沃爾瑪合肥安高店倉(cāng)儲(chǔ)管理的方法及特點(diǎn)

1、X XX X X 學(xué) 院 畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文）題目： 沃爾瑪(合肥安高店)倉(cāng)儲(chǔ)管理的方法及特點(diǎn) 姓 名 XXX 系 別 物流系 學(xué) 號(hào) XXXXXX 專 業(yè) 物流管理 指導(dǎo)教師 XXX 目 錄內(nèi)容摘要 . 正文.一、沃爾瑪合肥安高店的現(xiàn)經(jīng)營(yíng)狀況.二、沃爾瑪合肥安高店的倉(cāng)儲(chǔ)特點(diǎn).(一) 沃爾瑪合肥安高店的物流倉(cāng)儲(chǔ)在技術(shù)上的特點(diǎn).（二）沃爾瑪合肥安高店在管理上的特點(diǎn).三沃爾瑪合肥安高店的倉(cāng)儲(chǔ)管理方法.（一）沃爾瑪超市采用的幾種物流配送方式.（二）沃爾瑪超市收貨作業(yè)基本流程.（三）沃爾瑪超市缺貨盤點(diǎn)作業(yè)基本流程.（四）沃爾瑪超市倉(cāng)儲(chǔ)管理基本流程.四沃爾瑪超市（合肥安高店）倉(cāng)儲(chǔ)管理的方法特點(diǎn).（一）制定收

2、貨作業(yè)制度，規(guī)范了收貨作業(yè)的流程，加強(qiáng)收貨管理.（二）重視倉(cāng)儲(chǔ)各個(gè)環(huán)節(jié)管理.（三）運(yùn)用溝通和協(xié)調(diào)手段切實(shí)提高收貨效率.（四）加強(qiáng)倉(cāng)儲(chǔ)制度建設(shè).（五）想方設(shè)法調(diào)動(dòng)員工積極性.五、存在問(wèn)題. .參考文獻(xiàn).致謝.沃爾瑪超市(合肥安高店)倉(cāng)儲(chǔ)管理的方法及特點(diǎn)內(nèi)容提要： 本文通過(guò)對(duì)大型外資零售巨頭沃爾瑪超市(合肥安高店)的個(gè)案考察，分析了現(xiàn)代零售業(yè)中大型超市物流和倉(cāng)儲(chǔ)的基本面貌和發(fā)展現(xiàn)狀，根據(jù)翔實(shí)的數(shù)據(jù)和充分的現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查，討論了大型超市倉(cāng)儲(chǔ)管理的特點(diǎn)，并從作者的角度出發(fā)，客觀的描述其優(yōu)點(diǎn)和缺陷，較完整的介紹了沃爾瑪（合肥安高店）收貨作業(yè)基本流程、采用的幾種物流配送方式、倉(cāng)儲(chǔ)制度和倉(cāng)儲(chǔ)管理流程。根據(jù)本文，讀

3、者可以對(duì)大型快速流通商業(yè)的物流和倉(cāng)儲(chǔ)有更深刻和具體的了解。作者在最后還從收貨作業(yè)、流程管理、溝通體系、制度建設(shè)、人力資源等五方面提出了自己的設(shè)想和建議。大型超市在中國(guó)的發(fā)展歷史還很短，但已經(jīng)表現(xiàn)出強(qiáng)大的生命力和發(fā)展勢(shì)頭，商業(yè)學(xué)術(shù)領(lǐng)域?qū)Υ笮统械难芯恳餐窒拊诮?jīng)濟(jì)理論層面或商業(yè)發(fā)展層面，對(duì)具體的管理、局部管理的調(diào)查和研究更是少之又少，本文的亮點(diǎn)在于從局部的管理出發(fā)來(lái)了解大型超市，非常實(shí)際，可讀性和可操作性都很強(qiáng)。文中部分篇幅甚至是對(duì)中國(guó)傳統(tǒng)和國(guó)營(yíng)商業(yè)來(lái)講是全新的一個(gè)管理體系，希望給中國(guó)零售業(yè)的倉(cāng)儲(chǔ)解決和物流發(fā)展給予一些參考和啟示。關(guān)鍵詞：合肥沃爾瑪、倉(cāng)儲(chǔ)作業(yè)、收貨作業(yè)、配送沃爾瑪超市(合肥安高

4、)倉(cāng)儲(chǔ)管理的方法及特點(diǎn)沃爾瑪超市（合肥安高店）簡(jiǎn)介沃爾瑪公司由美國(guó)零售業(yè)的傳奇人物山姆·沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。沃爾瑪1996年進(jìn)入中國(guó)，在深圳開(kāi)設(shè)了第一家沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)和山姆會(huì)員商店。從2006年底到2011年10月，沃爾瑪在中國(guó)的門店數(shù)量從70多家激增到353家，除了不斷開(kāi)店外，沃爾瑪還并購(gòu)了中國(guó)的大型連鎖超市好又多。沃爾瑪合肥安高分店于2010年11月3日在合肥市軸承廠安高城市天地成立。一沃爾瑪合肥安高店的現(xiàn)經(jīng)營(yíng)狀況（一）、商品結(jié)構(gòu) 安高店的營(yíng)業(yè)面積在30006000平方米，店鋪以食品、日用品、家電、服裝為主。食品的經(jīng)營(yíng)比例在4070%之間。但經(jīng)營(yíng)生鮮食品的比例不

5、高，占食品比例315%之間。經(jīng)營(yíng)品種在2萬(wàn)種以上。（二）、銷售額 平均全年銷售額在1億以下（三）、每日客流量 每日平均客流量在2千人以下（四）、客單價(jià) 最高店鋪的平均客單價(jià)為260元，最低為13元，（五）、用工人數(shù) 用工人數(shù)在200以下人之間據(jù)悉，門店的冷清正是沃爾瑪在合肥市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀。一直以來(lái)，經(jīng)營(yíng)重心在南方的沃爾瑪在北方市場(chǎng)的表現(xiàn)遠(yuǎn)不如家樂(lè)福強(qiáng)勁，沃爾瑪集門店選址不佳、產(chǎn)品單一以及價(jià)格偏高等弊端于一身，無(wú)法吸引足夠客流。此外，我國(guó)市場(chǎng)對(duì)沃爾瑪來(lái)說(shuō)并不給力。十年以來(lái)，沃爾瑪一直沒(méi)有找到適合我國(guó)市場(chǎng)的發(fā)展策略，一直未能盈利。巨大的業(yè)績(jī)壓力下，讓沃爾瑪中國(guó)區(qū)高層在管理經(jīng)營(yíng)上開(kāi)始變得激進(jìn)，這也為

6、沃爾瑪?shù)膯?wèn)題頻出埋下禍根。二沃爾瑪合肥安高店的倉(cāng)儲(chǔ)特點(diǎn)(一)沃爾瑪合肥安高店的物流倉(cāng)儲(chǔ)特點(diǎn)在技術(shù)上表現(xiàn)為：多對(duì)多網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)、快速周轉(zhuǎn)、商品種類繁雜。1、多對(duì)多網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu) 由于大賣場(chǎng)零售以食品商業(yè)模式?jīng)Q定物流模式，一般一家大賣場(chǎng)有近3萬(wàn)種的上架商品，有近幾千家的供應(yīng)商，而連鎖大賣場(chǎng)又遠(yuǎn)近分布范圍廣泛、數(shù)量眾多，這意味著存在以下物流需求：1，同一家供應(yīng)商要向所有的大賣場(chǎng)及時(shí)供應(yīng)適量的貨物；2，同一家大賣場(chǎng)要向所有相關(guān)供應(yīng)商及時(shí)發(fā)送訂貨信息并接受貨物。數(shù)以千計(jì)的供應(yīng)商和數(shù)百家大賣場(chǎng)之間有著極其復(fù)雜的網(wǎng)絡(luò)物流關(guān)系。以沃爾瑪合肥安高店為例子，根據(jù)確切數(shù)字，沃爾瑪合肥安高店正常貨架銷售商品種類數(shù)近32000種

7、，直接供應(yīng)商數(shù)量有1950個(gè)，每家供應(yīng)商平均一周送貨次數(shù)為2.3次。除了安高店，這1950家供應(yīng)商還要同時(shí)供應(yīng)包括合肥其它六家沃爾瑪超市在內(nèi)的近80個(gè)大型超市和數(shù)百的中小型超市。2、快速周轉(zhuǎn)和日用快速消費(fèi)品為主，這必然存在保質(zhì)期限的問(wèn)題；同時(shí)，大賣場(chǎng)也有著快速實(shí)現(xiàn)銷售以保持和提高現(xiàn)金流的需求，占用庫(kù)存越低越好，所以必然要求快速周轉(zhuǎn)，以減少庫(kù)存成本，提高倉(cāng)儲(chǔ)的效率和實(shí)際儲(chǔ)能；銷售的提前實(shí)現(xiàn)還能直接延長(zhǎng)供應(yīng)商貨款帳期，提高供應(yīng)商貨款占用率，并利用這批資金用于投資與擴(kuò)張。在快速周轉(zhuǎn)方面，得益于其快速靈敏的商業(yè)經(jīng)營(yíng)理念和實(shí)效管理，沃爾瑪合肥安高店的現(xiàn)金流量保持了良好的發(fā)展趨勢(shì)。3、商品種類繁雜面對(duì)幾萬(wàn)

8、種商品，如何實(shí)現(xiàn)快速識(shí)別、驗(yàn)貨？如何分類存放？如何減少積壓？收、退、換貨流程如何組織？如何處理壞庫(kù)存？如何保障貨架上貨的順暢和及時(shí)？這是大賣場(chǎng)物流和倉(cāng)儲(chǔ)最直接面臨的現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)。（二）沃爾瑪合肥安高店倉(cāng)儲(chǔ)的特點(diǎn)在管理上表現(xiàn)為：1、收貨效率較高從供應(yīng)商角度來(lái)看，每次訂單越大越好，每周送貨次數(shù)越少越好，這樣可以降低配送成本；但從商業(yè)運(yùn)作來(lái)看，每次訂單越少越好，每周送貨次數(shù)越多越好，這樣可以提高商品周轉(zhuǎn)率，大大降低庫(kù)存并提高現(xiàn)金流，這對(duì)降低單次收貨作業(yè)時(shí)間和收貨差錯(cuò)率也是有益的。兩者之間形成了一對(duì)孿生矛盾，難解難分。所以，以下問(wèn)題的發(fā)生也不奇怪了，一是供應(yīng)商接到小訂單若沒(méi)有低成本的配送解決方案，往往采取

9、寧愿停貨的方式，這樣便造成超市一定的貨架空缺，影響營(yíng)業(yè)額和顧客滿意度；二是供應(yīng)商接到小訂單咬牙送貨，于是超市收貨排隊(duì)擁擠不堪，收貨效率和組織變得很困難，造成很多的管理混亂和商品損耗。沃爾瑪合肥安高店針對(duì)以上問(wèn)題，制定了以下制度：（1）大額訂單驗(yàn)證制度，即超過(guò)10000元以上的訂單都須處經(jīng)理簽字；（2）外倉(cāng)制度，租賃了倉(cāng)庫(kù)用于大批量訂貨的存放，避免了和正常小訂單爭(zhēng)奪資源導(dǎo)致收貨困難。（3）訂貨規(guī)律化。每個(gè)供應(yīng)商都設(shè)定了專門的訂貨周期，便于雙方安排合理的訂貨數(shù)量和庫(kù)存。2、溝通環(huán)節(jié)較暢通雖然已經(jīng)有一套溝通制度，但真正實(shí)施中還有執(zhí)行力的問(wèn)題；而溝通之外，也存在許多風(fēng)險(xiǎn)防范和控制的盲區(qū)。如沃爾瑪超市經(jīng)

10、常組織商業(yè)性促銷活動(dòng)，低價(jià)傾銷的方式是吸引客流量的行之有效的方式，這就需要一次性訂入大量的促銷商品庫(kù)存，會(huì)給倉(cāng)儲(chǔ)和收貨帶來(lái)很大的壓力；雖然收貨可以通過(guò)預(yù)約號(hào)的形式來(lái)控制收貨次數(shù)，但對(duì)每次收貨的訂單包含的商品數(shù)量并不作檢查和規(guī)定，所以往往造成一次預(yù)期之外的大訂單占據(jù)了大量的收貨資源，甚至影響整個(gè)收貨區(qū)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，并導(dǎo)致倉(cāng)儲(chǔ)的“爆倉(cāng)”，這對(duì)商品快速加貨是致命的。由于配送物流、收貨組織和倉(cāng)儲(chǔ)管理都分屬不同部門，必然存在溝通不暢的問(wèn)題，如何建立一套協(xié)調(diào)和監(jiān)管機(jī)制便顯得尤其重要。沃爾瑪超市采用了以下財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)制度和每日商業(yè)例會(huì)來(lái)解決上述問(wèn)題，財(cái)務(wù)總監(jiān)直接負(fù)責(zé)保安、收貨、財(cái)務(wù)等部門，集中的管理方便于部門

11、溝通和協(xié)調(diào)，也有利于快速準(zhǔn)確的發(fā)現(xiàn)問(wèn)題所在。而每日商業(yè)例會(huì)保證了所有部門每日一次的溝通，有利于集中快速制定對(duì)策并解決問(wèn)題。三沃爾瑪合肥安高店的倉(cāng)儲(chǔ)管理方法（一）沃爾瑪超市采用的幾種物流配送方式：(1) 安高店有獨(dú)立的收貨管理，倉(cāng)儲(chǔ)由店內(nèi)近30個(gè)商業(yè)分部門自行管理（2）供應(yīng)商自行配送；即供應(yīng)商用自己的車隊(duì)輪流或分批為每家門店的訂單送貨；（3）供應(yīng)商第三方物流；供應(yīng)商與第三方物流簽定協(xié)議，由第三方物流配送，（4）供應(yīng)商聯(lián)合配送；沃爾瑪共同供應(yīng)商之間為降低成本而聯(lián)合進(jìn)行集中配送；（5）沃爾瑪配送中心委托配送；沃爾瑪配送中心是沃爾瑪與第三方協(xié)議建立的物流項(xiàng)目，該項(xiàng)目專門為沃爾瑪門店進(jìn)行配送，在送貨上有

12、一定的優(yōu)先權(quán)，配送費(fèi)有一定的優(yōu)惠.（二）沃爾瑪超市收貨作業(yè)基本流程（1）送貨方負(fù)責(zé)卸貨，超市提供統(tǒng)一規(guī)格的專用倉(cāng)板，便于鏟車運(yùn)送；（2）憑訂單和預(yù)約號(hào)送貨，訂單必須為有效訂單，預(yù)約須提前一天電話預(yù)約。（訂單決定了送貨商品品種和數(shù)量的合理，避免盲目配送造成積壓和缺貨；預(yù)約號(hào)便于收貨計(jì)劃的制定，避免了收貨計(jì)劃的無(wú)序造成作業(yè)混亂和倉(cāng)庫(kù)超容）（3）生鮮類商品收貨時(shí)間為4：009：00，18：0022：00，無(wú)須預(yù)約；若9：00以后送貨須預(yù)約；其它類商品收貨時(shí)間為9：0018：00，須憑預(yù)約收貨。（4）窗口采用兩邊卷簾一升一降制，保證收貨平臺(tái)始終與外界保持封閉，但收納自如。（5）在收貨平臺(tái)根據(jù)訂單查驗(yàn)貨

13、后，貨物從平臺(tái)轉(zhuǎn)送到超市專用收貨緩沖區(qū)域內(nèi)，再轉(zhuǎn)送至各倉(cāng)庫(kù)位置。（三）沃爾瑪超市缺貨盤點(diǎn)作業(yè)基本流程在貨物庫(kù)存為數(shù)不多的情況下，下采購(gòu)訂單（根據(jù)銷售量決定補(bǔ)貨量）！供應(yīng)商到貨后，檢驗(yàn)收貨、調(diào)整庫(kù)存！入倉(cāng)庫(kù)料位，等賣場(chǎng)盤面貨物不足時(shí)，從倉(cāng)庫(kù)拉到缺貨盤面上貨！1.單品依水平方式陳列，小分類依垂直方式陳列2.決不隱藏缺貨，不隨意調(diào)換貨架陳列3.必須將重型、體積大、易碎的商品放在最底層4.根據(jù)銷售量決定補(bǔ)貨數(shù)量5.對(duì)無(wú)法進(jìn)行銷售的商品進(jìn)行分類，破損的返還供應(yīng)商退貨或換貨（四）沃爾瑪超市倉(cāng)儲(chǔ)管理基本流程（1）倉(cāng)庫(kù)管理由各分部門自行管理，包括商品分類，倉(cāng)儲(chǔ)位置分配；（2）貨物從收貨部門緩沖區(qū)轉(zhuǎn)送到倉(cāng)庫(kù)后，

14、收貨責(zé)任即終止，余下作業(yè)由分部門管理；（5）倉(cāng)庫(kù)的日常維護(hù)、清潔和損壞商品登記銷毀由分部門負(fù)責(zé)。（6）退換貨作業(yè)由部門向收貨部門登記申請(qǐng)并提供必要文件后由收貨部門組織。（7）訂單由分部門直接根據(jù)庫(kù)存和銷售情況發(fā)給供應(yīng)商；（7）基于共享IT系統(tǒng)，收貨部門可以實(shí)時(shí)看到分部門的訂單并做收退貨登記；而分部門也可實(shí)時(shí)看到訂單后續(xù)處理情況，包括實(shí)際到貨日期、數(shù)量，訂單財(cái)務(wù)核實(shí)、回款與否等。（8）訂貨采用電腦自動(dòng)計(jì)算+人工調(diào)整機(jī)制，電腦根據(jù)商品庫(kù)存、銷售情況、貨架容量和訂貨行程等信息作出智能訂貨，人工可以加以調(diào)整干預(yù)也可完全采用，保證了大部分訂單的合理科學(xué)，也為人工幫助調(diào)整訂貨數(shù)量留了余地。四沃爾瑪超市（合

15、肥安高店）倉(cāng)儲(chǔ)管理的方法特點(diǎn)（一） 制定收貨作業(yè)制度，規(guī)范了收貨作業(yè)的流程，加強(qiáng)收貨管理a. 收貨隊(duì)伍的專門設(shè)置可以使得收貨作業(yè)更專業(yè)，并提高收貨效率，降低差錯(cuò)率。由于沃爾瑪超市的收貨部門獨(dú)立于其它商業(yè)部門，并擁有一套獨(dú)立的團(tuán)隊(duì)和管理體系，可以使收貨流程更加專業(yè)化的操作，由于工作內(nèi)容聚于收貨組織，也易于人員培訓(xùn)。與傳統(tǒng)商業(yè)企業(yè)存在的收貨與倉(cāng)儲(chǔ)、收貨與商業(yè)互相混淆相比，大大降低了各種潛在的損耗風(fēng)險(xiǎn)。b. 專門、細(xì)致的分工和各種制度的設(shè)立可以提高整個(gè)內(nèi)部流通環(huán)節(jié)的效率。由于分工明確，責(zé)任也很明確，出現(xiàn)問(wèn)題容易發(fā)現(xiàn)漏洞所在。比如說(shuō)保質(zhì)期問(wèn)題，發(fā)現(xiàn)有問(wèn)題商品被收貨進(jìn)倉(cāng)，根據(jù)訂單號(hào)，可以很容易的查出是哪

16、一個(gè)員工的操作。對(duì)于每一個(gè)崗位的操作規(guī)程都有嚴(yán)格的規(guī)定，如：收貨流程，過(guò)期訂單操作流程，已收訂單錄入處理制度，退貨操作規(guī)定等，銷毀登記操作規(guī)定等。c. 商業(yè)分部門不管收貨，專注于訂單和銷售。因?yàn)樯虡I(yè)部門直接面向顧客和直接負(fù)責(zé)貨架，可以很高效率、準(zhǔn)確的將倉(cāng)庫(kù)中的商品運(yùn)送到貨架上滿足顧客的需求。訂單由商業(yè)部門發(fā)出，必然由部門負(fù)責(zé)全程跟蹤，這對(duì)收貨部門起到一定的監(jiān)督作用，雙方的及時(shí)溝通可以使彼此都更加專業(yè)化，并快速解決發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題。如：收貨部門發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商所送商品規(guī)格或數(shù)量與訂單有出入，可以提醒商業(yè)部門及時(shí)更改電腦系統(tǒng)的錯(cuò)誤信息。（二）重視倉(cāng)儲(chǔ)各個(gè)環(huán)節(jié)管理倉(cāng)儲(chǔ)的主要環(huán)節(jié)包括：物流配送-收貨組織-入倉(cāng)管理

17、-出庫(kù)管理沃爾瑪配送中心委托配送；沃爾瑪配送中心可以使配送更專業(yè)化，在規(guī)模上可以最大限度的將所有沃爾瑪供應(yīng)商捆綁在一起配送，這種多家供應(yīng)商-配送中心-多家門店 的模式比前三種模式都來(lái)的合算，本來(lái)一家供應(yīng)商要配送多家網(wǎng)點(diǎn)，現(xiàn)在只要將所有門店的訂單合并送到配送中心，而配送中心再根據(jù)訂單將屬于不同供應(yīng)商但屬于同一門店的訂單合并后分別配送到各門店。供應(yīng)商自行配送；即供應(yīng)商用自己的車隊(duì)輪流或分批為每家門店的訂單送貨；此種方式對(duì)商家而言，直接成本是很低的，因?yàn)椴怀袚?dān)任何配送成本，但效率很低；因?yàn)榇罅康氖肇洉r(shí)間被許多小批量的送貨作業(yè)所占據(jù)，導(dǎo)致收貨效率的大幅度下降。這種效率的降低又帶來(lái)供應(yīng)商送貨成本的提高。

18、供應(yīng)商成本的提高必然會(huì)轉(zhuǎn)嫁到商品的價(jià)格上，導(dǎo)致商家利潤(rùn)空間的壓縮，如果商家拒絕供應(yīng)商提高供價(jià)的要求，則必然導(dǎo)致供應(yīng)商利潤(rùn)空間的壓縮，長(zhǎng)期來(lái)看，會(huì)造成產(chǎn)品品質(zhì)的下降和供應(yīng)商的流失。許多第三方物流專門為向沃爾瑪這樣的大型連鎖超市設(shè)立了項(xiàng)目組，將同一項(xiàng)目?jī)?nèi)的訂單合并配送，降低了成本，同時(shí)也可以低成本爭(zhēng)取更多的客戶。由于提高了每次送貨的規(guī)模，可以大大降低送貨作業(yè)的次數(shù)和單次運(yùn)輸?shù)某杀?；畢竟訊息萬(wàn)變的時(shí)代，想憑借單一的大批量集中配送要滿足所有的商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的需求是不可能的，而這兩種方式是有效的補(bǔ)充。（三）運(yùn)用溝通和協(xié)調(diào)手段切實(shí)提高收貨效率采用商家和供應(yīng)商的同步物流 “同步物流”有兩方面的含義，一是對(duì)商家和供

19、應(yīng)商對(duì)物流方式的約定，應(yīng)盡量使至少70%的供應(yīng)商納入沃爾瑪統(tǒng)一配送體系，同時(shí)由于市場(chǎng)的動(dòng)態(tài)變化，允許臨時(shí)的供應(yīng)商加急自行配送送貨；對(duì)未納入體系的30%的供應(yīng)商則共同協(xié)商制定合理的最低起訂量，送貨日程等，從更全面的視野有意識(shí)集中或錯(cuò)開(kāi)各門店訂單日期和送貨日安排，盡量避免送貨資源不充分或富余的現(xiàn)象。二是商家和供應(yīng)商對(duì)訂單金額或數(shù)量的約定，即設(shè)立雙方都同意的一個(gè)最低起訂量或金額，這樣可以兼顧雙方的利益訴求。如此可以大大壓縮訂單的數(shù)量又可以保證供應(yīng)商積極送貨，提高收貨效率并控制一定的庫(kù)存成本。 （四）加強(qiáng)倉(cāng)儲(chǔ)制度建設(shè)一是加強(qiáng)倉(cāng)儲(chǔ)的倉(cāng)位管理，建立“倉(cāng)位訂單制度”；二是建立嚴(yán)格的懲罰制度，即對(duì)每一張訂單在

20、發(fā)出之前，必須根據(jù)倉(cāng)庫(kù)實(shí)際情況規(guī)劃出該訂單入庫(kù)時(shí)應(yīng)該占的位置，若沒(méi)有空余倉(cāng)位則該訂單取消或延遲發(fā)送。倉(cāng)位訂單制度可以克服收貨和商業(yè)部門存在的溝通漏洞問(wèn)題，并大大改善物流的后程環(huán)節(jié)。 “倉(cāng)位訂單制度”需要商業(yè)倉(cāng)儲(chǔ)部門更多時(shí)間成本來(lái)計(jì)算和規(guī)劃倉(cāng)庫(kù)陳列，其難度不亞于對(duì)賣場(chǎng)陳列的規(guī)劃管理，需要專業(yè)的員工和付出更多的維護(hù)成本，存在可行性，但實(shí)施需要一定的時(shí)間。（五）想方設(shè)法調(diào)動(dòng)員工積極性一是輪崗制；輪崗制度可以減少重復(fù)工作導(dǎo)致的工作厭倦，同時(shí)增加崗位的可替代性可以降低人員離職對(duì)工作帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。二是工資傾斜制度；工作強(qiáng)度可以用工資的傾斜來(lái)平衡。 三是晉升機(jī)制；晉升制度可大大激勵(lì)員工崗位成材，穩(wěn)定員工隊(duì)伍。

21、四是強(qiáng)化培訓(xùn)作用；培訓(xùn)可以改造員工也可鼓勵(lì)員工，并使得隊(duì)伍向?qū)I(yè)化發(fā)展。在物流和倉(cāng)儲(chǔ)崗位引入上述制度可以切實(shí)降低人力成本，提高團(tuán)隊(duì)的工作效能，而且簡(jiǎn)單易行。五、存在問(wèn)題在這段時(shí)間的實(shí)習(xí)經(jīng)歷中讓我學(xué)到了很多關(guān)于貨物的配送與倉(cāng)儲(chǔ)過(guò)程，對(duì)貨物的管理同時(shí)也讓我發(fā)現(xiàn)了沃爾瑪超市存在的一些不足與改進(jìn)的地方。如：一、物流系統(tǒng)，難降成本 高度自動(dòng)化物流系統(tǒng)在高效的信息系統(tǒng)的協(xié)同作用下產(chǎn)生的效應(yīng)使沃爾瑪最大限度地降低了商品庫(kù)存和在途時(shí)間，有效壓縮了營(yíng)運(yùn)成本，其配送中心從收到店鋪的訂單到向生產(chǎn)廠家進(jìn)貨和送貨，只需要兩天時(shí)間。其中，對(duì)這一體系起到關(guān)鍵作用的是美國(guó)四通八達(dá)的高速公路以及沃爾瑪在美國(guó)3000多家門店和布

22、局合理的配送中心，但是，沃爾瑪（中國(guó)）正在這里遭遇瓶頸。對(duì)于高速公路，我國(guó)的發(fā)展水平還是比較低，這使得沃爾瑪?shù)呐渌玩湸蟠蛘劭邸Ｔ谂渌椭行纳希譅柆數(shù)呐渌椭行囊仓挥猩钲诤吞旖騼杉?，這使得圍繞一個(gè)配送中心密集建店的做法無(wú)法在中在當(dāng)?shù)氐奈譅柆數(shù)昀镤N售，則采取供應(yīng)商直送的方式；如果要在國(guó)內(nèi)銷售，除了生鮮等食品類商品，其余要將貨送至深圳的沃爾瑪配送中心；因此，該配送中心還只是一個(gè)貨物的中轉(zhuǎn)站，其功能無(wú)法與美國(guó)沃爾瑪?shù)母咝锪髋渌椭行南嗵岵⒄?。二、信息系統(tǒng)，難顯優(yōu)勢(shì)沃爾瑪領(lǐng)先高效的信息系統(tǒng)備受業(yè)界推崇。借助自己的商用衛(wèi)星，沃爾瑪便捷地實(shí)現(xiàn)了信息系統(tǒng)的全球聯(lián)網(wǎng)。通過(guò)這個(gè)網(wǎng)絡(luò)，全球4000多家門店可在一小時(shí)之

23、內(nèi)對(duì)每種商品的庫(kù)存、上架、銷售量全部盤點(diǎn)一遍。內(nèi)外部信息系統(tǒng)的緊密聯(lián)系使沃爾瑪能與供應(yīng)商每日交換商品銷售、運(yùn)輸和訂貨信息，實(shí)現(xiàn)商店的銷售、訂貨與配送保持同步。另外，從1980年末開(kāi)始，沃爾瑪就開(kāi)始強(qiáng)制供應(yīng)商與其進(jìn)行信息系統(tǒng)對(duì)接，這也是沃爾瑪信息系統(tǒng)能在美國(guó)發(fā)揮作用的重要因素。而現(xiàn)階段，我國(guó)的商業(yè)環(huán)境束縛了沃爾瑪這一優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮。國(guó)內(nèi)大多數(shù)供應(yīng)商信息化水平較低，只能和沃爾瑪進(jìn)行簡(jiǎn)單的數(shù)據(jù)交換。同時(shí)，由于受政策的限制，沃爾瑪?shù)男l(wèi)星通訊系統(tǒng)在我國(guó)無(wú)法發(fā)揮作用，其全球采購(gòu)系統(tǒng)、全球物流系統(tǒng)的有效共享在我國(guó)市場(chǎng)大打折扣，后臺(tái)物流系統(tǒng)各環(huán)節(jié)同樣不能做到像在國(guó)外那樣嚴(yán)密配合，無(wú)法發(fā)揮應(yīng)有的效率?？绲貐^(qū)的連鎖配

24、送難以實(shí)現(xiàn)，極大地影響了沃爾瑪在我國(guó)低價(jià)政策的實(shí)施。三、本土化，屢遭忽視沃爾瑪曾經(jīng)幻想在中國(guó)復(fù)制它在世界各地的每家分店都采用的一貫的經(jīng)營(yíng)模式和文化理念，但卻屢屢遭到失敗。這里的問(wèn)題在于：制度可以重新建立，文化卻不可能被簡(jiǎn)單地復(fù)制。因?yàn)槠髽I(yè)文化的建設(shè)不是寫在手冊(cè)上、喊喊口號(hào)、開(kāi)會(huì)教育就能實(shí)現(xiàn)的，企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中經(jīng)營(yíng)理念、價(jià)值觀和道德規(guī)范的不斷積淀，它滲透于企業(yè)每一名員工思想中。如同樣是接受顧客至上的思想教育，同為沃爾瑪?shù)膯T工表現(xiàn)卻有可能截然不同，所以，企業(yè)文化的問(wèn)題才是沃爾瑪管理中所出現(xiàn)的許多現(xiàn)象背后的癥結(jié)所在。 如果說(shuō)物流問(wèn)題是沃爾瑪?shù)挠矀?，那么在中?guó)的企業(yè)文化則是沃爾瑪?shù)膬?nèi)傷。

25、事實(shí)一再忠告沃爾瑪：別把眼光都投向于戰(zhàn)略和擴(kuò)張，而忽略了支持這套系統(tǒng)運(yùn)行的企業(yè)文化建設(shè)，這也是它核心能力中最有價(jià)值的部分。沃爾瑪?shù)膩喼挢?fù)責(zé)人霍利說(shuō)：“很多人誤以為沃爾瑪一到來(lái)我們就會(huì)建立起與別的地方一模一樣的系統(tǒng)，其實(shí)我們要利用自己的長(zhǎng)處為每個(gè)市場(chǎng)度身訂造一套系統(tǒng)?！彼J(rèn)為，商店須要迎合本地衡求貨品本土特色化才能奏效。（二）解決對(duì)策現(xiàn)代管理學(xué)理論普遍認(rèn)為，海外企業(yè)最核心的戰(zhàn)略就是實(shí)現(xiàn)本土化，它的實(shí)質(zhì)是公司將生產(chǎn)、營(yíng)銷、管理、人事等經(jīng)營(yíng)諸方面完全融入當(dāng)?shù)厣鐣?huì)的過(guò)程，它有利于跨國(guó)公司降低海外派遣人員和跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的高昂費(fèi)用、與當(dāng)?shù)厣鐣?huì)文化融合、減少當(dāng)?shù)厣鐣?huì)對(duì)外來(lái)資本的危機(jī)情緒，有利于東道國(guó)經(jīng)濟(jì)安全、增

26、加就業(yè)機(jī)會(huì)、管理變革、加速與國(guó)際接軌。這也是在世界經(jīng)濟(jì)進(jìn)一步全球化、自由化發(fā)展的環(huán)境下，進(jìn)行海外擴(kuò)張的公司為在全球范圍內(nèi)有效配置其有限資源、保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的需要。在實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的過(guò)程中，文化的本土化無(wú)疑是一大核心任務(wù)，因?yàn)橐欢ǔ潭壬险f(shuō)，企業(yè)文化是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，沃爾瑪在這方面就有所欠缺。在一定條件下，精神力量決定著這項(xiàng)事業(yè)的成敗。海外公司的本土化戰(zhàn)略也必然離不開(kāi)企業(yè)文化的本土化。而文化的本土化又取決于人才本土化。因此進(jìn)行海外擴(kuò)張的跨國(guó)公司要盡力開(kāi)發(fā)利用東道國(guó)的人力資源，使其成為企業(yè)員工的主體，這也是海外企業(yè)與東道國(guó)的本土企業(yè)爭(zhēng)奪競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要措施。人才本土化還要與文化本土化相結(jié)合。人才本土化要想得到進(jìn)一步的深入發(fā)展，必須實(shí)施人才文化的本土化，也就是用文化的本土化來(lái)統(tǒng)帥人才本土化，使人才本土化融入文化之中，以適應(yīng)當(dāng)?shù)仫L(fēng)俗習(xí)慣，適應(yīng)當(dāng)?shù)氐娜宋沫h(huán)境，使人才本土化獲得進(jìn)一步持續(xù)深入的發(fā)展。同時(shí)，到海外去的跨國(guó)公司實(shí)施本土化必須根據(jù)該國(guó)特有的市場(chǎng)環(huán)境和社會(huì)環(huán)境來(lái)調(diào)整公司原有的制度建設(shè)，不斷促進(jìn)整個(gè)公司的和諧與同一發(fā)展，沃爾瑪?shù)男畔⑾到y(tǒng)和物流配送系統(tǒng)不能完全發(fā)揮作用便是很好的例子。對(duì)于我國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，時(shí)至今日，他們也開(kāi)始面臨在經(jīng)濟(jì)全球化和國(guó)內(nèi)市場(chǎng)激烈競(jìng)爭(zhēng)中被迫“走出去”的國(guó)際化戰(zhàn)略發(fā)展階段，即到海外去發(fā)展的階段。從沃爾