營(yíng)銷體系體系建設(shè)方案

1、營(yíng)銷管理體系建設(shè)方案梳理單位與公司、合作單位的關(guān)系，以服務(wù)為主導(dǎo)，滿足不同消費(fèi)者差異性需求，進(jìn)一步提升專業(yè)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)能力，全力擴(kuò)大市場(chǎng)份額和收入規(guī)模，著眼單位長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，健全延伸性服務(wù)營(yíng)銷管理體系。一、建立營(yíng)銷體系建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組營(yíng)銷體系建設(shè)涉及問(wèn)題復(fù)雜，事關(guān)公司未來(lái)定位，應(yīng)收集三方意見(jiàn)，由單位為主導(dǎo)，成立領(lǐng)導(dǎo)小組，進(jìn)行統(tǒng)籌安排，詳細(xì)調(diào)研，以求達(dá)成共識(shí)，以便方案順利實(shí)施。二、時(shí)間安排1、X月X日前完成方案初稿；2、X月X日至X月X日，由單位牽頭召集三方負(fù)責(zé)人對(duì)方案進(jìn)行研討、修定；3、根據(jù)方案調(diào)整、試行實(shí)施。三、方案構(gòu)架1、方案一：（1）整合合作單位。重組XXX公司（以下簡(jiǎn)稱公司）。以延伸性服務(wù)為主要內(nèi)

2、容，以公司為結(jié)構(gòu)對(duì)合作單位進(jìn)行整合，形成共同利益分配架構(gòu)。從利益共同體上著手解決目前存在的零散、混亂局面，樹(shù)立其主角意識(shí)，以公司為框架構(gòu)建延伸性服務(wù)營(yíng)銷部門(mén)。(2) 架構(gòu)擴(kuò)大規(guī)模服務(wù)質(zhì)量實(shí)現(xiàn)雙贏主體意識(shí)入伙條件擴(kuò)大投入彈性返還備注：以公司重組樹(shù)立起主角意識(shí)，以設(shè)計(jì)較高標(biāo)準(zhǔn)入伙條件，以利益分配比例倒逼其加大投入；通過(guò)設(shè)計(jì)彈性返還機(jī)制，提高其經(jīng)營(yíng)主動(dòng)性；以擴(kuò)大市場(chǎng)容量為共同愿景從內(nèi)至外促使其提升服務(wù)質(zhì)量，從而實(shí)現(xiàn)雙方共同發(fā)展，實(shí)現(xiàn)雙贏。(3) 利益分配:以延伸性服務(wù)凈收益為基數(shù)按比例進(jìn)行分割，XXX占凈收以XXX設(shè)計(jì)目標(biāo)為入伙標(biāo)準(zhǔn)，將具有一定實(shí)力的合作單位納入公司，對(duì)公司進(jìn)行結(jié)構(gòu)重組，按資金投入比

3、例重新劃分利益分配格局。（4）存在的問(wèn)題根據(jù)單位發(fā)展長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，以公司為框架整合部分有實(shí)力的合作單位，在利益共同體的基礎(chǔ)上重新調(diào)整公司架構(gòu)，形成整體，激發(fā)合力，能有效解決前期資金投入的問(wèn)題，能最大限度的調(diào)動(dòng)合作單位主觀能動(dòng)性。但是也存在部分難點(diǎn)，將合作單位納入利益共同體勢(shì)必重新調(diào)整公司結(jié)構(gòu)，設(shè)計(jì)分配方案，雖能從做大延伸性服務(wù)項(xiàng)目市場(chǎng)規(guī)模中期望未來(lái)發(fā)展前景和收入規(guī)模，但前期工作量大，如人員調(diào)整、價(jià)值觀念、經(jīng)營(yíng)主導(dǎo)權(quán)、利益分配比例方案討論等過(guò)程耗時(shí)較長(zhǎng)。2、方案二：(1)整合服務(wù)項(xiàng)目。調(diào)整公司性質(zhì)，調(diào)整為單位下屬公司，所有權(quán)歸單位所有，公司管理層由單位直接任命，管理層承擔(dān)職業(yè)經(jīng)理人職責(zé)。以公司為主體

4、對(duì)延伸性服務(wù)項(xiàng)目進(jìn)行整合，不再與合作單位續(xù)約，不再保留合作單位，另行招募人員開(kāi)展業(yè)務(wù)。(2) 架構(gòu)強(qiáng)化監(jiān)管績(jī)效考核所得利益控制最大化人事管理公司整合分類管理備注：通過(guò)公司整合延伸性服務(wù)項(xiàng)目，從人事管理入手，明確人事聘用標(biāo)準(zhǔn)，建立升降空間，建立退出機(jī)制等夯實(shí)公司基礎(chǔ)；通過(guò)完善薪酬管理體系，建立“優(yōu)質(zhì)業(yè)績(jī)等于優(yōu)質(zhì)收入”、“優(yōu)質(zhì)服務(wù)等于優(yōu)質(zhì)收入”、“規(guī)矩等于收入”的形式激勵(lì)職工工作積極性；通過(guò)現(xiàn)有職工性質(zhì)進(jìn)行分類管理，通過(guò)建立監(jiān)管體系，形成管理、收入的良性循環(huán)，通過(guò)規(guī)矩設(shè)定保障單位所得利益最大化。（3）存在的問(wèn)題公司逐步整合延伸性服務(wù)項(xiàng)目，能從根本上解決現(xiàn)目前存在的零散難以管理問(wèn)題，形成上下一盤(pán)棋的

5、格局。從人員引進(jìn)到項(xiàng)目開(kāi)展另起爐灶，從起點(diǎn)做到高要求、高規(guī)格。同時(shí)也存在隱憂，一是公司缺乏經(jīng)驗(yàn)是否能夠勝任，過(guò)程必然曲折，出現(xiàn)經(jīng)營(yíng)收入震動(dòng)在所難免；二是高規(guī)格、高標(biāo)準(zhǔn)必然需要高投入，資金來(lái)源在哪里，公司是否能夠、愿意投入，如果資金由單位投入，公司從基礎(chǔ)上失去獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的前提；三是延伸性服務(wù)項(xiàng)目的開(kāi)展是否能杜絕人為因素干擾，從專業(yè)的角度引進(jìn)人員，從市場(chǎng)的角度開(kāi)展業(yè)務(wù)。3、兩種模式的特點(diǎn)1、整合合作單位：承包關(guān)系。1、整合合作單位：以合作為基礎(chǔ)，以利益為共識(shí)，以監(jiān)管為手段，建立彈性返還機(jī)制。2、整合服務(wù)項(xiàng)目：以公司化為基礎(chǔ)，以專業(yè)化為目標(biāo)，以監(jiān)管為手段，建立企業(yè)人事、薪酬管理體系。1、整合合作單位：

6、I（1）可通過(guò)項(xiàng)目吸引投資，減少單位投入；（2）單位影響力減弱，如過(guò)分干預(yù)會(huì)致使經(jīng)營(yíng)困難，影響合作雙方經(jīng)濟(jì)利益；（3）合作單位是建立在經(jīng)濟(jì)利益基礎(chǔ)上，經(jīng)濟(jì)利益最大化必然是其追求，政策性風(fēng)險(xiǎn)較大。2、整合服務(wù)項(xiàng)目：I（1）單位前期投資較大；（2）公司人員引進(jìn)、管理存在不可控風(fēng)險(xiǎn)；（3）會(huì)致使出現(xiàn)外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行的局面，團(tuán)隊(duì)建設(shè)難以達(dá)到專業(yè)要求，必然影響規(guī)模擴(kuò)大和經(jīng)濟(jì)效i益.。4、比較性（1）穩(wěn)定：整合合作單位對(duì)單位經(jīng)營(yíng)收入影響較小，通過(guò)完善各類措施，能穩(wěn)定過(guò)渡；（2）關(guān)系：通過(guò)公司為主體整合合作單位，進(jìn)一步明確之間關(guān)系，通過(guò)監(jiān)管深化控制力度；（3）資金：整合合作單位能夠有效解決資金投入問(wèn)題，通過(guò)項(xiàng)目

7、設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)，倒逼規(guī)模提升；（4）專業(yè)：整合合作單位能夠有效保障從業(yè)人員專業(yè)性，規(guī)避人為干擾，改善職工隊(duì)伍結(jié)構(gòu)；（5）發(fā)展：以利益共同體為架構(gòu)能有效激發(fā)合力和內(nèi)生主動(dòng)性，通過(guò)規(guī)模擴(kuò)大實(shí)現(xiàn)雙方利益需求；（6）風(fēng)險(xiǎn)：整合合作單位政策性風(fēng)險(xiǎn)較大，但較之可期的規(guī)模效益，其風(fēng)險(xiǎn)可通過(guò)設(shè)計(jì)監(jiān)管部門(mén)加以管控，屬于可控范圍之內(nèi)。以效益為目標(biāo)，方案一可行；以管控為目標(biāo)，方案二可行。四、營(yíng)銷部門(mén)管理1、公司管理層充當(dāng)“教練員”角色，負(fù)責(zé)政策宣傳、調(diào)研市場(chǎng)情況、制定部門(mén)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)、具體業(yè)務(wù)指導(dǎo)、經(jīng)營(yíng)收入統(tǒng)計(jì)、收入再分配等具體業(yè)務(wù)工作開(kāi)展。（1）經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，統(tǒng)計(jì)前期經(jīng)營(yíng)收入情況，根據(jù)實(shí)際發(fā)展情況，制定出詳細(xì)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)任務(wù)，分

8、解至各營(yíng)銷部門(mén)（合作單位）；（2）業(yè)務(wù)指導(dǎo)，設(shè)置人力資源部門(mén)（人員），具體負(fù)責(zé)收集現(xiàn)有問(wèn)題，有針對(duì)性的開(kāi)展業(yè)務(wù)指導(dǎo)、培訓(xùn)；（3）收入統(tǒng)計(jì)，設(shè)置專職人員對(duì)收入進(jìn)行統(tǒng)計(jì)、核查，減少差錯(cuò)，確保數(shù)據(jù)真實(shí)性；2、由公司針對(duì)營(yíng)銷部門(mén)（合作單位）制定月目標(biāo)任務(wù)，進(jìn)行收入再分配，配套相應(yīng)績(jī)效考核辦法。根據(jù)上一會(huì)計(jì)年度結(jié)算情況對(duì)各營(yíng)銷部門(mén)設(shè)計(jì)目標(biāo)任務(wù)，每年按10%的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行遞增，進(jìn)行事后考核；3、由市殯儀館組成監(jiān)管部門(mén)，根據(jù)監(jiān)管意見(jiàn)對(duì)各營(yíng)銷部門(mén)進(jìn)行消費(fèi)者滿意度測(cè)評(píng)，根據(jù)當(dāng)月測(cè)評(píng)情況，調(diào)整其收入。五、營(yíng)銷部門(mén)職責(zé)各營(yíng)銷部門(mén)充當(dāng)“運(yùn)動(dòng)員”角色，在政策允許的條件下，充分發(fā)揮主觀能動(dòng)性，創(chuàng)新服務(wù)內(nèi)容、舉措。1、市場(chǎng)分析

9、：負(fù)責(zé)組織開(kāi)展市場(chǎng)調(diào)研，負(fù)責(zé)研究和分析行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)，了解行業(yè)市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，為單位遠(yuǎn)期規(guī)劃和公司經(jīng)營(yíng)決策提供支持；2、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)：負(fù)責(zé)研究制定市場(chǎng)拓展計(jì)劃并組織實(shí)施，負(fù)責(zé)活動(dòng)的組織策劃與實(shí)施推進(jìn)，針對(duì)潛力客戶進(jìn)行一對(duì)一專項(xiàng)開(kāi)發(fā);3、標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)：以單位發(fā)展目標(biāo)和公司要求嚴(yán)格落實(shí)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，從細(xì)節(jié)入手，從點(diǎn)滴做起，以優(yōu)質(zhì)服務(wù)建立公司服務(wù)品牌；4、創(chuàng)新服務(wù)：以服務(wù)為主導(dǎo)，以經(jīng)營(yíng)創(chuàng)收為目標(biāo)，創(chuàng)新服務(wù)內(nèi)容為消費(fèi)者提供差異性服務(wù)項(xiàng)目，滿足不同客戶需求；5、客戶管理：負(fù)責(zé)消費(fèi)者數(shù)據(jù)庫(kù)建設(shè)，分析消費(fèi)者潛力，為上門(mén)服務(wù)和一對(duì)一服務(wù)人員提供信息支持，匯總相關(guān)資料、票據(jù)，負(fù)責(zé)消費(fèi)者檔案建立；6、信息管理：建立業(yè)務(wù)信息庫(kù)，建

10、立信息回查機(jī)制，每筆業(yè)務(wù)必須落實(shí)到人，每筆業(yè)務(wù)必須有案可查，每筆業(yè)務(wù)必須有負(fù)責(zé)人核實(shí)簽字，滿足會(huì)計(jì)核查人員核查要求；六、配套獎(jiǎng)勵(lì)政策1、彈性返還將凈收益的20%納入彈性返還資金，市殯儀館根據(jù)上一年度延伸性服務(wù)總收入進(jìn)行核定，并按照增長(zhǎng)速度設(shè)定不同返還比例，以年度為單位對(duì)公司進(jìn)行返還。未達(dá)到目標(biāo)任務(wù)遵照實(shí)際分配比例超出任務(wù)數(shù)但未未超出目標(biāo)任務(wù)20%彈性比例資金的10%超出目標(biāo)任務(wù)40%彈性比例資金的30%超出目標(biāo)任務(wù)60%彈性比例資金的60%超出目標(biāo)任務(wù)80%彈性比例資金的80%假如設(shè)定該年度經(jīng)營(yíng)收入為1200萬(wàn)，凈利潤(rùn)比例為50%,每年按上年度經(jīng)營(yíng)收入的110%制定目標(biāo)任務(wù)基數(shù)。任務(wù)完成情況實(shí)

11、際完成公司固定收入彈性收入實(shí)際收入單位收入<1320萬(wàn)<1320萬(wàn)198萬(wàn)0198萬(wàn)462萬(wàn)<1584萬(wàn)1321-1584萬(wàn)237.6萬(wàn)15.84萬(wàn)253.4萬(wàn)538.56萬(wàn)<1848萬(wàn)1585-1848萬(wàn)277.2萬(wàn)55.44萬(wàn)332.6萬(wàn)646.8萬(wàn)<2112萬(wàn)1849-2112萬(wàn)316.8萬(wàn)126.7萬(wàn)443.5萬(wàn)739.2萬(wàn)<2376萬(wàn)2113-2376萬(wàn)356.4萬(wàn)190.1萬(wàn)546.5萬(wàn)831.6萬(wàn)備注：此表數(shù)據(jù)以最高標(biāo)準(zhǔn)核算。任務(wù)完成情況總收入百分比增長(zhǎng)系數(shù)比<1320萬(wàn)30%:70%1.1:1.1<1584萬(wàn)32%:68%1.28

12、:1.17<1848萬(wàn)36%:64%1.31:1.2<2112萬(wàn)42%:58%1.33:1.14<2376萬(wàn)46%:54%1.23:1.13按此表計(jì)算公式可套出通過(guò)彈性收入可對(duì)公司起到有效激勵(lì)作用，且公司收益越高，單位收益越高，屬同向增長(zhǎng)趨勢(shì)，按平均增長(zhǎng)系數(shù)來(lái)算如果公司保持25%的年收入增長(zhǎng)速率，單位將保持15%的增長(zhǎng)速率，且因單位所占基數(shù)更大，實(shí)際增長(zhǎng)金額會(huì)更大。2、薪酬管理（1）通過(guò)會(huì)計(jì)結(jié)算、滿意度測(cè)評(píng)的方式，保障“單位利益”、“職工利益”，調(diào)劑“單位利益”與“職工利益”的關(guān)系，通過(guò)“單位利益”反饋“職工利益”，增強(qiáng)職工主體意識(shí)，激發(fā)單位凝聚力。（2）通過(guò)建立滿意度測(cè)評(píng)考

13、核體系建立獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，通過(guò)“優(yōu)質(zhì)服務(wù)等于優(yōu)質(zhì)收入”“規(guī)矩等于收入”的形式，拉開(kāi)個(gè)體收入差距，促進(jìn)職工向單位要求服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)看齊；（3）滿意度測(cè)評(píng)以部門(mén)為考核單位，可有效促進(jìn)部門(mén)負(fù)責(zé)人管理主動(dòng)性，有效促生團(tuán)隊(duì)協(xié)作力，避免部分職工滋生工作分你我的思想，促使其形成保障了團(tuán)隊(duì)的利益也是在保障個(gè)人利益的意識(shí)；（4）薪酬管理以監(jiān)管為基礎(chǔ)，缺少了過(guò)程監(jiān)管，滿意度測(cè)評(píng)形同虛設(shè)，難以起到應(yīng)有的作用。如若逗硬落實(shí)監(jiān)管措施，雖然設(shè)有較高獎(jiǎng)勵(lì)，但是由于客觀因素的存在，大部分難以達(dá)到方案要求，預(yù)計(jì)單位薪資支出會(huì)出現(xiàn)波動(dòng)（減少為主），年度平均支出不會(huì)出現(xiàn)較大浮動(dòng)，實(shí)際情況應(yīng)以試行結(jié)果為考量標(biāo)準(zhǔn)。5）單位通過(guò)設(shè)立監(jiān)管部門(mén)，掌握監(jiān)管措施，形成監(jiān)管標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)績(jī)效總額進(jìn)行有效調(diào)劑?價(jià)值?第一階段：在穩(wěn)步推進(jìn)現(xiàn)有延伸性服務(wù)項(xiàng)目的同時(shí)，以公司為主體逐步對(duì)延伸