國際貿(mào)易第六講組織設(shè)計——郭萍

1、第6章 組織設(shè)計目錄 1第一部分 組織設(shè)計概述 2第二部分 設(shè)計的任務(wù)依據(jù)與原則 3第三部分 橫向組織設(shè)計 4第四部分 縱向組織設(shè)計1、組織設(shè)計概述1.1、問題的提出 1、什么是管理中的組織設(shè)計 2、為什么要對組織進行設(shè)計 3、怎么樣設(shè)計 管理中的組織職能首先（主要）是對管理人員的勞動定的管理。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計就是要在管理勞動分工的基礎(chǔ)上，設(shè)計出組織所需要的管理職務(wù)和各個管理職務(wù)之間的關(guān)系 組織設(shè)計的實質(zhì)是對管理人員的管理勞動進行橫向和縱向的分工。 1.2、個人活動與集體活動個人活動（如手工作坊）： 不存在組織結(jié)構(gòu)問題； 只需要安排自己的活動、時間和資源集體活動（如大型現(xiàn)代社會組織）： 人數(shù)成百上

2、千乃至幾萬人 工作內(nèi)容復(fù)雜多變、可能及時性強管理者、主管人員： 時間精力有限 能力有限 主管人員不可能直接地、面對面地安排和指導(dǎo)每個成員的工作，而需要委托人或多或少的與他一起分擔管理工作。委托多少人、委托什么樣的人，每個人從事何種性質(zhì)的工作，他們在工作中的關(guān)系以及與委托者的關(guān)系如何。 為了解決這些問題，就需要設(shè)計組織的機構(gòu)和結(jié)構(gòu)，確定管理職務(wù)的類型和組合方法，規(guī)定他們的工作任務(wù)和相互關(guān)系。 所以，組織的必要性是由組織的活動內(nèi)容復(fù)雜、參與人員數(shù)量、管理者的有效管理幅度有限決定的 1.3、管理幅度、管理層次與組織結(jié)構(gòu)的基本形態(tài)管理幅度管理幅度：主管領(lǐng)導(dǎo)能夠直接指揮的下屬數(shù)量被稱為管理幅度管理層次管

3、理層次：最高主管的委托人也需要將受委托擔任的部分工作再委托給另外一些人來協(xié)助進行，并以此類推下去，知道受委托人直接安排和協(xié)調(diào)組織成員的具體業(yè)務(wù)活動。由此形成組織中最高主管道具體工作人員之間的不同管理層次。管理層次受到組織規(guī)模和管理幅度的影響。與組織規(guī)模成正比，與管理幅度成反比。兩種管理組織結(jié)構(gòu)形態(tài)：扁平結(jié)構(gòu)和錐型結(jié)構(gòu) 1.4、影響管理幅度的因素美國五星上將艾森豪威爾在二戰(zhàn)中任盟軍歐洲部隊最高總司令時，有3名直屬下級，而這3名下屬沒有一個有多至4名下屬的1975年，通用汽車公司的總經(jīng)理有兩名執(zhí)行副總經(jīng)理和一個由13名副總經(jīng)理組成的小組對他直接報告工作一家管理較好的運輸公司的最高主管直接領(lǐng)導(dǎo)7名主

4、要下屬 工作環(huán)境工作環(huán)境 工作能力工作能力工作條件工作條件工作內(nèi)容和性質(zhì)工作內(nèi)容和性質(zhì)影響因素主管的綜合能力、理主管的綜合能力、理解能力、表達能力解能力、表達能力下屬的理解能力、處下屬的理解能力、處理事務(wù)能力理事務(wù)能力 所處層次所處層次 工作的相似性工作的相似性計劃的完善程度計劃的完善程度 非管理事務(wù)多少非管理事務(wù)多少 助手配備助手配備 信息手段配備信息手段配備工作地點的相似性工作地點的相似性 環(huán)境變化速度環(huán)境變化速度 環(huán)境穩(wěn)定性環(huán)境穩(wěn)定性2.1、組織設(shè)計的任務(wù) 設(shè)計組織結(jié)構(gòu)是執(zhí)行組織職能的基礎(chǔ)工作。組織設(shè)計的任務(wù)是提供組織系統(tǒng)圖和編制職務(wù)說明書。 組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖的基本形狀，如下頁 職務(wù)說明書

5、要求能夠簡單而明確地指出：該管理職務(wù)的工作內(nèi)容、職責與權(quán)力、與組織中其他部門和職務(wù)的關(guān)系，要求擔任該職務(wù)者所必須擁有的基本素質(zhì)、技術(shù)知識、工作經(jīng)驗、處理問題的能力等條件。2、組織設(shè)計的任務(wù)、依據(jù)與原則 組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖為了提供上述兩種組織設(shè)計的最終成果，組織設(shè)計者需要完成以下三個步驟的工作： 1 1、職務(wù)設(shè)計與分析。、職務(wù)設(shè)計與分析。 組織設(shè)計是自下而上的。職務(wù)的設(shè)計師在目標活動逐步分解的基礎(chǔ)上，設(shè)計和確定組織內(nèi)從事具體管理工作所需的職務(wù)數(shù)量，分析擔任每個職務(wù)的人中應(yīng)負的責任，應(yīng)具備的素質(zhì)要求 2 2、部門劃分。、部門劃分。 根據(jù)各個職務(wù)所從事的工作內(nèi)容的性質(zhì)以及職務(wù)間的相互關(guān)系組合成部門 3

6、3、結(jié)構(gòu)的形成、結(jié)構(gòu)的形成 。 根據(jù)組織內(nèi)外能夠獲得的現(xiàn)有人力資源，對初步設(shè)計的部門和職務(wù)進行調(diào)整，并平衡各部門、各職務(wù)的職權(quán)。2.2、組織設(shè)計的依據(jù)1、戰(zhàn)略戰(zhàn)略 戰(zhàn)略是實現(xiàn)組織目標各種行動方案、方針和方向選擇的總稱。組織結(jié)構(gòu)必須服從組織所選擇的戰(zhàn)略的需要 戰(zhàn)略選擇不同，在兩個層次上影響組織結(jié)構(gòu)： （1）不同的戰(zhàn)略要求不同的業(yè)務(wù)活動從而影響管理職務(wù)的設(shè)計。 （2）戰(zhàn)略重點的改變會引起組織的工作重點、部門與職務(wù)在組織中的重要程度。2、環(huán)境環(huán)境 主要表現(xiàn)在兩個不同的層次上： （1）對職務(wù)和部門設(shè)計的影響。 （2）對各部門關(guān)系的影響。 外部環(huán)境是否穩(wěn)定，對組織結(jié)構(gòu)的要求也是不一樣的3、技術(shù)、技術(shù)1、

7、生產(chǎn)技術(shù)對企業(yè)組織的影響2、信息技術(shù)對企業(yè)組織的影響 4、規(guī)模與組織所處的發(fā)展階段、規(guī)模與組織所處的發(fā)展階段美國學(xué)者J.Thomas Cannon提出了組織發(fā)展五階段的理論，并指出在發(fā)展的不同階段，要求有與之適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。（1）創(chuàng)業(yè)階段。在這個階段，決策主要由高層管理者個人作出，組織結(jié)構(gòu)相當不正規(guī)，對協(xié)調(diào)只有最低限度的要求，組織內(nèi)部的信息溝通主要建立在非正式的基礎(chǔ)上。（2）職能發(fā)展階段。這時決策越來越多地由其他管理者作出，而最高管理者親自決策的數(shù)量越來越少，組織結(jié)構(gòu)建立在職能專業(yè)化的基礎(chǔ)上，各職能間的協(xié)調(diào)需要增加，信息溝通變得更重要。（3）分權(quán)階段。組織采用分權(quán)的方法來對付職能結(jié)構(gòu)引起的

8、種種問題，組織結(jié)構(gòu)以產(chǎn)品或地區(qū)事業(yè)部為基礎(chǔ)建立起來，目的是在企業(yè)內(nèi)建立“小企業(yè)”，使后者按創(chuàng)業(yè)階段的特點來管理。 （4）參謀激增階段。為了加強對“小企業(yè)”的控制，公司一級行政主管增加了許多參謀助手。而參謀的增加又會導(dǎo)致他們與直線的矛盾，影響組織中的命令統(tǒng)一。（5）再集權(quán)階段。分權(quán)與參謀激增階段所產(chǎn)生的問題可能誘使公司高層主管再度高度集中決策權(quán)力。組織所處的環(huán)境、有用的技術(shù)、制定的戰(zhàn)略、發(fā)展的規(guī)模不同，所需的職務(wù)和部門及其關(guān)系也不同，但擔任組織在進行機構(gòu)和結(jié)構(gòu)和設(shè)計時，都需要遵循一些共同的原則。1 1、因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合的原則。、因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合的原則。 因事設(shè)職是使目標活動的每項

9、內(nèi)容都落實到具體的崗位和部門，使“事事有人做”。 因人設(shè)職正好相反，使“人人有事做”。 在組織設(shè)計中，邏輯性地要求首先考慮工作特點的需要，要求因事設(shè)職，但這并不意味著組織設(shè)計中可以忽視人的因素，忽視人的特點和人的能力2.32.3、組織設(shè)計的原則、組織設(shè)計的原則組織設(shè)計過程中，必須重視人的因素，這是多方面的要求：（1）組織設(shè)計往往并不是為全新的、迄今為止還不存在的組織進行設(shè)計。（2）即使是一個全新的組織，也并不總是能在社會上招聘到每個職務(wù)所需要的理想人員。2 2、權(quán)責對等的原則、權(quán)責對等的原則為了保證“事事有人做”，“事事都能正確地做”，不僅要明確各個部門的任務(wù)和責任，而且在組織設(shè)計中，要規(guī)定相

10、應(yīng)的取得和使用必須的人力、物力、財力以及信息等工作條件的權(quán)力。3 3、命令統(tǒng)一的原則、命令統(tǒng)一的原則 DABCEFG組織職務(wù)之間的等級關(guān)系 最常見的有兩種情況：（1）指手畫腳（2）越級指揮組織工作中不允許存在“多頭領(lǐng)導(dǎo)”現(xiàn)象，應(yīng)該做到“命令統(tǒng)一”或者“統(tǒng)一指揮”的原則，做到組織中任何成員只能接受一個上司的領(lǐng)導(dǎo)。為了防止上述現(xiàn)象的出現(xiàn)，在組織中要根據(jù)一個下級只能服從一個上級領(lǐng)導(dǎo)的原則，將管理職務(wù)形成一條連續(xù)的等級鏈，明確規(guī)定鏈中每個職務(wù)之間的責任、權(quán)力關(guān)系，禁止越級指揮或越權(quán)指揮；在組織實踐中，在管理的體制上，要實行各級行政首長責任制，減少甚至不設(shè)不多級行政主管的副職，以防止副職“篡權(quán)”、“越權(quán)

11、”，從而干擾正職的工作，以保證命令統(tǒng)一原則的貫徹。行政首長負責制是指重大事務(wù)在集體討論的基礎(chǔ)上由行政首長定奪，具體日常行政事務(wù)由行政首長決定，行政首長獨立承擔行政責任的一種行政領(lǐng)導(dǎo)制度。（項目經(jīng)理責任制） 3、橫向組織設(shè)計管理勞動的分工，包括橫向和縱向兩個方面。 橫向的分工，是根據(jù)不同的標準，將管理勞動分解成不同崗位和部門的任務(wù)，橫向分工的結(jié)果是部門的設(shè)職（部門化） 縱向分工，是根據(jù)管理幅度的限制，確定管理系統(tǒng)的層次，并根據(jù)管理層次在管理系統(tǒng)中的位置，規(guī)定管理人員的職責和權(quán)限，縱向分工的結(jié)果，是責任分配基礎(chǔ)上的管理決策權(quán)限的相對集中或分散 組織設(shè)計中經(jīng)常運用的部門劃分的標準是：職能、產(chǎn)品以及地

12、區(qū)。3.13.1職能部門化職能部門化 職能部門化是根據(jù)業(yè)務(wù)活動的相似性來設(shè)立管理部門。判斷相似性的標準是：業(yè)務(wù)性質(zhì)，活動技能，對同一目標的實現(xiàn)時候具有緊密相關(guān)作用。3.23.2產(chǎn)品部門化產(chǎn)品部門化 組織的最高管理層除了保留公關(guān)、財務(wù)、人事、甚至采購這些必要的職能外，就應(yīng)該考慮根據(jù)產(chǎn)品來設(shè)立管理部門、劃分管理單位：把同一產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售工作集中在相同的部門進行。 職能部門化的優(yōu)點：有利于各部門人員專心致志的從事工作有利于維護組織的統(tǒng)一性有利于工作人員的培訓(xùn)、交流、從而提高技術(shù)水平局限性：各項事務(wù)集中在相同的部門進行，給企業(yè)帶來的貢獻不易區(qū)別由于長期從事某項專門業(yè)務(wù)，缺乏總體的眼光不利于高級管理人

13、才的培養(yǎng)各部門可能只注重自己的準則來行動，使部門之間的活動不協(xié)調(diào) 產(chǎn)品部門化的優(yōu)點：能使企業(yè)將多角化經(jīng)營和專業(yè)經(jīng)營結(jié)合起來有利于促進企業(yè)的內(nèi)部競爭有利于企業(yè)及時調(diào)整生產(chǎn)方向有利于高層管理人才的培養(yǎng)局限性：需要較多總經(jīng)理能力的人才；資源分配困難；職能重疊帶來成本上升3.3 3.3 區(qū)域部門化區(qū)域部門化 區(qū)域部門化是根據(jù)地理因素來設(shè)立管理部門，把不同地區(qū)的經(jīng)營業(yè)務(wù)和職責劃分給不同的部門的經(jīng)理。3.4 3.4 綜合標準與矩陣組織綜合標準與矩陣組織 矩陣組織是綜合利用各種標準的一個范例。是由縱橫兩套系統(tǒng)交叉形成的復(fù)合結(jié)構(gòu)組織：縱向是職能系統(tǒng)；橫向是為了完成某項專門任務(wù)而組成的項目系統(tǒng)。這些項目系統(tǒng)組織

14、不固定。 4、縱向組織設(shè)計 縱向組織設(shè)計是將管理權(quán)力在不同管理層次之間進行分配。 比如按產(chǎn)品劃分設(shè)立的管理單位，既可以使單純的生產(chǎn)車間，也可以使一個與其他部門性質(zhì)相同、擁有相同自主權(quán)化經(jīng)營單位（事業(yè)部甚至分公司）。這主要涉及組織的集權(quán)與分權(quán)問題，前一種情況多半發(fā)生在權(quán)力相對集權(quán)的組織中，而后者則是分權(quán)化組織的主要特征。4.1、權(quán)力的性質(zhì)與特征 “權(quán)力”通常被描述為組織中人與人之間的一種關(guān)系，是指出在某個管理崗位上的人對整個組織或所轄單位與人員的一種影響力，或簡稱管理者影響別人的能力。定義為影響力的的權(quán)力主要包括三種類型：專長權(quán)、個人影響權(quán)與制度權(quán)（或懲罰定權(quán)）。 我們這兒關(guān)心的主要是制度權(quán)力。

15、 制度權(quán)的實質(zhì)是決策的權(quán)力：決定干什么的權(quán)力，決定如何干的權(quán)力，以及決定何時干的權(quán)力。 制度權(quán)與組織中的管理職位有關(guān)，而與不占據(jù)這個職位的個人無關(guān)。制度權(quán)力只賦予某個職位的管理人員向直接下屬發(fā)布命令的權(quán)力。 4.2、集權(quán)與分權(quán)的相對性 集權(quán)是指決策在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中；于此相對應(yīng)，分權(quán)式指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低層次的一定程度的分散。 集權(quán)和分權(quán)是一個相對的概念。 絕對的集權(quán)與絕對的分權(quán)式不可能的4.3、組織中的集權(quán)傾向集權(quán)與分權(quán)雖然同樣必不可少，但組織中幾乎普遍存在一種集權(quán)的傾向。 1、集權(quán)傾向的產(chǎn)生原因（1）組織的歷史；（2）領(lǐng)導(dǎo)的個性。（3）政策的統(tǒng)一與行政的效率 政策的統(tǒng)

16、一與行政的效率中，集權(quán)可以帶來兩個方面的好處：（1）可以保證組織總體政策的統(tǒng)一性（2）可以保證決策執(zhí)行的速度 2、過分集權(quán)的弊端（1）降低決策的質(zhì)量； 表現(xiàn)在正確性和及時性上（2）降低組織的適應(yīng)能力； 可能使各個部門失去自我適應(yīng)與自我調(diào)整能力（3）降低組織成員的工作熱情。 上述弊端的任何一項的發(fā)展，都會對組織造成致命性的危害；同時，由于集權(quán)式一種方便的行為、普遍化的現(xiàn)象，因此，我們應(yīng)該著重研究其對應(yīng)面：非幾千化或權(quán)利的分散。 4.1、權(quán)力的性質(zhì)與特征決策的頻度決策的頻度決策的幅度決策的幅度決策的重要決策的重要性性決策的控制程決策的控制程度度組織中較低層次制定決策頻度或數(shù)目越大，則分權(quán)程度越高。組織中較低層次決策的范圍越廣，涉及的職能越多，則分權(quán)程度越高。從兩個方面來衡量：一是決策的影響程度二是決策涉及的費用。高層對下級的決策的控制，如備案，“咨詢”。1、分權(quán)的標志。主要有以下四個方面：2、分權(quán)的影響因素。（1）組織中促進分權(quán)的因素：第一，組織的規(guī)模。第二，組織的分散性。第三，培訓(xùn)管理人員的需要。（2）組織中不利于分權(quán)的因素：第一，政策的統(tǒng)一性。第二，缺乏受過良好訓(xùn)練的管理人員。 3、分權(quán)的途徑 權(quán)力的分散可以通過兩個途徑來實現(xiàn)：組織設(shè)計中的權(quán)力分配（我們稱之為制度分權(quán)）與主管人員在工作中的授權(quán)。制度分權(quán)與授權(quán)的結(jié)