績效考核—建立高效的績效管理系統(tǒng)

1、一、員工績效考核及其在一、員工績效考核及其在HRMHRM中的地位中的地位收集、分析、評價和傳遞有關(guān)某員工在其工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果方面的信息情況的過程。簡單地說，就是對員工在一個既定時期內(nèi)對組織的貢獻做出評價的過程。一、員工績效考核及其在一、員工績效考核及其在HRMHRM中的地位中的地位一、員工績效考核及其在一、員工績效考核及其在HRMHRM中的地位中的地位績效考核流程示意圖績效考核流程示意圖工作分析工作分析員工招聘員工招聘培訓(xùn)與發(fā)展培訓(xùn)與發(fā)展績效考核績效考核薪薪 酬酬勞資關(guān)系勞資關(guān)系HR規(guī)劃規(guī)劃一、員工績效考核及其在一、員工績效考核及其在HRMHRM中的地位中的地位一、員工績效考

2、核及其在一、員工績效考核及其在HRMHRM中的地位中的地位一、員工績效考核及其在一、員工績效考核及其在HRMHRM中的地位中的地位一、員工績效考核及其在一、員工績效考核及其在HRMHRM中的地位中的地位二、建立員工績效考核系統(tǒng)二、建立員工績效考核系統(tǒng)建立高素質(zhì)、高境界和團隊協(xié)作精神的人力資源隊伍；自我激勵、自我約束和優(yōu)秀人才脫穎而出的人力資源管理體制；培育與弘揚獨特的企業(yè)文化以提高整體運作能力和核心競爭能力；為員工確定工作目標，不斷改進工作，提高工作效率，從而實現(xiàn)個人職業(yè)生涯的輝煌。二、建立員工績效考核系統(tǒng)u以部門為單位分層分類進行考核原則以部門為單位分層分類進行考核原則u公開、公正和公平原則

3、公開、公正和公平原則:方案公布員工參方案公布員工參與與u民主原則民主原則u考核的重點是工作業(yè)績的原則考核的重點是工作業(yè)績的原則u各級管理者承擔績效考核責任的原則（逐級各級管理者承擔績效考核責任的原則（逐級考核）量化反饋激勵記錄考核）量化反饋激勵記錄二、建立員工績效考核系統(tǒng)二、建立員工績效考核系統(tǒng)總經(jīng)理以下的公司全體員工總經(jīng)理以下的公司全體員工二、建立員工績效考核系統(tǒng)u工作態(tài)度（德，勤）工作態(tài)度（德，勤）u工作能力（能）工作能力（能）u工作績效（績）工作績效（績）員工的工作表現(xiàn)和工作結(jié)果（工作過員工的工作表現(xiàn)和工作結(jié)果（工作過程之外的言行不算）程之外的言行不算）工作完成情況工作完成情況 職職 務(wù)

4、務(wù) 工工 作作 期期 望望 目目 標標 自我評價自我評價 上司評價上司評價 指導(dǎo)與改進指導(dǎo)與改進 需要改進的方面需要改進的方面 如何改進如何改進 考核評價考核評價 考核內(nèi)容考核內(nèi)容 考核要求考核要求 考核要點考核要點 一次一次 二次二次 三次三次 綜合綜合 工作數(shù)量工作數(shù)量 工作成績工作成績 工作質(zhì)量工作質(zhì)量 紀律性紀律性 協(xié)作性協(xié)作性 工作態(tài)度工作態(tài)度 積極性積極性 責任心責任心 工工作作成成績績與與態(tài)態(tài)度度考考核核表表業(yè)績考核業(yè)績考核綜綜合合考考核核一次二次三次綜合具體事實分分析析考考核核考核內(nèi)容考核要素考核要點一次二次三次知識性知識能力技能判斷力經(jīng)驗性計劃力能力指導(dǎo)力能能力力開開發(fā)發(fā)脫產(chǎn)

5、培訓(xùn)崗位培訓(xùn)自我開發(fā)綜綜合合意意見見工工作作能能力力考考核核表表業(yè)績考核業(yè)績考核部門職務(wù)等級工齡姓名難易度自我評價上司評價上司評價的所承擔的工作等級完全勝任勝任不能勝任完全勝任勝任不能勝任事實依據(jù)我的目標與想法結(jié) 果 如 何教育培訓(xùn)計劃上司意見好的方面應(yīng)改進的方面1. 脫產(chǎn)培訓(xùn)知識技能2. 在職培訓(xùn)判斷力計劃力3. 自我開發(fā)協(xié)調(diào)力指導(dǎo)力能能力力開開發(fā)發(fā)卡卡填寫時間填寫時間_年年_月月_日日 填寫者填寫者_業(yè)績考核業(yè)績考核二、建立員工績效考核系統(tǒng)注意：績效標準就像指揮棒一樣，它體現(xiàn)組織目標及組織所倡導(dǎo)的文化。二、建立員工績效考核系統(tǒng)二、建立員工績效考核系統(tǒng)二、建立員工績效考核系統(tǒng)二、建立員工績效

6、考核系統(tǒng)二、建立員工績效考核系統(tǒng)三、如何建立績效標準三、如何建立績效標準三、如何建立績效標準三、如何建立績效標準三、如何建立績效標準三、如何建立績效標準三、如何建立績效標準三、如何建立績效標準三、如何建立績效標準三、如何建立績效標準三、如何建立績效標準三、如何建立績效標準四、績效考核方法的選擇四、績效考核方法的選擇 評級量表法評級量表法是采用最普遍的一種方法。它是指由考是采用最普遍的一種方法。它是指由考核者根據(jù)量表，對員工每一個考核項目核者根據(jù)量表，對員工每一個考核項目的表現(xiàn)作出評價和記分，常用的表現(xiàn)作出評價和記分，常用5 5點量表。點量表。四、績效考核方法的選擇四、績效考核方法的選擇 等級擇

7、一法等級擇一法先給評價檔次先給評價檔次ABCDEABCDE賦予相應(yīng)的等級內(nèi)涵。賦予相應(yīng)的等級內(nèi)涵。在此基礎(chǔ)上可根據(jù)這些內(nèi)涵，對考核項目在此基礎(chǔ)上可根據(jù)這些內(nèi)涵，對考核項目作出單項選擇。作出單項選擇。四、績效考核方法的選擇四、績效考核方法的選擇 普洛夫斯特法普洛夫斯特法考核者只需要掌握被考核者的事實即可。具體考核者只需要掌握被考核者的事實即可。具體操作步驟：操作步驟：v制作制作“對照評價表對照評價表”，根據(jù)被考核者的工作，根據(jù)被考核者的工作事實進行逐項核定；事實進行逐項核定；v在相應(yīng)的空格中打在相應(yīng)的空格中打“ ”；v對照記分表計算分值；對照記分表計算分值；v根據(jù)換算表換算評價等級。根據(jù)換算表換

8、算評價等級。四、績效考核方法的選擇四、績效考核方法的選擇 混合標準測評法混合標準測評法v包含許多組概念上相容的描述句（通常是包含許多組概念上相容的描述句（通常是3 3個個一組），用來描述同一考核項目的高、中、一組），用來描述同一考核項目的高、中、低三個層次。低三個層次。v描述句在測評量表中是隨機排列的，考核者描述句在測評量表中是隨機排列的，考核者只需指出被考核者的表現(xiàn)是只需指出被考核者的表現(xiàn)是“好于好于”、“相相當于當于”、還是、還是“劣于劣于”描述句中所敘述的行描述句中所敘述的行為即可。為即可。v能鑒別出那些能鑒別出那些“沒有邏輯性沒有邏輯性”的考核者。的考核者。四、績效考核方法的選擇四、績

9、效考核方法的選擇 個體排序法個體排序法也叫做排隊法，就是把員工按從好到壞的也叫做排隊法，就是把員工按從好到壞的順序進行排列順序進行排列四、績效考核方法的選擇四、績效考核方法的選擇 配對比較法配對比較法v把每一位員工與其他員工一一配對，分別進把每一位員工與其他員工一一配對，分別進行比較。行比較。v每一次比較時，給表現(xiàn)好的員工記每一次比較時，給表現(xiàn)好的員工記“+ +”，另，另一個員工就記一個員工就記“- -”。v所有員工都比較完后，計算每個人所有員工都比較完后，計算每個人“+ +”的個的個數(shù)，數(shù)，“+ +”個數(shù)多者名次在前。個數(shù)多者名次在前。四、績效考核方法的選擇四、績效考核方法的選擇 人物比較法

10、人物比較法在考核之前，先選出一位員工，以他在考核之前，先選出一位員工，以他的各方面表現(xiàn)為標準，對其他員工進的各方面表現(xiàn)為標準，對其他員工進行考核。行考核。四、績效考核方法的選擇四、績效考核方法的選擇四、績效考核方法的選擇四、績效考核方法的選擇u首先，收集職務(wù)行為的各種軼事即事件，這些事件一般來說首先，收集職務(wù)行為的各種軼事即事件，這些事件一般來說都表明一項特定職務(wù)或一級職務(wù)上個人的工作績效特別好或都表明一項特定職務(wù)或一級職務(wù)上個人的工作績效特別好或特別差的特征。特別差的特征。u第二步，由專家評定這些事件是否真的就是好、或壞的行為第二步，由專家評定這些事件是否真的就是好、或壞的行為，因為有些任職

11、者認為是好的事件其實是壞事件，反過來也，因為有些任職者認為是好的事件其實是壞事件，反過來也一樣。一樣。u第三步，由三個任職者將已寫出的事件歸到一定的類別（或第三步，由三個任職者將已寫出的事件歸到一定的類別（或維度）中去。不同的維度之間的重要性是不同的。維度）中去。不同的維度之間的重要性是不同的。u第四步，由另外三個任職者再次將寫出的事件進行歸類，并第四步，由另外三個任職者再次將寫出的事件進行歸類，并把歸類的結(jié)果與第三步中的結(jié)果進行比較。對于那些不能一把歸類的結(jié)果與第三步中的結(jié)果進行比較。對于那些不能一致歸類的事件則把它排除或歸到另一類。致歸類的事件則把它排除或歸到另一類。u最后對分析提煉、劃分

12、類別的結(jié)果進行列表，從而得出一幅最后對分析提煉、劃分類別的結(jié)果進行列表，從而得出一幅職務(wù)基本特性的總體畫面。職務(wù)基本特性的總體畫面。四、績效考核方法的選擇四、績效考核方法的選擇四、績效考核方法的選擇四、績效考核方法的選擇關(guān)鍵事件實例（關(guān)于打字員工作準確、整潔的能力）工作：打字員工維度：工作準確、整潔的能力關(guān)鍵事件：1. 查出信件、報告中顯得不正確的地方，檢查出來并改正之。2. 書寫每一側(cè)都是對齊的稿件，使它看起來象印刷版。3. 檢查并糾正在給顧客郵寄的資料中的錯誤地址。4. 當懷疑有不適合的做法是時，不使用秘書手冊。5. 按常規(guī)將圖表、信件錯誤地歸檔。6. 由于粗心以顛倒的次序打出大小、位置及

13、其它數(shù)據(jù)等關(guān)鍵信息。7. 當某字可能是錯誤時，因為不懷疑它而經(jīng)常不查字典。8. 產(chǎn)生打字錯誤和彎曲的邊，以致于必須重新打字50100頁。四、績效考核方法的選擇四、績效考核方法的選擇四、績效考核方法的選擇四、績效考核方法的選擇五、績效考核的程序五、績效考核的程序Step 1 計 劃Step 2 實 施Step 3 考 核六、績效考核面談六、績效考核面談六、績效考核面談六、績效考核面談六、績效考核面談六、績效考核面談六、績效考核面談六、績效考核面談準備階段準備階段K心理準備K確定面談時間K決定最佳場所K集中資料K計劃開場白K計劃采取的方式K計劃面談收場：制成具體行動安排J 盡量掌握員工“誠實”的回

14、答，取得他們的信任J 與雇員坦誠相見J 解釋給雇員聽J 評價只是暫時性的J 摘述要點面談中面談中六、績效考核面談六、績效考核面談這樣的人這樣的人怎么談怎么談J優(yōu)秀的下級L一直無明顯進步的下級L績效差的下級$年齡大、工齡長的下級M過分雄心勃勃的下級K沉默內(nèi)向的下級發(fā)火的下級l鼓勵；制定發(fā)展計劃；莫急于許愿l開誠布公；討論現(xiàn)職位是否適合他；使認識不足l具體分析原因；不要認準是個人問題l尊重；肯定貢獻；耐心而關(guān)切；為其出主意l耐心開導(dǎo)；用事實說明其差距；不能只潑冷水；討論未來發(fā)展可能性和計劃，但不要讓其產(chǎn)生錯覺；水到渠成l耐心啟發(fā)；提非訓(xùn)導(dǎo)性的問題；征詢意見l耐心聽完；盡量不馬上爭辯；找原因，冷靜分

15、析業(yè)績考核業(yè)績考核六、績效考核面談六、績效考核面談六、績效考核面談六、績效考核面談員工對任何正式的考核都是敏感的員工對任何正式的考核都是敏感的 想了解上司對他們的評價想了解上司對他們的評價 想知道上司對他們的特別要求想知道上司對他們的特別要求 希望了解上司對自己的期望和發(fā)展設(shè)想希望了解上司對自己的期望和發(fā)展設(shè)想 希望考評工作公正和公平希望考評工作公正和公平 內(nèi)心會感覺自己的品格和責任受到質(zhì)疑內(nèi)心會感覺自己的品格和責任受到質(zhì)疑 可能會因此產(chǎn)生升職和加薪的期望可能會因此產(chǎn)生升職和加薪的期望員工對績效考核的常見態(tài)度員工對績效考核的常見態(tài)度七、績效考核中應(yīng)注意的問題七、績效考核中應(yīng)注意的問題若平時缺乏

16、信任感，內(nèi)心易產(chǎn)生抵觸若平時缺乏信任感，內(nèi)心易產(chǎn)生抵觸把績效考評本身作為上司管理能力的指標把績效考評本身作為上司管理能力的指標來觀察來觀察認為是形式主義，走過場認為是形式主義，走過場無所謂無所謂員工對績效考核的常見態(tài)度員工對績效考核的常見態(tài)度七、績效考核中應(yīng)注意的問題七、績效考核中應(yīng)注意的問題績效考核應(yīng)注意的方面績效考核應(yīng)注意的方面以相對輕松的方式進行，避免考試和壓抑感以相對輕松的方式進行，避免考試和壓抑感 客觀地討論部屬的優(yōu)缺點，避免言過其實客觀地討論部屬的優(yōu)缺點，避免言過其實 避免把應(yīng)該贊美或批評的事保留到下次才提出避免把應(yīng)該贊美或批評的事保留到下次才提出 批評中肯，同時提出改進建議批評中

17、肯，同時提出改進建議 慎重填寫考核表，并與相關(guān)經(jīng)理人員溝通慎重填寫考核表，并與相關(guān)經(jīng)理人員溝通 對工作規(guī)范的改變持較開放的態(tài)度對工作規(guī)范的改變持較開放的態(tài)度 考核的真正目的在于激勵優(yōu)秀員工考核的真正目的在于激勵優(yōu)秀員工七、績效考核中應(yīng)注意的問題七、績效考核中應(yīng)注意的問題?把考核工作復(fù)雜化，使部屬覺得似乎主管對自己不滿把考核工作復(fù)雜化，使部屬覺得似乎主管對自己不滿意意?以為必須打較差的考績，才能促使部屬改進以為必須打較差的考績，才能促使部屬改進?將團隊的好壞歸因于某個成員，忽視其它影響因素將團隊的好壞歸因于某個成員，忽視其它影響因素?批評時曖昧不清，沒有清晰表明真正意見批評時曖昧不清，沒有清晰表

18、明真正意見?一味反駁部屬對自己管理風格的批評一味反駁部屬對自己管理風格的批評?對部屬的考核結(jié)果進行平衡，使大家沒有分別對部屬的考核結(jié)果進行平衡，使大家沒有分別?考慮到部門間的比較因素，給部屬偏高的評價考慮到部門間的比較因素，給部屬偏高的評價?對私人問題隨便提出評價或建議對私人問題隨便提出評價或建議七、績效考核中應(yīng)注意的問題七、績效考核中應(yīng)注意的問題注意：注意：u評價太寬或者太嚴u趨中傾向u光環(huán)效應(yīng)u對比效應(yīng)u近期效應(yīng)u鄰近性偏見u評定者與被評人之間的關(guān)系七、績效考核中應(yīng)注意的問題七、績效考核中應(yīng)注意的問題不可避免的負面效應(yīng)不可避免的負面效應(yīng)L考核制度、考核標準、考核方法不可能絕對合理考核制度、考核標準、考核方法不可能絕對合理L有些方面只能定性考核有些方面只能定性考核L領(lǐng)導(dǎo)的偏見往往使員工的績效成為犧牲品領(lǐng)導(dǎo)的偏見往往使員工的績效成為犧牲品L員工的自我評估難以準確無誤員工的自我評估難以準確無誤L