第一章企業(yè)戰(zhàn)略管理概論

1、 企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)戰(zhàn)略管理 主講：譚春華主講：譚春華 工商管理學(xué)院工商管理學(xué)院 推薦書目推薦書目【美】邁克爾【美】邁克爾.A.希特等：希特等：戰(zhàn)略管理：競爭與全球化戰(zhàn)略管理：競爭與全球化，機械工業(yè)出版社機械工業(yè)出版社2005年版；年版；【美】邁克爾【美】邁克爾.波特著，陳小悅譯，波特著，陳小悅譯，競爭戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略、競爭競爭優(yōu)勢優(yōu)勢，華夏出版社，華夏出版社1997年版；年版；鐘耕深、徐向藝主編，鐘耕深、徐向藝主編，戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理，山東人民出版社，山東人民出版社2006年版；年版；王方華、呂巍：王方華、呂?。簯?zhàn)略管理戰(zhàn)略管理，機械工業(yè)出版社，機械工業(yè)出版社2004年版年版汪中求：汪中求：細(xì)節(jié)決定

2、成敗細(xì)節(jié)決定成敗，新華出版社，新華出版社2004年版；年版；吳曉波：吳曉波：大敗局大敗局，浙江人民出版社，浙江人民出版社 課程體系課程體系 第一章：企業(yè)戰(zhàn)略管理概論第一章：企業(yè)戰(zhàn)略管理概論 第二、三章：戰(zhàn)略分析第二、三章：戰(zhàn)略分析 第四、五、六、七章：戰(zhàn)略制定第四、五、六、七章：戰(zhàn)略制定 第八章：戰(zhàn)略評價與選擇第八章：戰(zhàn)略評價與選擇 第九章：戰(zhàn)略實施與控制第九章：戰(zhàn)略實施與控制講述和學(xué)習(xí)方法講述和學(xué)習(xí)方法理論講述為主，課堂討論、案例分析理論講述為主，課堂討論、案例分析國家市場銀行人企業(yè)第一章第一章 企業(yè)戰(zhàn)略管理概論企業(yè)戰(zhàn)略管理概論一、企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要性一、企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要性 企業(yè)戰(zhàn)略管理從

3、企業(yè)戰(zhàn)略管理從20世紀(jì)世紀(jì)60年代提出以后，年代提出以后，越來越受到重視，其重要作用從兩個方越來越受到重視，其重要作用從兩個方面來看：面來看：一是從企業(yè)管理歷史回顧來看一是從企業(yè)管理歷史回顧來看二是從中國企業(yè)發(fā)展實踐來看二是從中國企業(yè)發(fā)展實踐來看 （一）西方企業(yè)管理歷史回顧（一）西方企業(yè)管理歷史回顧1.1.生產(chǎn)管理階段：以生產(chǎn)為中心的管理觀念生產(chǎn)管理階段：以生產(chǎn)為中心的管理觀念 典型代表：泰勒典型代表：泰勒 主要以生產(chǎn)為中心，因為賣方市場，企業(yè)只須主要以生產(chǎn)為中心，因為賣方市場，企業(yè)只須提高效率生產(chǎn)大量產(chǎn)品。例如：泰勒的時間、提高效率生產(chǎn)大量產(chǎn)品。例如：泰勒的時間、動作研究動作研究 所以其理論

4、重點主要圍繞著如何提高生產(chǎn)效率所以其理論重點主要圍繞著如何提高生產(chǎn)效率2.2.經(jīng)營管理階段：以營銷為中心的管理觀念經(jīng)營管理階段：以營銷為中心的管理觀念3.3.戰(zhàn)略管理階段：站在戰(zhàn)略高度戰(zhàn)略管理階段：站在戰(zhàn)略高度 （二）戰(zhàn)略管理與中國企業(yè)的改革與發(fā)展（二）戰(zhàn)略管理與中國企業(yè)的改革與發(fā)展 1.放權(quán)讓利放權(quán)讓利 2.利改稅利改稅 3.兩權(quán)分離兩權(quán)分離 4.股份制的改革股份制的改革二、企業(yè)戰(zhàn)略的概念與特征二、企業(yè)戰(zhàn)略的概念與特征1.概念：概念：是指企業(yè)為了形成和維持競爭優(yōu)勢，謀求長期生存與發(fā)展，對企是指企業(yè)為了形成和維持競爭優(yōu)勢，謀求長期生存與發(fā)展，對企業(yè)將要實現(xiàn)的目的以及為了實現(xiàn)這個目標(biāo)而展開的一系

5、列通盤規(guī)劃。業(yè)將要實現(xiàn)的目的以及為了實現(xiàn)這個目標(biāo)而展開的一系列通盤規(guī)劃。 企業(yè)戰(zhàn)略管理：是確立企業(yè)使命，根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部經(jīng)營要素設(shè)企業(yè)戰(zhàn)略管理：是確立企業(yè)使命，根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部經(jīng)營要素設(shè)定企業(yè)組織目標(biāo)，保證目標(biāo)的正確落實，并使企業(yè)使命最終得以實現(xiàn)的定企業(yè)組織目標(biāo)，保證目標(biāo)的正確落實，并使企業(yè)使命最終得以實現(xiàn)的一個動態(tài)過程。一個動態(tài)過程。2.特征：特征：競爭性：戰(zhàn)略是適應(yīng)市場競爭的需要而產(chǎn)生的，是為了增強企業(yè)的競爭競爭性：戰(zhàn)略是適應(yīng)市場競爭的需要而產(chǎn)生的，是為了增強企業(yè)的競爭能力、適應(yīng)能力和贏得競爭優(yōu)勢而制定的，競爭性因此成為戰(zhàn)略的首要能力、適應(yīng)能力和贏得競爭優(yōu)勢而制定的，競爭性因此

6、成為戰(zhàn)略的首要特征。當(dāng)然，競爭也有道。特征。當(dāng)然，競爭也有道。創(chuàng)新性：這也就是創(chuàng)新性：這也就是G.哈默爾所說的革命性。要使企業(yè)在競爭中獲勝，必哈默爾所說的革命性。要使企業(yè)在競爭中獲勝，必須贏得持久的競爭優(yōu)勢，而要使競爭優(yōu)勢能持久不衰，就必須堅持不斷須贏得持久的競爭優(yōu)勢，而要使競爭優(yōu)勢能持久不衰，就必須堅持不斷的創(chuàng)新。的創(chuàng)新。例如海爾的創(chuàng)新思想例如海爾的創(chuàng)新思想長遠(yuǎn)性：即未來性。通常著眼于未來長遠(yuǎn)性：即未來性。通常著眼于未來35年乃至更長遠(yuǎn)的目標(biāo)。年乃至更長遠(yuǎn)的目標(biāo)。例采石者例采石者全局性：企業(yè)戰(zhàn)略以企業(yè)全局為對象，規(guī)定出企業(yè)的總體行動，追求企全局性：企業(yè)戰(zhàn)略以企業(yè)全局為對象，規(guī)定出企業(yè)的總體行

7、動，追求企業(yè)的總體效果。業(yè)的總體效果。 可行性：企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)建立在現(xiàn)有的主觀因素和客觀條件基礎(chǔ)上的?？尚行裕浩髽I(yè)戰(zhàn)略應(yīng)建立在現(xiàn)有的主觀因素和客觀條件基礎(chǔ)上的。例巨人例巨人 相對穩(wěn)定性相對穩(wěn)定性三、幾個概念的界定三、幾個概念的界定1.戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)、策略的區(qū)別戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)、策略的區(qū)別戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)：戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)：全局與局部的關(guān)系，戰(zhàn)略是指企業(yè)為達(dá)成長期經(jīng)營目標(biāo)及達(dá)成目標(biāo)的途徑和手段的總體謀劃，而戰(zhàn)術(shù)是指為達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)所采取的具體行動。戰(zhàn)略與策略：戰(zhàn)略與策略：主要是目的和手段的關(guān)系。一般來講，先有戰(zhàn)略，后有策略，策略必須服從和服務(wù)于戰(zhàn)略。例如，企業(yè)為達(dá)到某一戰(zhàn)略目標(biāo)，在投資、技術(shù)改造、人才培訓(xùn)等方面采取的措施和

8、辦法，一般就叫投資策略、技術(shù)改造策略、人才培訓(xùn)策略等。2.戰(zhàn)略與規(guī)劃、計劃的區(qū)別：戰(zhàn)略與規(guī)劃、計劃的區(qū)別：從廣義上來講，從廣義上來講，戰(zhàn)略、規(guī)劃、計劃都是對未來的籌劃，也可通稱計劃。國外也往往采用廣義的計劃概念，只是按時間區(qū)分為短期計劃（1年以下）、中期計劃（35年）和長期計劃（5年以上）。從狹義上來講，從狹義上來講，戰(zhàn)略、規(guī)劃、計劃既有聯(lián)系，又有區(qū)別。戰(zhàn)略是規(guī)劃和計劃的靈魂，規(guī)劃和計劃必須體現(xiàn)既定的戰(zhàn)略，因此戰(zhàn)略是規(guī)劃的基礎(chǔ)，規(guī)劃又是計劃的基礎(chǔ)，應(yīng)當(dāng)先有戰(zhàn)略，再有規(guī)劃，再訂計劃，使其成為可以布置、可以檢查的具體行動方案。從這個意義上講，規(guī)劃和計劃又是戰(zhàn)略的繼續(xù)、深入和細(xì)化。四、企業(yè)使命和戰(zhàn)略

9、目標(biāo)四、企業(yè)使命和戰(zhàn)略目標(biāo)（一）企業(yè)宗旨：（一）企業(yè)宗旨：是企業(yè)管理者確定的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的總目的、總方向、總是企業(yè)管理者確定的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的總目的、總方向、總特征和總的指導(dǎo)思想。它反映企業(yè)管理者為組織將要經(jīng)營的業(yè)務(wù)規(guī)定的價值觀、特征和總的指導(dǎo)思想。它反映企業(yè)管理者為組織將要經(jīng)營的業(yè)務(wù)規(guī)定的價值觀、信念和指導(dǎo)原則；描述了企業(yè)力圖為自己樹立的形象；揭示了本企業(yè)與同行其信念和指導(dǎo)原則；描述了企業(yè)力圖為自己樹立的形象；揭示了本企業(yè)與同行其他企業(yè)在目標(biāo)上的差異，界定企業(yè)的主要產(chǎn)品和服務(wù)范圍，以及企業(yè)試圖滿足他企業(yè)在目標(biāo)上的差異，界定企業(yè)的主要產(chǎn)品和服務(wù)范圍，以及企業(yè)試圖滿足的顧客基本需求。企業(yè)宗旨包括以

10、下內(nèi)容：的顧客基本需求。企業(yè)宗旨包括以下內(nèi)容： 1.企業(yè)使命（企業(yè)使命（mission）：旨在闡述企業(yè)長期的戰(zhàn)略意向，其具體內(nèi)容主要規(guī)定旨在闡述企業(yè)長期的戰(zhàn)略意向，其具體內(nèi)容主要規(guī)定企業(yè)目前和未來所要從事的經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍。是指企業(yè)區(qū)別于其他類型組織而存企業(yè)目前和未來所要從事的經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍。是指企業(yè)區(qū)別于其他類型組織而存在的理由或目的。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定是從確定企業(yè)使命開始的。企業(yè)制定戰(zhàn)在的理由或目的。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定是從確定企業(yè)使命開始的。企業(yè)制定戰(zhàn)略的第一步就是確定企業(yè)使命。略的第一步就是確定企業(yè)使命。企業(yè)使命，企業(yè)使命，企業(yè)使命有狹義和廣義之分。狹義企業(yè)使命有狹義和廣義之分。狹義的企業(yè)使命

11、是以產(chǎn)品為導(dǎo)向的。而廣義的企業(yè)使命是從本企業(yè)的實際條件出發(fā)，的企業(yè)使命是以產(chǎn)品為導(dǎo)向的。而廣義的企業(yè)使命是從本企業(yè)的實際條件出發(fā)，以市場為導(dǎo)向來定義的，著眼于滿足市場的某種需要。它可以反映一個企業(yè)的以市場為導(dǎo)向來定義的，著眼于滿足市場的某種需要。它可以反映一個企業(yè)的經(jīng)營理念。（經(jīng)營理念要體現(xiàn)出社會道德要求和價值觀）經(jīng)營理念。（經(jīng)營理念要體現(xiàn)出社會道德要求和價值觀）例如松下：優(yōu)秀的人才，兼而生產(chǎn)家用電器；沃爾瑪；IBM 例如麥當(dāng)勞確定的業(yè)務(wù)使命是：在全球范圍內(nèi)向一個廣泛的快餐食品顧客群“在氣氛友好衛(wèi)生清潔的飯店里以很好的價值提供有限系列的、美味的快餐食品?！?2.經(jīng)營哲學(xué)：經(jīng)營哲學(xué)：是一個組織為

12、其經(jīng)營活動方式所確定的價值觀、信念和行為準(zhǔn)則，是一個組織為其經(jīng)營活動方式所確定的價值觀、信念和行為準(zhǔn)則，是企業(yè)文化的高度概括。是企業(yè)文化的高度概括。（二）企業(yè)愿景：（二）企業(yè)愿景：是企業(yè)對其前景所進(jìn)行的廣泛的、綜合的和前瞻性的設(shè)想。是企業(yè)對其前景所進(jìn)行的廣泛的、綜合的和前瞻性的設(shè)想。它是全體成員為之奮斗的目標(biāo)，是用文字描繪的企業(yè)未來圖景。它是全體成員為之奮斗的目標(biāo)，是用文字描繪的企業(yè)未來圖景。 例如，斯坦福大學(xué)在40年代：成為西部的哈佛；沃爾瑪（1990年）：到2000年成為1250億美元的公司；耐克60年代：粉碎阿迪達(dá)斯；本田70年代：摧毀雅馬哈（三）戰(zhàn)略目標(biāo)（三）戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)目標(biāo)是企業(yè)使命

13、和宗旨的具體化。企業(yè)目標(biāo)是企業(yè)使命和宗旨的具體化。德魯克對此作了精辟闡德魯克對此作了精辟闡述：有關(guān)企業(yè)及其宗旨和使命的基本定義必須轉(zhuǎn)化成各種目標(biāo)。否則，述：有關(guān)企業(yè)及其宗旨和使命的基本定義必須轉(zhuǎn)化成各種目標(biāo)。否則，他們?nèi)耘f是永遠(yuǎn)不會產(chǎn)生成果的構(gòu)想、良好的愿望和漂亮的警句。企業(yè)他們?nèi)耘f是永遠(yuǎn)不會產(chǎn)生成果的構(gòu)想、良好的愿望和漂亮的警句。企業(yè)目標(biāo)包括戰(zhàn)略目標(biāo)、長期目標(biāo)和年度目標(biāo)。目標(biāo)包括戰(zhàn)略目標(biāo)、長期目標(biāo)和年度目標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)：是指企業(yè)在戰(zhàn)略管理過程中所要達(dá)到的市場競爭地位和管理戰(zhàn)略目標(biāo)：是指企業(yè)在戰(zhàn)略管理過程中所要達(dá)到的市場競爭地位和管理績效的目標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)包括：在行業(yè)中的領(lǐng)先地位、企業(yè)規(guī)模、競爭能

14、績效的目標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)包括：在行業(yè)中的領(lǐng)先地位、企業(yè)規(guī)模、競爭能力、技術(shù)能力、市場份額、銷售收入和盈利增長率、投資收益率以及企力、技術(shù)能力、市場份額、銷售收入和盈利增長率、投資收益率以及企業(yè)形象等。業(yè)形象等。 目標(biāo)應(yīng)有一個明確的、特定的主題，不能模糊不清，過于抽象。目標(biāo)應(yīng)有一個明確的、特定的主題，不能模糊不清，過于抽象。 表現(xiàn)最佳的公司戰(zhàn)略目標(biāo)往往是雄心勃勃的，這些目標(biāo)描述了公司表現(xiàn)最佳的公司戰(zhàn)略目標(biāo)往往是雄心勃勃的，這些目標(biāo)描述了公司的發(fā)展擴張方向，要求管理人員提高其改善績效的能力。例：埃克哈德的發(fā)展擴張方向，要求管理人員提高其改善績效的能力。例：埃克哈德.法伊弗在法伊弗在1992年就任康柏公

15、司年就任康柏公司CEO時，他對公司目標(biāo)的表述是：到時，他對公司目標(biāo)的表述是：到1995年康柏將上升到個人電腦廠商的第一位。在當(dāng)時，康柏公司處于第三位，年康柏將上升到個人電腦廠商的第一位。在當(dāng)時，康柏公司處于第三位，位于蘋果和位于蘋果和IBM之后。這一目標(biāo)激勵康柏公司的管理人員尋找提高公司之后。這一目標(biāo)激勵康柏公司的管理人員尋找提高公司業(yè)績的種種方法，以擴大市場份額，從而超過蘋果和業(yè)績的種種方法，以擴大市場份額，從而超過蘋果和IBM?？蛋毓镜摹？蛋毓镜墓芾砣藛T積極迎接這一挑戰(zhàn)，終于在管理人員積極迎接這一挑戰(zhàn)，終于在1994年中期實現(xiàn)了這一目標(biāo)。年中期實現(xiàn)了這一目標(biāo)。 目標(biāo)應(yīng)具有現(xiàn)實性和可操作

16、性。目標(biāo)應(yīng)具有現(xiàn)實性和可操作性。 目標(biāo)應(yīng)是可以測量的，盡可能用定量指標(biāo)來描述。目標(biāo)應(yīng)是可以測量的，盡可能用定量指標(biāo)來描述。五、企業(yè)戰(zhàn)略管理的構(gòu)成要素五、企業(yè)戰(zhàn)略管理的構(gòu)成要素1.經(jīng)營范圍（產(chǎn)品與市場范圍）經(jīng)營范圍（產(chǎn)品與市場范圍）：說明企業(yè)屬于什：說明企業(yè)屬于什么特定行業(yè)和領(lǐng)域，企業(yè)所處行業(yè)中產(chǎn)品與市場的地位是否么特定行業(yè)和領(lǐng)域，企業(yè)所處行業(yè)中產(chǎn)品與市場的地位是否占有優(yōu)勢。為了清楚地表達(dá)企業(yè)的共同經(jīng)營主線，產(chǎn)品與市占有優(yōu)勢。為了清楚地表達(dá)企業(yè)的共同經(jīng)營主線，產(chǎn)品與市場的范圍常常需要分行業(yè)（場的范圍常常需要分行業(yè)（是指大行業(yè)內(nèi)具有相同特征的產(chǎn)品、市場、使命和技術(shù)的小行業(yè)，如飲料行業(yè)中的果汁飲料分

17、行業(yè)，機械行業(yè)中的機床分行業(yè)等等）來描述。企業(yè)從事）來描述。企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的領(lǐng)域。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自己所處的行業(yè)、自己生產(chǎn)經(jīng)營活動的領(lǐng)域。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自己所處的行業(yè)、自己的產(chǎn)品和市場來確定經(jīng)營范圍。的產(chǎn)品和市場來確定經(jīng)營范圍。2.成長方向（增長向量）：成長方向（增長向量）：它說明企業(yè)從現(xiàn)有產(chǎn)品與它說明企業(yè)從現(xiàn)有產(chǎn)品與市場結(jié)合向未來產(chǎn)品與市場組合移動的方向，即企業(yè)經(jīng)營行市場結(jié)合向未來產(chǎn)品與市場組合移動的方向，即企業(yè)經(jīng)營行動的方向，而不涉及企業(yè)目前產(chǎn)品與市場的態(tài)勢。增長向量動的方向，而不涉及企業(yè)目前產(chǎn)品與市場的態(tài)勢。增長向量指出了企業(yè)在一個行業(yè)里的方向，而且指出企業(yè)計劃跨越行指出了企業(yè)在一個行業(yè)

18、里的方向，而且指出企業(yè)計劃跨越行業(yè)界線的方向，以這種方式描述共同經(jīng)營主線是對以產(chǎn)品與業(yè)界線的方向，以這種方式描述共同經(jīng)營主線是對以產(chǎn)品與市場范圍來描述主線的一種補充。市場范圍來描述主線的一種補充。下圖是企業(yè)增長向量矩陣：下圖是企業(yè)增長向量矩陣： 現(xiàn)有產(chǎn)品現(xiàn)有使命新產(chǎn)品市場滲透產(chǎn)品開發(fā)新使命市場開發(fā)多種經(jīng)營產(chǎn)品使命3.競爭優(yōu)勢：是指企業(yè)通過其資源配置模式與經(jīng)營范圍的決策，競爭優(yōu)勢：是指企業(yè)通過其資源配置模式與經(jīng)營范圍的決策，在市場上所形成的優(yōu)于其競爭對手的競爭地位。競爭優(yōu)勢在市場上所形成的優(yōu)于其競爭對手的競爭地位。競爭優(yōu)勢既可以來自企業(yè)在產(chǎn)品和市場上的地位，也可以來自企業(yè)既可以來自企業(yè)在產(chǎn)品和市

19、場上的地位，也可以來自企業(yè)對資源運用的能力，或?qū)μ厥赓Y源的擁有。競爭優(yōu)勢說明對資源運用的能力，或?qū)μ厥赓Y源的擁有。競爭優(yōu)勢說明了企業(yè)所尋求的、表明企業(yè)某一產(chǎn)品與市場組合的特殊屬了企業(yè)所尋求的、表明企業(yè)某一產(chǎn)品與市場組合的特殊屬性，憑借這種屬性可以給企業(yè)帶來強有力的競爭地位。下性，憑借這種屬性可以給企業(yè)帶來強有力的競爭地位。下圖是邁克爾圖是邁克爾.波特的競爭優(yōu)勢模型。波特的競爭優(yōu)勢模型。集中一點競爭優(yōu)勢成本領(lǐng)先差異化成功企業(yè)4.協(xié)同作用：企業(yè)從資源配置和經(jīng)營范圍的決策中所能尋協(xié)同作用：企業(yè)從資源配置和經(jīng)營范圍的決策中所能尋求到的各種共同努力的效果。求到的各種共同努力的效果。 安索夫認(rèn)為這四種要素

20、可以產(chǎn)生合力，成為企業(yè)共同經(jīng)安索夫認(rèn)為這四種要素可以產(chǎn)生合力，成為企業(yè)共同經(jīng)營的主線。有了這條主線，企業(yè)內(nèi)外的人員都可以充營的主線。有了這條主線，企業(yè)內(nèi)外的人員都可以充分了解企業(yè)經(jīng)營的方向和產(chǎn)生作用的力量，從而揚長分了解企業(yè)經(jīng)營的方向和產(chǎn)生作用的力量，從而揚長避短，發(fā)揮優(yōu)勢。避短，發(fā)揮優(yōu)勢。六、企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程和層次六、企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程和層次（一）過程：（一）過程：戰(zhàn)略分析：戰(zhàn)略分析：主要指環(huán)境分析。包括外部環(huán)境與內(nèi)部因素戰(zhàn)略制定與選擇戰(zhàn)略制定與選擇戰(zhàn)略實施與控制戰(zhàn)略實施與控制（二）層次：根據(jù)公司性質(zhì)不同而不同。（二）層次：根據(jù)公司性質(zhì)不同而不同。1.公司層次戰(zhàn)略：包括發(fā)展型戰(zhàn)略（成長戰(zhàn)略

21、）、穩(wěn)定型戰(zhàn)略公司層次戰(zhàn)略：包括發(fā)展型戰(zhàn)略（成長戰(zhàn)略）、穩(wěn)定型戰(zhàn)略和緊縮型戰(zhàn)略。公司層次戰(zhàn)略是關(guān)于組織為了實現(xiàn)其使命和緊縮型戰(zhàn)略。公司層次戰(zhàn)略是關(guān)于組織為了實現(xiàn)其使命或目標(biāo)，對應(yīng)投資于哪一行業(yè)或哪一國家所做的行動計劃?；蚰繕?biāo)，對應(yīng)投資于哪一行業(yè)或哪一國家所做的行動計劃。 管理人員使用的幫助公司成長、在業(yè)內(nèi)領(lǐng)先、進(jìn)行重組以制管理人員使用的幫助公司成長、在業(yè)內(nèi)領(lǐng)先、進(jìn)行重組以制止衰退的主要戰(zhàn)略包括：集中于某一業(yè)務(wù)；多元化經(jīng)營止衰退的主要戰(zhàn)略包括：集中于某一業(yè)務(wù)；多元化經(jīng)營 ；跨國發(fā)展；垂直一體化?？鐕l(fā)展；垂直一體化。（1）集中于某一業(yè)務(wù)）集中于某一業(yè)務(wù)密集型發(fā)展戰(zhàn)略密集型發(fā)展戰(zhàn)略 大多數(shù)公司是通

22、過集中資源于某一業(yè)務(wù)或產(chǎn)業(yè)，在行業(yè)內(nèi)大多數(shù)公司是通過集中資源于某一業(yè)務(wù)或產(chǎn)業(yè)，在行業(yè)內(nèi)形成較強的競爭優(yōu)勢，從而發(fā)展起來的。例如，麥當(dāng)勞開形成較強的競爭優(yōu)勢，從而發(fā)展起來的。例如，麥當(dāng)勞開始的時候是加利福尼亞州的一家餐館，但其管理者的長期始的時候是加利福尼亞州的一家餐館，但其管理者的長期目標(biāo)是集中其資源于快餐業(yè)，并在美國迅速擴張。目標(biāo)是集中其資源于快餐業(yè)，并在美國迅速擴張。（2）多元化經(jīng)營）多元化經(jīng)營 多元化經(jīng)營是一種向新業(yè)務(wù)或新產(chǎn)業(yè)進(jìn)行擴張、生產(chǎn)新的產(chǎn)多元化經(jīng)營是一種向新業(yè)務(wù)或新產(chǎn)業(yè)進(jìn)行擴張、生產(chǎn)新的產(chǎn)品或服務(wù)的戰(zhàn)略。有兩種類型：相關(guān)多元化經(jīng)營和非相關(guān)品或服務(wù)的戰(zhàn)略。有兩種類型：相關(guān)多元化經(jīng)營

23、和非相關(guān)多元化經(jīng)營。多元化經(jīng)營。（3）跨國發(fā)展：）跨國發(fā)展：任何一家公司都會遇到的一個基任何一家公司都會遇到的一個基本問題是，它必須在國際市場進(jìn)行競爭，那末公司應(yīng)本問題是，它必須在國際市場進(jìn)行競爭，那末公司應(yīng)該在何種程度上賦予其產(chǎn)品和市場運作以特色，以適該在何種程度上賦予其產(chǎn)品和市場運作以特色，以適應(yīng)不同國家的不同情況呢？應(yīng)不同國家的不同情況呢？如果管理人員決定公司以標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品在各個國家市場上進(jìn)行銷售，使用相同的基本營銷方法，則他們采取的是全球戰(zhàn)略全球戰(zhàn)略。這類公司基本不針對各個不同國家的特定消費者需求做出相應(yīng)的調(diào)整。 如果管理人員決定針對不同國家對其產(chǎn)品或市場戰(zhàn)略進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整，則它采取的是

24、國別戰(zhàn)略國別戰(zhàn)略。例如：例如：松下公司一直采取全球戰(zhàn)略，以同樣的營銷方法把基本相同的電視機、錄像機等銷售到世界各國。而歐洲食品與家居用品公司、聯(lián)合利華公司采用的則是國別戰(zhàn)略。為了吸引德國的消費者，聯(lián)合利華德國分公司使用了與北美分公司不同的營銷方法，來銷售一系列不同的產(chǎn)品。全球戰(zhàn)略和國別戰(zhàn)略都各有優(yōu)勢，也各有不足。全球戰(zhàn)略和國別戰(zhàn)略都各有優(yōu)勢，也各有不足。全球戰(zhàn)略的主要優(yōu)勢在于其低成本性質(zhì)。例如，全球戰(zhàn)略的主要優(yōu)勢在于其低成本性質(zhì)。例如，在在20世紀(jì)世紀(jì)80年代，李維斯牛仔公司付給一家廣告年代，李維斯牛仔公司付給一家廣告公司公司50萬美元制作一系列電視廣告，來促銷其萬美元制作一系列電視廣告，來促

25、銷其501牛仔褲。僅把語言作相應(yīng)的變化，李維斯把這一牛仔褲。僅把語言作相應(yīng)的變化，李維斯把這一廣告應(yīng)用于許多國家，從而節(jié)省了大量的成本，廣告應(yīng)用于許多國家，從而節(jié)省了大量的成本，降低了產(chǎn)品的價格。降低了產(chǎn)品的價格。應(yīng)用全球戰(zhàn)略的主要不足在于，由于忽視不同國應(yīng)用全球戰(zhàn)略的主要不足在于，由于忽視不同國家之間的差異，公司可能受到當(dāng)?shù)貙嵤┎顒e化戰(zhàn)家之間的差異，公司可能受到當(dāng)?shù)貙嵤┎顒e化戰(zhàn)略以適應(yīng)當(dāng)?shù)叵M者需求的競爭對手的威脅。例略以適應(yīng)當(dāng)?shù)叵M者需求的競爭對手的威脅。例如，可口可樂中國總裁認(rèn)為本土化是其成功的重如，可口可樂中國總裁認(rèn)為本土化是其成功的重要原因。要原因。（4）垂直一體化：）垂直一體化：當(dāng)

26、一個組織在其原來領(lǐng)域經(jīng)營得很好的時候，其管理者往往有自己來生產(chǎn)原來需要外部供應(yīng)的原材料、零部件，或者自己分銷自己的產(chǎn)品，來獲得新的價值增長。后向垂直一體化后向垂直一體化：公司自己生產(chǎn)原料前向一體化前向一體化：公司自己來分銷自己的產(chǎn)品例如：例如：一家鋼鐵企業(yè)通過自己的鐵礦向自己供應(yīng)礦石，就是實行后向垂直一體化；一家個人電腦公司通過自己的營銷網(wǎng)絡(luò)銷售自己生產(chǎn)的電腦，就是在實行前向一體化。（二）業(yè)務(wù)層次戰(zhàn)略（二）業(yè)務(wù)層次戰(zhàn)略所謂業(yè)務(wù)層次戰(zhàn)略所謂業(yè)務(wù)層次戰(zhàn)略，是指在一特定市場或產(chǎn)業(yè)中如何使企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的計劃。包括低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中戰(zhàn)略（聚焦戰(zhàn)略）1.低成本戰(zhàn)略低成本戰(zhàn)略：管理者希望通過集

27、中公司所有部門的努力，來使本公司的成本低于競爭對手的成本，從而獲得競爭優(yōu)勢。2.差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略：管理者希望通過集中公司所有部門的努力，對企業(yè)產(chǎn)品在一個或幾個維度上與競爭對手的產(chǎn)品區(qū)分開來。這些維度可以是產(chǎn)品設(shè)計、質(zhì)量、售后服務(wù)與支持等。通常而言，差異化營銷的成本是昂貴的。但成功地實施差異化戰(zhàn)略的公司可以對其產(chǎn)品收取“溢價溢價”，這個溢價能夠補償公司采取差異化戰(zhàn)略而帶來的成本上升。3.集中戰(zhàn)略（聚焦戰(zhàn)略）：集中戰(zhàn)略（聚焦戰(zhàn)略）：進(jìn)行市場細(xì)分，選擇狹小的市場作為自己的目標(biāo)市場。（三）職能層次戰(zhàn)略（三）職能層次戰(zhàn)略是指是指旨在改善組織各個部門創(chuàng)造價值的能力的行動計劃。這一戰(zhàn)略主要是指獨立部門的

28、管理人員，為增加消費者所接受的企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的價值而采取的行動。部門增加公司產(chǎn)品價值的途徑有兩種：部門增加公司產(chǎn)品價值的途徑有兩種：（1）部門經(jīng)理可以降低創(chuàng)造價值過程中的成本，這樣企業(yè)就能夠通過保持比競爭對手低的價格而吸引消費者。（2）部門經(jīng)理通過尋找將本企業(yè)產(chǎn)品差異化的方法，增加產(chǎn)品價值。 為了增加價值或降低增加價值的成本，所有的職能部門管理者都應(yīng)該注意以下四個目標(biāo)：四個目標(biāo)：（1）高效率；（）高效率；（2）高質(zhì)量；（）高質(zhì)量；（3）創(chuàng)新；（）創(chuàng)新；（4）高顧客響）高顧客響應(yīng)度應(yīng)度七、戰(zhàn)略管理理論的演變與發(fā)展七、戰(zhàn)略管理理論的演變與發(fā)展(一）企業(yè)戰(zhàn)略的產(chǎn)生一）企業(yè)戰(zhàn)略的產(chǎn)生從從50年代起，美

29、國的經(jīng)濟(jì)在經(jīng)過高速發(fā)展之后，年代起，美國的經(jīng)濟(jì)在經(jīng)過高速發(fā)展之后，進(jìn)入了一個高度競爭的階段進(jìn)入了一個高度競爭的階段,其主要特點是：其主要特點是：需求結(jié)構(gòu)發(fā)生變化；科技水平不斷提高；全需求結(jié)構(gòu)發(fā)生變化；科技水平不斷提高；全球性競爭日趨激烈；社會、政府和顧客提高球性競爭日趨激烈；社會、政府和顧客提高了對企業(yè)的要求和限制；資源短缺；突發(fā)事了對企業(yè)的要求和限制；資源短缺；突發(fā)事件不斷。件不斷。企業(yè)戰(zhàn)略管理就是在這種條件下應(yīng)運而生的企業(yè)戰(zhàn)略管理就是在這種條件下應(yīng)運而生的。（二）（二）60、70年代戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展年代戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展1962年，美國著名管理學(xué)家小阿爾弗雷德年，美國著名管理學(xué)家小阿爾弗

30、雷德.D.錢德錢德勒出版了勒出版了戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)一書一書 ，正式揭開了現(xiàn)代，正式揭開了現(xiàn)代戰(zhàn)略研究的序幕。他被公認(rèn)為戰(zhàn)略研究的序幕。他被公認(rèn)為“環(huán)境環(huán)境戰(zhàn)略戰(zhàn)略組織組織”理論的第一位企業(yè)戰(zhàn)略專家。理論的第一位企業(yè)戰(zhàn)略專家。在此基礎(chǔ)上，關(guān)于戰(zhàn)略構(gòu)造問題的研究，形成了在此基礎(chǔ)上，關(guān)于戰(zhàn)略構(gòu)造問題的研究，形成了兩個相近的學(xué)派：兩個相近的學(xué)派： （1）設(shè)計學(xué)派以哈佛商學(xué)院教授安德魯斯為代表。）設(shè)計學(xué)派以哈佛商學(xué)院教授安德魯斯為代表。1971年，年，出版了出版了公司戰(zhàn)略概念公司戰(zhàn)略概念一書一書 （2）計劃學(xué)派是與設(shè)計學(xué)派代表人物是安索夫。他在）計劃學(xué)派是與設(shè)計學(xué)派代表人物是安索夫。他在1965年年

31、出版了出版了公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略 （三）現(xiàn)代戰(zhàn)略管理理論（三）現(xiàn)代戰(zhàn)略管理理論企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的研究重點逐步轉(zhuǎn)移到企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的研究重點逐步轉(zhuǎn)移到企業(yè)競爭方面，特別是企業(yè)如何獲得和保企業(yè)競爭方面，特別是企業(yè)如何獲得和保持競爭優(yōu)勢的研究上。目前，企業(yè)競爭戰(zhàn)持競爭優(yōu)勢的研究上。目前，企業(yè)競爭戰(zhàn)略理論研究可分為行業(yè)結(jié)構(gòu)學(xué)派、核心能略理論研究可分為行業(yè)結(jié)構(gòu)學(xué)派、核心能力學(xué)派和戰(zhàn)略資源學(xué)派等三大學(xué)派。力學(xué)派和戰(zhàn)略資源學(xué)派等三大學(xué)派。1.行業(yè)結(jié)構(gòu)學(xué)派行業(yè)結(jié)構(gòu)學(xué)派哈佛大學(xué)商學(xué)院教授邁克爾哈佛大學(xué)商學(xué)院教授邁克爾波特波特 競爭戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略（1980年）年） 競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢（1985年）年） 企業(yè)戰(zhàn)略的核心是

32、獲取競爭優(yōu)勢，而影響競爭優(yōu)勢企業(yè)戰(zhàn)略的核心是獲取競爭優(yōu)勢，而影響競爭優(yōu)勢獲取的因素有兩個，一是企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的盈利能力，獲取的因素有兩個，一是企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的盈利能力，即產(chǎn)業(yè)吸引力，二是企業(yè)在既定產(chǎn)業(yè)中的相對競爭即產(chǎn)業(yè)吸引力，二是企業(yè)在既定產(chǎn)業(yè)中的相對競爭地位地位 行業(yè)分析行業(yè)分析價值鏈分析價值鏈分析-基本競爭戰(zhàn)略基本競爭戰(zhàn)略2.核心能力學(xué)派核心能力學(xué)派1990年，普拉哈拉德和哈默在年，普拉哈拉德和哈默在哈佛商業(yè)評論哈佛商業(yè)評論上發(fā)表了上發(fā)表了企業(yè)核心能力企業(yè)核心能力一文一文戰(zhàn)略的目標(biāo)是識別和開發(fā)競爭對手難以模仿的核戰(zhàn)略的目標(biāo)是識別和開發(fā)競爭對手難以模仿的核心能力心能力 內(nèi)部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析了

33、解能力結(jié)構(gòu)了解能力結(jié)構(gòu)制定競爭戰(zhàn)略制定競爭戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略建立和保持核心能力建立和保持核心能力贏得競爭贏得競爭優(yōu)勢優(yōu)勢獲得業(yè)績獲得業(yè)績 3.資源學(xué)派資源學(xué)派1984年，沃納菲爾特在美國的年，沃納菲爾特在美國的戰(zhàn)略管理雜志戰(zhàn)略管理雜志上發(fā)表了上發(fā)表了公司資源學(xué)說公司資源學(xué)說，提出了公司內(nèi)部資，提出了公司內(nèi)部資源對公司獲利并維持競爭優(yōu)勢的重要意義源對公司獲利并維持競爭優(yōu)勢的重要意義 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析、企業(yè)內(nèi)部資源分析產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析、企業(yè)內(nèi)部資源分析制定競爭戰(zhàn)制定競爭戰(zhàn)略略實施戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略積累戰(zhàn)略資源并建立與產(chǎn)業(yè)環(huán)積累戰(zhàn)略資源并建立與產(chǎn)業(yè)環(huán)境相匹配的核心能力境相匹配的核心能力贏得競爭優(yōu)勢贏得競爭優(yōu)勢獲

34、得業(yè)獲得業(yè)績?？?。（四）戰(zhàn)略管理理論的最新發(fā)展（四）戰(zhàn)略管理理論的最新發(fā)展 美國學(xué)者穆爾美國學(xué)者穆爾James F.Moore 1996年出版的年出版的競爭競爭的衰亡的衰亡標(biāo)志著戰(zhàn)略理論的新探索標(biāo)志著戰(zhàn)略理論的新探索 提出提出“商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)”這一全新的概念，打破了這一全新的概念，打破了傳統(tǒng)的以行業(yè)劃分為前提的戰(zhàn)略理論的限制，力傳統(tǒng)的以行業(yè)劃分為前提的戰(zhàn)略理論的限制，力求求“共同進(jìn)化共同進(jìn)化” 企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的演進(jìn)規(guī)律和發(fā)展趨勢企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的演進(jìn)規(guī)律和發(fā)展趨勢（一）企業(yè)戰(zhàn)略理論演進(jìn)的基本規(guī)律（一）企業(yè)戰(zhàn)略理論演進(jìn)的基本規(guī)律1.從戰(zhàn)略理論的內(nèi)容上看，是從不同的角度來從戰(zhàn)略理論的內(nèi)

35、容上看，是從不同的角度來豐富安德魯斯所提出的豐富安德魯斯所提出的SWOT模型模型 2.從競爭的性質(zhì)看，競爭的程度遵循由弱到強，從競爭的性質(zhì)看，競爭的程度遵循由弱到強，直至對抗，然后再到合作乃至共生的發(fā)展直至對抗，然后再到合作乃至共生的發(fā)展脈絡(luò)脈絡(luò)3.從競爭優(yōu)勢的持續(xù)性來看，從追求有形從競爭優(yōu)勢的持續(xù)性來看，從追求有形(產(chǎn)產(chǎn)品品)、外在、短期的競爭優(yōu)勢逐漸朝著對無、外在、短期的競爭優(yōu)勢逐漸朝著對無形形(未來未來)、內(nèi)在、持久的競爭優(yōu)勢的追求、內(nèi)在、持久的競爭優(yōu)勢的追求 （二）企業(yè)戰(zhàn)略理論的發(fā)展趨勢（二）企業(yè)戰(zhàn)略理論的發(fā)展趨勢1.制定企業(yè)戰(zhàn)略的競爭空間在擴展制定企業(yè)戰(zhàn)略的競爭空間在擴展2.企業(yè)的戰(zhàn)

36、略具有高度的彈性企業(yè)的戰(zhàn)略具有高度的彈性3.不過多考慮戰(zhàn)略目標(biāo)是否與企業(yè)所擁有的資源相匹不過多考慮戰(zhàn)略目標(biāo)是否與企業(yè)所擁有的資源相匹配，而是較多地追求建立擴展性的目標(biāo)配，而是較多地追求建立擴展性的目標(biāo)4.由企業(yè)或企業(yè)聯(lián)盟組成的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)成為參與競由企業(yè)或企業(yè)聯(lián)盟組成的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)成為參與競爭的主要形式爭的主要形式 5.制定戰(zhàn)略的主體趨于多元化制定戰(zhàn)略的主體趨于多元化 6.戰(zhàn)略的制定從基于產(chǎn)品或服務(wù)的競爭，演變?yōu)樵诖藨?zhàn)略的制定從基于產(chǎn)品或服務(wù)的競爭，演變?yōu)樵诖嘶A(chǔ)之上的標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)則的競爭基礎(chǔ)之上的標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)則的競爭 案例分析案例分析上市代碼為上市代碼為009的深圳寶安集團(tuán)是一家老牌的上市公的深圳寶

37、安集團(tuán)是一家老牌的上市公司，寶安從司，寶安從1990年開始大肆涉足多項產(chǎn)業(yè)，企業(yè)規(guī)年開始大肆涉足多項產(chǎn)業(yè)，企業(yè)規(guī)模一度以翻番的速度膨脹，然而到模一度以翻番的速度膨脹，然而到1997年初，寶安年初，寶安終于不堪其重，不得不斷臂求生，公開宣布一項出終于不堪其重，不得不斷臂求生，公開宣布一項出人意料的董事會決議：寶安將與下屬人意料的董事會決議：寶安將與下屬54家子公司脫家子公司脫離關(guān)系。據(jù)稱寶安家族最為興旺的時候，常常發(fā)生離關(guān)系。據(jù)稱寶安家族最為興旺的時候，常常發(fā)生兄弟公司互設(shè)商業(yè)圈套、爺公司向?qū)O公司送禮行賄兄弟公司互設(shè)商業(yè)圈套、爺公司向?qū)O公司送禮行賄等新聞，一旦上了公堂或攀起淵源來，才發(fā)現(xiàn)等新聞，

38、一旦上了公堂或攀起淵源來，才發(fā)現(xiàn)“打打錯了錯了”。寶安寶安“斷腕新聞斷腕新聞”曝光的同時，正值巨人危機爆發(fā)，曝光的同時，正值巨人危機爆發(fā)，經(jīng)濟(jì)理論界敏感的將兩個事件聯(lián)系在一起考察。當(dāng)經(jīng)濟(jì)理論界敏感的將兩個事件聯(lián)系在一起考察。當(dāng)時被稱為時被稱為“京城四少京城四少”的四位中青年經(jīng)濟(jì)學(xué)家進(jìn)行的四位中青年經(jīng)濟(jì)學(xué)家進(jìn)行了一次命題為了一次命題為“十字路口的民營企業(yè)十字路口的民營企業(yè)”的對話。在的對話。在這次對話中，這次對話中，“多元化的陷阱多元化的陷阱”第一次被認(rèn)真地提第一次被認(rèn)真地提了出來。了出來。多元化是個多元化是個“陷阱陷阱”嗎？嗎？樊綱：樊綱：任何企業(yè)都面臨一個有小到大的問題。大了以后任何企業(yè)都面

39、臨一個有小到大的問題。大了以后怎么發(fā)展，基本的路子有兩條：一條是多元化，一條是專業(yè)怎么發(fā)展，基本的路子有兩條：一條是多元化，一條是專業(yè)化。有搞多元化搞成功的集團(tuán)企業(yè)，但能長期存在下去的比化。有搞多元化搞成功的集團(tuán)企業(yè)，但能長期存在下去的比較少。中國過去十幾年的經(jīng)濟(jì)發(fā)展有其特殊性，即市場空白較少。中國過去十幾年的經(jīng)濟(jì)發(fā)展有其特殊性，即市場空白多，有了資本，投到哪兒都能占那末一塊發(fā)展起來，因此前多，有了資本，投到哪兒都能占那末一塊發(fā)展起來，因此前些年就出現(xiàn)了很多搞多元化經(jīng)營的企業(yè)，產(chǎn)生了跟風(fēng)效應(yīng)。些年就出現(xiàn)了很多搞多元化經(jīng)營的企業(yè)，產(chǎn)生了跟風(fēng)效應(yīng)。從市場經(jīng)濟(jì)長期發(fā)展來看，這不是一種典型意義的道路，

40、不從市場經(jīng)濟(jì)長期發(fā)展來看，這不是一種典型意義的道路，不是大多數(shù)企業(yè)能夠成功的路子。因為市場競爭一定是專業(yè)化是大多數(shù)企業(yè)能夠成功的路子。因為市場競爭一定是專業(yè)化競爭，經(jīng)濟(jì)學(xué)開山鼻祖亞當(dāng)競爭，經(jīng)濟(jì)學(xué)開山鼻祖亞當(dāng).斯密第一個講到的就是分工，斯密第一個講到的就是分工，講專業(yè)化如何促進(jìn)發(fā)展。國際上許多大企業(yè)幾百年都是在一講專業(yè)化如何促進(jìn)發(fā)展。國際上許多大企業(yè)幾百年都是在一個領(lǐng)域里折騰，使之成為自己的強項，站穩(wěn)了腳跟后才涉足個領(lǐng)域里折騰，使之成為自己的強項，站穩(wěn)了腳跟后才涉足其他領(lǐng)域。在一個方面當(dāng)龍頭老大比在十個地方當(dāng)其他領(lǐng)域。在一個方面當(dāng)龍頭老大比在十個地方當(dāng)“鳳尾鳳尾”要強得多。企業(yè)要強得多。企業(yè)“做小做小”與與“做大做大”很不一樣。很不一樣?，F(xiàn)在很多民營企業(yè)還是抱著機會主義的態(tài)度，對現(xiàn)在很多民營企業(yè)還是抱著機會主義的態(tài)度，對一夜爆發(fā)式的增長很迷戀，這是一個通病。過去一夜爆發(fā)式的增長很迷戀，這是一個通病。過去百分之幾百的增長率是可能的，那是市場發(fā)育初百分之幾百的增長率是可能的，那是市場發(fā)育初期?，F(xiàn)在市場變得擁擠，競爭日趨激烈，因此要期?，F(xiàn)在市場變得擁擠