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文檔簡介
1、流程管理方法論2015-9-71流程管理的價(jià)值和目的2流程管理的職責(zé)分配3流程管理方法4流程管理人員勝任力目錄21. 流程管理的價(jià)值和目的31.1 流程管理的價(jià)值流程是為顧客創(chuàng)造價(jià)值的一系列邏輯相關(guān)的活動(dòng)。邁克爾哈默流程六要素:輸入的資源、活動(dòng)、活動(dòng)的相互作用、輸出的結(jié)果、顧客、價(jià)值流程管理是卓越績效的保障流程管理是獲得整體最優(yōu)的前提流程管理是企業(yè)營運(yùn)效率高低的關(guān)鍵戰(zhàn)略只有落實(shí)到流程上才能落地直線職能式組織架構(gòu)急需流程管理來平衡2022-5-4流程管理方法論41.2 流程管理的目的通過:提高流程運(yùn)營的整體水平規(guī)范流程的優(yōu)化和修訂過程 建立科學(xué)、高效、規(guī)范的流程管理體系 明確流程管理的職能與職責(zé)
2、實(shí)現(xiàn):公司戰(zhàn)略、組織轉(zhuǎn)型的有效、正確執(zhí)行執(zhí)行力、執(zhí)行效率提升從管理要效益、降低運(yùn)營成本流程管理是一把手工程嗎?與其引導(dǎo)老板重視流程管理,不如主動(dòng)探求老板已經(jīng)覺得有緊迫感的事情并以流程為工具幫助老板分憂。2022-5-4流程管理方法論52.流程管理的職責(zé)分配62. 流程Owner和流程管理部門流程優(yōu)化啟動(dòng)之初,就必須讓流程Owner成為責(zé)任中心,不能是流程管理部門越俎代庖。2022-5-4流程管理方法論7流程管理部門流程Owner1.建立以流程為主線的管理體系,并推動(dòng)管理體系有效運(yùn)作1.流程的設(shè)計(jì)2.流程執(zhí)行監(jiān)控2.流程的推廣與執(zhí)行3.流程優(yōu)化工作3.流程的監(jiān)控與改善4.跨部門流程問題解決4.人
3、力資源支撐(流程管理團(tuán)隊(duì)建設(shè))5.流程文化建設(shè)5.IT系統(tǒng)支撐一個(gè)供參考的流程Owner與流程管理部門職責(zé)表2.1 流程管理部門1.建立以流程為主線的管理體系,并推動(dòng)管理體系有效運(yùn)作(1)搭建流程管理體系。比如搭建與公司適宜的“流程管理PDCA環(huán)”,研究先進(jìn)企業(yè)的管理思想、管理模式和管理技術(shù),密切結(jié)合公司現(xiàn)狀及發(fā)展階段,對(duì)公司的流程管理模式進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)。(2)流程管理政策和規(guī)范的制定,建立并完善流程管理方法論及上具。比如制定流程規(guī)劃流程、流程優(yōu)化流程、流程審計(jì)流程等。(3)業(yè)務(wù)流程規(guī)劃。對(duì)組織內(nèi)的所有業(yè)務(wù)流程進(jìn)行系統(tǒng)規(guī)劃,包括流程的分級(jí)、分段、分類,并梳理好各流程之間的接日,任命各級(jí)流程所有者
4、及界定所有者的職責(zé)。(4)流程制度管理。指導(dǎo)和協(xié)助相關(guān)部門進(jìn)行業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)及流程管理標(biāo)準(zhǔn)的編寫,并負(fù)責(zé)流程的審核、發(fā)布及匯編工作。2.流程執(zhí)行監(jiān)控(1)協(xié)助各部門做好新舊流程的實(shí)施。(2)協(xié)助流程所有者設(shè)定流程KPI,并定期做流程績效評(píng)估。(3)定期監(jiān)控已發(fā)布的重點(diǎn)流程的運(yùn)行效果,并向流程所有者提交流程績效報(bào)告。(4)參與公司內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理體系的建設(shè)。(5)制訂流程審計(jì)計(jì)劃,對(duì)重點(diǎn)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行定期審計(jì),監(jiān)控業(yè)務(wù)是否按流程規(guī)則執(zhí)行,并編寫審計(jì)報(bào)告,提出相應(yīng)改進(jìn)意見和防范措施,監(jiān)督相關(guān)整改意見的執(zhí)行。(6)負(fù)責(zé)推動(dòng)公司開展流程優(yōu)化建議,并負(fù)責(zé)優(yōu)化建議的處理。3.流程優(yōu)化工作(1)建立和完善流程
5、優(yōu)化方法論。(2)負(fù)責(zé)公司流程再造項(xiàng)目的推動(dòng)管理。(3)流程優(yōu)化項(xiàng)日的需求受理。受理公司各級(jí)流程優(yōu)化項(xiàng)目申請(qǐng),進(jìn)行評(píng)估分析并提出立項(xiàng)建議。(4)負(fù)責(zé)IT項(xiàng)目的業(yè)務(wù)需求分析。(5)流程優(yōu)化項(xiàng)目組建。根據(jù)流程優(yōu)化要求,協(xié)助流程所有者完成流程優(yōu)化項(xiàng)目的組建、計(jì)劃制訂。(6)流程優(yōu)化項(xiàng)目管理。對(duì)已成立的流程優(yōu)化項(xiàng)目進(jìn)行總體跟進(jìn)管理,以符合各項(xiàng)目計(jì)劃的要求,并協(xié)助項(xiàng)目經(jīng)理解決重大問題。(7)組織流程優(yōu)化項(xiàng)月效果評(píng)估及宣傳。(8)領(lǐng)導(dǎo)參與到部分重要的流程優(yōu)化項(xiàng)目中。4.跨部門流程問題的解決(1)建立跨部門間流程協(xié)調(diào)機(jī)制,持續(xù)推動(dòng)各部門間解決問題的能力。(2)綜合項(xiàng)目管理機(jī)制的規(guī)劃、建設(shè)、推廣.與運(yùn)營。5.
6、流程文化建設(shè)(1)各種流程管理方法論在組織內(nèi)部的培訓(xùn)和推廣。(2)在組織內(nèi)部營造流程文化,培養(yǎng)員工的流程意識(shí)。2022-5-4流程管理方法論82.2 流程Owner2022-5-4流程管理方法論9類別工作職責(zé)權(quán)限輸出及衡量標(biāo)準(zhǔn)一、流程的設(shè)計(jì)流程整體設(shè)計(jì)1.對(duì)所負(fù)責(zé)流程進(jìn)行整體策劃(目標(biāo)、KPI等),明確支撐流程的業(yè)務(wù)組織負(fù)責(zé) 流程整體框架2.明確所負(fù)責(zé)流程的重大管理授權(quán)事項(xiàng)負(fù)責(zé) 重大管理授權(quán)表3.建立流程的時(shí)鐘及回憶體系,固化流程運(yùn)作節(jié)拍負(fù)責(zé) 流程運(yùn)作時(shí)鐘、會(huì)議卡片4.明確流程間的接口,進(jìn)行跨流程的協(xié)調(diào)負(fù)責(zé) 流程整體框架子流程規(guī)劃5.進(jìn)行子流程清單的分解負(fù)責(zé) 子流程清單6.明確各子流程的接口及
7、管理時(shí)鐘協(xié)同負(fù)責(zé) 流程框架圖、流程時(shí)鐘7.任命子流程的流程責(zé)任人負(fù)責(zé) 子流程清單8.明確子流程梳理優(yōu)先級(jí)和時(shí)間表,推動(dòng)子流程的梳理優(yōu)化負(fù)責(zé) 流程梳理計(jì)劃完成率9.指導(dǎo)和協(xié)助子流程責(zé)任人進(jìn)行業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì),并負(fù)責(zé)流程的審核工作 負(fù)責(zé) 發(fā)布的流程文件10.檢查子流程責(zé)任人的履約責(zé)任執(zhí)行情況負(fù)責(zé)履約執(zhí)行情況檢查記錄(工作價(jià)值、工作效率)二、流程的推廣與執(zhí)行流程推廣11.持續(xù)開展流程的相關(guān)培訓(xùn)及傳閱負(fù)責(zé) 流程關(guān)鍵崗位培訓(xùn)/傳閱的年覆蓋率12.流程發(fā)生重大變更時(shí),組織新流程的相關(guān)培訓(xùn)和傳閱負(fù)責(zé)流程發(fā)布后一月內(nèi)關(guān)鍵崗位培訓(xùn)/穿越的年覆蓋率13.對(duì)流程執(zhí)行或優(yōu)化的內(nèi)部標(biāo)桿進(jìn)行總結(jié)和推廣負(fù)責(zé) 內(nèi)部標(biāo)桿推廣數(shù)量流
8、程協(xié)調(diào)與執(zhí)行14.建立流程跨部門協(xié)調(diào)機(jī)制,持續(xù)提高各部門間解決問題的能力負(fù)責(zé) 流程協(xié)調(diào)機(jī)制15.協(xié)調(diào)各部門的流程接口,組織跨部門的流程協(xié)調(diào)會(huì),解決跨部門間的流程執(zhí)行問題,并檢查流程協(xié)調(diào)會(huì)的開展情況負(fù)責(zé) 流程協(xié)調(diào)會(huì)召開次數(shù)、會(huì)議質(zhì)量評(píng)估表2.2 流程Owner類別工作職責(zé)權(quán)限輸出及衡量標(biāo)準(zhǔn)三、流程的監(jiān)控與改善流程KPI評(píng)價(jià)16.設(shè)計(jì)所負(fù)責(zé)領(lǐng)域流程的KPI改進(jìn)目標(biāo)值負(fù)責(zé) 流程KPI目標(biāo)值17.收集流程運(yùn)行中的指標(biāo)數(shù)據(jù),定期統(tǒng)計(jì)分析流程的執(zhí)行情況,評(píng)估與目標(biāo)值的偏差負(fù)責(zé) 流程KPI目標(biāo)值達(dá)成率18.根據(jù)流程的KPI指標(biāo)數(shù)據(jù),提出流程的改進(jìn)建議負(fù)責(zé) 流程改進(jìn)建議流程審計(jì)19.制定流程審計(jì)計(jì)劃負(fù)責(zé) 流程
9、審計(jì)計(jì)劃20.根據(jù)審計(jì)計(jì)劃,對(duì)負(fù)責(zé)的流程進(jìn)行審計(jì),發(fā)現(xiàn)流程問題和改進(jìn)點(diǎn),并監(jiān)督整改負(fù)責(zé) 流程審計(jì)報(bào)告、整改跟蹤記錄流程回顧優(yōu)化會(huì)議 21.組織實(shí)施流程回顧優(yōu)化會(huì)議,討論分析流程優(yōu)化改進(jìn)點(diǎn)負(fù)責(zé)流程回顧優(yōu)化會(huì)議召開頻次、改進(jìn)跟蹤記錄流程標(biāo)桿研究22.對(duì)所負(fù)責(zé)流程領(lǐng)域進(jìn)行標(biāo)桿研究,識(shí)別現(xiàn)有流程的可改進(jìn)點(diǎn)負(fù)責(zé) 標(biāo)桿研究數(shù)量、流程改進(jìn)建議流程優(yōu)化推動(dòng)23.根據(jù)流程優(yōu)化需求識(shí)別,制定流程的優(yōu)化計(jì)劃負(fù)責(zé) 流程優(yōu)化計(jì)劃24.根據(jù)計(jì)劃,組織實(shí)施流程優(yōu)化工作,負(fù)責(zé)流程優(yōu)化項(xiàng)目的過程控制負(fù)責(zé) 流程優(yōu)化計(jì)劃完成率25.評(píng)估流程優(yōu)化產(chǎn)生的價(jià)值效益負(fù)責(zé)流程優(yōu)化產(chǎn)生的價(jià)值效益(增值時(shí)間/流程總時(shí)間、成本、輸出質(zhì)量)四、人力
10、資源支撐流程管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)26.建立所負(fù)責(zé)領(lǐng)域的流程管理團(tuán)隊(duì),任命流程專員和流程講師負(fù)責(zé) 流程專員、流程講師名單27.為流程專員和流程講師設(shè)定工作目標(biāo),協(xié)調(diào)和推動(dòng)其開展工作,并對(duì)其進(jìn)行考核,將考核結(jié)果輸入績效考核體系負(fù)責(zé) 流程船員、流程講師績效考核子流程責(zé)任人績效評(píng)價(jià)28.根據(jù)子流程的執(zhí)行和管理情況,對(duì)子流程的責(zé)任人進(jìn)行績效評(píng)價(jià)支持 子流程責(zé)任人績效評(píng)價(jià)五、IT系統(tǒng)支撐流程E化29.根據(jù)需要,提出流程E化建議支持 流程E化建議30.協(xié)助相關(guān)信息部門開展流程E化建設(shè)(業(yè)務(wù)需求、應(yīng)用測試、試用推廣等)支持 流程E化數(shù)量/覆蓋率2022-5-4流程管理方法論103. 流程管理方法113. 流程管理方法
11、2022-5-4流程管理方法論12 系統(tǒng)調(diào)研流程現(xiàn)狀 明確關(guān)鍵短板優(yōu)化方向 優(yōu)化關(guān)鍵短板流程 設(shè)計(jì)流程方案 完成標(biāo)準(zhǔn)流程文件制定 設(shè)計(jì)流程固化方案工作目標(biāo) 流程現(xiàn)狀梳理:建立流程全景圖 篩選關(guān)鍵短板流程:通過篩選模型明確亟待提升的關(guān)鍵短板流程 流程短板診斷:明確流程待優(yōu)化點(diǎn)與提升方向 關(guān)鍵短板流程優(yōu)化:運(yùn)用多種優(yōu)化技巧,系統(tǒng)優(yōu)化關(guān)鍵短板流程 設(shè)計(jì)新的標(biāo)準(zhǔn)化流程方案:以價(jià)值為中心,以顧客滿意為目標(biāo) 完成標(biāo)準(zhǔn)流程文件制定:從流程信息、流程圖、流程說明、控制點(diǎn)、表單等多個(gè)方面 流程落地推進(jìn)方案:流程固化手段建議,制定流程落地推進(jìn)計(jì)劃工作內(nèi)容 標(biāo)準(zhǔn)化能力能力提升第一階段:流程診斷第二階段:流程優(yōu)化第三
12、階段:流程固化 問題發(fā)現(xiàn)能力 執(zhí)行能力3.1.1 系統(tǒng)調(diào)研流程現(xiàn)狀1.流程績效:成本、速度、質(zhì)量、可靠性、柔性2.現(xiàn)狀流程圖: 全局視角,而不是一個(gè)部門 流程責(zé)任分析 流程相關(guān)數(shù)據(jù) 箭條圖2022-5-4流程管理方法論13123456897101112A基礎(chǔ)工程2B骨干組合4C建具裝設(shè)32F管配作業(yè)G內(nèi)壁作業(yè)H電路配線J內(nèi)部粉飾I內(nèi)壁油漆K檢驗(yàn)交房2212211流程固化流程優(yōu)化流程診斷3.1.2 流程診斷識(shí)別關(guān)鍵短板流程1.找出所有和外部顧客有關(guān)的流程2.把每個(gè)流程的增值估測出來。將增值大的流程定為核心流程。3.判定能夠?yàn)樯鲜鲈鲋档牧鞒虅?chuàng)造各種資源,作為這些增值流程的輸入流程,也可以考慮將其確
13、定為核心流程。4.尋找對(duì)上述已經(jīng)確定的核心流程有統(tǒng)率或有重大影響作用的流程,也可以考慮確定為核心流程。5.評(píng)估上面確定的核心流程對(duì)公司的運(yùn)行及效益的影響,利用80/20原理,最終確定核心流程。1.存在經(jīng)?;驀?yán)重的外部顧客問題和投訴2.存在經(jīng)?;驀?yán)重的內(nèi)部顧客問題和投訴3.經(jīng)常發(fā)生問題和造成混亂4.花費(fèi)成本很高5.具有復(fù)雜的組織機(jī)構(gòu)關(guān)系或有奇怪的權(quán)力結(jié)構(gòu)作用6.循環(huán)時(shí)間長7.已經(jīng)發(fā)現(xiàn)存在著更好的方法(基準(zhǔn)等)8.流程執(zhí)行時(shí)嚴(yán)重不統(tǒng)一或流程更改頻繁9.出現(xiàn)了可以利用的新技術(shù)10.運(yùn)用技術(shù)或界定范圍基于某個(gè)經(jīng)理的個(gè)人偏好判斷核心流程尋找問題流程重點(diǎn)備選流程1.對(duì)顧客的影響:顧客在多大程度上關(guān)心這件事
14、?2.對(duì)企業(yè)的影響:它對(duì)企業(yè)有多重要?3.運(yùn)作狀態(tài):它實(shí)際到底有多糟糕?4.改革成功的概率:你是否能夠在短期內(nèi)解決它?解決程度與概率多大?5.對(duì)相關(guān)業(yè)務(wù)的影響:它占用了什么資源?是否影響其他流程?2022-5-4流程管理方法論14流程固化流程優(yōu)化流程診斷3.1.3 流程短板診斷2022-5-4流程管理方法論15流程關(guān)鍵短板診斷針對(duì)兩大層面:1、流程管理 四個(gè)診斷領(lǐng)域:流程體系、流程導(dǎo)向、流程設(shè)置、流程控制2、流程運(yùn)行的保障/支撐 三個(gè)診斷領(lǐng)域:組織架構(gòu)、IT支撐、運(yùn)營管理流程體系流程導(dǎo)向 流程設(shè)置 流程控制 組織架構(gòu) IT支撐 運(yùn)營管理 流程管理 保障/支撐 關(guān)鍵短板流程 流程關(guān)鍵短板診斷模型
15、 流程關(guān)鍵短板1.營銷方案管理2. 3. 4. 5. 1.營銷方案執(zhí)行效果評(píng)估流程缺失,未形成管理閉環(huán)2. 營銷方案制定的橫向聯(lián)動(dòng)差3. 流程固化流程優(yōu)化流程診斷診斷領(lǐng)域1:流程體系 “流程體系”的標(biāo)準(zhǔn) 流程在垂直和水平方向進(jìn)行合理劃分 必要的流程沒有缺失 明確流程的目的、相互關(guān)系和協(xié)作關(guān)系 保證流程之間的良好配合,共同完成業(yè)務(wù)事件和業(yè)務(wù)目標(biāo)2022-5-4流程管理方法論16診斷維度 判斷標(biāo)準(zhǔn) 常見關(guān)鍵短板 齊全性 多樣性 與靈活性顯性化與標(biāo)準(zhǔn)化流程間接口與界面體系完整,層次分明分類合理,滿足不同需求,可特事特辦流程有對(duì)應(yīng)制度,流程要素齊全界定清晰,銜接良好流程缺失流程多樣性不夠流程靈活性不夠
16、流程缺乏固化流程缺乏標(biāo)準(zhǔn)化流程間接口不清晰上游對(duì)下游支撐不足分類不夠,處理僵化不具備特事特辦機(jī)制交接不順暢,溝通成本高流程固化流程優(yōu)化流程診斷診斷領(lǐng)域2:流程導(dǎo)向 “流程導(dǎo)向”的標(biāo)準(zhǔn)流程欲實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略的目標(biāo)要求一致戰(zhàn)略目標(biāo)決定要做的工作,每個(gè)流程保證正確地做事整個(gè)流程體系保證做正確的事,流程目標(biāo)與戰(zhàn)略導(dǎo)向一致流程倡導(dǎo)的價(jià)值應(yīng)與企業(yè)的追求價(jià)值一致:追求的是效率還是效益,關(guān)注速度還是質(zhì)量,期望“管住”還是“管好”,加強(qiáng)控制還是鼓勵(lì)授權(quán)2022-5-4流程管理方法論17診斷維度 判斷標(biāo)準(zhǔn) 常見關(guān)鍵短板 與戰(zhàn)略目標(biāo)匹配 與客戶導(dǎo)向匹配流程知曉率縱向統(tǒng)一差部門導(dǎo)向,非全局最優(yōu)橫向聯(lián)動(dòng)差流程缺乏宣
17、貫?zāi)繕?biāo)一致,縱向一致,區(qū)分一體化客戶滿意,橫向聯(lián)動(dòng),業(yè)務(wù)、管理一體化相關(guān)人員明確流程目標(biāo),知曉執(zhí)行過程影響客戶滿意度流程固化流程優(yōu)化流程診斷診斷領(lǐng)域3:流程設(shè)置 “流程設(shè)置”的標(biāo)準(zhǔn)流程內(nèi)部各環(huán)節(jié)有效、完整并能緊密配合剔除不增值環(huán)節(jié)各環(huán)節(jié)形成管理閉環(huán),保證整個(gè)流程的效率、工作質(zhì)量2022-5-4流程管理方法論18診斷維度 判斷標(biāo)準(zhǔn) 常見關(guān)鍵短板 流程環(huán)節(jié)的必要性 流程的內(nèi)部接口存在無效環(huán)節(jié)(效果、效益)環(huán)節(jié)缺失,流程斷裂未形成管理閉環(huán)上游對(duì)下游支撐不足流程環(huán)節(jié)溝通過頻信息不完整、不及時(shí)表單缺失、不完整流程環(huán)節(jié)具有增值性 流程環(huán)節(jié)完整,形成管理閉環(huán) 接口明確、輸入輸出清晰、具備表單,信息完整流程環(huán)
18、節(jié)的完整性 流程固化流程優(yōu)化流程診斷診斷領(lǐng)域4:流程控制 “流程控制”的標(biāo)準(zhǔn)流程的執(zhí)行需進(jìn)行控制,但控制也需要消費(fèi)時(shí)間和資源,應(yīng)控制該控制的環(huán)節(jié)流程控制可能減少環(huán)節(jié),也可能增加環(huán)節(jié),但目的都是為了更好的控制2022-5-4流程管理方法論19診斷維度 判斷標(biāo)準(zhǔn) 常見關(guān)鍵短板 控制的合理、有效 過度控制/重復(fù)控制無效控制 控制點(diǎn)缺乏控制點(diǎn)無效(效果/效益)控制要素不全輔助決策信息可獲取差輔助決策信息支撐不足缺乏流程績效控制的是應(yīng)控制的、能控制的 控制點(diǎn)設(shè)置合理,要素齊全,信息可獲取,指標(biāo)合理控制點(diǎn)的合理、有效 流程固化流程優(yōu)化流程診斷診斷領(lǐng)域5:組織架構(gòu) “組織架構(gòu)”的標(biāo)準(zhǔn)組織必須依照流程而定,組
19、織架構(gòu)應(yīng)支撐流程實(shí)現(xiàn)快速和有效運(yùn)轉(zhuǎn)組織結(jié)構(gòu)與流程匹配須遵循的原則:事件驅(qū)動(dòng):以事定組織架構(gòu)、定崗、定編,以崗定人組織架構(gòu)適應(yīng)流程,保證職責(zé)完整性,盡可能使同一個(gè)人完成一項(xiàng)完整的工作,盡量減少交接的次數(shù)2022-5-4流程管理方法論20診斷維度 判斷標(biāo)準(zhǔn) 常見關(guān)鍵短板 職能匹配 崗位匹配 績效匹配 人員匹配 職能清晰,分工明確 職責(zé)清晰 績效激勵(lì)與崗位職責(zé)匹配 人崗對(duì)應(yīng),能力、素質(zhì)與流程匹配職能缺失職能設(shè)置不合理分工不明確職責(zé)不明確職責(zé)完整性不夠權(quán)責(zé)不匹配權(quán)責(zé)激勵(lì)不匹配人崗不匹配無人負(fù)責(zé),多頭負(fù)責(zé)量質(zhì)不匹配流程固化流程優(yōu)化流程診斷診斷領(lǐng)域6:IT支撐 “IT支撐”的標(biāo)準(zhǔn)流程運(yùn)轉(zhuǎn)需要有相應(yīng)的IT支
20、撐,這是流程落地實(shí)施的基礎(chǔ)IT支撐充足IT支撐能夠系統(tǒng)協(xié)同、信息共享2022-5-4流程管理方法論21診斷維度 判斷標(biāo)準(zhǔn) 常見關(guān)鍵短板 IT系統(tǒng)與流程匹配 有效支撐流程實(shí)施 IT支撐不足系統(tǒng)協(xié)同性差信息未共享流程固化流程優(yōu)化流程診斷診斷領(lǐng)域7:運(yùn)營管理 “運(yùn)營管理”的標(biāo)準(zhǔn)流程運(yùn)轉(zhuǎn)需要有貫穿始終的各種資源支撐(策略、資源、制度等),這是流程落地實(shí)施的基礎(chǔ)策略正確資源保障充足制度有效支撐流程運(yùn)轉(zhuǎn) 2022-5-4流程管理方法論22診斷維度 判斷標(biāo)準(zhǔn) 常見關(guān)鍵短板 策 略 策略正確策略偏差 資 源 制 度 充足的資源保障資源保障不足,執(zhí)行不到位等制度與流程匹配;制度被嚴(yán)格執(zhí)行;制度被知曉制度缺失制度
21、與流程不匹配制度間存在沖突制度未宣貫落實(shí)流程固化流程優(yōu)化流程診斷3.2.1 流程優(yōu)化原則1.以顧客為中心(1)強(qiáng)調(diào)客戶滿意而不是上司滿意的原則(2)強(qiáng)調(diào)內(nèi)外部客戶滿意相統(tǒng)一的原則(3)強(qiáng)調(diào)把整個(gè)供應(yīng)鏈納入“客戶滿意”流程體系的原則2.以價(jià)值為中心,全面優(yōu)化(1)重流程,而不是重組織和職能的原則(2)使用績效衡量和整體最優(yōu)原則(3)借助IT手段,最大限度實(shí)現(xiàn)信息實(shí)時(shí)共享基礎(chǔ)上的集成管理3.以人為本:強(qiáng)調(diào)高層管理者的推動(dòng)與參與(1)強(qiáng)調(diào)培養(yǎng)一個(gè)團(tuán)結(jié)、綜合力與示范效應(yīng)強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)(2)強(qiáng)調(diào)組織扁平化,減少?zèng)Q策層級(jí),充分發(fā)揮員工作用(3)強(qiáng)調(diào)具有流程管理思想的員工隊(duì)伍建設(shè)2022-5-4流程管理方法論23
22、流程固化流程優(yōu)化流程診斷3.2.2 流程優(yōu)化技巧一、模板化及標(biāo)準(zhǔn)化二、壓縮無效消耗三、剔除非增值環(huán)節(jié)四、端到端打通五、調(diào)整流程順序六、信息化與自動(dòng)化七、授權(quán)八、業(yè)務(wù)流程外包九、資源重新配置十、流程中心型組織變革2022-5-4流程管理方法論24流程固化流程優(yōu)化流程診斷3.2.2.1 模板化及標(biāo)準(zhǔn)化任正非:規(guī)范化管理的要領(lǐng)是工作模板化。1.實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化管理 書面說明 流程圖和表單2.明確流程管理的側(cè)重點(diǎn) 成本控制、快速反應(yīng)、風(fēng)險(xiǎn)控制、知識(shí)傳承、權(quán)力分配、服務(wù)產(chǎn)品附加值提升3.防止犯錯(cuò)誤4.工作模板化2022-5-4流程管理方法論25流程固化流程優(yōu)化流程診斷3.2.2.2 壓縮無效消耗增值:顧客愿意
23、付費(fèi)的就是增值的。 邁克爾波特 1.過度生產(chǎn)/過度供應(yīng) 2.等待時(shí)間 3.移動(dòng)和轉(zhuǎn)移 4.清除缺陷、故障和返工 5.官僚主義不必要的審查、監(jiān)督、協(xié)調(diào)、審批 6.重復(fù)工作 7.重排格式 8.監(jiān)督、檢查和控制 9.協(xié)調(diào)2022-5-4流程管理方法論26流程固化流程優(yōu)化流程診斷流程步驟持續(xù)時(shí)間(分鐘)傳遞或等待時(shí)間(天)1.填寫采購單6-2.送采購部經(jīng)理簽字-0.53.采購經(jīng)理簽字3-4.送采購單到財(cái)務(wù)部-15.財(cái)務(wù)部審核登記3-6.送回采購部-0.57.采購部核查采購物品清單3-8.發(fā)出訂貨信息-19.供應(yīng)商備貨-110.貨物運(yùn)輸180-11.送檢驗(yàn)中心化驗(yàn)5-12.卸貨入庫120-時(shí)間合計(jì)320
24、4一次采購流程所需時(shí)間可壓縮3.2.2.3 剔除非增值環(huán)節(jié)1.簡化表格2.簡化語言 對(duì)顧客和組織內(nèi)成員的溝通都應(yīng)該清晰易懂3.簡化程序 通過合并職責(zé)減少程序 業(yè)務(wù)人員是否可以評(píng)估產(chǎn)出確保無誤2022-5-4流程管理方法論27流程固化流程優(yōu)化流程診斷3.2.2.4 端到端打通從顧客到供應(yīng)商的整合1.整合工作 將幾項(xiàng)相似或連續(xù)工作合并為一項(xiàng) 加快物流與信息流的速度 減少交接2.整合團(tuán)隊(duì) 拉近團(tuán)隊(duì)空間距離,完成個(gè)體無法完成的復(fù)雜作業(yè)3.整合顧客 顧客參與研發(fā)試制4.整合供應(yīng)商 供應(yīng)商管理庫存VMI2022-5-4流程管理方法論28流程固化流程優(yōu)化流程診斷案例:IBM信用公司融資申請(qǐng)流程1.銷售人員帶
25、著融資申請(qǐng)書向公司的圓桌會(huì)議說明情況,并將請(qǐng)求信息記錄在一張紙上。2.將信息送到信用部輸入電腦,并進(jìn)行審核,把結(jié)果寫在同一張紙上。3.送到經(jīng)營部,根據(jù)請(qǐng)求修改出貸款合同,并記入自己的電腦中。在申請(qǐng)文件上加上特定條款。4.融資申請(qǐng)書送到核價(jià)員,再將數(shù)據(jù)輸入個(gè)人電腦中,定出利率寫在紙上。5.辦事組將所有材料裝進(jìn)信封,快遞到銷售代表。整個(gè)流程平均需要6天的時(shí)間,最長要兩個(gè)星期。新辦法:綜合辦事員融資申請(qǐng)往往簡單明了,普通工作人員就能勝任。效果:申請(qǐng)流程從7天減少到4小時(shí),人員減少,處理的交易數(shù)增加了100倍! 2022-5-4流程管理方法論29銷售代表經(jīng)營部核價(jià)員辦事組信用部融資申請(qǐng)書融資申請(qǐng)書融資
26、申請(qǐng)書融資申請(qǐng)書融資申請(qǐng)書融資申請(qǐng)書專題:端到端流程管理兩個(gè)核心問題:流程的客戶是誰?流程最終的價(jià)值產(chǎn)出是什么?端到端管理,不僅僅是流程的起點(diǎn)和終點(diǎn)。要想實(shí)現(xiàn)流程的端到端管理,需要實(shí)現(xiàn)很多管理要素的端到端。2022-5-4流程管理方法論30開始結(jié)束活動(dòng)1活動(dòng)2活動(dòng)3活動(dòng)4活動(dòng)n端到端:流程范圍、組織、所有者、意識(shí)、管理原則、目標(biāo)、會(huì)議、表格工具、報(bào)表、IT系統(tǒng)、資源廣義端到端流程管理組織的端到端組織的端到端:是實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)管理端到端的基礎(chǔ)2022-5-4流程管理方法論31營銷中心大客戶部華南大區(qū)華中大區(qū)華北大區(qū)大客戶1廣州區(qū)深圳區(qū)大客戶1鄭州區(qū)湖南區(qū)大客戶1北京區(qū)天津區(qū)某公司的銷售組織框架圖大客戶
27、需求往往與普通客戶差異較大,為更好服務(wù)大客戶,該公司專門成立大客戶部,設(shè)計(jì)組織的端到端,使大客戶服務(wù)流程得到徹底執(zhí)行。所有者的端到端端到端流程需要有一個(gè)統(tǒng)一的所有者,否則無法實(shí)現(xiàn)跨部門對(duì)流程設(shè)計(jì)、持續(xù)優(yōu)化的協(xié)同。2022-5-4流程管理方法論32開始客戶需求結(jié)束客戶滿意營銷中心財(cái)務(wù)中心生產(chǎn)中心客服中心端到端所有者:營銷中心總經(jīng)理意識(shí)的端到端需要不斷強(qiáng)化和統(tǒng)一企業(yè)各級(jí)員工端到端審視和管理業(yè)務(wù)的意識(shí),每個(gè)部門是否都能做到“向前跨一步”是關(guān)鍵2022-5-4流程管理方法論33部門A的做法部門B的做法當(dāng)面對(duì)多任務(wù)時(shí)我的任務(wù)和主要升至手段就是拍馬屁,少犯錯(cuò),做好分內(nèi)的事情,別惹是生非只有個(gè)部門協(xié)調(diào)才能共
28、同提供給客戶高質(zhì)量的產(chǎn)品及服務(wù)當(dāng)面對(duì)困難和問題時(shí)到處都是問題,根本無法解決我們?nèi)绾胃淖儾拍芨纳撇煌块T看待問題的不同視角管理原則的端到端不同的職能有不同的管控目的,當(dāng)發(fā)生沖突時(shí)需要采取達(dá)成共識(shí)的原則。2022-5-4流程管理方法論34活動(dòng)1審批1審批2活動(dòng)1審批1審批2管理原則1管理原則2一致的業(yè)務(wù)管理原則業(yè)務(wù)部門審批通過財(cái)務(wù)部門審批不通過當(dāng)出現(xiàn)沖突事件時(shí),如何處理?誰說了算?原則是什么?目標(biāo)的端到端流程目標(biāo)的統(tǒng)一,本質(zhì)上就是要求各部門對(duì)客戶需求和價(jià)值達(dá)成一致,各部門目標(biāo)橫向協(xié)同性是確保實(shí)現(xiàn)端到端流程目標(biāo)的必要條件。2022-5-4流程管理方法論35考核對(duì)象考核指標(biāo)指標(biāo)意義研發(fā)中心總經(jīng)理新產(chǎn)品
29、上線個(gè)數(shù)每季度開發(fā)新產(chǎn)品的數(shù)量/計(jì)劃數(shù)量營銷中心總經(jīng)理銷售收入每季度銷售收入/銷售目標(biāo)考核對(duì)象考核指標(biāo)計(jì)算公式研發(fā)中心總經(jīng)理營銷中心總經(jīng)理新產(chǎn)品銷售額本期新產(chǎn)品銷售額新產(chǎn)品銷售貢獻(xiàn)率本期新產(chǎn)品/總額100%新產(chǎn)品上市時(shí)間準(zhǔn)時(shí)率上市時(shí)間與計(jì)劃時(shí)間的差額原方案:各自負(fù)責(zé)建議方案:統(tǒng)一對(duì)成功定義會(huì)議的端到端作為流程執(zhí)行的重要手段之一,會(huì)議也需要端到端設(shè)計(jì),形成固定的會(huì)議節(jié)拍,并對(duì)會(huì)議要素達(dá)成一致。2022-5-4流程管理方法論36概念形成市場研究技術(shù)評(píng)估市場測試產(chǎn)品推廣業(yè)績?cè)u(píng)估引進(jìn)實(shí)施開發(fā)階段漏斗結(jié)構(gòu)階段評(píng)審會(huì)議概念形成市場研究技術(shù)評(píng)估引進(jìn)實(shí)施市場測試月-7.5-6-5-3034.5產(chǎn)品推廣某公司新
30、產(chǎn)品研發(fā)端到端流程表格工具的端到端工具是流程的外在體現(xiàn)和載體,所以也需要端到端設(shè)計(jì)2022-5-4流程管理方法論37貸款支付審批表部門經(jīng)理意見:事業(yè)部總經(jīng)理意見:分管副總經(jīng)理意見:財(cái)務(wù)部審核意見:貸款支付審批表(業(yè)務(wù)部門設(shè)計(jì))部門經(jīng)理意見:事業(yè)部總經(jīng)理意見:分管副總經(jīng)理意見:應(yīng)付支付確認(rèn)表(財(cái)務(wù)部門設(shè)計(jì))部門經(jīng)理意見:事業(yè)部總經(jīng)理意見:分管副總經(jīng)理意見:財(cái)務(wù)部審核意見:資源的端到端各部門的資源如果都是完全獨(dú)立的,就無法實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)管理的協(xié)同2022-5-4流程管理方法論38公司管理層個(gè)人用戶服務(wù)事業(yè)部企業(yè)用戶服務(wù)事業(yè)部銷售部產(chǎn)品部市場部銷售部產(chǎn)品部市場部公司管理層個(gè)人用戶服務(wù)事業(yè)部企業(yè)用戶服務(wù)事業(yè)
31、部銷售部產(chǎn)品部個(gè)人用戶市場組企業(yè)用戶市場組銷售部產(chǎn)品部市場中心資源端到端實(shí)例3.2.2.5 調(diào)整流程順序根據(jù)流程側(cè)重點(diǎn)不同,對(duì)運(yùn)作順序調(diào)整,使各環(huán)節(jié)的負(fù)荷與處理時(shí)間均衡1.變串為并 統(tǒng)籌處理,分散執(zhí)行2.改變作業(yè)順序 例如:一項(xiàng)產(chǎn)品移送到一棟樓里,然后再返回到原來的樓里。文件在同一棟樓的不同部門之間送來送去,在這個(gè)階段,我們需要檢查作業(yè)順序以判斷是否能減少文件的“長途旅行”2022-5-4流程管理方法論39流程固化流程優(yōu)化流程診斷3.2.2.6 信息化與自動(dòng)化1.臟活累活難活2.枯燥作業(yè)3.數(shù)據(jù)采集4.數(shù)據(jù)傳送5.數(shù)據(jù)分析2022-5-4流程管理方法論40流程固化流程優(yōu)化流程診斷案例:福特汽車
32、公司采購付款流程2022-5-4流程管理方法論41采購部門會(huì)計(jì)部門供應(yīng)商倉庫采購訂單訂單副本收貨憑證發(fā)票采購部門供應(yīng)商倉庫會(huì)計(jì)部門中央數(shù)據(jù)庫付款流程(優(yōu)化前)付款流程(優(yōu)化前)發(fā)貨付款發(fā)貨電子付款電子化訂單電子訂單副本在傳統(tǒng)流程中:1采購部門向供貨商發(fā)出訂單,并將訂單的復(fù)印件送往會(huì)計(jì)部門;2供貨商發(fā)貨,福特的驗(yàn)收部門收檢,并將收貨憑證送到會(huì)計(jì)部門;3同時(shí),供貨商將產(chǎn)品發(fā)票送至?xí)?jì)部門。當(dāng)且僅當(dāng)“訂單”、“收貨憑證”以及“發(fā)票”三者一致時(shí),會(huì)計(jì)部門才能付款。而往往該部門的大部分時(shí)間都花費(fèi)因這三者的不吻合而進(jìn)行的處理工作上,從而造成了人員、資金和時(shí)間的浪費(fèi)。 新的業(yè)務(wù)流程:1采購部門發(fā)出電子化訂單
33、,同時(shí)將訂單內(nèi)容輸入聯(lián)機(jī)數(shù)據(jù)庫;2供貨商發(fā)貨,驗(yàn)收部門核查來貨是否與數(shù)據(jù)庫中的內(nèi)容相吻合,如果吻合就收貨,并在終端上按鍵通知數(shù)據(jù)庫,計(jì)算機(jī)會(huì)自動(dòng)按時(shí)付款。 福特公司的新流程采用的是“無發(fā)票”制度,大大地簡化了工作環(huán)節(jié),帶來了如下結(jié)果: 1以往應(yīng)付款部門需在訂單、驗(yàn)收?qǐng)?bào)告和發(fā)票中核查14項(xiàng)內(nèi)客,而如今只需3項(xiàng)零件名稱、數(shù)量和供貨商代碼; 2實(shí)現(xiàn)裁員75,而非原定的20; 3由于訂單和驗(yàn)收單的自然吻合,使得付款也必然及時(shí)而準(zhǔn)確,從而簡化了物料管理工作,并使得財(cái)務(wù)信息更加準(zhǔn)確。3.2.2.7 流程優(yōu)化其他方法1. 授權(quán) 合理授權(quán),調(diào)動(dòng)員工積極性 促進(jìn)能力提升,變被動(dòng)為主動(dòng) 壓縮審批環(huán)節(jié),提升流程效率
34、2. 業(yè)務(wù)流程外包3. 資源重新配置4. 流程中心型組織變革 1.員工流程管理思想和意識(shí)的培養(yǎng) 2.傳統(tǒng)職能式組織體系的調(diào)整 3.流程價(jià)值的體現(xiàn)2022-5-4流程管理方法論42流程固化流程優(yōu)化流程診斷3.2.3 審批流程的優(yōu)化一、分析是決策點(diǎn)還是溝通點(diǎn) 只需要知情權(quán) 定期報(bào)告?zhèn)浒?而不是流程、不增值二、提煉規(guī)則,實(shí)現(xiàn)事前的管理 把經(jīng)驗(yàn)寫成規(guī)則和指導(dǎo),結(jié)構(gòu)化 變 事后審批 為 事前控制三、決策流程優(yōu)化1w2h When明確決策時(shí)機(jī),實(shí)現(xiàn)管理前置 流程簡化流程圖簡化 How明確決策方式,提高決策科學(xué)性 How Much分析流程頻率,在管控和成本間取得平衡2022-5-4流程管理方法論43流程固化
35、流程優(yōu)化流程診斷3.2.4 優(yōu)化流程中的無效活動(dòng)ESIA清除、簡化、整合、自動(dòng)化:Eliminate,Simplify,Integrate,AutomateE:清除非增值活動(dòng):過量產(chǎn)出、活動(dòng)間等待、不必要運(yùn)輸、反復(fù)的加工、多余的庫存、缺陷失誤、重復(fù)的活動(dòng)、活動(dòng)的重組、反復(fù)的檢驗(yàn)、跨部門協(xié)調(diào)S:簡化表格、程序、溝通、物流I:整合活動(dòng)、團(tuán)隊(duì)、顧客、供應(yīng)商A:自動(dòng)化臟活、累活、乏味的活、數(shù)據(jù)采集與運(yùn)輸、數(shù)據(jù)分析填補(bǔ):知識(shí)的積累、知識(shí)的復(fù)用、評(píng)估和總結(jié)2022-5-4流程管理方法論44流程固化流程優(yōu)化流程診斷案例:江蘇淮安國稅局“一窗式”流程改革2022-5-4流程管理方法論45服務(wù)方式信息采集業(yè)務(wù)辦
36、理業(yè)務(wù)舉例辦稅環(huán)節(jié)數(shù)量 辦事時(shí)間原有狀況按職能窗口劃分每次業(yè)務(wù)申報(bào)材料按職能先后順序分別排隊(duì)辦理,納稅人多頭跑、多次跑、排隊(duì)長納稅申報(bào)、領(lǐng)購發(fā)票、發(fā)票認(rèn)證三項(xiàng)業(yè)務(wù),需要跑很多次200優(yōu)化后綜合柜臺(tái)一窗式服務(wù)首次辦理全部采集借助統(tǒng)一的信息系統(tǒng),將涉稅事務(wù)分解為170多個(gè)流程,都實(shí)現(xiàn)在同一個(gè)窗口辦理,一次完成一次,一個(gè)柜臺(tái)辦理80縮減60%3.3 流程固化把流程固化到IT系統(tǒng)中把流程固化到制度中 1.流程運(yùn)作的方法,主要指流程運(yùn)行的活動(dòng)步驟 2.流程運(yùn)作的規(guī)則,為了實(shí)現(xiàn)流程目的需要遵守的規(guī)則 3.流程執(zhí)行的指責(zé)分配 4.流程運(yùn)行的管理要求,包括流程的整體目標(biāo)及關(guān)鍵活動(dòng)的KPI 5.流程運(yùn)行績效的評(píng)
37、估規(guī)則 6.流程運(yùn)行績效的激勵(lì)規(guī)則2022-5-4流程管理方法論46流程固化流程優(yōu)化流程診斷3.3.1 落實(shí)流程剛性的八項(xiàng)關(guān)鍵舉措不知道:不知道有流程或者不知道流程如何執(zhí)行 1.對(duì)流程達(dá)成共識(shí) 2.加強(qiáng)對(duì)流程的培訓(xùn)和宣導(dǎo)不合理:流程與實(shí)際業(yè)務(wù)脫離,使得執(zhí)行十分困難 3.落實(shí)流程責(zé)任人及職責(zé) 4.對(duì)流程KPI的評(píng)價(jià)和回顧不執(zhí)行:主觀意識(shí)上不愿受流程的約束,不愿按照流程開展工作 5.流程E化 6.實(shí)施流程上的會(huì)議管理 7.流程審計(jì)和監(jiān)控 8.流程文化宣導(dǎo)2022-5-4流程管理方法論47流程固化流程優(yōu)化流程診斷3.3.2 流程固化流程文件任命流程Owner: 1.明確流程責(zé)任人承擔(dān)的具體職責(zé) 2.正式的授權(quán) 3.定期匯報(bào)和流程講評(píng)機(jī)制2022-5-4流程管理方法論48流程固化流程優(yōu)化流程診斷3.3.3 流程Owner流程Owner是對(duì)流程整體績效負(fù)責(zé)的人或團(tuán)隊(duì),流程所有者具體職責(zé)為: (1)負(fù)責(zé)流程的設(shè)計(jì),保證流程方向正確、方法正確、規(guī)則清晰有效。具體工作表現(xiàn)為新流程的建立與舊流程的梳理。 (2)負(fù)責(zé)流程的推動(dòng)實(shí)施,確保流程執(zhí)行到位。具體工作表現(xiàn)為流程的宣貫、培訓(xùn),流程的稽查與糾偏。 (3)負(fù)責(zé)流程的績效評(píng)估與考核。具體工作為流程績效評(píng)估、分析與采取糾正措施,對(duì)流程團(tuán)隊(duì)的流程績效考核。 (4)負(fù)責(zé)流程跨部門問
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