管理學(xué)經(jīng)典文獻(xiàn)之十二——競爭力量如何塑造戰(zhàn)略

1、競爭力量如何塑造戰(zhàn)略原文發(fā)表于HarvardBusinessRevi，ew1979，57(2):137-145.本文由王宇峰翻譯，徐乾校對。AQEM:OriginalEquipmentManufacturer，原始設(shè)備制造商譯者注MichaelE.Porter【作者簡介】邁克爾波特(MichaelE.Porter,1947)，哈佛商學(xué)院終身教授，是當(dāng)今世界上競爭戰(zhàn)略和競爭力研究領(lǐng)域公認(rèn)的權(quán)威。畢業(yè)于普林斯頓大學(xué)，后獲哈佛大學(xué)商學(xué)院企業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)博士學(xué)位。至今已出版了17本書及70多篇文章。其中，競爭戰(zhàn)略一書已經(jīng)再版了53次，并被譯為17種文字；競爭優(yōu)勢一書，至今也已再版32次。先后獲得過威爾茲經(jīng)濟(jì)

2、學(xué)獎、格雷厄姆一都德獎、亞當(dāng)斯密獎、查爾斯庫利奇獎，并多次獲得哈佛商業(yè)評論麥肯錫優(yōu)秀論文獎以及其它許多獎項(xiàng)。戰(zhàn)略形成的本質(zhì)就是成功地應(yīng)對競爭。然而，我們很容易將競爭看得太過狹隘與悲觀。我們經(jīng)?？梢月牭街鞴鼙г巩a(chǎn)業(yè)中的競爭太過激烈，這既不是偶然，也并非時運(yùn)不濟(jì)。此外，在爭奪市場份額的戰(zhàn)斗中，競爭也并非只體現(xiàn)在與其他同行的競爭上。一個產(chǎn)業(yè)中競爭的根源在于其背后的經(jīng)濟(jì)狀態(tài)，競爭力量的作用遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了產(chǎn)業(yè)中的競爭者。買方,供方,潛在進(jìn)入者及替代產(chǎn)品都是競爭者，他們的力量因產(chǎn)業(yè)不同而有強(qiáng)弱之分。一個產(chǎn)業(yè)的競爭局勢主要取決于五種基本的競爭力量，如圖1所示。這些力量的共同作用決定了產(chǎn)業(yè)最終的獲利潛力。有些產(chǎn)業(yè)

3、的競爭非常激烈，如輪胎、金屬罐、鋼鐵產(chǎn)業(yè),其中的企業(yè)都不能賺取高額的投資回報(bào)；而有些產(chǎn)業(yè)的競爭則很溫和，如采油設(shè)備、軟飲料和化妝品產(chǎn)業(yè)，這些產(chǎn)業(yè)的利潤空間很大。在經(jīng)濟(jì)學(xué)家所稱的“完全競爭”產(chǎn)業(yè)中，企業(yè)可以自由地爭奪市場地位，且進(jìn)入該產(chǎn)業(yè)也很容易。當(dāng)然，這種產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)是不能提供長期盈利機(jī)會的。不過，五種競爭力量的共同作用越弱，企業(yè)獲得高績效的機(jī)會也就越大。無論競爭力量的共同作用強(qiáng)度如何，企業(yè)戰(zhàn)略決策者的目標(biāo)是在產(chǎn)業(yè)中找到一種位置，在這里他或她的公司可以以最好的方式抵御這些力量，或者向有利于自己的方向影響它們對所有的企業(yè)來說，這些競爭力量的共同作用都具有強(qiáng)大的殺傷力；但是為了妥善應(yīng)對這些競爭力量，戰(zhàn)

4、略決策者必須深入分析每一種力量的來源。例如，什么使得一個產(chǎn)業(yè)很容易進(jìn)入？什么決定了供方的議價能力？了解這些競爭力量的真正來源，可以給管理者提供制定戰(zhàn)略與行動的基礎(chǔ)。它們能夠突顯公司的關(guān)鍵優(yōu)勢與劣勢，幫助企業(yè)確定在產(chǎn)業(yè)中的位置，理清哪些方面的戰(zhàn)略性變動可以使公司產(chǎn)生最大的收益，以及明確產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢對企業(yè)的機(jī)會與威脅。研究表明，了解這些來源還有助于企業(yè)對多元化經(jīng)營領(lǐng)域的思考。競爭力量最強(qiáng)的一種或幾種競爭力量決定了產(chǎn)業(yè)的利潤率，也是影響戰(zhàn)略形成的最重要因素。例如，即便公司已經(jīng)處于產(chǎn)業(yè)中的領(lǐng)先地位，也未受到潛在進(jìn)入者的威脅，但當(dāng)它面臨一個品質(zhì)更優(yōu)越或者成本更低的替代產(chǎn)品時，企業(yè)的收益率也將下滑。真空吸

5、塵器和咖啡壺產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)廠商就飽受這種痛苦。在此情形下，應(yīng)對替代性產(chǎn)品就成為企業(yè)戰(zhàn)略的首要重點(diǎn)。當(dāng)然，在每個產(chǎn)業(yè)中，塑造競爭局勢的主導(dǎo)競爭力量是不同的。在遠(yuǎn)洋油輪產(chǎn)業(yè)，買方（大石油公司）可能就是最關(guān)鍵的競爭力量；在輪胎產(chǎn)業(yè)，最關(guān)鍵的競爭力量則是強(qiáng)勁的OEMA廠家與強(qiáng)硬的競爭對手；在鋼鐵產(chǎn)業(yè)，最關(guān)鍵的競爭力量則是國外競爭者與替代性材料。每一個產(chǎn)業(yè)都有其基本結(jié)構(gòu)，或一套基本的經(jīng)濟(jì)和技術(shù)特點(diǎn)，它們引發(fā)了產(chǎn)業(yè)中的競爭力量。戰(zhàn)略決策者如果想要將公司進(jìn)行定位以成功地應(yīng)對它所在的產(chǎn)業(yè)環(huán)境，或影響環(huán)境以利自身發(fā)展，他就必須要先弄清楚影響環(huán)境的因素。服務(wù)業(yè)與銷售業(yè)的競爭，基本上大同小異。文中為了避免重復(fù)，把產(chǎn)品和

6、服務(wù)統(tǒng)稱為“產(chǎn)品”。這個一般原則也適用于各種類型的產(chǎn)業(yè)。有幾個特征對每一種競爭力量的強(qiáng)度都是非常重要的。在下面這節(jié)中本文將予以討論。進(jìn)入者的威脅產(chǎn)業(yè)的新進(jìn)入者會帶來新的產(chǎn)能，它們渴望獲得市場份額，通常還包括大量的資源。原本在其他產(chǎn)業(yè)的公司通過兼并的多元化進(jìn)程進(jìn)入某個產(chǎn)業(yè)，通常會充分利用其資源來引發(fā)新的競爭，就像當(dāng)初菲利蒲莫利斯公司（PhilipMorris）買下米勒啤酒（Miller）時的做法一樣。進(jìn)入者威脅的大小取決于現(xiàn)有的進(jìn)入壁壘以及對在位企業(yè)可能反應(yīng)的評估。如果進(jìn)入壁壘很高，而且新進(jìn)入者預(yù)期在位企業(yè)會采取激烈報(bào)復(fù)，那么很顯然，他就不會構(gòu)成嚴(yán)重的進(jìn)入威脅。以下是六種主要的進(jìn)入壁壘：1. 規(guī)

7、模經(jīng)濟(jì)：規(guī)模經(jīng)濟(jì)通過迫使有志向的進(jìn)入者要么以大規(guī)模進(jìn)入，要么接受低成本劣勢的方式來阻止他們進(jìn)入。在大型計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)中，最關(guān)鍵的進(jìn)入壁壘可能就是生產(chǎn)、研發(fā)、營銷和服務(wù)等方面的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，施樂（Xerox）和通用電氣（GE）公司經(jīng)歷了慘痛的教訓(xùn)之后才認(rèn)識到這一點(diǎn)。規(guī)模經(jīng)濟(jì)在銷售渠道、銷售隊(duì)伍、融資以及企業(yè)業(yè)務(wù)的其他任何方面，也同樣扮演了壁壘的角色。2. 產(chǎn)品差異化：品牌認(rèn)同通過迫使新進(jìn)入者花費(fèi)大量金錢去克服買方對品牌忠誠度的方式來創(chuàng)造進(jìn)入壁壘。廣告、客戶服務(wù)是進(jìn)入一個產(chǎn)業(yè)首先需要面對的問題，產(chǎn)品差異化是進(jìn)一步培養(yǎng)品牌認(rèn)同的要素之一。在軟飲料、非處方藥、化妝品、投資銀行、公共會計(jì)等產(chǎn)業(yè)中，產(chǎn)品差異化可能

8、就是組織最重要的進(jìn)入壁壘。啤酒制造商將生產(chǎn)、分銷和營銷中的規(guī)模經(jīng)濟(jì)與品牌意識相結(jié)合，為其業(yè)務(wù)建立了更高的進(jìn)入壁壘。3. 資金要求：新進(jìn)入者需要投入大量的資金才能與他人競爭，尤其是要將這些資金投入在不可收回的前期廣告和研發(fā)活動上時，就產(chǎn)生了進(jìn)入壁壘。不僅固定資產(chǎn)需要資金，買方信譽(yù)、庫存、承受創(chuàng)業(yè)損失都需要資金。盡管大企業(yè)有足夠資金涉足幾乎所有產(chǎn)業(yè)，但在某些領(lǐng)域中，如電腦制造與礦物開采等產(chǎn)業(yè)，巨大的資金需要仍限制了可能進(jìn)入者的數(shù)量。4. 與規(guī)模無關(guān)的成本劣勢：現(xiàn)有公司可能擁有成本優(yōu)勢，而且這種優(yōu)勢對競爭對手來說是得不到的，無論他們的規(guī)模及可獲得的規(guī)模經(jīng)濟(jì)有多大。這種優(yōu)勢可以來自于學(xué)習(xí)曲線的效應(yīng)及其

9、近親：經(jīng)驗(yàn)曲線、專有技術(shù)、最佳的原材料來源、漲價前采購的資產(chǎn)、政府補(bǔ)貼、有利的地理位置等的影響。成本優(yōu)勢有時也可以通過申請專利得到法律的保障。（對經(jīng)驗(yàn)曲線所造成的進(jìn)入避壘的分析參見下面的插入段）經(jīng)驗(yàn)曲線產(chǎn)生的進(jìn)入壁壘近年來，經(jīng)驗(yàn)曲線作為產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的重要元素受到了廣泛關(guān)注。根據(jù)這個概念，許多制造產(chǎn)業(yè)的單位成本（有些教條主義者說應(yīng)該是所有的制造業(yè)）和一些服務(wù)業(yè)一樣會隨“經(jīng)驗(yàn)”或產(chǎn)量的累積而下降。（經(jīng)驗(yàn)曲線包含了許多因素，是比我們所熟知的學(xué)習(xí)曲線更為廣泛的概念，學(xué)習(xí)曲線指的是一段時間內(nèi)工人經(jīng)過反復(fù)操作所實(shí)現(xiàn)的效率。）單位成本的下降是許多因素綜合作用的結(jié)果，包括規(guī)模經(jīng)濟(jì)、勞動學(xué)習(xí)曲線及資本/勞動的替代等

10、。缺乏“經(jīng)驗(yàn)”的新競爭者必定面臨更高的成本，因此成本下降會產(chǎn)生進(jìn)入壁壘，尤其當(dāng)現(xiàn)有制造商擁有最大的市場份額時，新進(jìn)入者很難追上現(xiàn)有的競爭對手。經(jīng)驗(yàn)曲線的擁護(hù)者強(qiáng)調(diào)企業(yè)為最大化進(jìn)入壁壘而取得市場領(lǐng)先地位的重要性，并建議通過侵略性的活動以實(shí)現(xiàn)這一目的，如預(yù)期成本下降時通過降價以占有市場份額。此時，對于那些不能獲得較高市場份額的競爭者來說，則通常是“三十六計(jì)走為上策”。是否應(yīng)該基于經(jīng)驗(yàn)曲線制定戰(zhàn)略呢？答案是：并不是在每個產(chǎn)業(yè)中都是如此。事實(shí)上，在某些產(chǎn)業(yè)，基于經(jīng)驗(yàn)曲線制定戰(zhàn)略將會是災(zāi)難性的。對某些產(chǎn)業(yè)的企業(yè)總裁來說，成本隨經(jīng)驗(yàn)而下降已經(jīng)不是什么新聞了。經(jīng)驗(yàn)曲線對制定戰(zhàn)略的意義在于是什么因素導(dǎo)致了成本

11、的下降。如果成本的下降是由于越來越多的公司可以通過更高效的、自動化設(shè)備和垂直整合等方式獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)的效益，那么產(chǎn)量的積累相對于其成本地位就不那么重要了。這種情形下，成本最低的企業(yè)，便是那些擁有規(guī)模最大、設(shè)備最有效率的企業(yè)。新進(jìn)入者可能比經(jīng)驗(yàn)豐富的競爭者具有更高的效率；如果新進(jìn)入者已經(jīng)建造了最新的工廠，那么在追趕競爭對手時，它將不會處于劣勢?！澳惚仨殦碛凶畲?、最有效的工廠”這樣的戰(zhàn)略顯然不同于“你必須達(dá)到最大的累積產(chǎn)出以降低生產(chǎn)成本”。累積產(chǎn)量（非絕對產(chǎn)量）形成的成本下降是否會形成產(chǎn)業(yè)進(jìn)入壁壘同樣有賴于成本下降的原因。如果成本的下降是由于產(chǎn)業(yè)中一般性的技術(shù)進(jìn)步或是可被模仿、購買而獲得的設(shè)備改良，

12、經(jīng)驗(yàn)曲線就不會產(chǎn)生進(jìn)入壁壘事實(shí)上，相對于產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，新進(jìn)入者或缺乏經(jīng)驗(yàn)的競爭對手反而可能會擁有成本優(yōu)勢。沒有過去天文數(shù)字般的投資負(fù)擔(dān)，新進(jìn)入者或缺乏經(jīng)驗(yàn)的競爭對手照樣可以購買或仿制最新的、成本最低的設(shè)備和技術(shù)。然而，一旦經(jīng)驗(yàn)變成某廠商的專利時，領(lǐng)導(dǎo)廠商就能夠保持成本優(yōu)勢。但是新進(jìn)入者降低成本所需要的經(jīng)驗(yàn)可能比領(lǐng)導(dǎo)廠商要少。所有這些表明經(jīng)驗(yàn)曲線并不會產(chǎn)生可靠的進(jìn)入壁壘。由于篇幅所限，我只能提一些以經(jīng)驗(yàn)曲線為基礎(chǔ)構(gòu)建進(jìn)入壁壘及制定適當(dāng)戰(zhàn)略的關(guān)鍵要素：進(jìn)入壁壘的高度取決于成本相對于營銷、銷售和創(chuàng)新等領(lǐng)域?qū)Ω偁幍闹匾?。產(chǎn)品和工藝創(chuàng)新會產(chǎn)生全新的技術(shù)，并創(chuàng)造一條全新的經(jīng)驗(yàn)曲線，從而使原先的進(jìn)入壁壘消失

13、。*新進(jìn)入者可以一躍成為產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，并形成新的經(jīng)驗(yàn)曲線，而那些產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者可能會受困于原有地位而無法實(shí)現(xiàn)這一飛躍。如果不止一家大公司正在建立基于經(jīng)驗(yàn)曲線的戰(zhàn)略，結(jié)果可能會是非常不幸的。當(dāng)最后只剩一家采用這一戰(zhàn)略的競爭者時，產(chǎn)業(yè)的增長很可能已經(jīng)停滯了，最后能夠獲得的戰(zhàn)利品也所剩無幾了。*汽車產(chǎn)業(yè)演進(jìn)歷史中的一個例子，見WilliamJ.AbemathyandKennethWayne“TheLimitsoftheLearningCurve（學(xué)習(xí)曲線的局限）”，HBR,September/October1974.p.1095. 銷售渠道：產(chǎn)業(yè)中的新進(jìn)入者當(dāng)然必須確保產(chǎn)品或服務(wù)銷售渠道的安全。例如，新的

14、食物產(chǎn)品必須通過打折、促銷、密集的銷售活動或其他方法，才能在超市的貨架上替代其他食品。批發(fā)或零售渠道越有限，而現(xiàn)有競爭者與之關(guān)系越密切，新進(jìn)入者想要進(jìn)入這個產(chǎn)業(yè)也就越困難。有時，這個壁壘是如此難以愈越，以至于新競爭者必須建立起自己的分銷渠道，才能克服這個壁壘，就像50年代Timex公司在鐘表產(chǎn)業(yè)的做法一樣。6. 政府政策：政府可以通過許可執(zhí)照或限制原材料的獲得的控制方法，來限制甚至阻止進(jìn)入某些產(chǎn)業(yè)。如貨車運(yùn)輸、酒類零售及運(yùn)輸業(yè)等受管制的產(chǎn)業(yè)就是很明顯的例子；滑雪地區(qū)的開發(fā)和采煤業(yè)，政府的限制就更加微妙了。政府也可以通過控制空氣和水污染的標(biāo)準(zhǔn)和安全守則，間接影響產(chǎn)業(yè)的進(jìn)入壁壘。潛在競爭者對現(xiàn)有競

15、爭者的反應(yīng)的評估，也會影響到它是否進(jìn)入的決策。如果現(xiàn)有競爭者可能會給予激烈反擊，該公司可能就會三思而行。同樣，發(fā)生以下情形時，也會令潛在的進(jìn)入者望而卻步：現(xiàn)有競爭者占有大量可以用來反擊的資源，包括大量的現(xiàn)金、尚未使用的借貸能力、生產(chǎn)能力以及影響分銷渠道與買方的能力。為了保持市場份額，或是由于產(chǎn)業(yè)大規(guī)模的產(chǎn)能過剩，現(xiàn)有競爭者可能會進(jìn)行價格戰(zhàn)。產(chǎn)業(yè)增長緩慢，影響了它吸收新進(jìn)入者的能力，而且可能還會使所有產(chǎn)業(yè)成員的財(cái)務(wù)績效下降。變化的條件從戰(zhàn)略的角度來看，還應(yīng)該注意兩個關(guān)于進(jìn)入威脅的重要附加條件。首先，形勢變化時，進(jìn)入壁壘也會隨之變化。例如，美國的寶麗萊公司（Polaroid）即時攝影專利的到期，極

16、大地降低了以專有技術(shù)為基礎(chǔ)的絕對成本壁壘。此時，柯達(dá)進(jìn)入這個市場就不足為奇了。成像產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品差異化幾乎全部消失了。相反，隨著戰(zhàn)后全球的汽車工業(yè)的自動化和垂直整合程度的提升，規(guī)模經(jīng)濟(jì)有了長足發(fā)展，這成功阻止了新進(jìn)入者的進(jìn)入。第二，產(chǎn)業(yè)中眾多成員的戰(zhàn)略決策對進(jìn)入威脅的程度也會帶來巨大影響。比如，60年代，許多美國葡萄酒廠商加速了新產(chǎn)品的開發(fā)，提高了廣告水平，并擴(kuò)大了全國性分銷網(wǎng)絡(luò),通過提高規(guī)模經(jīng)濟(jì)和掌握分銷渠道強(qiáng)化了進(jìn)入壁壘。同樣地，休閑汽車產(chǎn)業(yè)成員為了降低成本而進(jìn)行的垂直整合策略，極大地增強(qiáng)了規(guī)模經(jīng)濟(jì)，提高了產(chǎn)業(yè)的資金成本壁壘。強(qiáng)勢的賣方和買方對產(chǎn)業(yè)成員而言，賣方可以通過提高價格或者降低采購品和

17、服務(wù)的質(zhì)量來提高其討價還價能力。強(qiáng)勢的賣方因此可以擠壓那些無法將成本增加反映在價格上的產(chǎn)業(yè)利潤。軟飲料的生產(chǎn)廠商就無法對抗制罐廠商提高價格的威脅，因?yàn)樗麄冞€面臨著來自果珍、果汁飲料等其他飲料的激烈競爭，從而限制了他們向消費(fèi)者提高售價的能力。買方同樣可以壓低價格，要求更高的質(zhì)量或服務(wù)，并使生產(chǎn)廠商相互競爭，從而降低整個產(chǎn)業(yè)的利潤。每個重要賣方或買方集團(tuán)的力量取決于市場形勢的一些特征，及其銷售額或購買量在產(chǎn)業(yè)總業(yè)務(wù)量中的相對重要性。出現(xiàn)以下情形時，賣方集團(tuán)將會很強(qiáng)勢：上游產(chǎn)業(yè)是由少數(shù)幾家大公司主導(dǎo)，并且比下游產(chǎn)業(yè)更加集中。它的產(chǎn)品是獨(dú)一無二的，或至少是具有差異性的，或能夠形成買家的轉(zhuǎn)換成本。轉(zhuǎn)換成

18、本是指買方在變更供方時，必須面對的固定成本。轉(zhuǎn)換成本的原因來自于以下方面：買方的產(chǎn)品規(guī)格與特定的供方緊密相關(guān)，已經(jīng)在輔助性設(shè)備上投入了巨資，或在學(xué)習(xí)如何操作賣方提供的設(shè)備（如電腦軟件）上投入了大量的資金，或者它的生產(chǎn)線與供方的制造設(shè)備密切相關(guān)（如某些飲料容器的制造）。與其他原料供方競爭，對特定的供方來說是不利的。比如，那些把產(chǎn)品銷往罐頭產(chǎn)業(yè)的鋼鐵公司與鋁業(yè)公司之間的競爭制衡了各自的力量。它形成了一個前向一體化進(jìn)入這個產(chǎn)業(yè)可信威脅。這就抑制了下游產(chǎn)業(yè)改善采購條件的能力。這個產(chǎn)業(yè)不是供方集團(tuán)的重要買方。如果產(chǎn)業(yè)本身就是它的重要買方，供方的利益將與該產(chǎn)業(yè)緊密聯(lián)系在一起，他們會通過合理的報(bào)價與合作研發(fā)

19、和游說等活動，以保護(hù)這個產(chǎn)業(yè)。出現(xiàn)以下情況時，買方集團(tuán)將會很強(qiáng)勢：買方是集中的，或它們采購的數(shù)量非常大。如果這個產(chǎn)業(yè)的固定成本很大，則大量采購的買方就會特別強(qiáng)勢一一如在制造金屬容器、玉米研磨、大宗化學(xué)品等產(chǎn)業(yè)中一一這增加了這些產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)能滿負(fù)荷運(yùn)作的危險(xiǎn)。該產(chǎn)業(yè)所采購的產(chǎn)品已經(jīng)標(biāo)準(zhǔn)化或沒有差異性。買方相信他們總是能夠隨意地選擇其他賣方，并在其中煽風(fēng)點(diǎn)火，就像他們在制鋁產(chǎn)業(yè)的做法一樣。從該產(chǎn)業(yè)采購的產(chǎn)品是買方所生產(chǎn)產(chǎn)品的組分之一，并占據(jù)了該產(chǎn)品成本的較大份額。此時買方便會傾向于尋找比較便宜的價格，并有選擇地采購。如果售出的產(chǎn)品只占買方產(chǎn)品成本的一小部分，買方對價格通常就不會很敏感了。如果買方的產(chǎn)品

20、利潤很低，便會極大刺激買方去降低采購成本。然而，高獲利的買方，一般來說對采購價格不會很敏感（當(dāng)然，該項(xiàng)目的采購成本只能占總成本的很小部分）產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品對買方產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量來說并不重要。如果買方的產(chǎn)品質(zhì)量受該產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品影響很大，買方采購時對價格通常不會很敏感。處于這種形勢下的產(chǎn)業(yè)包括油田勘探業(yè)，因?yàn)橐粋€小故障就有可能會導(dǎo)致巨大損失；電子醫(yī)療器材和測試設(shè)備的封裝，這些產(chǎn)品的封裝質(zhì)量會影響用戶對設(shè)備內(nèi)部質(zhì)量的印象。產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品并不能為買方節(jié)省成本。當(dāng)該產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品能為買方創(chuàng)造價值時，買方對價格就不太會敏感；相反，他更注重質(zhì)量。在服務(wù)業(yè)就是如此，如在投資銀行和公共會計(jì)業(yè)，判斷上小小的失誤可能會造成巨大的損失

21、和困境；在油井勘探業(yè)，精確的調(diào)查則可以省下成千上萬美金的鉆探成本。買方具有后向一體化的可信威脅，即自行生產(chǎn)該產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品。三大汽車生產(chǎn)廠商和主要的汽車采購買方，就經(jīng)常使用制造整合的威脅，以增加討價還價的籌碼。但有時，該產(chǎn)業(yè)也會對買方形成一種威脅，即其成員可能前向一體化，以實(shí)現(xiàn)反控制。上述對大多數(shù)買方力量來源的分析既適用于一般消費(fèi)者也適用于工業(yè)和商業(yè)買方，只需將參照體系作小幅修改即可。如果消費(fèi)者購買的產(chǎn)品并不存在差異性，且相對于他們的收入來說比較貴，產(chǎn)品質(zhì)量也不是特別重要，那么他們通常會對價格比較敏感。零售商的購買力量取決于同樣的規(guī)則，只是增加一個重要條件。當(dāng)零售商可以影響消費(fèi)者的購買決定時，他們

22、就能在與制造商的討價還價中占得優(yōu)勢，這種情形通常在音響器材、珠寶、家用電器、體育用品及其他商品等產(chǎn)業(yè)中較為常見。戰(zhàn)略行動企業(yè)對于賣方和買方的選擇可以看作是一個關(guān)鍵的戰(zhàn)略決策。企業(yè)可以通過尋找對自身影響最小的賣方或買方，從而改善其戰(zhàn)略處境。最常見的情況是企業(yè)可以選擇把商品賣給哪一一換言之，選擇買方。企業(yè)很少會對所有買方都一視同仁。即便企業(yè)把商品只銷售給一個產(chǎn)業(yè),產(chǎn)業(yè)內(nèi)通常還是存在某些子市場，這些子市場中買方競爭力相對較弱（因此對價格也不太敏感）例如，大部分產(chǎn)品的替代市場，就沒有一般市場那樣在意價格。作為一項(xiàng)規(guī)則，只有當(dāng)公司在產(chǎn)業(yè)中是低成本生產(chǎn)者或其產(chǎn)品擁有一些不同尋常的特性時（如果不是獨(dú)一無二的

23、產(chǎn)品），企業(yè)才能把產(chǎn)品賣給強(qiáng)有力的買方而仍能得到高于產(chǎn)業(yè)平均水平的利潤。在向大客戶提供電機(jī)產(chǎn)品時，愛默生電子公司Emerson）能賺取高額利潤，關(guān)鍵就在于它的低成本優(yōu)勢允許它的價格等于或低于競爭者。如果公司缺乏低成本優(yōu)勢或獨(dú)特的產(chǎn)品，不采取市場細(xì)分的銷售方式對企業(yè)來說是不利的，銷量越大，就越容易受到攻擊。此時，公司需要鼓起勇氣拒絕某些交易，選擇議價能力較弱的買方。國家制罐（NationalCan）和皇冠瓶塞公司（CrownCork&Seal）成功的關(guān)鍵就是選對了買方。他們把重點(diǎn)放在制罐產(chǎn)業(yè)中能形成差異化的環(huán)節(jié)，通過最小化向后整合的威脅來削弱其買方強(qiáng)大的議價能力。當(dāng)然，有些產(chǎn)業(yè)并不能這么

24、奢侈地選擇'好”的買家。隨著時間或公司戰(zhàn)略決策的變遷，決定賣方和買方議價能力的因素也在改變，兩者的議價能力也會很自然地增強(qiáng)或減弱。在成衣產(chǎn)業(yè)，隨著買方（百貨公司和服裝店）開始集中采購，控制權(quán)也開始旁落于大型連鎖店之手，業(yè)界正受著越來越大的壓力，處于利潤被壓縮的邊緣。成衣產(chǎn)業(yè)一直不能差異化他們的產(chǎn)品或形成轉(zhuǎn)換成本，來鎖定買方以扭轉(zhuǎn)這些不利的趨勢。替代產(chǎn)品替代產(chǎn)品或服務(wù)能夠限制一個產(chǎn)業(yè)使其無法將產(chǎn)品價格拉到最高點(diǎn)。除非能升級產(chǎn)品質(zhì)量或者提高差異性（如通過不同的營銷方式），否則該產(chǎn)業(yè)將承受收益損失，并失去成長的可能性。顯然，替代產(chǎn)品的性價比越吸引人，該產(chǎn)業(yè)中企業(yè)的潛在利潤就被限制得越死。當(dāng)前

25、,制糖廠商正面臨著大規(guī)模商業(yè)化的高果糖含量的玉米糖漿（一種傳統(tǒng)糖的替代品）的威脅,現(xiàn)在就在吸取這個教訓(xùn)。替代產(chǎn)品不僅限制了原產(chǎn)品的利潤，也減少了產(chǎn)業(yè)在繁榮時期本可以得到的財(cái)富。1978年能源價格暴漲，又遇上罕見的嚴(yán)冬，使得玻璃纖維隔熱材料的生產(chǎn)商得到了規(guī)?？涨暗氖袌鰴C(jī)會。但是業(yè)界提高價格的能力卻受到了包括纖維素、石棉和泡棉在內(nèi)的大量隔熱替代材料的牽制。在玻璃纖維隔熱材料生產(chǎn)商擴(kuò)大生產(chǎn)能力以滿足市場需求的同時，這些替代品就會成為更加有力的牽制力量。戰(zhàn)略上最為值得注意的那些替代產(chǎn)品包括：（a）那些很可能會改善產(chǎn)品性價比而取代原產(chǎn)品的替代品；（b）那些由賺取高額利潤的產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)的替代品。當(dāng)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展引

26、起競爭加劇時，替代產(chǎn)品通常便會迅速地侵入市場，并帶來產(chǎn)品價格的下降或功能的改善。謀取有利地位現(xiàn)有競爭者之間謀取有利地位的競爭大致如下：采取如價格競爭、推出新產(chǎn)品及廣告大戰(zhàn)等策略。激烈的競爭與下列許多因素相關(guān)：競爭者為數(shù)眾多，在規(guī)模和實(shí)力上大致相當(dāng)。當(dāng)然，近年來在美國的許多產(chǎn)業(yè)中，外國競爭者已經(jīng)成為了重要的競爭者。產(chǎn)業(yè)成長速度緩慢，部分成員急于搶占市場份額。產(chǎn)品或服務(wù)本身缺乏差異化或轉(zhuǎn)換成本，只能牢牢抓住客戶以免被其他競爭者攻擊到。固定成本很高或者產(chǎn)品易耗損，這會導(dǎo)致激烈的價格戰(zhàn)。許多基礎(chǔ)材料產(chǎn)業(yè)，如制紙業(yè)和制鋁業(yè)，在需求大幅縮水時就經(jīng)歷了這樣的問題。生產(chǎn)能力增加的幅度通常很大。如在氯氣和氯乙烯

27、等產(chǎn)業(yè)中，生產(chǎn)能力的增加打亂了產(chǎn)業(yè)間的供求平衡，并導(dǎo)致一段時間內(nèi)的生產(chǎn)能力過剩與價格戰(zhàn)。退出壁壘很高。如高度專業(yè)化的資產(chǎn)或管理層對某項(xiàng)業(yè)務(wù)的感情使得企業(yè)即使盈利微薄甚至出現(xiàn)虧損也仍將苦苦支撐。在這一情況下，產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)能力過剩，而那些較優(yōu)秀企業(yè)的贏利性則被這些運(yùn)營欠佳企業(yè)的存在所影響。1如果整個產(chǎn)業(yè)遭遇了產(chǎn)能過剩，那么他們很可能會向政府尋求幫助一尤其是外國競爭者進(jìn)入時。競爭者在戰(zhàn)略、起源和“個性”方面各不相同。他們對于如何去競爭以及如何在競爭中領(lǐng)先其他人的問題，有著不同的想法。隨著產(chǎn)業(yè)的成熟，其成長速度也會隨之改變，導(dǎo)致利潤的下降和（通常）不景氣。在休閑汽車蓬勃發(fā)展的20世紀(jì)70年代，幾乎每一個

28、生產(chǎn)商都做得很好；但是，除幾個實(shí)力最強(qiáng)的競爭者以外，此后的緩慢增長消除了行業(yè)的高回報(bào)，更不用提那些弱小的競爭者了。同樣的利潤故事已經(jīng)在許多產(chǎn)業(yè)中輪番上演一一雪地汽車、噴霧產(chǎn)品、體育器材等只是少數(shù)幾個例子而已。兼并可以引入許多不同的經(jīng)營風(fēng)格，如百得企業(yè)（Black&Decker）接管生產(chǎn)鏈條的麥克羅公司（McCullough）。技術(shù)創(chuàng)新也會提高生產(chǎn)過程中的固定成本，就像60年代連續(xù)作業(yè)（continuous-line）沖洗相片技術(shù)取代批量沖洗技術(shù)一樣。企業(yè)必須忍受這些競爭因素，因?yàn)楫a(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)就是由它們構(gòu)成的，但是通過戰(zhàn)略調(diào)整，企業(yè)能在某些方面作一些改善。比如，它可以嘗試提高買方的轉(zhuǎn)換成本或

29、增加產(chǎn)品的差異化性。在那些增長最快的產(chǎn)業(yè)分區(qū)中聚焦銷售力量，或者聚焦于那些最低固定成本的市場區(qū)域，這些都可以降低產(chǎn)業(yè)競爭的影響。如果這是可行的，身處于高退出壁壘產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)，就可以努力避免與競爭者正面對抗，避開慘痛的價格戰(zhàn)。戰(zhàn)略形成一旦企業(yè)戰(zhàn)略決策者已經(jīng)評估了所處產(chǎn)業(yè)中影響競爭的各種力量以及它們背后的原因后，他就能識別企業(yè)的優(yōu)勢和弱點(diǎn)。從戰(zhàn)略角度看，最重要的優(yōu)勢和弱點(diǎn)就是企業(yè)相對于每種力量背后原因的地位。替代品對其影響如何？它在進(jìn)入壁壘方面的情況又是怎么樣的？然后，戰(zhàn)略決策者就可以設(shè)計(jì)行動計(jì)劃了，它可能包括：（1）企業(yè)的定位以便于它能夠充分發(fā)揮其才能，對這些競爭力量做出最佳防御；（2）通過戰(zhàn)略

30、行動影響各種力量的平衡,從而改進(jìn)企業(yè)的位置；（3）預(yù)測競爭力量背后要素的變化，并做出回應(yīng)，以期通過先于競1關(guān)于退出障礙及其戰(zhàn)略意義，詳見我另外一篇文章，"PleaseNoteLocationofNearestExit（請注意退出的最佳時機(jī)）"CaliforniaManagementRevi,eWwinter1976,p.H.爭對手選擇一個適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略來適應(yīng)新的競爭平衡，利用變化趨勢。接下我將依次考慮各項(xiàng)戰(zhàn)略方法。企業(yè)定位第一種方法將產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)看作是給定的，使企業(yè)的優(yōu)勢與弱勢與產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)相匹配。戰(zhàn)略可以看作是抵抗競爭力量的防御措施或找出產(chǎn)業(yè)中競爭力量最為薄弱的地方的指導(dǎo)原則。了解企

31、業(yè)的能力和競爭力量的來源能夠凸現(xiàn)企業(yè)需要面對競爭的領(lǐng)域以及應(yīng)該避開競爭的領(lǐng)域。如果企業(yè)是低成本生產(chǎn)者，只要其產(chǎn)品不易受替代產(chǎn)品競爭的影響，在銷售產(chǎn)品時就不用擔(dān)心面對議價能力強(qiáng)的買方。派柏汽水(DrPepper)在軟飲料產(chǎn)業(yè)的成功說明了現(xiàn)實(shí)可行的一些方法對企業(yè)優(yōu)勢的了解加上合理的產(chǎn)業(yè)分析，便能形成一個較好的戰(zhàn)略?？煽诳蓸?Coca-Cola)和百事可樂(Pepsi-Cola)主宰著派柏汽水所在的產(chǎn)業(yè)，許多小廠為了一點(diǎn)小份額而競爭。派柏汽水選擇了避開銷售量最大的飲料市場，維持一條較小的風(fēng)味飲料生產(chǎn)線，持續(xù)發(fā)展了一個可控的瓶裝網(wǎng)絡(luò)與市場。公司找到了自己的合適定位，利用它的小規(guī)模，盡可能避開競爭威脅。

32、在年銷售額達(dá)$115億的軟飲料產(chǎn)業(yè)，進(jìn)入壁壘主要是品牌認(rèn)同、大規(guī)模的營銷，以及掌握瓶裝商網(wǎng)絡(luò)。派柏汽水放棄了高成本又需要規(guī)模經(jīng)濟(jì)的瓶裝網(wǎng)絡(luò)一一也就是說，不再緊跟可口可樂、百事可樂和七喜汽水(Seven-UP)一而利用這些大公司的瓶裝廠想要達(dá)到飽和生產(chǎn)能力的機(jī)會，來替不同風(fēng)味的派柏汽水完成瓶裝服務(wù)。派柏汽水通過出色的服務(wù)和其他努力成功應(yīng)對了買方的力量，并使它自己和可口可樂與百事可樂區(qū)分開來。軟飲料產(chǎn)業(yè)許多小公司也生產(chǎn)可樂飲料，并把他們自己推到與大企業(yè)針鋒相對的競爭境地。而派柏汽水通過維持一條小規(guī)模的獨(dú)特風(fēng)味的飲料生產(chǎn)線的方式，最大化了自身產(chǎn)品的差異性。最后，派柏汽水通過強(qiáng)調(diào)它獨(dú)特的風(fēng)味，以猛烈的

33、廣告攻勢來抗衡可口可樂和百事可樂。這個策略建立起了很強(qiáng)的品牌認(rèn)同與買方忠誠度。與這一努力相輔相成的是，派柏汽水的原料成本很低，這使公司較其主要競爭對手具有絕對的成本優(yōu)勢。軟飲料的集中生產(chǎn)并沒有實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，所以即便派柏汽水的份額很小(只有6%),但仍然擁有一個不錯的前景。派柏汽水能夠在營銷上面對競爭，但是在生產(chǎn)線和銷售渠道上又避免了競爭。這個高明的定位，再加上良好的執(zhí)行能力，使派柏汽水在盈利性和股票市場上都創(chuàng)下了驕人記錄。影響平衡當(dāng)應(yīng)對影響產(chǎn)業(yè)競爭的各種力量時，企業(yè)可以制定進(jìn)攻性戰(zhàn)略。這種姿態(tài)不只是為了應(yīng)對這些力量本身，也意味著要改變那些競爭力量背后的原因。營銷方面的創(chuàng)新可以增加產(chǎn)品的品牌認(rèn)同

34、或差異化。企業(yè)大規(guī)模地將資金投入于設(shè)備上或進(jìn)行縱向整合，可以影響進(jìn)入壁壘。各種競爭力量的平衡一部分是外部因素作用的結(jié)果，一部分又在企業(yè)的控制之內(nèi)。利用產(chǎn)業(yè)變遷產(chǎn)業(yè)發(fā)展具有重要戰(zhàn)略意義，因?yàn)榘l(fā)展改變了本文之前所提到的競爭源頭。例如，在大家所熟知的產(chǎn)品生命周期模型中，隨著產(chǎn)業(yè)越來越成熟，其成長速度會變化，產(chǎn)品差異化程度將降低，企業(yè)趨向于垂直整合。這些趨勢本身并不是很重要；重要的是他們是否影響競爭的根源。以垂直整合為例，在日趨成熟的微型電腦產(chǎn)業(yè)中，制造和軟件開發(fā)環(huán)節(jié)正經(jīng)歷大規(guī)模的垂直整合。這個非常重要的趨勢極大地增強(qiáng)了規(guī)模經(jīng)濟(jì)，以及在產(chǎn)業(yè)中競爭所需的資金。這反過來又增強(qiáng)了進(jìn)入壁壘，一旦產(chǎn)業(yè)增長速度停

35、滯不前，一些規(guī)模較小的競爭者將被驅(qū)逐出這個產(chǎn)業(yè)。顯然，從戰(zhàn)略角度來看，應(yīng)優(yōu)先考慮的是那些能夠影響產(chǎn)業(yè)競爭的最重要來源及能夠提高競爭力量的因素。例如，在噴霧產(chǎn)品上，減少產(chǎn)品差異性是目前的主流趨勢。這增強(qiáng)了買方的力量，降低了進(jìn)入壁壘，并使得競爭更加激烈了。我曾描述過的分析競爭的框架也可以用來預(yù)測產(chǎn)業(yè)的最終利潤。長期規(guī)劃的任務(wù)是檢驗(yàn)每種競爭力量，預(yù)測每種因素的影響程度，然后再綜合構(gòu)思產(chǎn)業(yè)可能的潛在利潤。這一分析的結(jié)果可能會與現(xiàn)存的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)有很大出入。比如，今天太陽能熱水器產(chǎn)業(yè)非常流行，數(shù)十家甚至上百家企業(yè)在經(jīng)營這項(xiàng)業(yè)務(wù)，但沒有一家企業(yè)能夠領(lǐng)導(dǎo)這個市場。進(jìn)入這個產(chǎn)業(yè)是很容易的，競爭者只需要將太陽能熱水器變成比傳統(tǒng)熱水