器調(diào)控機器調(diào)控 100000 100000 0000元元材料處理材料處理 00000 ： 00000 ：元斤：元斤60制造費用分配表制造費用分配表作業(yè)成本作業(yè)成本 分配率分配率 產(chǎn)品產(chǎn)品A 產(chǎn)品產(chǎn)品B 消耗動

12、因消耗動因 分配成本分配成本 消耗動因消耗動因 分配成本分配成本質(zhì)量控制質(zhì)量控制 250 600 150000 400 100000機器調(diào)控機器調(diào)控 20000 3 60000 2 40000材料處理材料處理 40 3000 120000 2000 80000合計合計 550000 330000 22000061產(chǎn)品成本計算表產(chǎn)品成本計算表成本要素成本要素 產(chǎn)品產(chǎn)品A 產(chǎn)品產(chǎn)品B 單位成本單位成本 總成本總成本 單位成本單位成本 總成本總成本直接材料直接材料 90 540000 60 120000直接人工直接人工 45 270000 30 60000制造費用制造費用 330000/6000=5

13、5 330000 220000/2000=110 220000合計合計 190 1140000 200 40000006263646566銷售收入比重110%90%70%50%30%10%010%50%70%30%銷售品種比重67686970717273 NVA NVA VA NVA VA NVA VANVA NVA VA NVA VA NVA VA VA = VA = 增值活動增值活動NVA = NVA = 非增值活動非增值活動目標(biāo)：減少或去消除那些不增加價值的活動 存儲存儲 操作操作 移動和移動和 操作操作 存儲存儲 包裝和包裝和 收貨收貨 原材料原材料 1 1 等待等待 2 2 產(chǎn)成品產(chǎn)

14、成品 發(fā)運發(fā)運747576開發(fā)設(shè)計開發(fā)設(shè)計市場銷售市場銷售制造制造777879建立概念規(guī)劃與市場分析生產(chǎn)設(shè)計與價值工程生產(chǎn)與持續(xù)改進目標(biāo)目標(biāo)價格價格目標(biāo)利潤目標(biāo)目標(biāo)成本成本制定目標(biāo)價格制定目標(biāo)價格實現(xiàn)目標(biāo)成本實現(xiàn)目標(biāo)成本按照什么確定 ？80818283848586美國西南航空公司美國西南航空公司的成本管理之道的成本管理之道87美國西南航空公司的歷史資料 年開始籌建； 年正式運營； 年只擁有架飛機，只飛個城市（達拉斯、休斯頓、圣安東尼奧）； 年代，只將精力集中在得克薩斯州之內(nèi)的短途航班； 年代以得州為基地向外擴張，先后開通了與得州比鄰的個州的短途航班，繼而開通進一步向外輻射的新航線 年，航線已涉

15、及個州座城市，擁有架客機 如今，已成為美國第四大航空公司，(前三名：夏威夷、JET BLUE、AIR TRAN）每天提供超過2700個航班，運送將近6400萬名旅客。財富雜志稱其為“有史以來最成功的航空公司” 88西南航空之所以敢于在航空業(yè)不景氣時拓展西南航空之所以敢于在航空業(yè)不景氣時拓展市場，與公司的成本管理是分不開的。市場，與公司的成本管理是分不開的。8990美西南航空公司的流程設(shè)制美西南航空公司的流程設(shè)制客戶：購票上機場登機尋座飛行途中下機赴目的地公司：網(wǎng)上購票選擇交通不堵塞的機場靈活就座取消免費點心統(tǒng)一機型方便使用和維修913 3、公司收支平衡做得相當(dāng)好、公司收支平衡做得相當(dāng)好西南航空

16、的方針是確保不要過分?jǐn)U張，既不大規(guī)模西南航空的方針是確保不要過分?jǐn)U張，既不大規(guī)模舉債，也從不放松對成本的控制。舉債，也從不放松對成本的控制。19991999年，國際油年，國際油價大幅下跌，最低的時候只有每桶價大幅下跌，最低的時候只有每桶1010美元。公司員美元。公司員工一度變得大手大腳起來，非燃料開支增加了工一度變得大手大腳起來，非燃料開支增加了22%22%。針對這種情況，西南航空立即采取了兩大措施：一針對這種情況，西南航空立即采取了兩大措施：一是要求員工削減非燃料支出，公司董事長親自給員是要求員工削減非燃料支出，公司董事長親自給員工寫信要求每人每天節(jié)省工寫信要求每人每天節(jié)省5 5美元，使開支

17、當(dāng)年削減美元，使開支當(dāng)年削減了了5.6%5.6%。二是提倡節(jié)省燃油，大大減少了公司的用。二是提倡節(jié)省燃油，大大減少了公司的用油量，因此當(dāng)后來油價升到每桶油量，因此當(dāng)后來油價升到每桶2222美元甚至更高時，美元甚至更高時，西南航空已經(jīng)有了充分的對策準(zhǔn)備。西南航空已經(jīng)有了充分的對策準(zhǔn)備。 924 4、適度的負(fù)債、適度的負(fù)債20022002年底，西南航空手頭有年底，西南航空手頭有1515億美元現(xiàn)金，億美元現(xiàn)金，負(fù)債水平是全行業(yè)最低的。這就使它能夠在負(fù)債水平是全行業(yè)最低的。這就使它能夠在競爭對手因經(jīng)濟不景氣或油價大漲等其他不競爭對手因經(jīng)濟不景氣或油價大漲等其他不利因素迫使其收縮業(yè)務(wù)之際采取擴張戰(zhàn)略。利

18、因素迫使其收縮業(yè)務(wù)之際采取擴張戰(zhàn)略。近些年來，西南航空業(yè)務(wù)領(lǐng)域由短途航運業(yè)近些年來，西南航空業(yè)務(wù)領(lǐng)域由短途航運業(yè)務(wù)逐步擴展至更多的長途航運市場，并將低務(wù)逐步擴展至更多的長途航運市場，并將低票價引入跨洲際的航空服務(wù)，其中很多業(yè)務(wù)票價引入跨洲際的航空服務(wù)，其中很多業(yè)務(wù)都是在其他航空公司收縮業(yè)務(wù)時而蠶食的。都是在其他航空公司收縮業(yè)務(wù)時而蠶食的。935 5、使用規(guī)避風(fēng)險措施緩解了高油價的沖擊、使用規(guī)避風(fēng)險措施緩解了高油價的沖擊該公司該公司20052005年度凈賺年度凈賺5.485.48億美元，在億美元，在20042004年度凈年度凈利潤利潤3.133.13億美元的基礎(chǔ)上增加了令人咋舌的億美元的基礎(chǔ)上增

19、加了令人咋舌的75.175.1。利潤大幅上漲是因為公司廣泛使用規(guī)避風(fēng)險措施利潤大幅上漲是因為公司廣泛使用規(guī)避風(fēng)險措施緩解了高油價的沖擊。由于國內(nèi)飛機使用的燃油緩解了高油價的沖擊。由于國內(nèi)飛機使用的燃油主要依靠進口，而各大航空公司并不能獨立直接主要依靠進口，而各大航空公司并不能獨立直接購買，只能由中航油統(tǒng)一供給，導(dǎo)致燃油使用成購買，只能由中航油統(tǒng)一供給，導(dǎo)致燃油使用成本一直大大高于境外航空企業(yè)。本一直大大高于境外航空企業(yè)。 946 6、加速資產(chǎn)周轉(zhuǎn)加速資產(chǎn)周轉(zhuǎn)業(yè)內(nèi)許多專家可能不理解西南航空公司的價值鏈，業(yè)內(nèi)許多專家可能不理解西南航空公司的價值鏈，許多人會說許多人會說 航空配餐航空配餐 、 飛機維

20、護飛機維護 是利潤非常豐是利潤非常豐厚的板塊，為何不做呢？但在美國哪個市場經(jīng)濟發(fā)厚的板塊，為何不做呢？但在美國哪個市場經(jīng)濟發(fā)達的國家，自己做配餐，等于在自己花出去的成本達的國家，自己做配餐，等于在自己花出去的成本中賺取部分的利潤。就象您拿出去中賺取部分的利潤。就象您拿出去100100元，但回收回元，但回收回來來4040元，好像您在配餐中賺取了元，好像您在配餐中賺取了4040元，其實您損失元，其實您損失的還不僅僅是的還不僅僅是100100元。因為配餐需要的廠房人員設(shè)備元。因為配餐需要的廠房人員設(shè)備都是你的成本支出，而需要增加人員的培訓(xùn)費用，都是你的成本支出，而需要增加人員的培訓(xùn)費用，人工支出也需要成本，而支援這些人員的支援后勤、人工支出也需要成本，而支援這些人員的支援后勤、行政、培訓(xùn)、人力資源等人員更需要成本。如此算行政、培訓(xùn)、人力資源等人員更需要成本。如此算來，成本可能要來，成本可能要800800元以上了