星巴克成功關(guān)鍵因素分析

1、提綱：本文以邁克爾波特的價(jià)值鏈理論為指導(dǎo)，通過對(duì)星巴克各價(jià)值鏈環(huán)節(jié)中的競爭優(yōu)勢(shì)分析，揭示了星巴克成功的關(guān)鍵因素。具體安排如下：一、緒論（一）研究背景（二）研究目的二、文獻(xiàn)綜述三、星巴克競爭優(yōu)勢(shì)分析（一）支持性活動(dòng)1、企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施2、人力資源管理3、研究與開發(fā)4、采購（二）基本活動(dòng)1、生產(chǎn)2、銷售3、服務(wù)4、進(jìn)料后勤與發(fā)貨后勤四、星巴克成功關(guān)鍵因素分析（一）善待員工，視員工為合作伙伴（二）大力開發(fā)供應(yīng)商，與供應(yīng)商形成長期穩(wěn)定的關(guān)系（三）創(chuàng)建第三空間，為顧客提供體驗(yàn)式消費(fèi)五、結(jié)論星巴克成功關(guān)鍵因素分析【摘要】：本文以邁克爾波特的價(jià)值鏈理論為依據(jù)，利用“價(jià)值鏈分析法”把企業(yè)價(jià)值鏈活動(dòng)分為支持性活動(dòng)和

2、基本活動(dòng)。支持性活動(dòng)有四項(xiàng)基本類型，包括：企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施、人力資源開發(fā)、研究開發(fā)采購?；净顒?dòng)有五種基本類型，包括：生產(chǎn)、銷售、服務(wù)、進(jìn)料后勤、發(fā)貨后勤。文中逐一分析了星巴克各價(jià)值鏈環(huán)節(jié)所存在的競爭優(yōu)勢(shì)。通過分析作者認(rèn)為雖然星巴克在每個(gè)價(jià)值鏈環(huán)節(jié)中星巴克都采取了諸多令人稱道的措施，但只有那些能使企業(yè)在競爭中保持長期主動(dòng)性，競爭對(duì)手很難模仿或在一定階段內(nèi)難以超越的競爭優(yōu)勢(shì)才是星巴克成功的關(guān)鍵因素。最后作者將星巴克成功的關(guān)鍵因素歸結(jié)為以下三個(gè)方面：善待員工，與員工達(dá)成合作伙伴的關(guān)系；大力開發(fā)供應(yīng)商，與供應(yīng)商形成長期穩(wěn)定的關(guān)系；通過第三空間以及獨(dú)特體驗(yàn)式消費(fèi)，達(dá)到顧客滿意度的提升?！娟P(guān)鍵詞】：星巴克、

3、競爭優(yōu)勢(shì)、關(guān)鍵因素【正文】：一、緒論（一）研究背景近年來，我國經(jīng)濟(jì)的快速成長以及東西文化交流頻繁，素有“黑金”之稱的咖啡逐漸改變了國人的飲食習(xí)慣，喝咖啡已成為國人飲食文化中相當(dāng)重要的一環(huán)。咖啡店已逐漸替代茶館這種傳統(tǒng)休閑場所成為當(dāng)今社交生活的重要部份，成為現(xiàn)代人短暫休閑的最佳去處?？Х仁袌鱿M(fèi)人群的明顯增加，對(duì)業(yè)者來說無異于忽然吹來的“一夜春風(fēng)”，眾商家紛紛斥資上馬，各種大大小小形態(tài)各異的咖啡廳有如“千樹萬樹的梨花”般開遍了大街小巷。在這些大大小小的咖啡連鎖品牌中，也包括一個(gè)最典型、最強(qiáng)大、而且是迄今最為成功的咖啡連鎖品牌，相信喜歡喝咖啡的人都非常熟悉，這就是“星巴克”（Starbuck）?！?/p>

4、星巴克”是1O0多年前美國家喻戶曉的小說白鯨中的主人公，“星巴克”1971年成立于美國西雅圖，最初是一家銷售咖啡豆的本地咖啡店。1987年，霍華德舒爾茨斥資400萬美元重組星巴克，推動(dòng)了星巴克向意式咖啡館的轉(zhuǎn)型，從此星巴克走上了一個(gè)快速發(fā)展的軌道。今天星巴克已遍布全球40多個(gè)國家和地區(qū)。到2007年2月為止，星巴克擁有7521個(gè)自營分店，其中6010在美國本土，1511在外國。另外還有5647個(gè)加盟連鎖店，其中3391在美國，2256在其它國家。最新數(shù)據(jù)顯示，2008財(cái)年第一季度星巴克全球總收入為28億美元，其中國際市場為5.4億美元，總收入同比增長了33%。星巴克1992年上市以來，其股票上

5、漲了5000%。無疑星巴克已發(fā)展成為全球咖啡連鎖業(yè)的翹楚。（二）研究目的在過去10年來，沒有任何一家零售商或是消費(fèi)品牌，能夠到達(dá)星巴克今天的成功。星巴克已經(jīng)是美國文化、甚至世界文化的一部份。星巴克的成功，引起國內(nèi)外眾多學(xué)者和管理人員的關(guān)注和思考，紛紛著述立作。筆者拜讀了其中的部分文章，發(fā)現(xiàn)大多數(shù)文章都是論述星巴克所存在的各種競爭優(yōu)勢(shì)，但是對(duì)于哪些競爭優(yōu)勢(shì)才是星巴克成功的關(guān)鍵因素卻很少論及。本文將利用邁克爾波特的價(jià)值鏈理論逐一分析星巴克在內(nèi)部價(jià)值鏈環(huán)節(jié)中所存在的各項(xiàng)競爭優(yōu)勢(shì)，并試圖揭示其成功的關(guān)鍵因素，希望國內(nèi)的咖啡連鎖企業(yè)或其它消費(fèi)品牌能從中有所啟示。二、文獻(xiàn)綜述企業(yè)成功的關(guān)鍵因素通常難以捉摸

6、，他們通常隱含在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的各個(gè)角落，無法被認(rèn)識(shí)。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)面對(duì)的是競爭性的市場，所以要分析星巴克成功的關(guān)鍵因素，首先需要找到星巴克的核心競爭優(yōu)勢(shì)。核心競爭優(yōu)勢(shì)是指企業(yè)獨(dú)特?fù)碛械?，能為其帶來特殊效用，使企業(yè)在某市場上長期具有競爭優(yōu)勢(shì)的內(nèi)在能力資源。邁克爾波特的價(jià)值鏈理論認(rèn)為：企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造是通過一系列活動(dòng)構(gòu)成的。這些互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，構(gòu)成了一個(gè)創(chuàng)造價(jià)值的動(dòng)態(tài)過程，即價(jià)值鏈。競爭優(yōu)勢(shì)來源于這些相互分離的活動(dòng)，這些活動(dòng)中的每一種都對(duì)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造有所貢獻(xiàn)。將企業(yè)作為一個(gè)整體來看無法認(rèn)識(shí)競爭優(yōu)勢(shì)，波特教授提倡使用價(jià)值鏈來分析判定競爭優(yōu)勢(shì)。運(yùn)用價(jià)值鏈的分析方法來確定

7、核心競爭力，就是要求企業(yè)密切關(guān)注組織的資源狀態(tài)，要特別關(guān)注價(jià)值鏈上關(guān)鍵環(huán)節(jié)，以便獲得并培養(yǎng)重要的核心競爭力，形成和鞏固企業(yè)在行業(yè)內(nèi)的競爭優(yōu)勢(shì)。邁克爾波特提出的“價(jià)值鏈分析法”（見圖1），把企業(yè)內(nèi)外價(jià)值增加的活動(dòng)分為支持性活動(dòng)和基本活動(dòng)。其中支持性活動(dòng)有四項(xiàng)基本類型，包括：企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施、人力資源開發(fā)、研究開發(fā)、采購?；净顒?dòng)有五種基本類型，包括：生產(chǎn)、銷售、服務(wù)、進(jìn)料后勤、發(fā)貨后勤。支持性活動(dòng)銷售企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施人力資源開發(fā)進(jìn)料后勤生產(chǎn)發(fā)貨后勤研究與開發(fā)基本活動(dòng)價(jià)值鏈分析法（圖1）上圖中基本活動(dòng)和支持性活動(dòng)中的九項(xiàng)活動(dòng)的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)便構(gòu)成了整個(gè)企業(yè)的價(jià)值鏈。這些互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，構(gòu)成了

8、一個(gè)創(chuàng)造價(jià)值的動(dòng)態(tài)過程，不同企業(yè)的價(jià)值活動(dòng)中，并不是每個(gè)環(huán)節(jié)都創(chuàng)造價(jià)值，實(shí)際上只有某些特定的價(jià)值活動(dòng)才真正創(chuàng)造價(jià)值，這些真正創(chuàng)造價(jià)值的經(jīng)營活動(dòng)，就是價(jià)值鏈上的競爭優(yōu)勢(shì)。三、星巴克競爭優(yōu)勢(shì)分析以下本文將按照邁克爾波特的價(jià)值鏈理論，逐一分析星巴克在其支持性活動(dòng)和基本活動(dòng)價(jià)值鏈環(huán)節(jié)中所存在的競爭優(yōu)勢(shì)。（一）支持性活動(dòng)1、企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施是指管理、計(jì)劃、財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)、法律和質(zhì)量管理等相關(guān)活動(dòng)，基礎(chǔ)設(shè)施與其它輔助活動(dòng)不同，它通過整個(gè)價(jià)值鏈而不是單個(gè)活動(dòng)起輔助作用。對(duì)于基礎(chǔ)設(shè)施的投資不可能立竿見影，因?yàn)樗氖找媸怯?jì)劃在未來實(shí)現(xiàn)的，因此不僅需要遠(yuǎn)見更需要勇氣。1987年，霍華德舒爾茨重組星巴克，此時(shí)的

9、星巴克還沒有真正實(shí)現(xiàn)盈利。舒爾茨此時(shí)已為未來做好了規(guī)劃，他為星巴克制定了三年的虧損計(jì)劃，并同時(shí)制定了詳細(xì)的企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施投資方案：超前組建一支適應(yīng)企業(yè)擴(kuò)張的管理團(tuán)隊(duì)；建立一套世界級(jí)水平的烘焙設(shè)備；建立一套強(qiáng)大的信息化管理系統(tǒng)以支持成千上萬家店面的發(fā)展需要。當(dāng)霍華德舒爾茨向董事會(huì)提出他的方案時(shí)，不出所料遇到了阻力。他在將心注入一書中提到“在會(huì)談中他們抱怨說：我們得把這家伙弄下去，霍華德不知道自己都干了些什么，這么弄下去，他還得把我們的錢虧掉多少才算完。”可想而知當(dāng)時(shí)他面臨著多么大的壓力。霍華德舒爾茨頂著相當(dāng)大的壓力，他努力說服每一位股東，說明這些虧損對(duì)于星巴克的投資戰(zhàn)略是必要的。最后董事會(huì)通過了他

10、的計(jì)劃，并進(jìn)一步注入了企業(yè)發(fā)展所需的資金。通過預(yù)測未來的發(fā)展規(guī)模，星巴克經(jīng)過計(jì)算走在成長曲線前聘用了有相應(yīng)經(jīng)驗(yàn)的管理層。舒爾茨任用了霍華德畢哈擔(dān)任零售業(yè)務(wù)部門主管，奧因史密斯為財(cái)務(wù)主管。奧因史密斯為星巴克建立了更嚴(yán)謹(jǐn)?shù)呢?cái)務(wù)體系和信息化系統(tǒng)等，并因此成為后來的星巴克公司CEO。1989年星巴克在西雅圖建立了新的辦公樓和廠房，采購了先進(jìn)的高速烘焙機(jī)和包裝設(shè)備。舒爾茨通過聘用卡羅爾伊斯汀（曾是麥當(dāng)勞的電腦專家）為星巴克建立強(qiáng)大的信息管理系統(tǒng)，并足夠支持未來三年的發(fā)展所需。這個(gè)強(qiáng)大的信息管理系統(tǒng)連接著全球所有的星巴克分店，西雅圖總部可以實(shí)時(shí)匯總并分析每個(gè)分店?duì)I業(yè)狀況。1990年星巴克實(shí)現(xiàn)盈利，公司構(gòu)建

11、了強(qiáng)大的企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施，從此星巴克被推上了一個(gè)快速擴(kuò)張的軌道。2、人力資源管理人力資源管理是指涉及公司各類人員的招聘、雇傭、培訓(xùn)、開發(fā)和報(bào)酬等活動(dòng)。星巴克認(rèn)為零售業(yè)和餐飲業(yè)的興衰很大程度上取決于服務(wù)水平，但是這些企業(yè)的員工不僅收入低而且福利也比較差。這些員工直接面對(duì)顧客，企業(yè)的每一塊錢收入都是經(jīng)他們的手賺來的，若能真正把員工放在第一位的話，將帶來一流的顧客服務(wù)水平。星巴克在人力資源管理方面主要推行了以下措施：推行覆蓋全員的醫(yī)療保險(xiǎn)計(jì)劃星巴克的醫(yī)療保險(xiǎn)計(jì)劃包括疾病預(yù)防、意外事故、心里健康、化學(xué)品接觸等。按照要求星巴克支出其中的75%費(fèi)用，員工自己負(fù)擔(dān)25%。和全職員工一樣兼職員工也享受這份這項(xiàng)醫(yī)療

12、保險(xiǎn)計(jì)劃，兼職員工約占星巴克所有員工的三分之二左右。1988年，星巴克成為第一家為臨時(shí)工投保醫(yī)療險(xiǎn)的公司。這項(xiàng)措施立即取得明顯效果：員工的流動(dòng)性從每年175%下降至65%。事實(shí)證明星巴克這份投資得到了很大的回報(bào)，最明顯的效果是低損耗，星巴克員工的流失率遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于行業(yè)一般水平，約為普遍水平二分之一到三分之一的樣子。推行“豆股票”計(jì)劃為了讓員工能夠認(rèn)同公司的使命，增強(qiáng)員工的歸屬感，星巴克在1991年推行了“豆股票”計(jì)劃，這項(xiàng)計(jì)劃使得所有的員工都有機(jī)會(huì)成為公司的主人。公司設(shè)立了股票投資方案，允許員工以折扣價(jià)購買股票?！岸构善薄庇?jì)劃是指星巴克每年為員工提供一定的期權(quán)，總金額是約占基本工資的14左右，那些

13、達(dá)到最低工作量的員工均可以按計(jì)劃得到期權(quán)。由于星巴克公司的股價(jià)持續(xù)不斷地上漲，因此給員工的期權(quán)價(jià)值就相當(dāng)具有吸引力。配合星巴克對(duì)員工的思想教育，使員工建立起自己是公司股東的想法。重視員工的培訓(xùn)計(jì)劃對(duì)星巴克而言，每位員工都是構(gòu)成品牌的一分子，在消費(fèi)者心目中都代表著星巴克。因此星巴克十分重視對(duì)員工的培訓(xùn)，為了讓顧客在星巴克享受到最完美的咖啡和最周到的服務(wù)，每一個(gè)星巴克員工都要經(jīng)過全面培訓(xùn)。星巴克的培訓(xùn)包括：(1) 咖啡知識(shí)培訓(xùn)，要求員工全面掌握咖啡豆、咖啡種類、添加物、生長地區(qū)、烘焙、配送、包裝等方面的詳細(xì)知識(shí)，此外還應(yīng)了解膳食和飲料的一般知識(shí)。(2) 服務(wù)技能培訓(xùn)，包括如何與顧客進(jìn)行互動(dòng)和交流；

14、如何和顧客談?wù)摽Х?，分享有關(guān)咖啡的知識(shí)，如何向顧客描述咖啡的味道，喚醒顧客對(duì)咖啡的感覺等等。(3) 工作技能培訓(xùn)，要求員工掌握如何以正確的方式?jīng)_調(diào)咖啡、聞咖啡、品咖啡，熟悉咖啡的芳香、酸度、咖啡豆的大小和風(fēng)味以及確定它什么時(shí)候味道最好。3、研究與開發(fā)研究與開發(fā)是指企業(yè)為新產(chǎn)品開發(fā)、提高產(chǎn)品質(zhì)量、提高服務(wù)水平所開展的各類活動(dòng)。與冶金、機(jī)械、電子、通信等領(lǐng)域的產(chǎn)品的技術(shù)不同，星巴克的產(chǎn)品并沒有什么科技含量而言，因此其研究與開發(fā)工作是主要是圍繞如何保證星巴克咖啡的品質(zhì)、如何在服務(wù)和經(jīng)營領(lǐng)域所進(jìn)行的創(chuàng)新。 工藝創(chuàng)新為保證星巴克咖啡具有一流的純正口味，星巴克一直不斷尋找方法來改進(jìn)和提高咖啡豆在運(yùn)輸、烘焙

15、、配制、配料的添加、水的濾除等方面工藝。此外星巴克還曾花費(fèi)了一年多時(shí)間研究咖啡攪拌棒的材料和制作問題，一個(gè)小小的咖啡攪拌棒也可能影響星巴克食品的完全標(biāo)準(zhǔn)化，因?yàn)椴簧倏Х葦嚢璋羰撬芰现破?，在高溫下?huì)散發(fā)一些物質(zhì)，從而影響口味和健康。 經(jīng)營創(chuàng)新星巴克正在試推行經(jīng)營品種本土化。如在亞洲國家某些星巴克門店也提供茶飲的選擇。中國的星巴克在中秋月圓之際，還有精致的月餅推出。月餅和咖啡，這看似不相干的兩類食品，卻被星巴克詮釋成中西文化結(jié)合的經(jīng)典。北京美大星巴克咖啡有限公司的王燕霞向記者介紹，消費(fèi)者在適應(yīng)星巴克咖啡的同時(shí)，也越來越習(xí)慣在喝咖啡的時(shí)候吃些小糕點(diǎn)，因此在現(xiàn)有五六類品種的基礎(chǔ)上，星巴克會(huì)不斷開發(fā)出獨(dú)

16、具特色的食品。設(shè)計(jì)創(chuàng)新星巴克嘗試各種環(huán)境設(shè)計(jì)，吸引人們步入店內(nèi)、延長駐留時(shí)間。在美國星巴克的總部有一個(gè)專門的設(shè)計(jì)室，擁有一批專業(yè)的設(shè)計(jì)師和藝術(shù)家，負(fù)責(zé)專門設(shè)計(jì)全世界所開出來的星巴克店鋪。他們?cè)谠O(shè)計(jì)的時(shí)候，都會(huì)依據(jù)當(dāng)?shù)匚幕蜕倘μ厣缓笕ニ伎既绾伟研前涂巳谌似渲?。所以星巴克的每一家店，在品牌統(tǒng)一的基礎(chǔ)上，又盡量發(fā)揮了個(gè)性特色。4、采購采購是指購買企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)所需的各類原材料、儲(chǔ)備物資和其它易耗品等。星巴克相當(dāng)重視和供應(yīng)鏈上游各類供貨商的關(guān)系，這些供應(yīng)商包括咖啡種植園、面包廠、紙杯加工廠等。星巴克對(duì)供應(yīng)商的挑選、評(píng)估等程序相當(dāng)嚴(yán)格，各部門有關(guān)員工都將參與進(jìn)來，由采購部門牽頭，履行程序，提供范

17、圍篩選范圍。產(chǎn)品開發(fā)、品牌管理和業(yè)務(wù)部門的員工也會(huì)參與其中，這使星巴克公司能了解整個(gè)供應(yīng)渠道以及對(duì)今后業(yè)務(wù)的影響。為達(dá)到特殊的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，星巴克從生產(chǎn)能力、包裝和運(yùn)輸?shù)榷鄠€(gè)方面對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)估，只有具備發(fā)展?jié)摿Φ墓?yīng)商才能最終與星巴克簽約。雙方合作的合約一旦簽訂，星巴克公司希望得到價(jià)格、折扣、資源等方面特惠待遇，作為回報(bào)，供應(yīng)商的營業(yè)額將會(huì)隨著星巴克的壯大而上升，還將從星巴克良好的品牌信譽(yù)中受益。長期的合作提升了供應(yīng)商的聲譽(yù)，也會(huì)收到更多的定單。一旦采購程序開始履行，星巴克會(huì)積極地同供應(yīng)商建立良好的工作關(guān)系。星巴克對(duì)供應(yīng)商的要求是：第一是需要有高品質(zhì)的產(chǎn)品，其次是服務(wù)，價(jià)格僅排在第三位。鑒于合作

18、關(guān)系是長久的，星巴克有時(shí)還會(huì)主動(dòng)幫助供貨商提高價(jià)格。在開始的第一年合作雙方的代表會(huì)見面34次，以后每半年或一年做一次戰(zhàn)略業(yè)務(wù)評(píng)估。評(píng)估的內(nèi)容包括供應(yīng)商的產(chǎn)量、需要改進(jìn)的地方等等。另外，雙方還會(huì)就生產(chǎn)效率、提高質(zhì)量、新品開發(fā)進(jìn)行頻繁的接觸。星巴克希望供應(yīng)商了解業(yè)務(wù)需求包括產(chǎn)品的趨勢(shì)發(fā)展、成本的理想化、生產(chǎn)效率等諸多因素，以求得牢固的合作關(guān)系。（二）基本活動(dòng)1、生產(chǎn)生產(chǎn)是指將投入轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品過程中的各種活動(dòng)。星巴克的生產(chǎn)就是指其如何制作咖啡及其相關(guān)產(chǎn)品。為保證星巴克咖啡的口味，星巴克對(duì)其咖啡沖泡程序有嚴(yán)格的規(guī)定。在咖啡的整個(gè)制作過程中，多一秒鐘，咖啡的味道都可能因不同的溫度和時(shí)間產(chǎn)生細(xì)微的變化，

19、比如Espresso（星巴克咖啡產(chǎn)品之一）的沖調(diào)，應(yīng)該是在17秒到21秒間完成，如果16秒就完成了制作或者是超過21秒才完成制作，那就會(huì)被要求倒掉。雖然來喝咖啡的客人可能對(duì)制作過程的細(xì)小的變化而導(dǎo)致的咖啡口味細(xì)微的變化沒有什么感覺，但星巴克要求每家門店都必須這樣做，因?yàn)檫@個(gè)過程也是在向消費(fèi)者傳遞一個(gè)觀念，在星巴克喝到的每一杯咖啡都是最完美的。2、銷售銷售是指為銷售咖啡產(chǎn)品面向顧客所發(fā)生的各種活動(dòng)，例如廣告、促銷、銷售隊(duì)伍、報(bào)價(jià)、渠道選擇、渠道關(guān)系和定價(jià)等。星巴克將咖啡這種世界上最古老的商品發(fā)展成為與眾不同、持久的、高附加值的品牌，并沒有采用常用的市場營銷手段，如鋪天蓋地的廣告宣傳和巨額的促銷預(yù)

20、推行口碑營銷星巴克認(rèn)為，在服務(wù)業(yè)最重要的行銷渠道是產(chǎn)品和服務(wù)本身，而不是廣告。除了利用一些戰(zhàn)略聯(lián)盟企業(yè)幫助宣傳新品外，星巴克幾乎從來不做廣告。因?yàn)楦鶕?jù)在美國和中國臺(tái)灣的經(jīng)驗(yàn)，大眾媒體泛濫后，其廣告也逐漸失去公信力，為了避免資源的浪費(fèi)，星巴克故意不打廣告。這種啟發(fā)也是來自歐洲那些名店名品的推廣策略，它們并不依靠在大眾媒體上做廣告，而每一家好的門店就是最好的廣告。星巴克注重員工和顧客的溝通，透過一對(duì)一的方式，贏得信任與口碑。這是既經(jīng)濟(jì)又實(shí)惠的做法，也是星巴克的獨(dú)到之處。 堅(jiān)持以直營為主星巴克一直堅(jiān)持以直營店的模式來擴(kuò)展，僅有少數(shù)的加盟店。星巴克認(rèn)為：品牌背后是人在經(jīng)營，星巴克嚴(yán)格要求自己的經(jīng)營者認(rèn)

21、同公司的理念，認(rèn)同品牌，強(qiáng)調(diào)動(dòng)作、紀(jì)律、品質(zhì)的一致性。而加盟者都是投資客，一般來講他們只把加盟品牌看作賺錢的途徑。比如為了給顧客提供最好的咖啡星巴克決不會(huì)吝嗇報(bào)廢物料，但是很難說每個(gè)加盟店的老板都會(huì)如此做。同時(shí)，推行加盟連鎖的企業(yè)必須具備很強(qiáng)的法律事務(wù)處理能力，以應(yīng)對(duì)與加盟商產(chǎn)生的各種法律問題。因此，為了讓品牌免受不必要的干擾，星巴克決定以直營經(jīng)營為主。雖然這樣會(huì)犧牲公司的擴(kuò)張速度，但是星巴克在品質(zhì)上做到了最好的控制。3、服務(wù)服務(wù)是指與提供服務(wù)有關(guān)并借此增加或保持產(chǎn)品價(jià)值的各種活動(dòng)。星巴克廣為人稱道的是獨(dú)特的星巴克體驗(yàn)。星巴克認(rèn)為他們的產(chǎn)品不單是咖啡，而是咖啡之外的“體驗(yàn)”。星巴克主要通過以下

22、幾種方式實(shí)現(xiàn)其咖啡之外的體驗(yàn)。 創(chuàng)造良好的環(huán)境走進(jìn)任何一家星巴克，迎面而來的是柔和的燈光和整潔的環(huán)境，軟軟的大沙發(fā)和光滑的木質(zhì)桌椅看似隨意地?cái)[放著，磨光的大理石吧臺(tái)看上去工藝精巧，考究的咖啡制作器具和精致如禮品的杯子、杯墊，都看得出構(gòu)思精巧和匠心獨(dú)具。而燈、墻壁、桌子以及美人魚商標(biāo)的色彩都與咖啡的色調(diào)及其融合，從而營造出一種自然與人的和諧氛圍。注重同顧客溝通星巴克一個(gè)主要的競爭戰(zhàn)略就是在咖啡店中同顧客進(jìn)行溝通和交流，星巴克每一個(gè)服務(wù)員都要接受一系列培訓(xùn)，如基本銷售技巧、咖啡基本知識(shí)、咖啡的制作技巧等。星巴克要求每一位服務(wù)員都能夠預(yù)感客戶的需求，例如顧客進(jìn)門10秒鐘之內(nèi)店員就要給予眼神接觸，如果

23、顧客打翻了牛奶，不但要立刻幫忙清理，還要一面告訴他沒關(guān)系，自己也曾經(jīng)打翻過，體現(xiàn)星巴克的尊重文化。通過恰如其分的互動(dòng)與溝通給顧客帶來驚喜和愉快。營造第三空間現(xiàn)代人生活有兩大場所，一是家里，二是辦公室。前者是休息，后者是工作。但是面對(duì)生活和工作的壓力，人們常常需要第三個(gè)生活場所調(diào)整身心。星巴克一直在努力使自己的咖啡店成為“第三空間”一個(gè)家庭和工作以外的社交聚會(huì)場所。在星巴克，顧客可以隨意談笑，甚至挪動(dòng)桌椅，隨意組合。隨你和朋友小聚也好，靜靜遐想也好，星巴克為你提供的可不止是一杯咖啡，而是享受咖啡的時(shí)刻，一種以咖啡為載體的獨(dú)特體驗(yàn)。4、進(jìn)料后勤與發(fā)貨后勤進(jìn)料后勤是指在經(jīng)營過程中與接收、存儲(chǔ)、分配相

24、關(guān)聯(lián)的各種活動(dòng)，如原材料搬運(yùn)、倉儲(chǔ)、庫存控制、車輛調(diào)度和向供應(yīng)商退貨等。發(fā)貨后勤是指與集中、存儲(chǔ)和將產(chǎn)品發(fā)送給買方有關(guān)的各種活動(dòng)，例如產(chǎn)成品庫存管理、原材料搬運(yùn)、送貨車輛調(diào)度、定單處理和生產(chǎn)進(jìn)度安排。在星巴克進(jìn)料后勤與發(fā)貨后勤具體就是指其對(duì)物流系統(tǒng)的管理。前文我們已經(jīng)講過舒爾茨通過聘用卡羅爾伊斯汀為星巴克建立強(qiáng)大的信息管理系統(tǒng)，其目的是使星巴克各地的物流系統(tǒng)達(dá)到系統(tǒng)化、合理化、標(biāo)準(zhǔn)化，從而加快流通速度降低物流費(fèi)用，減少商品銷售成本，還可以壓縮庫存，減少流動(dòng)資金的占用。通過這個(gè)強(qiáng)大的信息化平臺(tái)，星巴克各地的配送中心可按各分店的經(jīng)營需要，快捷準(zhǔn)確地將物料配送到各個(gè)分店，并且依靠高效率的信息傳遞和管

25、理手段，對(duì)各分店的業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)督和控制。該系統(tǒng)為星巴克各地門店具體運(yùn)營起到了關(guān)鍵作用。四、星巴克成功關(guān)鍵因素分析在分析星巴克成功關(guān)鍵因素之前，首先讓我們來了解一下星巴克的發(fā)展歷程：初創(chuàng)階段1971年星巴克由杰拉德鮑德溫和戈登波克在美國西雅圖創(chuàng)辦，最初僅是一家的咖啡豆和香料的專賣店。一直到1982年的時(shí)候，星巴克才擴(kuò)展到有五家店鋪。這一年現(xiàn)任的董事長兼首席執(zhí)行官霍華德舒爾茨正式加入，負(fù)責(zé)市場營銷和開拓。舒爾茨在意大利感受過濃縮咖啡吧的魅力，一心想把星巴克向意式咖啡館的轉(zhuǎn)型，后與投資者意見不合后自立門戶，并由此取得了經(jīng)營咖啡店的經(jīng)驗(yàn)。1987年，羽翼漸豐的舒爾茨斥資400萬美元收購了星巴克，任首

26、席執(zhí)行總裁。從此星巴克向意式咖啡館的轉(zhuǎn)型，走向了一個(gè)快速擴(kuò)展之路。發(fā)展階段從1982年至1992年問，該公司仍是私營企業(yè)，但卻以令人震驚的年均80的增長速度增加到150家店。1992年6月經(jīng)過四輪私募后登陸納斯達(dá)克，融資2900萬美元。成為當(dāng)年首次上市最成功的企業(yè)。此后十年間，星巴克年均銷售額增長20%、利潤增長30%以上，股價(jià)上漲超過三十倍,原始投資獲利數(shù)百倍，按照流行的觀點(diǎn)，如此業(yè)績只能屬于神秘而幸運(yùn)的高科技企業(yè)。在華爾街，星巴克早已成為投資者心目中的安全港。收益之高超過了通用電氣、百事可樂、可口可樂、微軟以及IBM等大公司。2001年，星巴克營業(yè)額為26億美元，利潤為1.8l億美元，成為

27、全球最大的咖啡零售商、咖啡加工廠。星巴克在中國自1998年3月星巴克就進(jìn)人臺(tái)灣，1999年1月進(jìn)人北京，2000年5月進(jìn)人上海，只用了短短的幾年時(shí)間，星巴克在中國就成了一個(gè)“時(shí)尚”的代名詞。北京最早的星巴克開設(shè)在國貿(mào)和中糧這樣的高級(jí)寫字樓和商業(yè)中心，其門店的擴(kuò)張速度用雨后春筍來形容一點(diǎn)也不過分，現(xiàn)在稍微像樣的新商場，就有一家星巴克。在上海，星巴克主要分布在人民廣場、淮海路、南京路、徐家匯、新天地等繁華商圈，星巴克選擇在黃金地段開店被有些人看作是“圈地”，從淮海中路的“東方美莎”到“中環(huán)廣場”，短短的1000米距離，星巴克就圈了四家店。在廣州當(dāng)人們得知如今風(fēng)靡全球的星巴克咖啡店又要在廣州開店了，

28、未曾開門迎客就已經(jīng)在廣州白領(lǐng)精英中獲得熱烈響應(yīng)，可見，星巴克在其目標(biāo)消費(fèi)群中的號(hào)召力。目前星巴克所標(biāo)志的已經(jīng)不僅僅是咖啡，而是一種時(shí)尚和一種文化。通過上一章對(duì)星巴克價(jià)值鏈的分析，我們發(fā)現(xiàn)雖然在每個(gè)價(jià)值鏈環(huán)節(jié)中星巴克都采取了諸多令人稱道的措施，但是本文認(rèn)為星巴克在其它供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)中所存在的競爭優(yōu)勢(shì)并非是其它競爭者完全不可企及的，競爭對(duì)手完全可以通過模仿或其它方式達(dá)到或取得這種優(yōu)勢(shì)。例如在企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施環(huán)節(jié)中，其它競爭對(duì)手可通過資本購買的手段來建設(shè)企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施，即使流動(dòng)資金不足也可利用其它融資等手段解決流動(dòng)資金的問題。在研究與開發(fā)環(huán)節(jié)中，筆者認(rèn)為星巴克咖啡產(chǎn)品本身并沒有什么神秘的配方而言，其在服務(wù)和經(jīng)

29、營領(lǐng)域所進(jìn)行的各種創(chuàng)新活動(dòng)也是同行很容易模仿的。在生產(chǎn)環(huán)節(jié)中，雖然星巴克對(duì)其咖啡沖泡程序有嚴(yán)格的規(guī)定，極盡追求咖啡的質(zhì)量和口味。但是與其它咖啡品牌相比，比如國內(nèi)的上島咖啡、兩岸咖啡也有著很好的咖啡口味，我們不能就此斷定星巴克的咖啡口味就是最好的，質(zhì)量就是最好的。在銷售環(huán)節(jié)中，雖然星巴克咖啡推行了口碑營銷和堅(jiān)持以直營為主的發(fā)展思路，但本文認(rèn)為這些都是政策層面的，也很容易被競爭對(duì)手模仿的。在進(jìn)料后勤與發(fā)貨后勤中，競爭對(duì)手也完全可以通過實(shí)施信息化管理工具，達(dá)到改善流程優(yōu)化管理的目的。因此在這些環(huán)節(jié)中存在的競爭優(yōu)勢(shì)雖然為星巴克的發(fā)展起到了一定得作用，但是本文認(rèn)為它們并不是星巴克成功的關(guān)鍵因素。那么到底

30、哪些才是星巴克成功的關(guān)鍵因素呢？本文認(rèn)為星巴克成功的關(guān)鍵因素有以下三點(diǎn)：（一）善待員工，視員工為合作伙伴邁克爾波特認(rèn)為，人力資源管理通過雇員們的技能和積極性以及雇傭和培訓(xùn)成本等因素，影響著任何企業(yè)的競爭優(yōu)勢(shì)，在一些產(chǎn)業(yè)中它對(duì)競爭優(yōu)勢(shì)起關(guān)鍵作用。舒爾茨尊重員工的觀點(diǎn)源于當(dāng)年的意大利之旅。他非常欣賞在意大利的咖啡館里，老板、侍者共同營造的舒適的、安靜的、可以讓顧客享受的環(huán)境。舒爾茨說：“從一開始管理星巴克，我就要使他成為一個(gè)每一個(gè)人都為他效力的公司。我想建立的公司能給人們帶來主人翁意識(shí)并能提供全面的醫(yī)療保險(xiǎn)，最重要的是，工作能給他們帶來自尊。公司能尊重他們所作的貢獻(xiàn)，不管員工的教育程度和工作地點(diǎn)在

31、哪里。”因此當(dāng)公司紛紛將金錢投入廣告去推廣市場的時(shí)候，星巴克卻將這筆支出投入到員工福利及紅利分成中去。員工再把他們的工作視為一種謀生手段，他們充滿擁有感、信任感和忠誠感。星巴克的這個(gè)價(jià)值觀就是把員工當(dāng)成合作伙伴，而不是那種雇傭關(guān)系。雖然通過推行覆蓋全員的醫(yī)療保險(xiǎn)計(jì)劃、“豆股票”計(jì)劃以及員工的培訓(xùn)計(jì)劃等人力資源管理方案增加了公司的投入，但是從長遠(yuǎn)來講降低了員工的流失率，使得公司大大節(jié)省招聘和培訓(xùn)新員工的成本。員工的歸宿感和積極性，使得公司的物料損耗更低。這項(xiàng)計(jì)劃使得員工的精神面貌發(fā)生了巨大的變化，他們?cè)谧约核龅拿恳患虑樯隙急憩F(xiàn)更加積極的態(tài)度，所有這些都轉(zhuǎn)化為星巴克的核心競爭力。（二）大力開發(fā)

32、供應(yīng)商，與供應(yīng)商形成長期穩(wěn)定的關(guān)系邁克爾波特認(rèn)為，企業(yè)內(nèi)部的價(jià)值鏈可以延伸至供應(yīng)商和渠道的價(jià)值鏈，供應(yīng)商價(jià)值鏈和企業(yè)價(jià)值鏈之間的各種聯(lián)系為企業(yè)增強(qiáng)其競爭優(yōu)勢(shì)提供了機(jī)會(huì)。通過影響供應(yīng)商的價(jià)值鏈結(jié)構(gòu)，或者通過改善企業(yè)和供應(yīng)商價(jià)值鏈之間的關(guān)系，常常有可能使企業(yè)和供應(yīng)商雙方受益。星巴克將各類供貨商視為關(guān)鍵的利益攸關(guān)者，并爭取與供應(yīng)商保持長期穩(wěn)定的關(guān)系，這樣一可節(jié)約轉(zhuǎn)換成本，二可避免供應(yīng)商調(diào)整給業(yè)務(wù)帶來的沖擊。星巴克副總裁約翰亞敏說：“失去一個(gè)供應(yīng)商就像失去我們的員工一樣，因?yàn)槲覀兓嗽S多時(shí)間和資金培訓(xùn)他們?！毙前涂嘶ㄙM(fèi)了大量人力、物力、財(cái)力來開發(fā)供應(yīng)商，通過企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈與供應(yīng)商價(jià)值鏈的相互影響，最后

33、與供應(yīng)商捆綁成戰(zhàn)略伙伴，形成了星巴克的核心競爭優(yōu)勢(shì)。為星巴克的運(yùn)營、擴(kuò)展提供了有力的保障。（三）創(chuàng)建第三空間，為顧客提供體驗(yàn)式消費(fèi)星巴克的經(jīng)營主要是通過情景盡力去營造一種溫馨的和諧氛圍，它給自己的定位是“第三空間”，即在你的辦公室和家庭之外，另外一個(gè)享受生活的地方、一個(gè)舒服的社交聚會(huì)場所。無論是其起居室風(fēng)格的裝修，還是仔細(xì)挑選的裝飾物和燈具，煮咖啡時(shí)的嘶嘶聲，將咖啡粉末從過濾器敲擊下來時(shí)發(fā)出的啪啪聲，用金屬勺子鏟出咖啡豆時(shí)發(fā)出的沙沙聲，都是顧客熟悉的、感到舒服的聲音，烘托出一種獨(dú)特“星巴克體驗(yàn)”。星巴克提出的“第三空間”概念聚合了多種需求能量。休閑與享受是人類的一種終極需求，交際是人作為社會(huì)動(dòng)物必不可少的需求，這兩類抽象需求可以具體化為各種需求概念，如旅游、運(yùn)動(dòng)、聊天、吃飯等。星巴克結(jié)合自己的業(yè)務(wù)，巧妙的把兩類抽象需求與咖啡聯(lián)系到一起，通過互動(dòng)的溝通、良好的氣氛、把人追求生活享受、休閑和交際的抽象需求具體化為一個(gè)全新的需求概念“第三空間”。在價(jià)值鏈上服務(wù)這個(gè)環(huán)節(jié)我們看到，星巴克力求在產(chǎn)品、服務(wù)上與顧客進(jìn)行情感交流，使顧客把在星巴克看到的、聽到的、品味到的以及感覺到的和諧地統(tǒng)一起來，打造了一個(gè)令人神往的“第三