管理學(xué)原理第八講組織設(shè)計(jì)

1、管理學(xué)原理第八講組織設(shè)計(jì)主要內(nèi)容主要內(nèi)容v管理幅度與管理層次管理幅度與管理層次v組織設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)v組織結(jié)構(gòu)的基本類型組織結(jié)構(gòu)的基本類型v部門化部門化v集權(quán)與分權(quán)集權(quán)與分權(quán)組織的提出組織的提出v組織的定義組織的定義 動(dòng)詞意義上：管理的一項(xiàng)基本職能，根據(jù)組織目標(biāo)和計(jì)劃的需要設(shè)置部門、崗位，為每個(gè)崗位配備人員，明確部門與崗位的職、責(zé)、權(quán)以及相互之間的關(guān)系 名詞意義上：按照一定目的、任務(wù)和正式結(jié)構(gòu)建立起來(lái)的社會(huì)實(shí)體（企業(yè)單位、政府機(jī)關(guān)、大學(xué)、醫(yī)院等）管理幅度與管理層次管理幅度與管理層次管理幅度管理幅度 一名主管（領(lǐng)導(dǎo)者）直接管理下屬的數(shù)量。管理幅度的大小，實(shí)際管理幅度的大小，實(shí)際上意味著上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人直接

2、控制和協(xié)調(diào)的業(yè)務(wù)活動(dòng)量的多少上意味著上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人直接控制和協(xié)調(diào)的業(yè)務(wù)活動(dòng)量的多少管理層次管理層次 從企業(yè)最高一級(jí)管理組織到最低一級(jí)管理組織的各個(gè)組織等級(jí)。管理幅度、管理層次與組織規(guī)模的關(guān)系管理幅度、管理層次與組織規(guī)模的關(guān)系 組織規(guī)模一定：管理幅度與管理層次成反比 管理幅度一定：管理層次與組織規(guī)模成正比管理幅度與管理層次管理幅度與管理層次兩種基本的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)兩種基本的組織結(jié)構(gòu)形態(tài) 錐型管理幅度小、管理層次多 扁平型管理幅度大、管理層次理幅度：4管理人員：1365管理幅度：8管理人員：58511646425610244096較寬的管理幅度有利于較寬的管理幅度有利于降低管理

3、成本降低管理成本錐型組織結(jié)構(gòu)錐型組織結(jié)構(gòu) VS 扁平型組織結(jié)構(gòu)扁平型組織結(jié)構(gòu)v 錐型組織結(jié)構(gòu)錐型組織結(jié)構(gòu) 優(yōu)點(diǎn)：上級(jí)可以對(duì)下級(jí)進(jìn)行更具體的指導(dǎo)和更嚴(yán)密的監(jiān)督；使每位主管仔細(xì)研究從下屬所獲得的有限信息 缺點(diǎn)：層次太多，指令失真；消息上傳速度太慢；使各層主管覺(jué)得自己作用太過(guò)渺小v 扁平型組織結(jié)構(gòu)扁平型組織結(jié)構(gòu) 優(yōu)點(diǎn)：層次少，縮短了基層與高層的行政層次距離，信息傳播速度快、失真可能性小；可以使高層盡快發(fā)現(xiàn)信息所反映的問(wèn)題，并及時(shí)采取措施；而且由于較大的管理幅度，使得主管人員無(wú)法對(duì)下屬控制的較死，有利于下屬發(fā)揮主動(dòng)性和創(chuàng)造性 局限：主管不能對(duì)每位下屬進(jìn)行充分、有效的指導(dǎo)；主管從眾多下屬那里獲取信息，大

4、量的信息可能淹沒(méi)有價(jià)值的信息管理幅度的實(shí)踐管理幅度的實(shí)踐v 一個(gè)企業(yè)的管理幅度到底應(yīng)該是多少？管理者管理多少人最適宜？v 20世紀(jì)初期，美國(guó)將軍伊恩.漢密爾頓根據(jù)他作為一個(gè)軍官的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)了管理幅度大小的認(rèn)識(shí)。他發(fā)現(xiàn)，一般人的頭腦在管理36個(gè)人時(shí)將處于最佳的工作狀態(tài)。他建議，越接近于整個(gè)組織的最高領(lǐng)導(dǎo)人，他的管理幅度越接近6人越好v 亨利.法約爾指出：合適的管理幅度應(yīng)該是最高經(jīng)理管理45名部門經(jīng)理，部門經(jīng)理管理23名管理人員，一般管理人員管理24名工長(zhǎng)，工長(zhǎng)管理2030名工人不等。v 美國(guó)管理學(xué)會(huì)的研究報(bào)告(1952)介紹了當(dāng)時(shí)141家“公認(rèn)的具有良好組織實(shí)踐”的公司調(diào)查報(bào)告，調(diào)查主題是這些公司

5、的總經(jīng)理的管理幅度實(shí)踐情況。結(jié)果發(fā)現(xiàn)總經(jīng)理的管理幅度為124人不等。管理幅度與管理層次管理幅度與管理層次v如何確定管理幅度？如何確定管理幅度？ 努力去確定一種適用于任何組織的管理幅度是沒(méi)有意義的 適宜性、有效性v影響管理幅度的因素影響管理幅度的因素 工作能力（管理者、下屬） 工作內(nèi)容和性質(zhì) 工作條件 組織環(huán)境組織結(jié)構(gòu)的組織結(jié)構(gòu)的“扁平化扁平化” 傳統(tǒng)企業(yè)大多屬于錐形組織結(jié)構(gòu)，現(xiàn)代管理現(xiàn)代管理理論認(rèn)為理論認(rèn)為“扁平化扁平化”管理是未來(lái)企業(yè)管理的趨勢(shì)管理是未來(lái)企業(yè)管理的趨勢(shì) GE公司的組織結(jié)構(gòu)改革公司的組織結(jié)構(gòu)改革v 美國(guó)通用電氣(GE)公司總裁韋爾奇1981年上任后，首先根治大公司常有的通病“恐

6、龍癥”。GE公司原有員工40多萬(wàn)，其中經(jīng)理頭銜的就達(dá)2.5萬(wàn)人，高層經(jīng)理500多人，副總裁130多人，管理層次12層，工資級(jí)別29級(jí)。這個(gè)已有一百多年歷史的公司機(jī)構(gòu)臃腫，等級(jí)森嚴(yán)，對(duì)市場(chǎng)反映遲鈍。韋爾奇風(fēng)趣的說(shuō)“12個(gè)管理層次，就像我穿了12件衣服，我已經(jīng)沒(méi)法感受外界溫度的變化，我的行動(dòng)很困難，必須把多余的衣服脫掉”v 從1981年開始，GE公司砍掉了350多個(gè)部門，公司職工裁減為27萬(wàn)，管理結(jié)構(gòu)由12層扁平化至5層，副總裁由130名減到13名 v “扁平化”的結(jié)果：12年里公司銷售收入增長(zhǎng)2.5倍，稅后凈利翻3番。98年GE在財(cái)富“全球最受推崇的公司”評(píng)選中名列榜首，比位居第二的微軟得票高5

7、0%。金融世界將韋爾奇稱為1992年度的“最佳總裁”。組織設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)v組織設(shè)計(jì)的概念組織設(shè)計(jì)的概念 對(duì)一個(gè)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行規(guī)劃、構(gòu)造、創(chuàng)新或再造，以確保組織目標(biāo)的有效實(shí)現(xiàn) 實(shí)質(zhì)是對(duì)組織人員進(jìn)行橫向和縱向分工v組織設(shè)計(jì)的任務(wù)組織設(shè)計(jì)的任務(wù) 確定組織結(jié)構(gòu)圖,編制職務(wù)說(shuō)明書v組織設(shè)計(jì)的步驟組織設(shè)計(jì)的步驟 職務(wù)設(shè)計(jì)與分析 部門劃分 結(jié)構(gòu)的形成某企業(yè)組織結(jié)構(gòu)圖某企業(yè)組織結(jié)構(gòu)圖組織設(shè)計(jì)的原則組織設(shè)計(jì)的原則v目標(biāo)可行原則v因事設(shè)職與因職用人相結(jié)合的原則v分工合理原則v統(tǒng)一指揮原則v權(quán)責(zé)對(duì)等原則v精簡(jiǎn)效能原則v有效管理幅度原則案例：護(hù)士長(zhǎng)的煩惱案例：護(hù)士長(zhǎng)的煩惱(典型的典型的“多頭領(lǐng)多頭領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)”) 10月份的某

8、一天，產(chǎn)科護(hù)士長(zhǎng)王娜來(lái)到院長(zhǎng)室，要求調(diào)職。“院長(zhǎng)，我再也干不下去了”，她開始申述：“我在產(chǎn)科當(dāng)護(hù)士長(zhǎng)已經(jīng)四個(gè)月了，我簡(jiǎn)直干不下去了，我有兩個(gè)上司，每個(gè)人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理，要知道，我只是一個(gè)凡人，我已經(jīng)盡最大努力適應(yīng)這種工作，但看來(lái)這是不可能的。讓我舉個(gè)例子吧，這是一件平平常常的事，像這樣的事，每天都在發(fā)生?！?“昨天早上7：45分我來(lái)到辦公室就發(fā)現(xiàn)桌上留了張紙條，是醫(yī)院的主任護(hù)士李玲給我的。她告訴我，上午10點(diǎn)鐘需要一份床位利用情況報(bào)告，供她下午向院長(zhǎng)辦公匯報(bào)時(shí)用。這樣一份報(bào)告至少要用一個(gè)半小時(shí)才能寫出來(lái)。30分鐘后，喬醫(yī)生(王娜的直接主管，基層護(hù)士監(jiān)督員)走進(jìn)來(lái)問(wèn)我為什么我的兩

9、位護(hù)士不在班上。我告訴他張醫(yī)生(外科主任)從我這借走了他們兩位，說(shuō)是急診外科手術(shù)正缺人手，需要借用一下。我告訴他，我也反對(duì)過(guò)，但張醫(yī)生堅(jiān)持說(shuō)只能這么辦。你猜，喬醫(yī)生說(shuō)什么？他叫我立即讓這些護(hù)士回到內(nèi)科。她還說(shuō)，一個(gè)小時(shí)以后會(huì)回來(lái)檢查是否把這事辦好了!院長(zhǎng)，這種事情每天都發(fā)生好幾次。一家醫(yī)院這樣運(yùn)作還能正常工作嗎？”組織設(shè)計(jì)的影響因素分析組織設(shè)計(jì)的影響因素分析v 外部環(huán)境的影響外部環(huán)境的影響外部環(huán)境（任務(wù)環(huán)境：主要作用于對(duì)組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)有直接影響的部門，如顧客、供應(yīng)商、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、政府等；一般環(huán)境：指對(duì)企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)沒(méi)有直接影響，但對(duì)任務(wù)環(huán)境產(chǎn)生影響的經(jīng)濟(jì)、政治、法律、文化等）外部環(huán)境對(duì)企業(yè)組織的影響

10、 對(duì)職務(wù)和部門設(shè)計(jì)的影響對(duì)各部門關(guān)系的影響對(duì)組織結(jié)構(gòu)總體特征的影響穩(wěn)定低度不確定性機(jī)械式結(jié)構(gòu)中低度不確定性機(jī)械式結(jié)構(gòu)變動(dòng)中高度不確定性有機(jī)式結(jié)構(gòu)高度不確定性有機(jī)式結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單復(fù)雜環(huán)境復(fù)雜性環(huán)境穩(wěn)定性組織設(shè)計(jì)的影響因素分析組織設(shè)計(jì)的影響因素分析v經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)組織設(shè)計(jì)的影響經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)組織設(shè)計(jì)的影響 戰(zhàn)略：實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的各種行動(dòng)方案、方針和方向選擇的總稱 經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 保守型戰(zhàn)略：在組織設(shè)計(jì)上強(qiáng)調(diào)提高生產(chǎn)和管理的規(guī)范化程度，并用嚴(yán)密的控制來(lái)保證生產(chǎn)和工作的效率（剛性結(jié)構(gòu)） 風(fēng)險(xiǎn)型戰(zhàn)略：在組織設(shè)計(jì)上不能像保守型那樣以規(guī)范化和控制為目標(biāo)，而是以保證企業(yè)的創(chuàng)新需要和部門的協(xié)調(diào)為目標(biāo)，增大組織的柔性（柔性結(jié)構(gòu)

11、） 分析型戰(zhàn)略：企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)則介于上述兩種組織之間組織設(shè)計(jì)的影響因素分析組織設(shè)計(jì)的影響因素分析v 技術(shù)對(duì)企業(yè)組織設(shè)計(jì)的影響技術(shù)對(duì)企業(yè)組織設(shè)計(jì)的影響 Eg：企業(yè)技術(shù)類型（伍德沃德：小批生產(chǎn)具有柔性組織結(jié)構(gòu)，大批量生產(chǎn)具有剛性組織結(jié)構(gòu)）v 企業(yè)發(fā)展階段對(duì)企業(yè)組織設(shè)計(jì)的影響（美國(guó)學(xué)者企業(yè)發(fā)展階段對(duì)企業(yè)組織設(shè)計(jì)的影響（美國(guó)學(xué)者Thomas Cannon）創(chuàng)業(yè)階段（組織結(jié)構(gòu)不正規(guī)，管理者也是執(zhí)行者） 職能發(fā)展階段（職能專業(yè)化組織結(jié)構(gòu)，協(xié)調(diào)需要增加） 分權(quán)階段（分權(quán)應(yīng)對(duì)職能結(jié)構(gòu)的問(wèn)題）參謀激增階段（增加參謀助手，加強(qiáng)對(duì)“小集團(tuán)”的控制） 再集權(quán)階段（再度高度集權(quán)）v 規(guī)模對(duì)企業(yè)組織設(shè)計(jì)的影響規(guī)模對(duì)企業(yè)組

12、織設(shè)計(jì)的影響 規(guī)范化（大型企業(yè)需要更高的規(guī)范化程度，小型松散的組織更多是自發(fā)偶然性行為）分權(quán)化（組織規(guī)模越大越需要分權(quán)化）復(fù)雜性（大型組織的結(jié)構(gòu)、管理層級(jí)、部門越復(fù)雜） 專職管理人員的數(shù)量（大型組織的一個(gè)特點(diǎn)是管理人員、辦事人員數(shù)量激增）組織結(jié)構(gòu)的基本類型組織結(jié)構(gòu)的基本類型直線制組織結(jié)構(gòu)直線制組織結(jié)構(gòu)職能制組織結(jié)構(gòu)職能制組織結(jié)構(gòu)直線職能制組織結(jié)構(gòu)直線職能制組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)矩陣制組織結(jié)構(gòu)矩陣制組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)的基本類型：直線制組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)的基本類型：直線制組織結(jié)構(gòu) 特點(diǎn)：特點(diǎn)：產(chǎn)生于手工作坊，企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)任務(wù)的分配與運(yùn)作，都是在廠長(zhǎng)或經(jīng)理的直接指揮下完成。組織中各

13、種職務(wù)按垂直系統(tǒng)直線排列，各級(jí)主管人員對(duì)所屬下級(jí)擁有直接的一切職權(quán)，組織中每一個(gè)下屬只向一個(gè)直接上級(jí)報(bào)告廠長(zhǎng)廠長(zhǎng)車間主任車間主任2班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)3車間主任車間主任1班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)1班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)2班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)4直線制組織結(jié)構(gòu)直線制組織結(jié)構(gòu)v優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn) 結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單、權(quán)力集中、責(zé)任分明、命令統(tǒng)一v缺點(diǎn)缺點(diǎn) 缺乏彈性、容易導(dǎo)致專制、不利于組織總體管理水平的提高、所有的管理職能都集中一個(gè)人承擔(dān)，往往由于個(gè)人能力、精力有限而難于應(yīng)付、顧此失彼v適用范圍適用范圍 生產(chǎn)規(guī)模較小、產(chǎn)品單一、管理簡(jiǎn)單、業(yè)務(wù)性質(zhì)單純、沒(méi)有必要實(shí)行專業(yè)化管理的小型組織或現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)管理職能制組織結(jié)構(gòu)職能制組織結(jié)構(gòu)v 特點(diǎn)：特點(diǎn)： 按照專業(yè)分工設(shè)

14、置相應(yīng)的職能部門，實(shí)行專業(yè)分工管理 各職能部門在自己的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)有權(quán)向下級(jí)下達(dá)命令和指標(biāo)，即下級(jí)除了要服從直接上級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)的指揮以外，還要接受上級(jí)各職能部門的指揮職能 部門 1 職能 部門 2 經(jīng)理 車 間主 管 1 車 間 主管 2 車 間 主管 3 職 能組 4 職 能組 5 班 組長(zhǎng) 1 班 組長(zhǎng) 2 班 組長(zhǎng) 3 職能制組織結(jié)構(gòu)職能制組織結(jié)構(gòu)v 優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)： 每個(gè)管理者只負(fù)責(zé)一方面的工作，有利于充分發(fā)揮專業(yè)人才的作用； 專業(yè)管理可以做的細(xì)致、深入，對(duì)下級(jí)工作指導(dǎo)比較具體。如果發(fā)揮得當(dāng)，可以彌補(bǔ)各級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)人管理能力的不足。v 缺點(diǎn)：缺點(diǎn)： 違背了組織設(shè)計(jì)的統(tǒng)一指揮原則，容易導(dǎo)致多頭領(lǐng)導(dǎo)

15、 不利于明確各級(jí)管理者和職能機(jī)構(gòu)的職責(zé)權(quán)限，造成管理混亂v 適用范圍：適用范圍： 適用于復(fù)雜的社會(huì)管理組織和生產(chǎn)技術(shù)復(fù)雜、各項(xiàng)管理工作需要具有專門知識(shí)的組織。 實(shí)際生活中沒(méi)有純粹的職能制組織結(jié)構(gòu)。實(shí)際生活中沒(méi)有純粹的職能制組織結(jié)構(gòu)。 直線職能制組織結(jié)構(gòu)直線職能制組織結(jié)構(gòu)v一種綜合直線制和職能制兩種類型組織特點(diǎn)而一種綜合直線制和職能制兩種類型組織特點(diǎn)而形成的組織結(jié)構(gòu)形式形成的組織結(jié)構(gòu)形式 在保持直線制組織統(tǒng)一指揮的原則下，增加了為各級(jí)行政主管領(lǐng)導(dǎo)出謀劃策但不進(jìn)行指揮命令的參謀部門。 只有經(jīng)理、主管才具有對(duì)下級(jí)進(jìn)行指揮和下達(dá)命令的權(quán)力，各級(jí)職能機(jī)構(gòu)（參謀機(jī)構(gòu)）只是作為行政負(fù)責(zé)人的參謀發(fā)揮作用，對(duì)下

16、級(jí)只起到業(yè)務(wù)指導(dǎo)作用。直線職能制組織結(jié)構(gòu)直線職能制組織結(jié)構(gòu)實(shí)線表示直接領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系（領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力）虛線表示業(yè)務(wù)指導(dǎo)關(guān)系（職能權(quán)力）直線職能制組織結(jié)構(gòu)直線職能制組織結(jié)構(gòu)v優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn) 既保持了直線制集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點(diǎn)，又具有職能分工專業(yè)化的長(zhǎng)處。v缺點(diǎn)缺點(diǎn) 由于各職能部門分管業(yè)務(wù)不同，觀察處理問(wèn)題角度不同，彼此之間往往產(chǎn)生矛盾，妨礙管理工作順利進(jìn)行。v適用范圍適用范圍 是目前大中型企業(yè)和各級(jí)組織采用較多的結(jié)構(gòu)之一。尤其適合產(chǎn)品品種比較簡(jiǎn)單、工藝比較穩(wěn)定、市場(chǎng)銷售情況比較容易掌握的企業(yè)。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)v20世紀(jì)世紀(jì)20年代，美國(guó)通用首創(chuàng)年代，美國(guó)通用首創(chuàng)v特點(diǎn)：特點(diǎn)： 實(shí)行分權(quán)化管理的一種形

17、式。 具體做法是，在總公司下按產(chǎn)品、地區(qū)、銷售渠道或顧客分設(shè)若干事業(yè)部或分公司，按照“統(tǒng)一（集中）決策，分散經(jīng)營(yíng)” 的原則，使它們成為自主經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算、自計(jì)盈虧的利潤(rùn)中心?？偣局槐Ａ舴结樥咧贫?、重要人事任免等重大問(wèn)題的決策權(quán)，其他權(quán)力盡量下放。汽車用電池事業(yè)部經(jīng)理研發(fā)部總經(jīng)理財(cái)務(wù)處人事處計(jì)劃處供應(yīng)處設(shè)備處干電池事業(yè)部經(jīng)理微型電池事業(yè)部經(jīng)理銷售科財(cái)務(wù)科電瓶廠電機(jī)廠銷售科生產(chǎn)計(jì)劃科干電池廠手電筒廠微型電池廠銷售服務(wù)部微型電池研究室事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)v 優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn) 有利于發(fā)揮各事業(yè)部的積極性、主動(dòng)性，而總部人員更專心致志于長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃，總公司和事業(yè)部間形成比較明確的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系

18、 各事業(yè)部能相對(duì)自主、獨(dú)立地開展生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，從而有利于培養(yǎng)綜合型高級(jí)經(jīng)理人才v 缺點(diǎn)缺點(diǎn) 對(duì)事業(yè)部經(jīng)理要求高 各事業(yè)部經(jīng)理職能重復(fù)，管理費(fèi)用上升 各事業(yè)部之間容易產(chǎn)生不良競(jìng)爭(zhēng)，總公司協(xié)調(diào)任務(wù)加重 容易出現(xiàn)過(guò)度分權(quán)，削弱公司整體領(lǐng)導(dǎo)力，或者分權(quán)不足，影響事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)自主性v 適用范圍適用范圍 主要適用于規(guī)模大、產(chǎn)品（或服務(wù)）種類繁多或分支機(jī)構(gòu)分布區(qū)域廣的現(xiàn)代大型（集團(tuán)化）企業(yè)。矩陣制組織結(jié)構(gòu)矩陣制組織結(jié)構(gòu)v 矩陣型結(jié)構(gòu)是由縱向的職能結(jié)構(gòu)系統(tǒng)和橫向的產(chǎn)品或項(xiàng)目系統(tǒng)交叉形成，如下圖所示。在這種結(jié)構(gòu)中，為了完成某項(xiàng)任務(wù)（產(chǎn)品或項(xiàng)目），由各職能部門派人聯(lián)合組成專門的小組，并指定專人領(lǐng)導(dǎo)。任務(wù)完成后，小

19、組撤銷，成員回到原來(lái)的部門。小組成員受職能部門和小組負(fù)責(zé)人的雙重領(lǐng)導(dǎo)。主管領(lǐng)導(dǎo)主管領(lǐng)導(dǎo)職能部門職能部門2職能部門職能部門1職能部門職能部門3職能部門職能部門4項(xiàng)目小組項(xiàng)目小組項(xiàng)目小組項(xiàng)目小組項(xiàng)目小組項(xiàng)目小組矩陣制組織結(jié)構(gòu)矩陣制組織結(jié)構(gòu)v 優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn) 專業(yè)人員和專業(yè)設(shè)備隨用隨調(diào),機(jī)動(dòng)靈活,不僅使資源保持了較高的利用率,也提高了組織的靈活性和應(yīng)變能力 各種專業(yè)人員通過(guò)共同完成一項(xiàng)工作培養(yǎng)了他們的合作精神和全局觀念,且容易互相激發(fā),取得創(chuàng)新性成果。v 缺點(diǎn)缺點(diǎn) 工作位置不穩(wěn)定,容易產(chǎn)生臨時(shí)觀念,也不易樹立責(zé)任心 雙重職權(quán)關(guān)系,難以分清責(zé)任。v 適應(yīng)范圍適應(yīng)范圍 經(jīng)營(yíng)涉及面廣、產(chǎn)品品種多，臨時(shí)性的、復(fù)雜

20、的重大工程項(xiàng)目組織。部門化部門化 是將整個(gè)管理系統(tǒng)分解、并再分解成若干個(gè)是將整個(gè)管理系統(tǒng)分解、并再分解成若干個(gè)相互依存的基本管理單位，它是在管理勞動(dòng)橫向相互依存的基本管理單位，它是在管理勞動(dòng)橫向分工的基礎(chǔ)上進(jìn)行的。分工的基礎(chǔ)上進(jìn)行的。 組織設(shè)計(jì)中經(jīng)常運(yùn)用的部門劃分的標(biāo)準(zhǔn)是：組織設(shè)計(jì)中經(jīng)常運(yùn)用的部門劃分的標(biāo)準(zhǔn)是：職能、產(chǎn)品及地區(qū)。職能、產(chǎn)品及地區(qū)。職能部門化職能部門化v按照生產(chǎn)、財(cái)務(wù)管理、營(yíng)銷、人事、研發(fā)等基本按照生產(chǎn)、財(cái)務(wù)管理、營(yíng)銷、人事、研發(fā)等基本活動(dòng)相似或技能相似的要求，分類設(shè)立專門的管活動(dòng)相似或技能相似的要求，分類設(shè)立專門的管理部門理部門總經(jīng)理總經(jīng)理人事部人事部總經(jīng)理辦公室總經(jīng)理辦公室法

21、律事務(wù)部法律事務(wù)部財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)經(jīng)理經(jīng)理生產(chǎn)生產(chǎn)經(jīng)理經(jīng)理營(yíng)銷營(yíng)銷經(jīng)理經(jīng)理采購(gòu)采購(gòu)經(jīng)理經(jīng)理研發(fā)研發(fā)經(jīng)理經(jīng)理職能部門化職能部門化優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)： 能夠突出業(yè)務(wù)活動(dòng)的重點(diǎn)，確保高層主管的權(quán)威性并使之能有效地管理組織的基本活動(dòng) 符合活動(dòng)專業(yè)化的分工要求，能夠充分有效地發(fā)揮員工的才能，調(diào)動(dòng)員工學(xué)習(xí)的積極性 簡(jiǎn)化了培訓(xùn)，避免了重疊，有利于管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)缺點(diǎn)：缺點(diǎn)： 不利于區(qū)分各產(chǎn)品對(duì)企業(yè)帶來(lái)的貢獻(xiàn)，不利于指導(dǎo)企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整 各部門負(fù)責(zé)人長(zhǎng)期只從事某種專門業(yè)務(wù)的管理，缺乏總體眼光，不利于管理人才的培養(yǎng)，也不利于“多面手”式的人才成長(zhǎng) 可能助長(zhǎng)部門主義風(fēng)氣，使得部門之間難以協(xié)調(diào)配合 部門利益高于企業(yè)整體利益的思想可

22、能會(huì)影響到組織總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品部門化產(chǎn)品部門化v按照產(chǎn)品或服務(wù)的要求對(duì)企業(yè)活動(dòng)進(jìn)行分組按照產(chǎn)品或服務(wù)的要求對(duì)企業(yè)活動(dòng)進(jìn)行分組總經(jīng)理總經(jīng)理人事部人事部總經(jīng)理辦公室總經(jīng)理辦公室法律事務(wù)部法律事務(wù)部A產(chǎn)品總經(jīng)理產(chǎn)品總經(jīng)理B產(chǎn)品總經(jīng)理產(chǎn)品總經(jīng)理財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部研發(fā)部研發(fā)部供應(yīng)部供應(yīng)部經(jīng)理經(jīng)理生產(chǎn)生產(chǎn)經(jīng)理經(jīng)理營(yíng)銷營(yíng)銷經(jīng)理經(jīng)理財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)經(jīng)理經(jīng)理供應(yīng)部供應(yīng)部經(jīng)理經(jīng)理生產(chǎn)生產(chǎn)經(jīng)理經(jīng)理營(yíng)銷營(yíng)銷經(jīng)理經(jīng)理財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)經(jīng)理經(jīng)理產(chǎn)品部門化產(chǎn)品部門化優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)： 有助于促進(jìn)不同產(chǎn)品和服務(wù)項(xiàng)目間的合理競(jìng)爭(zhēng) 有助于比較不同部門對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn) 有助于決策部門加強(qiáng)對(duì)企業(yè)產(chǎn)品與服務(wù)的指導(dǎo)和調(diào)整 為“多面手”式的管理人才提供了較好的成長(zhǎng)條件缺點(diǎn)

23、：缺點(diǎn)： 企業(yè)需要更多的“多面手”式的人才去管理各個(gè)產(chǎn)品部門 各個(gè)部門同樣有可能存在本位主義傾向，缺乏大局觀和全局意識(shí)，這勢(shì)必會(huì)影響到企業(yè)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 部門中某些職能管理機(jī)構(gòu)的重復(fù)會(huì)導(dǎo)致管理費(fèi)用的增加，同時(shí)也增加了總部對(duì)“多面手”級(jí)人才的監(jiān)督成本區(qū)域部門化區(qū)域部門化按照地域的分散化程度劃分企業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng)，繼按照地域的分散化程度劃分企業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng)，繼而設(shè)置管理部門管理其業(yè)務(wù)活動(dòng)而設(shè)置管理部門管理其業(yè)務(wù)活動(dòng)總經(jīng)理總經(jīng)理研發(fā)部研發(fā)部日本市場(chǎng)部日本市場(chǎng)部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部人事部人事部法律部法律部中國(guó)市場(chǎng)部中國(guó)市場(chǎng)部韓國(guó)市場(chǎng)部韓國(guó)市場(chǎng)部美國(guó)市場(chǎng)部美國(guó)市場(chǎng)部生產(chǎn)部生產(chǎn)部營(yíng)銷部營(yíng)銷部人事部人事部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部區(qū)域部

24、門化區(qū)域部門化優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)： 可以把責(zé)權(quán)下放到地方，鼓勵(lì)地方參與決策和經(jīng)營(yíng) 地區(qū)管理者可以直接面對(duì)本地市場(chǎng)的需求靈活決策 通過(guò)在當(dāng)?shù)卣心悸毮懿块T人員，既可以緩解當(dāng)?shù)氐木蜆I(yè)壓力，爭(zhēng)取寬松的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，又可以充分利用當(dāng)?shù)赜行У馁Y源進(jìn)行市場(chǎng)開拓，同時(shí)減少了許多外派成本缺點(diǎn)：缺點(diǎn)： 企業(yè)所需的能夠派赴各個(gè)區(qū)域的地區(qū)主管比較稀缺，且比較難控制 各地區(qū)可能會(huì)因存在職能機(jī)構(gòu)設(shè)置重疊而導(dǎo)致管理成本過(guò)高集權(quán)與分權(quán)集權(quán)與分權(quán) 組織不同部門擁有的權(quán)力范圍不同，會(huì)導(dǎo)致部組織不同部門擁有的權(quán)力范圍不同，會(huì)導(dǎo)致部門之間、部門與最高指揮者之間以及部門與下屬門之間、部門與最高指揮者之間以及部門與下屬單位之間的關(guān)系不同，從而組織結(jié)

25、構(gòu)不同。單位之間的關(guān)系不同，從而組織結(jié)構(gòu)不同。集權(quán)與分權(quán)集權(quán)與分權(quán) “權(quán)力權(quán)力” 通常被描述成組織中人與人之間的一種關(guān)系，是指處在某個(gè)管理崗位上的人對(duì)整個(gè)組織或所轄單位與人員的一種影響力，或簡(jiǎn)稱管理者影響別人的能力。 產(chǎn)生影響力的權(quán)力主要包括三種類型： 專長(zhǎng)權(quán)專長(zhǎng)權(quán) 個(gè)人影響力個(gè)人影響力 制度權(quán)（法定權(quán)力）制度權(quán)（法定權(quán)力）權(quán)力的性質(zhì)與特性權(quán)力的性質(zhì)與特性集權(quán)與分權(quán)的相對(duì)性集權(quán)與分權(quán)的相對(duì)性 集權(quán)集權(quán) 是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中層次的一定程度的集中； 分權(quán)分權(quán) 是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低層次是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低層次一定程度上的分散一定程度上的分散。子賤放權(quán)的故事子賤放權(quán)的