中華講師網(wǎng)-方瑩：國際EPC工程總承包項目管理實務(wù)

1、113 | Presentation Title | Month 2006 技術(shù)人員的思維模式技術(shù)人員的思維模式n真理真理(Truth)n智商智商(IQ)n科學(xué)科學(xué)(Scientific)n唯物導(dǎo)向唯物導(dǎo)向(Objective)n研究研究(Research)n執(zhí)著執(zhí)著(Persist)n特性特性(Feature)商務(wù)人員的思維模式商務(wù)人員的思維模式n最優(yōu)最優(yōu)(Optimal)n情商情商(EQ)n創(chuàng)意創(chuàng)意(Creative)n唯人導(dǎo)向唯人導(dǎo)向(People)n溝通溝通(Communication)n彈性彈性(Flexible)n效益效益(Benefit)Crossover成本成本時間時間(勞動工

2、時勞動工時)家庭家庭活動活動學(xué)術(shù)學(xué)術(shù)論文論文書籍書籍房屋房屋裝修、婚禮裝修、婚禮市場市場調(diào)查調(diào)查系統(tǒng)實施系統(tǒng)實施審計審計籌款籌款政治政治活動活動船舶船舶摩天大樓摩天大樓洲際洲際高速公路高速公路國際事務(wù)國際事務(wù)奧運會奧運會幾十美元幾十美元 成百上千美元成百上千美元成千上萬美元成千上萬美元數(shù)百萬美元數(shù)百萬美元幾十億美元幾十億美元復(fù)雜性復(fù)雜性個人個人小組小組組織組織多組織多組織多國多國影片影片公司合并公司合并構(gòu)建構(gòu)建 化工廠化工廠機場機場德爾塔德爾塔洪水控制洪水控制巴拿馬巴拿馬運河運河英吉利海峽英吉利海峽隧道隧道迪斯尼迪斯尼樂園樂園諾曼底諾曼底登陸登陸拉格朗日拉格朗日水電站水電站曼哈頓曼哈頓計劃計劃

3、阿波羅阿波羅空間站空間站登陸登陸火星火星公司公司活動活動主要主要訴訟訴訟產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)項目成本項目成本資源資源(石油、天然氣石油、天然氣)勘探勘探基礎(chǔ)研究基礎(chǔ)研究應(yīng)用研究應(yīng)用研究勘探勘探考察考察(南極、珠穆朗瑪峰南極、珠穆朗瑪峰)風(fēng)險風(fēng)險小小較大較大非常大非常大大大n項目管理就是通過一系列的項目管理就是通過一系列的步驟步驟,對項目的時間、成本、對項目的時間、成本、質(zhì)量以及范圍進行管理質(zhì)量以及范圍進行管理n改變范圍將會對進度和時間改變范圍將會對進度和時間產(chǎn)生影響，需要對時間或其產(chǎn)生影響，需要對時間或其它約束條件進行調(diào)整它約束條件進行調(diào)整n同理，改變其中一個或幾個同理，改變其中一個或幾個約束條件

4、也需要對范圍作出約束條件也需要對范圍作出調(diào)整，或?qū)椖康钠谕底髡{(diào)整，或?qū)椖康钠谕底鞒鲂薷某鲂薷姆秶秶椖抗芾磉^程組項目管理過程組4.1 4.1 制定項目章程制定項目章程4.2 4.2 制定項目管理計劃制定項目管理計劃4.3 4.3 指導(dǎo)與管理項目工作指導(dǎo)與管理項目工作4.4 4.4 監(jiān)控項目工作監(jiān)控項目工作4.5 4.5 實施整體變更控制實施整體變更控制4.6 4.6 結(jié)束項目或階結(jié)束項目或階段段 5.1 5.1 規(guī)劃范圍管理規(guī)劃范圍管理5.2 5.2 收集需求收集需求5.3 5.3 定義范圍定義范圍5.4 5.4 創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)5.5 5.5 確認(rèn)范圍確認(rèn)范圍5.6

5、 5.6 控制范圍控制范圍6.1 6.1 規(guī)劃進度管理規(guī)劃進度管理 6.2 6.2 定義活動定義活動6.3 6.3 排列活動順序排列活動順序6.4 6.4 估算活動資源估算活動資源6.5 6.5 估算活動持續(xù)時間估算活動持續(xù)時間6.6 6.6 制定進度計劃制定進度計劃6.7 6.7 控制進度控制進度7.1 7.1 規(guī)劃成本管理規(guī)劃成本管理 7.2 7.2 估算成本估算成本7.3 7.3 制定預(yù)算制定預(yù)算7.4 7.4 控制成本控制成本8.1 8.1 規(guī)劃質(zhì)量管理規(guī)劃質(zhì)量管理8.2 8.2 實施質(zhì)量保證實施質(zhì)量保證8.3 8.3 控制質(zhì)量控制質(zhì)量9.1 9.1 規(guī)劃人力資源管理規(guī)劃人力資源管理9

6、.2 9.2 組建項目團隊組建項目團隊9.3 9.3 建設(shè)項目團隊建設(shè)項目團隊9.4 9.4 管理項目團隊管理項目團隊10.1 10.1 規(guī)劃溝通管理規(guī)劃溝通管理10.2 10.2 管理溝通管理溝通10.3 10.3 控制溝通控制溝通11.1 11.1 規(guī)劃風(fēng)險管理規(guī)劃風(fēng)險管理11.2 11.2 識別風(fēng)險識別風(fēng)險11.3 11.3 實施定性風(fēng)險分析實施定性風(fēng)險分析11.4 11.4 實施定量風(fēng)險分析實施定量風(fēng)險分析11.5 11.5 規(guī)劃風(fēng)險應(yīng)對規(guī)劃風(fēng)險應(yīng)對11.6 11.6 監(jiān)控風(fēng)險監(jiān)控風(fēng)險12.1 12.1 規(guī)劃采購管理規(guī)劃采購管理12.2 12.2 實施采購實施采購12.3 12.3 控

7、制采購控制采購12.4 12.4 結(jié)束采購結(jié)束采購13.1 識別干系人識別干系人13.2 規(guī)劃干系人管理規(guī)劃干系人管理13.3 管理干系人參與管理干系人參與13.4 控制干系人參與控制干系人參與行業(yè)應(yīng)用行業(yè)應(yīng)用知識體系知識體系研究視角研究視角 項目管理知識項目管理知識體系指南體系指南 RFA*Ready forAcceptanceRFS*Ready forServiceRFV *Ready forValidationRFD *Ready forDevelop.Accountable： Sales Lead (CAM)Offer and Quote ManagementPRLPlanningLa

8、unchQualifiedPR6ContractClosureQualifiedPR5FinalAcceptanceQualifiedPRPPlanningQualifiedContr. ClosureAccountable： Project Manager Contract Implementation RFT*Ready for(contract)Transfer* Examples, links to PLC under validationNaming logicPRx decision gateRFx milestonePx phase* Transfer meetingCTCCon

9、tract Transfer CompletePR4Order QualifiedPR1Win StrategyQualifiedPR2OfferQualifiedPR3Contract QualifiedPRILead QualifiedPR0Opportunity QualifiedPLPlanning Launch承包承包合同合同監(jiān)理監(jiān)理合同合同供貨供貨合同合同資詢合同資詢合同設(shè)計合同設(shè)計合同投資協(xié)議投資協(xié)議貸款協(xié)議貸款協(xié)議政府監(jiān)管部門政府監(jiān)管部門公眾公眾媒體媒體競爭對手競爭對手社區(qū)社區(qū)消費者消費者項目成員家屬項目成員家屬戰(zhàn)略伙伴戰(zhàn)略伙伴高高低低權(quán)力權(quán)力低低高高利益利益三種組織結(jié)構(gòu)的類型

10、是：三種組織結(jié)構(gòu)的類型是：職能型職能型項目型項目型矩陣型矩陣型公司管理公司管理項目管理項目管理設(shè)計管理設(shè)計管理不推薦不推薦n貴公司管理貴公司管理EPC項目的組織結(jié)構(gòu)，我們以往項目執(zhí)行中的存在哪些經(jīng)驗教訓(xùn)項目的組織結(jié)構(gòu)，我們以往項目執(zhí)行中的存在哪些經(jīng)驗教訓(xùn)16 | Presentation Title | Month 2006 2EPCT工程公司工程公司工程公司工程公司EPCTVCT雇主雇主(OM)ET雇主雇主(OM)雇主機構(gòu)雇主機構(gòu)大大中中小雇主，大小雇主，大PMC項目管理專業(yè)化項目管理專業(yè)化低低高高高高設(shè)計的主導(dǎo)作用設(shè)計的主導(dǎo)作用不能發(fā)揮不能發(fā)揮不能發(fā)揮不能發(fā)揮能充分發(fā)揮能充分發(fā)揮(一個主體

11、一個主體)EPC的協(xié)調(diào)的協(xié)調(diào)分離、外部協(xié)調(diào)分離、外部協(xié)調(diào)分離、外部協(xié)調(diào)分離、外部協(xié)調(diào)統(tǒng)一管理、內(nèi)部協(xié)調(diào)統(tǒng)一管理、內(nèi)部協(xié)調(diào)項目管理經(jīng)驗項目管理經(jīng)驗一次性一次性能積累能積累專營，經(jīng)驗豐富專營，經(jīng)驗豐富項目管理技術(shù)項目管理技術(shù)水平低水平低水平高水平高水平高水平高進度控制進度控制難交叉難交叉難交叉難交叉能合理深度交叉能合理深度交叉費用控制費用控制難控制難控制較難控制較難控制能主動控制能主動控制質(zhì)量控制質(zhì)量控制各管各的質(zhì)量各管各的質(zhì)量各管各的質(zhì)量各管各的質(zhì)量全面控制質(zhì)量全面控制質(zhì)量投資效益投資效益差差較差較差好好風(fēng)險風(fēng)險雇主大，承包商小雇主大，承包商小雇主大，承包商小雇主大，承包商小雇主小，承包商大雇主

12、小，承包商大雇主效果雇主效果事繁，效益差事繁，效益差事較繁，效益較差事較繁，效益較差省時、省錢、省力省時、省錢、省力EEngineeringPprocurementCConstructionTTestVVendorn討論：討論：n 雇主角色。雇主角色。n 雇主代表角色雇主代表角色(PM、 PMC、工程師、工程師)。n 爭議裁決委員會角色。爭議裁決委員會角色。n 承包商角色。承包商角色。n 分承包商角色。分承包商角色。n此模式缺點主要有：此模式缺點主要有：n由于沒有完成設(shè)計就進行招標(biāo)，雇主準(zhǔn)確定義項目工作范圍的難度加大，由于沒有完成設(shè)計就進行招標(biāo)，雇主準(zhǔn)確定義項目工作范圍的難度加大，雙方對項目的

13、工作范圍容易產(chǎn)生爭執(zhí)。雙方對項目的工作范圍容易產(chǎn)生爭執(zhí)。n雇主對項目設(shè)計的控制力降低。雇主對項目設(shè)計的控制力降低。nEPC總承包商前期的投標(biāo)或議標(biāo)費用較大?？偝邪糖捌诘耐稑?biāo)或議標(biāo)費用較大。n設(shè)計設(shè)計采購采購施工的一體化以及交叉作業(yè)隊施工的一體化以及交叉作業(yè)隊EPC承包商的管理水平承包商的管理水平提出了更高的要求。提出了更高的要求。nEPC總承包商的合同責(zé)任增大。總承包商的合同責(zé)任增大。投資節(jié)省投資節(jié)省雇主管理模式雇主管理模式總承包管理模式總承包管理模式n效益增長點：效益增長點：n工程公司經(jīng)驗；工程公司經(jīng)驗；n內(nèi)部協(xié)調(diào)；內(nèi)部協(xié)調(diào)；n深度交叉；深度交叉；n綜合質(zhì)量控制。綜合質(zhì)量控制。n費用控制的

14、主動性。費用控制的主動性。n效果：效果：n協(xié)調(diào)費用減少；協(xié)調(diào)費用減少；n返工減少；返工減少；n工期縮短；工期縮短；n質(zhì)量提高；質(zhì)量提高；n浪費減少。浪費減少。承包商利潤承包商利潤n討論：討論：n項目定義階段和設(shè)計階段對工程費用的影響力最大，體現(xiàn)項目定義階段和設(shè)計階段對工程費用的影響力最大，體現(xiàn)PMC的價值。的價值。n大型項目總承包中的大型項目總承包中的E，為減少雇主和承包商的風(fēng)險，趨向于從詳細設(shè)計開始。，為減少雇主和承包商的風(fēng)險，趨向于從詳細設(shè)計開始。項目啟動項目啟動項目定義項目定義設(shè)計階段設(shè)計階段采購階段采購階段施工階段施工階段開車階段開車階段雇主項目管理的范圍雇主項目管理的范圍PMC的范圍

15、的范圍EPC的范圍的范圍EPCT機會研究機會研究可行性研究可行性研究(立項立項)選擇選擇PMC項目定義項目定義選擇選擇EPC對項目費用的影響力曲線對項目費用的影響力曲線項目費用曲線項目費用曲線合同關(guān)系合同關(guān)系工作關(guān)系工作關(guān)系工程工程交付交付談判簽談判簽訂合同訂合同典型發(fā)電工程的典型發(fā)電工程的EPC項目合同項目合同n某公司承接了南亞某因一個燃氣電站某公司承接了南亞某因一個燃氣電站EPC 建設(shè)項目，內(nèi)容包括電站全部的工建設(shè)項目，內(nèi)容包括電站全部的工程設(shè)討、制造、相關(guān)的土木建筑工程、安裝、試驗及調(diào)試等，程設(shè)討、制造、相關(guān)的土木建筑工程、安裝、試驗及調(diào)試等， 總裝機容量總裝機容量150兆瓦。該公司在工

16、程竣工后，還必須保證點火發(fā)電，并且達到合同規(guī)定兆瓦。該公司在工程竣工后，還必須保證點火發(fā)電，并且達到合同規(guī)定的性能指標(biāo)。為確保電站實現(xiàn)點火目標(biāo)，該公司就如何保障初次點火，召開的性能指標(biāo)。為確保電站實現(xiàn)點火目標(biāo)，該公司就如何保障初次點火，召開多次專題會議，就初次點火的任務(wù)分工、各系統(tǒng)檢查工作、注意事項以及應(yīng)多次專題會議，就初次點火的任務(wù)分工、各系統(tǒng)檢查工作、注意事項以及應(yīng)急措施等進行了部署安排，急措施等進行了部署安排， 經(jīng)過經(jīng)過6 個月的努力，個月的努力， 解決了安裝、調(diào)試過程中出解決了安裝、調(diào)試過程中出現(xiàn)的各種問題，最終確保了電站項目完成安裝、調(diào)試工作并實現(xiàn)機組一次性現(xiàn)的各種問題，最終確保了電

17、站項目完成安裝、調(diào)試工作并實現(xiàn)機組一次性點火成功。點火當(dāng)天，電站燃氣輪機組在運行點火成功。點火當(dāng)天，電站燃氣輪機組在運行5 分鐘后，直接升至額定轉(zhuǎn)速分鐘后，直接升至額定轉(zhuǎn)速3000 轉(zhuǎn)。在穩(wěn)定運行一小時后，模擬熄火保護試驗停機，主機處于轉(zhuǎn)。在穩(wěn)定運行一小時后，模擬熄火保護試驗停機，主機處于150 轉(zhuǎn)盤轉(zhuǎn)盤車運行狀態(tài)，車運行狀態(tài)， 標(biāo)志著機組一次性點火成功。標(biāo)志著機組一次性點火成功。n分析：？分析：？方案優(yōu)化設(shè)計方案優(yōu)化設(shè)計(含部分工程勘察含部分工程勘察)物質(zhì)材料采購物質(zhì)材料采購?fù)两üこ掏两üこ碳夹g(shù)技術(shù)/施工圖設(shè)計施工圖設(shè)計機電設(shè)備采購機電設(shè)備采購機電設(shè)備安裝測試機電設(shè)備安裝測試施工組織與控制施

18、工組織與控制施工合同采購施工合同采購生態(tài)環(huán)保等生態(tài)環(huán)保等設(shè)計變更設(shè)計變更設(shè)計合同采購設(shè)計合同采購電廠試運行電廠試運行27 | Presentation Title | Month 2006 3 n工程所處的地理位置不同工程所處的地理位置不同 n適用的建筑規(guī)范不同適用的建筑規(guī)范不同n適用的法律不同適用的法律不同n文化、風(fēng)俗習(xí)慣與宗教習(xí)俗不同文化、風(fēng)俗習(xí)慣與宗教習(xí)俗不同n語言不同語言不同n競爭激烈程度不同競爭激烈程度不同n工程項目管理不同工程項目管理不同 n國際工程項目資金的管理與使用與國內(nèi)項目不同國際工程項目資金的管理與使用與國內(nèi)項目不同n國際慣例的基本條件：國際慣例的基本條件：n在一定范圍內(nèi)一

19、貫地、經(jīng)常地、反復(fù)地采用的。在一定范圍內(nèi)一貫地、經(jīng)常地、反復(fù)地采用的。n其內(nèi)容必須是明確、肯定的。其內(nèi)容必須是明確、肯定的。n在一定范圍內(nèi)眾所周知的。在一定范圍內(nèi)眾所周知的。n最典型的國際慣例是最典型的國際慣例是FIDIC合同條款。合同條款。n合同談判遵守國際慣例的好處：合同談判遵守國際慣例的好處：n減少歧義；同一詞語表達同一事件。減少歧義；同一詞語表達同一事件。n減少爭議；共同遵守國際慣例。減少爭議；共同遵守國際慣例。n符合公平原則，兼顧合同雙方利益。符合公平原則，兼顧合同雙方利益。n如果不能直接采用如果不能直接采用FIDIC合同條件，應(yīng)盡量引用合同條件，應(yīng)盡量引用FIDIC合同條款。合同條

20、款。n討論：討論：n目前我國工程總承包合同條款過于粗淺。目前我國工程總承包合同條款過于粗淺。n建議組織編制我國工程總承包合同條件范本。建議組織編制我國工程總承包合同條件范本。nFIDIC( Federation Internationale Des Ingenieurs Conseils)是國際是國際咨詢工程師聯(lián)合會的簡稱，該聯(lián)合會于咨詢工程師聯(lián)合會的簡稱，該聯(lián)合會于1913 年在歐洲比利時根特成立，現(xiàn)總年在歐洲比利時根特成立，現(xiàn)總部在瑞士洛桑。國際咨詢工程師聯(lián)合會部在瑞士洛桑。國際咨詢工程師聯(lián)合會nFIDIC1913年由歐洲三個國家獨立的咨詢工程師協(xié)會創(chuàng)立，年由歐洲三個國家獨立的咨詢工程師協(xié)

21、會創(chuàng)立，1948年英國加入，年英國加入，1953年美國、加拿大、澳大利亞等國加入。現(xiàn)總部設(shè)在瑞士的日內(nèi)瓦。目前年美國、加拿大、澳大利亞等國加入?，F(xiàn)總部設(shè)在瑞士的日內(nèi)瓦。目前正式的成員國會員有正式的成員國會員有65個。中國工程咨詢協(xié)會個。中國工程咨詢協(xié)會1996年代表中國參加了年代表中國參加了FIDIC，成為成為FIDIC的正式成員國。的正式成員國。 n各類大型或復(fù)雜工程各類大型或復(fù)雜工程n主要工作為施工主要工作為施工n雇主負責(zé)大部分設(shè)計工作雇主負責(zé)大部分設(shè)計工作n由工程師來監(jiān)理施工和簽發(fā)支付證書由工程師來監(jiān)理施工和簽發(fā)支付證書n按工程量表中的單價來支付完成的工程量按工程量表中的單價來支付完成的

22、工程量 (即單價合同即單價合同)n風(fēng)險分擔(dān)均衡風(fēng)險分擔(dān)均衡n機電設(shè)備項目、其他基礎(chǔ)設(shè)施項目以及其他類型的項目機電設(shè)備項目、其他基礎(chǔ)設(shè)施項目以及其他類型的項目n雇主只負責(zé)編制項目綱要雇主只負責(zé)編制項目綱要(即：即：“雇主的要求雇主的要求”)和工程和工程 設(shè)備性能要求，承包設(shè)備性能要求，承包商負責(zé)大部分設(shè)計工作和全部施工安裝工作商負責(zé)大部分設(shè)計工作和全部施工安裝工作n工程師來監(jiān)督設(shè)備的制造、安裝和施工，簽發(fā)支付證書工程師來監(jiān)督設(shè)備的制造、安裝和施工，簽發(fā)支付證書n在包干價格下實施里程碑支付方式，在個別情況下，也可能采用單價支付在包干價格下實施里程碑支付方式，在個別情況下，也可能采用單價支付n風(fēng)險分

23、擔(dān)均衡風(fēng)險分擔(dān)均衡n私人投資項目，如私人投資項目，如BOT項目項目(地下工程太多的工程除外地下工程太多的工程除外)n固定總價不變的交鑰匙合同，并按里程碑方式支付固定總價不變的交鑰匙合同，并按里程碑方式支付n雇主代表直接管理項目實施過程，采用較寬松的管理方式，但嚴(yán)格竣工檢驗雇主代表直接管理項目實施過程，采用較寬松的管理方式，但嚴(yán)格竣工檢驗和竣工后檢驗，以保證完工項目的質(zhì)量和竣工后檢驗，以保證完工項目的質(zhì)量n項目風(fēng)險大部分由承包商承擔(dān)，但雇主愿意為此多付出一定的費用項目風(fēng)險大部分由承包商承擔(dān)，但雇主愿意為此多付出一定的費用n施工合同金額較小施工合同金額較小(如低于如低于50萬美元萬美元)、施工工期

24、較短、施工工期較短(如少于如少于6個月個月)n既可以是土木工程，也可以是機電工程既可以是土木工程，也可以是機電工程n設(shè)計工作既可以是雇主負責(zé)，也可以是承包商負責(zé)設(shè)計工作既可以是雇主負責(zé)，也可以是承包商負責(zé)n合同可以是單價合同，也可以是總價合同，在編制具體合同時，可以在協(xié)議合同可以是單價合同，也可以是總價合同，在編制具體合同時，可以在協(xié)議書中給出具體規(guī)定書中給出具體規(guī)定1. 一般性規(guī)定一般性規(guī)定2. 雇主雇主3. 雇主代表雇主代表4. 承包商承包商5. 指定分包商指定分包商6. 人員與勞工人員與勞工7. 工程設(shè)備，材料與工藝工程設(shè)備，材料與工藝8. 開工，延誤與暫停開工，延誤與暫停9. 竣工檢驗

25、竣工檢驗10.雇主的接收雇主的接收11.缺陷責(zé)任缺陷責(zé)任12.測量和估價測量和估價13.變更與調(diào)整變更與調(diào)整14.合同價格與支付合同價格與支付15.雇主終止合同雇主終止合同16.承包商暫停與終止合同承包商暫停與終止合同17.風(fēng)險與責(zé)任風(fēng)險與責(zé)任18.保險保險19.不可抗力不可抗力20.索賠，爭端與仲裁索賠，爭端與仲裁n按按FIDIC 方法進行工程項目監(jiān)理，根據(jù)施工合同條件規(guī)定，雇主代表的主要方法進行工程項目監(jiān)理，根據(jù)施工合同條件規(guī)定，雇主代表的主要職權(quán)可舉例如下：職權(quán)可舉例如下：n對現(xiàn)場材料、設(shè)備等的質(zhì)量、規(guī)格、數(shù)量和存放有檢查控制權(quán)；對現(xiàn)場材料、設(shè)備等的質(zhì)量、規(guī)格、數(shù)量和存放有檢查控制權(quán)；n

26、對已完工程有確認(rèn)或拒簽權(quán)；對已完工程有確認(rèn)或拒簽權(quán)；n對承包商的各項工程活動和施工全過程有監(jiān)督權(quán)，對開工申請有審核權(quán)；對承包商的各項工程活動和施工全過程有監(jiān)督權(quán)，對開工申請有審核權(quán)；n對承包商有發(fā)布工程信息和指令權(quán)，如開工、停工、工程變更、復(fù)工等；對承包商有發(fā)布工程信息和指令權(quán)，如開工、停工、工程變更、復(fù)工等；n對承包商的工程進度計劃、施工技術(shù)方案以及用款計劃有審查批準(zhǔn)權(quán)；對承包商的工程進度計劃、施工技術(shù)方案以及用款計劃有審查批準(zhǔn)權(quán)；n對分包合同有審批、管理權(quán)；對分包合同有審批、管理權(quán)；n(續(xù)續(xù))n對承包商不稱職的雇員和工作人員有解雇權(quán)；對承包商不稱職的雇員和工作人員有解雇權(quán)；n對施工總進度、

27、任何區(qū)段進度或重要工序有監(jiān)視控制權(quán)；對施工總進度、任何區(qū)段進度或重要工序有監(jiān)視控制權(quán)；n對不合格工程有采取緊急措施的補救權(quán)；對不合格工程有采取緊急措施的補救權(quán)；n對工程變更與額外工程的價格有確定權(quán)；對工程變更與額外工程的價格有確定權(quán)；n對使用暫定金額和計日工有決定權(quán)；對使用暫定金額和計日工有決定權(quán)；n對支付承包商的工程款有簽發(fā)權(quán)；對支付承包商的工程款有簽發(fā)權(quán)；n對工程移交證書和缺陷責(zé)任期證書有簽證頒發(fā)權(quán)；對工程移交證書和缺陷責(zé)任期證書有簽證頒發(fā)權(quán)；n對工程延期及費用索賠有審理權(quán)；對工程延期及費用索賠有審理權(quán)；n(續(xù)續(xù))n對合同雙方發(fā)生爭端時有協(xié)調(diào)權(quán)；對合同雙方發(fā)生爭端時有協(xié)調(diào)權(quán)；n對合同價格的

28、宏觀與微觀調(diào)整有核實權(quán)；對合同價格的宏觀與微觀調(diào)整有核實權(quán)；n對承包商完成的工程量有計算、核對權(quán)；對承包商完成的工程量有計算、核對權(quán)；n對工程師的職權(quán)有以書面形式授予對工程師的職權(quán)有以書面形式授予工程師代表工程師代表的委托權(quán)或撤銷權(quán)；的委托權(quán)或撤銷權(quán)；n對合同文件之間出現(xiàn)問題或矛盾時，有澄清權(quán)和解釋權(quán)；對合同文件之間出現(xiàn)問題或矛盾時，有澄清權(quán)和解釋權(quán)；n對承包商的違約行為有證明權(quán)；對承包商的違約行為有證明權(quán)；n對承包商的有關(guān)擔(dān)保和保險工作有檢查權(quán)；對承包商的有關(guān)擔(dān)保和保險工作有檢查權(quán)；n對已完對已完竣工圖竣工圖是否與工程實際相符等有確認(rèn)權(quán)和否決權(quán)；是否與工程實際相符等有確認(rèn)權(quán)和否決權(quán)；n對承包

29、商在工程全過程中所提的合理化建議有審批采納權(quán)；對承包商在工程全過程中所提的合理化建議有審批采納權(quán)；n對全部工程實物量有計量權(quán)。對全部工程實物量有計量權(quán)。n注意：雇主代表沒有解除合同的權(quán)力注意：雇主代表沒有解除合同的權(quán)力n如果投標(biāo)人沒有足夠的時間或資料，予以仔細研究和核查雇主要求，或進行如果投標(biāo)人沒有足夠的時間或資料，予以仔細研究和核查雇主要求，或進行他們的設(shè)計、風(fēng)險評估和估算他們的設(shè)計、風(fēng)險評估和估算(特別是考慮到第特別是考慮到第4.12 和和5.1條款條款 )；n如果設(shè)計內(nèi)容涉及相當(dāng)數(shù)量的地下工程，或投標(biāo)人未能調(diào)查的區(qū)域內(nèi)的工程；如果設(shè)計內(nèi)容涉及相當(dāng)數(shù)量的地下工程，或投標(biāo)人未能調(diào)查的區(qū)域內(nèi)的

30、工程；n如果雇主要嚴(yán)密監(jiān)管或控制承包商的工作，或要審核大部分施工圖紙；如果雇主要嚴(yán)密監(jiān)管或控制承包商的工作，或要審核大部分施工圖紙；n如果每次期中付款的款額要經(jīng)職員或其他中間人確定。如果每次期中付款的款額要經(jīng)職員或其他中間人確定。n項目融資方案；項目融資方案；n項目范圍具體界定；項目范圍具體界定；n技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和要求的澄清；技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和要求的澄清；n組織接口問題；組織接口問題；n項目風(fēng)險的分擔(dān)與責(zé)任限度；項目風(fēng)險的分擔(dān)與責(zé)任限度；n項目組織與各類管理程序；項目組織與各類管理程序；n價格與支付問題；價格與支付問題；n工程保險；工程保險；n爭端解決的方法；爭端解決的方法；n合同生效的條件等。合同生效的條

31、件等。n合同應(yīng)當(dāng)明確約定交付現(xiàn)場的時間和條件，雇主沒有按照規(guī)定時間交付現(xiàn)場合同應(yīng)當(dāng)明確約定交付現(xiàn)場的時間和條件，雇主沒有按照規(guī)定時間交付現(xiàn)場時，承包商應(yīng)當(dāng)注意及時索賠。承包商應(yīng)當(dāng)在專用條伺中明確約定，雇主交時，承包商應(yīng)當(dāng)注意及時索賠。承包商應(yīng)當(dāng)在專用條伺中明確約定，雇主交付現(xiàn)場與相關(guān)設(shè)施、設(shè)備的具體時間。合同可以規(guī)定一個時間一次性交付現(xiàn)付現(xiàn)場與相關(guān)設(shè)施、設(shè)備的具體時間。合同可以規(guī)定一個時間一次性交付現(xiàn)場，也可以規(guī)定兒個不同的交付時間，現(xiàn)場不同部分分階段交付。但是，原場，也可以規(guī)定兒個不同的交付時間，現(xiàn)場不同部分分階段交付。但是，原則是不能影響承包商對于工程的進度和工期安排，本款規(guī)定，如果承包商

32、沒則是不能影響承包商對于工程的進度和工期安排，本款規(guī)定，如果承包商沒有按照告同約定的時間和條件交付現(xiàn)場，導(dǎo)致承包商工程延期和費用地加時，有按照告同約定的時間和條件交付現(xiàn)場，導(dǎo)致承包商工程延期和費用地加時，承包商應(yīng)當(dāng)在知道或者應(yīng)當(dāng)知道該事件發(fā)生后的承包商應(yīng)當(dāng)在知道或者應(yīng)當(dāng)知道該事件發(fā)生后的28 天內(nèi)，向雇主提交索賠通天內(nèi)，向雇主提交索賠通知。在收到承包商的索賠通知后，雇主應(yīng)按照第知。在收到承包商的索賠通知后，雇主應(yīng)按照第3.5 款款確定確定 的規(guī)定，就此的規(guī)定，就此項要求作出商定或確定。合同并未規(guī)定雇主處理承包商索賠的期限，但是規(guī)項要求作出商定或確定。合同并未規(guī)定雇主處理承包商索賠的期限，但是規(guī)

33、定了承包商提出異議的期限。按照第定了承包商提出異議的期限。按照第3.5 款款確定確定 的規(guī)定，承包商如對雇主的規(guī)定，承包商如對雇主決定不滿，應(yīng)當(dāng)在收到雇主決定通知后決定不滿，應(yīng)當(dāng)在收到雇主決定通知后14 天內(nèi)，向雇主提交不滿通知。然后，天內(nèi)，向雇主提交不滿通知。然后，任一方可以提交任一方可以提交DAB 解訣。解訣。n應(yīng)注意合同關(guān)于雇主主協(xié)助承包商辦理證照與許可義務(wù)的規(guī)定，雇主應(yīng)當(dāng)協(xié)應(yīng)注意合同關(guān)于雇主主協(xié)助承包商辦理證照與許可義務(wù)的規(guī)定，雇主應(yīng)當(dāng)協(xié)助承包商獲得相關(guān)法律文本以及各類許可證照和批準(zhǔn)，包括工程設(shè)計、施工、助承包商獲得相關(guān)法律文本以及各類許可證照和批準(zhǔn)，包括工程設(shè)計、施工、竣工、保修所需

34、要的許可，竣工、保修所需要的許可， 貨物結(jié)關(guān)、承包商設(shè)備運離現(xiàn)場的許可、承包商貨物結(jié)關(guān)、承包商設(shè)備運離現(xiàn)場的許可、承包商人員出入境簽證等。對于設(shè)計工程的有些許可、執(zhí)照，如果承包商辦理確實人員出入境簽證等。對于設(shè)計工程的有些許可、執(zhí)照，如果承包商辦理確實存在困難，可以規(guī)定為雇主責(zé)任，存在困難，可以規(guī)定為雇主責(zé)任， 由承包商提出要求，雇主負責(zé)辦理。同時，由承包商提出要求，雇主負責(zé)辦理。同時，承包商應(yīng)盡力爭取合同規(guī)定，雇主能夠保障承包商取得勞工進入許可、進口承包商應(yīng)盡力爭取合同規(guī)定，雇主能夠保障承包商取得勞工進入許可、進口材料免稅許可、工程稅收免除許可等工程項目的優(yōu)惠政策。材料免稅許可、工程稅收免除

35、許可等工程項目的優(yōu)惠政策。n承包商應(yīng)當(dāng)注意告同關(guān)于雇主提供資金證明規(guī)定的適用。因為合同規(guī)定，只承包商應(yīng)當(dāng)注意告同關(guān)于雇主提供資金證明規(guī)定的適用。因為合同規(guī)定，只有在承包商提出要求的情況下，雇主才有義務(wù)在收到該要求有在承包商提出要求的情況下，雇主才有義務(wù)在收到該要求28 天內(nèi)提交資金天內(nèi)提交資金證明。因此，建議承包商在簽署合同后應(yīng)及時向雇主提出提供資金證明要求。證明。因此，建議承包商在簽署合同后應(yīng)及時向雇主提出提供資金證明要求。同時，承包商應(yīng)盡量爭取保留合同的此項規(guī)定。鑒于目前國際工程市場是買同時，承包商應(yīng)盡量爭取保留合同的此項規(guī)定。鑒于目前國際工程市場是買方市場，雇主處于優(yōu)勢地位，方市場，雇主

36、處于優(yōu)勢地位， 一般情況下，雇主會利用它的優(yōu)勢地位，刪除一般情況下，雇主會利用它的優(yōu)勢地位，刪除通用條件的此項內(nèi)容，作為承包商，應(yīng)當(dāng)通過合同談判，盡量爭取保留合同通用條件的此項內(nèi)容，作為承包商，應(yīng)當(dāng)通過合同談判，盡量爭取保留合同的此項規(guī)定，以便在工程實施過程中雇主資金狀況出現(xiàn)問題時，承包商處于的此項規(guī)定，以便在工程實施過程中雇主資金狀況出現(xiàn)問題時，承包商處于較為主動的地位。較為主動的地位。n承包商應(yīng)注意合同關(guān)于雇主索賠規(guī)定的使用加強合同履行過程中的索賠管理。承包商應(yīng)注意合同關(guān)于雇主索賠規(guī)定的使用加強合同履行過程中的索賠管理。根據(jù)第根據(jù)第2.5 款款雇主的索賠雇主的索賠 規(guī)定，雇主在索賠付款或者

37、缺陷通知期延長時，規(guī)定，雇主在索賠付款或者缺陷通知期延長時，必須遵守約定的索賠程序。事先向承包商發(fā)送通知并說明細節(jié)，但是，合同必須遵守約定的索賠程序。事先向承包商發(fā)送通知并說明細節(jié)，但是，合同沒有規(guī)定，如果雇主沒有履行通知義務(wù)的法律后果。那么，如果雇主沒有就沒有規(guī)定，如果雇主沒有履行通知義務(wù)的法律后果。那么，如果雇主沒有就索賠向承包商發(fā)送通知，是否意昧著喪失索賠權(quán)？答案是否定的，因為依照索賠向承包商發(fā)送通知，是否意昧著喪失索賠權(quán)？答案是否定的，因為依照我國法律規(guī)定和英國法的原則，如果合同中沒有有關(guān)我國法律規(guī)定和英國法的原則，如果合同中沒有有關(guān)“雇主主在約定期限內(nèi)雇主主在約定期限內(nèi)沒有發(fā)送索賠通

38、知沒有發(fā)送索賠通知!就喪失索賠權(quán)就喪失索賠權(quán)”的規(guī)定，則一般情況下，索賠權(quán)仍然沒有的規(guī)定，則一般情況下，索賠權(quán)仍然沒有喪失。喪失。n某公司在中亞某國承接了一個商業(yè)中心建設(shè)項目，按照合同規(guī)定，某公司在中亞某國承接了一個商業(yè)中心建設(shè)項目，按照合同規(guī)定， 雇主在開雇主在開工日前一天將所有的建筑工地移交給承包商，并簽署現(xiàn)場交接報告。根據(jù)施工日前一天將所有的建筑工地移交給承包商，并簽署現(xiàn)場交接報告。根據(jù)施工進度表，施工現(xiàn)場不應(yīng)晚于簽約后工進度表，施工現(xiàn)場不應(yīng)晚于簽約后3 月底移交。但是，在工程實施過程中，月底移交。但是，在工程實施過程中，雇主將現(xiàn)場移交給承包商的時間實際上是雇主將現(xiàn)場移交給承包商的時間實

39、際上是5 月初，因此雇主移交現(xiàn)場延誤了月初，因此雇主移交現(xiàn)場延誤了40天，現(xiàn)場移交延誤影響了工程進度，并增加了費用。承包商向雇主口頭提天，現(xiàn)場移交延誤影響了工程進度，并增加了費用。承包商向雇主口頭提出此事應(yīng)予補償，雇主只是口頭答應(yīng)給予補償，但是，承包商沒有向雇主索出此事應(yīng)予補償，雇主只是口頭答應(yīng)給予補償，但是，承包商沒有向雇主索賠提交正式索賠報告。后來在承包商進一步索賠時雇主又拒絕補償，雙方因賠提交正式索賠報告。后來在承包商進一步索賠時雇主又拒絕補償，雙方因此以及其他原因發(fā)生糾紛，最終雇主終止合同并將糾紛提交國際仲裁。此以及其他原因發(fā)生糾紛，最終雇主終止合同并將糾紛提交國際仲裁。47 | Pr

40、esentation Title | Month 2006 4n項目工作說明書n商業(yè)論證n合同n事業(yè)環(huán)境因素n組織過程資產(chǎn)輸入輸入n項目章程n專家判斷n項目啟動是正式批準(zhǔn)一個項目成立，并開始組織實施的過程。項目啟動是正式批準(zhǔn)一個項目成立，并開始組織實施的過程。n項目啟動過程必須通過合同文件確定項目范圍，項目啟動過程必須通過合同文件確定項目范圍， 因此項目啟動過程屬于項目因此項目啟動過程屬于項目范圍管理的一個子過程。范圍管理的一個子過程。nEPC 工程總承包項目啟動過程包括：工程總承包項目啟動過程包括：n簽訂項目合同；簽訂項目合同；n任命項目經(jīng)理；任命項目經(jīng)理；n組建項目組。組建項目組。 nEP

41、C工程總承包應(yīng)堅持在合同條件下啟動。工程總承包應(yīng)堅持在合同條件下啟動。 簽訂簽訂EPC工程總承包合同應(yīng)堅持工程總承包合同應(yīng)堅持下列原則：下列原則：n承發(fā)包方雙贏的原則。承發(fā)包方雙贏的原則。n合理分擔(dān)風(fēng)險的原則。合理分擔(dān)風(fēng)險的原則。n明確界定合同項目的范圍。明確界定合同項目的范圍。n堅持合理的工期。堅持合理的工期。n堅持必要的費用。堅持必要的費用。n堅持滿足需要的質(zhì)量。堅持滿足需要的質(zhì)量。n遵守國際慣例。遵守國際慣例。n合同文件盡量完整、詳盡。合同文件盡量完整、詳盡。n雇主方：雇主方：n利用承包商實施項目的技術(shù)和經(jīng)驗。利用承包商實施項目的技術(shù)和經(jīng)驗。n減少雇主實施項目的風(fēng)險。減少雇主實施項目的風(fēng)

42、險。n獲得比支付承包商費用更多的效益。獲得比支付承包商費用更多的效益。n承包商方：承包商方：n通過實施項目獲得合理的利潤。通過實施項目獲得合理的利潤。n通過實施項目求得生存和發(fā)展。通過實施項目求得生存和發(fā)展。n討論：討論：n為實現(xiàn)雙贏，承包商應(yīng)有能力創(chuàng)造效益，工期短、成本低、保證質(zhì)量；為實現(xiàn)雙贏，承包商應(yīng)有能力創(chuàng)造效益，工期短、成本低、保證質(zhì)量；雇主應(yīng)支付給承包商合理的費用和利潤。雇主應(yīng)支付給承包商合理的費用和利潤。n如何掌握？承包商應(yīng)做準(zhǔn)報價估算和控制好風(fēng)險；雇主應(yīng)全面考察和如何掌握？承包商應(yīng)做準(zhǔn)報價估算和控制好風(fēng)險；雇主應(yīng)全面考察和 選選擇承包商，不能簡單以最低價中標(biāo)。擇承包商，不能簡單以

43、最低價中標(biāo)。n誤區(qū)：雇主以最低價中標(biāo)；承包商通過偷工減料贏得利潤。誤區(qū)：雇主以最低價中標(biāo)；承包商通過偷工減料贏得利潤。n誰最能控制風(fēng)險和承受該風(fēng)險后果，應(yīng)由誰來分擔(dān)。誰最能控制風(fēng)險和承受該風(fēng)險后果，應(yīng)由誰來分擔(dān)。n分擔(dān)風(fēng)險的一方應(yīng)擁有相應(yīng)的風(fēng)險費用。分擔(dān)風(fēng)險的一方應(yīng)擁有相應(yīng)的風(fēng)險費用。n分擔(dān)風(fēng)險的一方可以憑借其經(jīng)驗和能力，通過規(guī)避、轉(zhuǎn)移、減輕等方法控制分擔(dān)風(fēng)險的一方可以憑借其經(jīng)驗和能力，通過規(guī)避、轉(zhuǎn)移、減輕等方法控制風(fēng)險損失。風(fēng)險損失。n工程總承包項目風(fēng)險包括：工程總承包項目風(fēng)險包括：n雇主應(yīng)承擔(dān)的風(fēng)險；在合同條件中載明。雇主應(yīng)承擔(dān)的風(fēng)險；在合同條件中載明。n承包商應(yīng)承擔(dān)的風(fēng)險；在合同條件中載

44、明，并由承包商估算費用，列入承包商應(yīng)承擔(dān)的風(fēng)險；在合同條件中載明，并由承包商估算費用，列入合同總價中。合同總價中。n不可抗力。在合同條件中載明，不可抗力事件發(fā)生，不構(gòu)成任一方違約。不可抗力。在合同條件中載明，不可抗力事件發(fā)生，不構(gòu)成任一方違約。n項目范圍界定不明確容易引起索賠糾紛。項目范圍界定不明確容易引起索賠糾紛。n必須明確界定的項目范圍包括特性、功能和質(zhì)量。必須明確界定的項目范圍包括特性、功能和質(zhì)量。n“低價成交，高價索賠低價成交，高價索賠”的方法不可取。的方法不可取。n專業(yè)人員參加項目報價和合同談判，有利于界定合同項目的范圍。專業(yè)人員參加項目報價和合同談判，有利于界定合同項目的范圍。n討

45、論：討論：n“低價成交，高價索賠低價成交，高價索賠”不符合雙贏原則，屬不誠信行為。不符合雙贏原則，屬不誠信行為。n使用標(biāo)準(zhǔn)工作分解結(jié)構(gòu)模板使用標(biāo)準(zhǔn)工作分解結(jié)構(gòu)模板WBS是明確界定項目范圍的好方法。是明確界定項目范圍的好方法。n工程總承包合同文件應(yīng)包括：工程總承包合同文件應(yīng)包括：n合同通用條件。合同通用條件。n合同專用條件。合同專用條件。n雇主要求。雇主要求。n投標(biāo)書。投標(biāo)書。n承包商建議書。承包商建議書。n投標(biāo)書附表。投標(biāo)書附表。n中標(biāo)函。中標(biāo)函。n合同協(xié)議書。合同協(xié)議書。n補充文件。補充文件。n詳盡程度應(yīng)參照詳盡程度應(yīng)參照FIDIC合同條件。合同條件。n討論討論n不完整，則合同執(zhí)行中爭議多。

46、不完整，則合同執(zhí)行中爭議多。n不詳盡，則難操作。不詳盡，則難操作。n工程總承包項目啟動包括任命項目經(jīng)理。工程總承包項目啟動包括任命項目經(jīng)理。n項目經(jīng)理人選由公司項目管理部推薦，公司主管經(jīng)理批準(zhǔn)，人力資源部辦理項目經(jīng)理人選由公司項目管理部推薦，公司主管經(jīng)理批準(zhǔn)，人力資源部辦理手續(xù)。手續(xù)。n項目經(jīng)理應(yīng)具備相應(yīng)的資質(zhì)（項目經(jīng)理應(yīng)具備相應(yīng)的資質(zhì)（PMP）及公司規(guī)定的任職條件。）及公司規(guī)定的任職條件。n項目經(jīng)理經(jīng)公司法人代表授權(quán)，代表公司履行合同。項目經(jīng)理經(jīng)公司法人代表授權(quán)，代表公司履行合同。n公司應(yīng)對項目經(jīng)理下達公司應(yīng)對項目經(jīng)理下達項目管理目標(biāo)責(zé)任書項目管理目標(biāo)責(zé)任書。n項目經(jīng)理有權(quán)按規(guī)定程序使用公司

47、的相關(guān)資源。項目經(jīng)理有權(quán)按規(guī)定程序使用公司的相關(guān)資源。n項目開工會議是工程公司內(nèi)部的會議，在合同生效后項目開工會議是工程公司內(nèi)部的會議，在合同生效后 45 周內(nèi)召開。周內(nèi)召開。n項目經(jīng)理主持，有關(guān)部門代表及專業(yè)負責(zé)人以上全體項目組成員參加。項目經(jīng)理主持，有關(guān)部門代表及專業(yè)負責(zé)人以上全體項目組成員參加。n項目開工會議的主要內(nèi)容：項目開工會議的主要內(nèi)容：n正式宣布成立項目組織。正式宣布成立項目組織。n宣布開工日期。宣布開工日期。n發(fā)表發(fā)表項目實施計劃項目實施計劃。n公司主管經(jīng)理宣布公司主管經(jīng)理宣布項目管理目標(biāo)責(zé)任書項目管理目標(biāo)責(zé)任書。n項目協(xié)調(diào)程序是項目初始階段形成的重要文件。項目協(xié)調(diào)程序是項目初

48、始階段形成的重要文件。n其作用是使承包商與雇主及其他有關(guān)方有序和有效地協(xié)調(diào)工作其作用是使承包商與雇主及其他有關(guān)方有序和有效地協(xié)調(diào)工作,并得到雇主的并得到雇主的充分合作。充分合作。n項目協(xié)調(diào)程序的主要內(nèi)容包括：項目協(xié)調(diào)程序的主要內(nèi)容包括： n雇主代表和承包商代表；雇主代表和承包商代表；n聯(lián)絡(luò)渠道；聯(lián)絡(luò)渠道；n文件交付；文件交付；n文件審核批準(zhǔn)；文件審核批準(zhǔn)；n變更程序；變更程序；n報告制度；報告制度；n雇主檢驗；雇主檢驗；n重要會議；重要會議；n現(xiàn)場管理；現(xiàn)場管理；n考核驗收等?？己蓑炇盏?。n項目設(shè)計數(shù)據(jù)根據(jù)項目基礎(chǔ)資料編制。項目設(shè)計數(shù)據(jù)根據(jù)項目基礎(chǔ)資料編制。n項目設(shè)計數(shù)據(jù)經(jīng)雇主代表審查確認(rèn)后正

49、式發(fā)表。有時用設(shè)計統(tǒng)一規(guī)定的形式項目設(shè)計數(shù)據(jù)經(jīng)雇主代表審查確認(rèn)后正式發(fā)表。有時用設(shè)計統(tǒng)一規(guī)定的形式發(fā)表。發(fā)表。n項目設(shè)計數(shù)據(jù)的變更屬重大變更，按變更程序辦理。項目設(shè)計數(shù)據(jù)的變更屬重大變更，按變更程序辦理。n因雇主原因造成項目設(shè)計數(shù)據(jù)變更，導(dǎo)致進度拖延和費用增加，承包商有權(quán)因雇主原因造成項目設(shè)計數(shù)據(jù)變更，導(dǎo)致進度拖延和費用增加，承包商有權(quán)要求工期和費用的索賠。要求工期和費用的索賠。n討論：討論：n原料規(guī)格：電煤原來用的是指定煤礦的煤，后改為不指定的煤屬設(shè)計數(shù)原料規(guī)格：電煤原來用的是指定煤礦的煤，后改為不指定的煤屬設(shè)計數(shù)據(jù)重大變更。據(jù)重大變更。n地質(zhì)資料：地質(zhì)數(shù)據(jù)變更，屬設(shè)計數(shù)據(jù)重大變更。地質(zhì)資料

50、：地質(zhì)數(shù)據(jù)變更，屬設(shè)計數(shù)據(jù)重大變更。n某公司在中東某國承接了一個高層寫字樓項目，中標(biāo)某公司在中東某國承接了一個高層寫字樓項目，中標(biāo)合同合同價款約價款約1. 1億美元億美元. 項目承包形式為項目承包形式為EPC，合同通用條件采用，合同通用條件采用1995 版版FIDIC EPC 合同合同通用用條通用用條件，專用條件作了對雇主有利的修改。合同規(guī)定，承包商有責(zé)任檢查、審核件，專用條件作了對雇主有利的修改。合同規(guī)定，承包商有責(zé)任檢查、審核和解釋現(xiàn)場資料，有經(jīng)驗的承包商不能預(yù)見到的地下條件風(fēng)險由雇主承擔(dān)。和解釋現(xiàn)場資料，有經(jīng)驗的承包商不能預(yù)見到的地下條件風(fēng)險由雇主承擔(dān)。但是，實際上該項目不是完整的但是，

51、實際上該項目不是完整的EPC 項目，招標(biāo)前雇主已經(jīng)聘請一家西方國項目，招標(biāo)前雇主已經(jīng)聘請一家西方國際知名工程公司對該項目進行了地質(zhì)勘查并完成了建筑物的外觀設(shè)計，但由際知名工程公司對該項目進行了地質(zhì)勘查并完成了建筑物的外觀設(shè)計，但由于價格和其他原因，該公司沒有承接進一步的設(shè)計和施工，雇主向承包商提于價格和其他原因，該公司沒有承接進一步的設(shè)計和施工，雇主向承包商提供了原有的現(xiàn)場數(shù)據(jù)，并在雇主要求中規(guī)定，承包商不能對原建筑設(shè)計進行供了原有的現(xiàn)場數(shù)據(jù)，并在雇主要求中規(guī)定，承包商不能對原建筑設(shè)計進行變更。因投標(biāo)時間較緊，承包商并沒有重新進行全面的現(xiàn)場勘查，沒有對原變更。因投標(biāo)時間較緊，承包商并沒有重新進

52、行全面的現(xiàn)場勘查，沒有對原有的現(xiàn)場資料逐一進行仔細勘查核實，有的現(xiàn)場資料逐一進行仔細勘查核實， 主要依據(jù)雇主提供的現(xiàn)場資料進行了主要依據(jù)雇主提供的現(xiàn)場資料進行了報價并據(jù)此簽署了合同。報價并據(jù)此簽署了合同。n但是，在地下工程實施過程中發(fā)現(xiàn)，但是，在地下工程實施過程中發(fā)現(xiàn)， 雇主提供的現(xiàn)場資料由于進行地質(zhì)勘查雇主提供的現(xiàn)場資料由于進行地質(zhì)勘查時取點過于稀疏，其現(xiàn)場資料與真實的地下條件差別很大。地下含水量遠遠時取點過于稀疏，其現(xiàn)場資料與真實的地下條件差別很大。地下含水量遠遠大于現(xiàn)場數(shù)據(jù)表明的數(shù)量，原來設(shè)計的地下防水結(jié)構(gòu)方案必須重新進行設(shè)計，大于現(xiàn)場數(shù)據(jù)表明的數(shù)量，原來設(shè)計的地下防水結(jié)構(gòu)方案必須重新進

53、行設(shè)計，承包商因此延誤工期承包商因此延誤工期100 多天，多天， 并增加了大量的費用。因此，承包商向?qū)弥鞑⒃黾恿舜罅康馁M用。因此，承包商向?qū)弥魈岢鏊髻r。但是，雇主拒絕補償并答復(fù)，承包商必須進行相應(yīng)的地質(zhì)勘探與提出索賠。但是，雇主拒絕補償并答復(fù)，承包商必須進行相應(yīng)的地質(zhì)勘探與設(shè)計，設(shè)計， 這是承包商的合同義務(wù)，不管雇主提供的資料的正確性、有效性如何，這是承包商的合同義務(wù)，不管雇主提供的資料的正確性、有效性如何，當(dāng)?shù)氐牡刭|(zhì)條件尤其是海濱的地質(zhì)條件對所有有經(jīng)驗的承包商來說是人所共當(dāng)?shù)氐牡刭|(zhì)條件尤其是海濱的地質(zhì)條件對所有有經(jīng)驗的承包商來說是人所共知的，知的， 一個具有國際工程經(jīng)驗的承包商不應(yīng)當(dāng)驚奇離海

54、潮地不足百米的地方一個具有國際工程經(jīng)驗的承包商不應(yīng)當(dāng)驚奇離海潮地不足百米的地方的水流量，在施工過程中，承包商對此沒有任何防范預(yù)案并沒有采取任措施的水流量，在施工過程中，承包商對此沒有任何防范預(yù)案并沒有采取任措施減少延誤。因此，減少延誤。因此， 承包商的索賠毫無技術(shù)根據(jù)，進行地質(zhì)勘探并設(shè)計與之相承包商的索賠毫無技術(shù)根據(jù)，進行地質(zhì)勘探并設(shè)計與之相符合的地下防水結(jié)構(gòu)是承包商的責(zé)任，雇主不應(yīng)為承包商的失誤承擔(dān)責(zé)任。符合的地下防水結(jié)構(gòu)是承包商的責(zé)任，雇主不應(yīng)為承包商的失誤承擔(dān)責(zé)任。后經(jīng)雙方長時間協(xié)商達成一致，承包商與雇主分擔(dān)上述損失，雇主并同意延后經(jīng)雙方長時間協(xié)商達成一致，承包商與雇主分擔(dān)上述損失，雇主

55、并同意延長工期。長工期。n分析：？分析：？n貴公司項目啟動過程存在哪些可以改進的地方貴公司項目啟動過程存在哪些可以改進的地方63 | Presentation Title | Month 2006 5n項目章程n其他規(guī)劃過程的輸出n事業(yè)環(huán)境因素n組織過程資產(chǎn)輸入輸入n項目管理計劃n專家判斷n(本部分結(jié)合本部分結(jié)合 EPC 工程總承包的特點，講述工程總承包的特點，講述PMBOK總結(jié)的項目管理總結(jié)的項目管理9個方面?zhèn)€方面的內(nèi)容，其中項目采購管理已在創(chuàng)造項目產(chǎn)品過程中講述，此處改為講述項的內(nèi)容，其中項目采購管理已在創(chuàng)造項目產(chǎn)品過程中講述，此處改為講述項目合同管理目合同管理) n項目集成管理項目集成管

56、理n項目范圍管理項目范圍管理n項目進度管理項目進度管理n項目成本管理項目成本管理n項目質(zhì)量管理項目質(zhì)量管理n項目人力資源管理項目人力資源管理n項目信息溝通管理項目信息溝通管理n項目風(fēng)險管理項目風(fēng)險管理n項目合同管理項目合同管理n項目計劃是一份經(jīng)過批準(zhǔn)的正式文件，用來管理項目實施。對于項目計劃是一份經(jīng)過批準(zhǔn)的正式文件，用來管理項目實施。對于EPC工程總工程總承包項目，即項目實施計劃承包項目，即項目實施計劃(PMP)。n項目實施計劃在項目初始階段，由項目經(jīng)理親自組織編制。項目實施計劃在項目初始階段，由項目經(jīng)理親自組織編制。n重要項目應(yīng)分別編制項目管理計劃和項目實施計劃：重要項目應(yīng)分別編制項目管理計

57、劃和項目實施計劃：n項目管理計劃項目管理計劃 一份由項目經(jīng)理親自編制的內(nèi)部文件。一份由項目經(jīng)理親自編制的內(nèi)部文件。n項目實施計劃項目實施計劃 用來指導(dǎo)項目實施的文件，需經(jīng)雇主批準(zhǔn)。用來指導(dǎo)項目實施的文件，需經(jīng)雇主批準(zhǔn)。n項目計劃編制過程應(yīng)納入項目管理程序。項目計劃編制過程應(yīng)納入項目管理程序。n以下輔助管理計劃的要點或附件：以下輔助管理計劃的要點或附件：n設(shè)計計劃；設(shè)計計劃； n采購計劃；采購計劃；n施工計劃；施工計劃； n開車計劃；開車計劃； n范圍管理計劃；范圍管理計劃； n進度管理計劃；進度管理計劃；n費用管理計劃；費用管理計劃； n質(zhì)量管理計劃；質(zhì)量管理計劃； n人員管理計劃；人員管理計

58、劃； n溝通管理計劃；溝通管理計劃； n風(fēng)險管理計劃等。風(fēng)險管理計劃等。n討論：項目計劃不只是進度計劃。討論：項目計劃不只是進度計劃。 工程總承包項目計劃應(yīng)包括以下內(nèi)容：工程總承包項目計劃應(yīng)包括以下內(nèi)容：n合同要求。合同要求。n項目范圍說明。項目范圍說明。n項目工作分解結(jié)構(gòu)項目工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)。n項目組織機構(gòu)。項目組織機構(gòu)。n技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范。技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范。n主要里程碑和日期。主要里程碑和日期。n項目協(xié)調(diào)程序。項目協(xié)調(diào)程序。分解計劃分解計劃操作計劃操作計劃時間進度時間進度資源分配計劃資源分配計劃成本計劃成本計劃前驅(qū)圖前驅(qū)圖甘特圖甘特圖任務(wù)任務(wù)1任務(wù)任務(wù)2任務(wù)任務(wù)3里程碑表里程碑表完成的生

59、產(chǎn)計劃完成的生產(chǎn)計劃交付第一單元交付第一單元測試子系統(tǒng)測試子系統(tǒng)復(fù)查設(shè)計復(fù)查設(shè)計定案的規(guī)格定案的規(guī)格簽署的子合同簽署的子合同8月月7月月6月月5月月4月月3月月2月月1月月事件事件n工作分解結(jié)構(gòu)（工作分解結(jié)構(gòu)（Work Breakdown Structure，簡稱，簡稱WBS）和工作包）和工作包（Work package）。）。 n職責(zé)矩陣（職責(zé)矩陣（Responsibility Matrix）：用來定義項目組織、個別關(guān)鍵人員及）：用來定義項目組織、個別關(guān)鍵人員及其職責(zé)。其職責(zé)。 n事件（事件（Event）和里程碑（）和里程碑（milestone）：用來確定項目進度中的關(guān)鍵點和主）：用來確定項

60、目進度中的關(guān)鍵點和主要的發(fā)生事件。要的發(fā)生事件。 n甘特圖（甘特圖（Gantt Chart）。）。 項目計劃回答以下問題項目計劃回答以下問題n我們將要做什么？我們將要做什么？n應(yīng)當(dāng)怎樣做？應(yīng)當(dāng)怎樣做？n何時必須完成？何時必須完成？n它的成本是多少？它的成本是多少？n“我們我們”以前是怎么做的？以前是怎么做的？n必須有怎樣的績效？必須有怎樣的績效？n某公司在中東某國承接了一個高層寫字樓項目，中標(biāo)某公司在中東某國承接了一個高層寫字樓項目，中標(biāo)合同合同價款約價款約1. 1億美元億美元. 項目承包形式為項目承包形式為EPC，合同通用條件采用，合同通用條件采用1995 版版FIDIC EPC 合同合同通