組織設(shè)計組織理論(6)

1、第六章第六章 集權(quán)與分權(quán)設(shè)計集權(quán)與分權(quán)設(shè)計n集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則n經(jīng)濟責(zé)任中心經(jīng)濟責(zé)任中心n企業(yè)管理體制模式企業(yè)管理體制模式 企業(yè)縱向組織結(jié)構(gòu)不僅要確定管理層次的企業(yè)縱向組織結(jié)構(gòu)不僅要確定管理層次的數(shù)目，更重要的是規(guī)定各層次之間的關(guān)系，即數(shù)目，更重要的是規(guī)定各層次之間的關(guān)系，即職責(zé)權(quán)限分工，在組織設(shè)計中，這項工作被稱職責(zé)權(quán)限分工，在組織設(shè)計中，這項工作被稱為集權(quán)與分權(quán)的設(shè)計。這是縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計的中為集權(quán)與分權(quán)的設(shè)計。這是縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計的中心問題，也是整個企業(yè)組織設(shè)計的重要問題之心問題，也是整個企業(yè)組織設(shè)計的重要問題之一。一。一一 、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的

2、原則n集權(quán)是指把較多和較重要的經(jīng)營管理權(quán)責(zé)集中于企業(yè)的高層組織。n分權(quán)是把較多和較重要的經(jīng)營管理權(quán)責(zé)分散下放到企業(yè)的中下層組織中去。n集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則任何企業(yè)進(jìn)行高層與中下層之間的權(quán)責(zé)分工，都應(yīng)保持必要的集權(quán)，也要有必要的分權(quán)，使二者形成符合本企業(yè)具體條件的平衡狀態(tài)，哪一方面都不可過度膨脹。n集權(quán)與分權(quán)結(jié)合的必要性q集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合是企業(yè)存在的基本條件。q集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合是企業(yè)保持統(tǒng)一性和靈活性的客觀要求。q集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合是保證二者互相取長補短的基本結(jié)構(gòu)形式n集權(quán)與分權(quán)程度不同的標(biāo)志q不同類型決策的集中情況。q作出最終決策的集中程度。q規(guī)章制度對于決策的控制。n影響集權(quán)與分權(quán)程度的主要因

3、素q產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)及生產(chǎn)技術(shù)特點。這是來自企業(yè)內(nèi)部影響集權(quán)與分權(quán)程度的基本因素。q環(huán)境條件及經(jīng)營戰(zhàn)略。環(huán)境是從外部影響集權(quán)與分權(quán)程度的基本因素。q企業(yè)規(guī)模與組織形式。企業(yè)規(guī)模越大，經(jīng)營管理越復(fù)雜困作出的決策就越多；同時由于管理層次和部門增多，使得橫向協(xié)調(diào)越困難，高層也越不容易及時掌握基層情況。q企業(yè)管理水平和干部條件?？刂萍夹g(shù)的先進(jìn)性是反映企業(yè)管理水平高低的一個重要標(biāo)志。企業(yè)管理水平的高低最終取決于干部條件。二二 經(jīng)濟責(zé)任中心經(jīng)濟責(zé)任中心經(jīng)濟責(zé)任中心的概念：n是指企業(yè)內(nèi)部承擔(dān)某種經(jīng)濟責(zé)任的組織單位。n從組織設(shè)計角度來說，設(shè)置何種經(jīng)濟責(zé)任中心，實質(zhì)是處理企業(yè)高層組織與中下層組織之間特別是企業(yè)與二級單位

4、之間集分權(quán)關(guān)系所采取的具體形式。n經(jīng)濟責(zé)任中心的類型（經(jīng)濟責(zé)任中心的類型（3個）個）q成本（費用）責(zé)任中心成本（費用）責(zé)任中心。這是指那些只考核評價其在生產(chǎn)經(jīng)營活動中所發(fā)生的費用支出，而不考核評價其可用貨幣計量的收多少的組織單位。根據(jù)作為控制標(biāo)準(zhǔn)的瞀費用是否具有客觀的確定依據(jù)，成本（費用）中心可劃分為以下兩種具體類型。n成本中心。亦稱標(biāo)準(zhǔn)成本中心、“工程花費責(zé)任中心。這類組織單位的投入與產(chǎn)出之間具有確定的數(shù)量關(guān)系，可以客觀地確定為提供一定量的產(chǎn)出成果所必需的合理花費水平。n費用中心。亦稱酌定花費責(zé)任中心。作這費用中心的組織單位，其合理費用水平是由負(fù)責(zé)核定事宜的領(lǐng)導(dǎo)，根據(jù)該單位業(yè)務(wù)活動的重要性，

5、憑主觀的經(jīng)驗判斷而斟酌決定的。q利潤責(zé)任中心。利潤責(zé)任中心。這是指同時考核其成本和收，并通過兩者對比后的利潤來評價其績效的組織單位。根據(jù)產(chǎn)品銷售價格和原材料、零部件、產(chǎn)成品供應(yīng)價格的確定是否苦于市場，可以有兩種利潤責(zé)任中心形式。n真實利潤責(zé)任中心。一般簡稱為利潤中心。作為利潤中心的組織單位，產(chǎn)品的生產(chǎn)制造和銷售都在這個單位內(nèi)完成，對外交易則是依據(jù)市場價格進(jìn)行。n模擬利潤責(zé)任中心。這樣的組織單位，其投入端和產(chǎn)出端的交易至少有一個是在企業(yè)內(nèi)部責(zé)任中心單位進(jìn)行，因而交易的價格不是按市場價格而是彩企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的形式，由此形成的利潤不是真正意義上的利潤，在很大程度上受企業(yè)內(nèi)部政策的影響，具有模擬性，

6、但有利于強化經(jīng)濟核算，促進(jìn)經(jīng)濟效益的提高。投資責(zé)任中心。投資責(zé)任中心。這是指那些除考核其成本、收和利潤外，還要考核其資金和資產(chǎn)使用效果的組織單位。根據(jù)投資中心所負(fù)責(zé)任的范圍和大小，可以區(qū)分為兩種類型。n投資使用中心。這種責(zé)任中心也稱為資產(chǎn)使用中心，是指無權(quán)決定資產(chǎn)如何配置，只對資產(chǎn)使用效果負(fù)責(zé)的經(jīng)營單位。n投資決策中心。又稱資金投放中心或資本投資中心，也可簡稱為投資中心。這類責(zé)任中心不僅對資產(chǎn)的使用負(fù)責(zé)，同時還對形成資產(chǎn)配置的資金投放或資本投資負(fù)責(zé)，擁有充分的投資自主權(quán)。表：不同責(zé)任中心職責(zé)權(quán)限表：不同責(zé)任中心職責(zé)權(quán)限 職責(zé)權(quán)限范圍責(zé)任中心類型 資源投入 產(chǎn)品產(chǎn)出 資產(chǎn)占用 績效考 核指標(biāo)供應(yīng)

7、使用銷售營銷使用配置投資責(zé)任中心投資收益利潤責(zé)任中心營業(yè)收益成本責(zé)任中心成本開支n經(jīng)濟責(zé)任中心的選用n（一）利潤責(zé)任中心的適用條件。q利潤中心必須基本猖完成產(chǎn)呂設(shè)計、生產(chǎn)制造和市場營銷等工作，大體包容了一項事業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營全過程，幾乎相當(dāng)于一個完整的企業(yè)。q利潤中心必須是一個真正的事業(yè)單位，由外界市場上客觀的需求和價格因素來決定其盈虧，而不是根據(jù)帳面編制出來的盈利或虧損。q利潤中心必須擁有足夠的權(quán)力和信息，用業(yè)分析和解決有關(guān)成本支出和營業(yè)收入之間的替換關(guān)系，作出有利于實現(xiàn)利潤最大化目標(biāo)的經(jīng)營決策。n設(shè)置模擬利潤中心，至少要注意以下三個限制條件。：q1、該組織單位人員的全局觀念條件，即讓各單位模擬

8、性地猖經(jīng)營和單獨核算利潤，決不可損害相互間的依賴與協(xié)作關(guān)系，以各階段工作的局部利益取代整體的全局利益，因而必須具有較強的全局觀念。q2、外購或外售條件，即應(yīng)該允許模擬利潤中心有權(quán)決定是從外界供應(yīng)商還是企業(yè)內(nèi)部其他單位購貨，或者決定將產(chǎn)品售給外部的顧客還是內(nèi)部的顧客。q3、較移價格的客觀性條件，即要按照盡可能接近于市場價格的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格來核算每筆交易，以便比較公道合理地考證各單位的盈利水平。n（二）投資責(zé)任中心的適用條件。q前提條件：投資責(zé)任中習(xí)首先要具備利潤中心所要求的諸項條件。q擁有獨立的法人財產(chǎn)，能夠以自己的名義承擔(dān)民事責(zé)任和享受民事權(quán)利，既能負(fù)盈也能負(fù)虧。這是能否成為投資中心的最主要的條

9、件。q投資中心自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧，獨立性很強，但是，總公司憑借財產(chǎn)關(guān)系以及自己的管理經(jīng)驗、管理人才，能夠有效地控制或利用各個投資中心，實現(xiàn)總公司的戰(zhàn)略意圖。q擁有足夠的資金投放和使用的權(quán)力，并擁有足夠的信息，能夠全面考慮和正確處理從投入到產(chǎn)出整個轉(zhuǎn)換過程的全部資產(chǎn)的配置與使用。n經(jīng)濟責(zé)任中心實例q邯鋼的“模擬市場核算，實行成本否決”制：成本中心。q上海石化公司的“模擬市場目標(biāo)利潤責(zé)任制”：模擬利潤中惦和投資使用中心。q馬格納國際公司的“獨立企業(yè)聯(lián)盟”體制：投資決策中心。三、企業(yè)管理體制模式三、企業(yè)管理體制模式n集權(quán)的職能制集權(quán)的職能制n分權(quán)的事業(yè)部制分權(quán)的事業(yè)部制n子公司制分權(quán)型子公司制分權(quán)型

10、集權(quán)的職能制集權(quán)的職能制 簡稱U型結(jié)構(gòu)，亦稱直線職能制結(jié)構(gòu)。它起源于本世紀(jì)初法約爾所建立的組織結(jié)構(gòu)形式，故稱“法約爾模型”。n集權(quán)的職能制結(jié)構(gòu)的特點。n集權(quán)的職能制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點。n集權(quán)的職能制結(jié)構(gòu)的缺點。集權(quán)的職能制結(jié)構(gòu)的改進(jìn)形式。n集權(quán)的職能制結(jié)構(gòu)的特點。集權(quán)的職能制結(jié)構(gòu)的特點。q企業(yè)的第二級機構(gòu)按不同職能實行專業(yè)分工。q實行直線參謀制。整個管理系統(tǒng)劃分為兩在類機構(gòu)和人員。一類是直線指揮機構(gòu)和人員，對其直屬下級有發(fā)號施令的權(quán)力；另一類為參謀機構(gòu)和人員，其職責(zé)是為同級直線指揮人員出謀劃策，對下級單位不能發(fā)號施令，而是起業(yè)務(wù)上的指導(dǎo)、監(jiān)督和服務(wù)作用。q企業(yè)管理權(quán)力高度集中。q整個企業(yè)統(tǒng)負(fù)盈虧。職能

11、組職能組車間主任車間主任車間主任廠 長職能科室職能科室班組長班組長班組長圖：集權(quán)的職能制結(jié)構(gòu)示意圖圖：集權(quán)的職能制結(jié)構(gòu)示意圖q集權(quán)的職能制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點。集權(quán)的職能制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點。n由于按職能劃分部門，其職責(zé)容易明確規(guī)定。n每一個管理人員都固定地歸屬于一個職能機構(gòu)，專門從事某一項職能工作，在此基礎(chǔ)上建立起來的部門間聯(lián)系能夠長期不變，這就使整個組織系統(tǒng)有較高的穩(wěn)定性。n各部門和各類人員衽專業(yè)分工，有利于管理人員重視并能熟練掌握本職工作的技能，有利于強化專業(yè)管理，提高工作效率。n管理權(quán)力高度集中，便于最高領(lǐng)導(dǎo)對整個企業(yè)實施嚴(yán)格的控制。集權(quán)的職能制結(jié)構(gòu)的缺點。集權(quán)的職能制結(jié)構(gòu)的缺點。n橫向協(xié)調(diào)差。n適應(yīng)性

12、差。n企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)擔(dān)重。n不利于培養(yǎng)素質(zhì)全面的、能夠經(jīng)營整個企業(yè)的管理人才。對傳統(tǒng)的職能制結(jié)構(gòu)進(jìn)行改進(jìn)的三種形式。對傳統(tǒng)的職能制結(jié)構(gòu)進(jìn)行改進(jìn)的三種形式。n實行職能部制。q優(yōu)點是有利于加強職能內(nèi)部各科室之間的橫向溝通與協(xié)調(diào)。q減少了廠長的協(xié)調(diào)工作量。q有利貫徹執(zhí)行廠長負(fù)責(zé)制。n實行三總師制。即總經(jīng)濟師、總工程師、總會計師。n實行首席副廠長制。其特點是：q在組織機構(gòu)設(shè)置上，要體現(xiàn)出廠長應(yīng)當(dāng)重點抓企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略性問題，而少抓執(zhí)行性和戰(zhàn)術(shù)性的管理問題。q設(shè)置首席副廠長職位。q這種結(jié)構(gòu)形式使得廠長的管理幅度也進(jìn)一步縮小，廠長主要負(fù)責(zé)重大的經(jīng)營戰(zhàn)略決策，而把日常指揮權(quán)最大限度地交給了首席副廠長。分權(quán)的事業(yè)部

13、制分權(quán)的事業(yè)部制 簡稱M型結(jié)構(gòu)，亦稱聯(lián)邦分權(quán)制。事業(yè)部制正是為解決企業(yè)規(guī)模擴大和多樣化經(jīng)營對組織結(jié)構(gòu)的制約而提出來的一種組織設(shè)計。n事業(yè)部制的主要特點。n事業(yè)部制的優(yōu)點。n事業(yè)部制的缺點。事業(yè)部制的適用范圍及必要條件。n事業(yè)部制的主要特點。q企業(yè)的第二級機構(gòu)不是按職能而是按企業(yè)所經(jīng)營的事業(yè)，包括按產(chǎn)品、按地區(qū)、按顧客等來劃分部門，成立專業(yè)化的生產(chǎn)經(jīng)營單位，即事業(yè)部。q實行分權(quán)化管理。按照“統(tǒng)一政策，分散經(jīng)營”的原則，處理公司同各事業(yè)部之間的關(guān)系。q事業(yè)部是一個利潤責(zé)任中心。各事業(yè)部都實行獨立核算、自計盈虧。n事業(yè)部制的優(yōu)點。q每個事業(yè)部都有自己的產(chǎn)品與市場，能夠規(guī)劃其未來發(fā)展，也能靈活處方地適

14、應(yīng)市場出現(xiàn)的新情況迅速作出反應(yīng)。q有利于最高領(lǐng)導(dǎo)層擺脫日常行政事務(wù)，成為堅強有力的決策機構(gòu)；同時又能使各事業(yè)部發(fā)揮經(jīng)營管理的積極性和創(chuàng)造性，從而提高企業(yè)的整體效益。q事業(yè)部經(jīng)理雖然只負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)一個比所屬企業(yè)小得多的單位，但是，由于，他要經(jīng)受企業(yè)高層管理者面臨的各種考驗。顯然，這有利于培養(yǎng)全面管理人才，為企業(yè)的未來發(fā)展儲備干部。q事業(yè)部作為利潤中心，既便于建立徇事業(yè)部及其經(jīng)理工作績效的標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行嚴(yán)格的考核，也使得企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)易于評價每種產(chǎn)品尋公司總利潤的貢獻(xiàn)大小，用以指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略決策。q按產(chǎn)品劃分事業(yè)部，便于組織專業(yè)化生產(chǎn)，形成經(jīng)濟規(guī)模，采用專用設(shè)備，并能使個人的技術(shù)和專業(yè)知識在生產(chǎn)和銷售領(lǐng)

15、域得到最大限度的發(fā)揮，因而有利于提高勞動生產(chǎn)率和企業(yè)經(jīng)濟效益。q各事業(yè)部之間可以有比較、有競爭，由此而增強企業(yè)活力，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。q各事業(yè)部自主經(jīng)營、責(zé)任明確，使得目標(biāo)管理和自我控制能有效地進(jìn)行，在這樣的條件下，高層領(lǐng)導(dǎo)的管理幅度便可以適當(dāng)擴大。n事業(yè)部制存在的一些缺點：q各個事業(yè)部都需要設(shè)置一套齊備的職能機構(gòu)，因而用人較多，費用較高。在經(jīng)濟低整成長時期，這個缺點就顯得比較突出 。q各事業(yè)部自主經(jīng)營、獨立核算，考慮問題往往從本部門出發(fā)，忽視整個企業(yè)的利益，影響各事業(yè)部間的協(xié)作。n事業(yè)部制的適用范圍及必要條件。加強高層管理。事業(yè)部制的設(shè)計思想之一是加強高層管理，強化企業(yè)的決策中心。為此，這種組織結(jié)構(gòu)形式一方面強調(diào)向事業(yè)部分權(quán)，另一方面則要求高層管理必須集中精力去關(guān)心和研究企業(yè)未來的方向、目標(biāo)、戰(zhàn)略和重大問題的決策。事業(yè)部的規(guī)模要適當(dāng)。企業(yè)高層的職能機構(gòu)要力求小而精。子公司制分權(quán)型子公司制分權(quán)型 簡稱H型結(jié)構(gòu)，這是一種較事業(yè)部更為徹底的分權(quán)結(jié)構(gòu)。 它的特點是：q母公司和子公司不理行政上的隸屬關(guān)系，